Μήνας: Οκτώβριος 2017

Eιδικότερα, ο κύκλος εργασιών του ΣΥΝΚΑ κατά την περυσινή χρήση αυξήθηκε στα 172,4 εκατ. ευρώ έναντι 141,4 εκατ. ευρώ έναν χρόνο πριν. Οι έντονοι ρυθμοί της ανάπτυξής του αποδίδονται πέραν της τουριστικής ανάπτυξης της Κρήτης και του Αιγαίου στην ένταση των προσφορών και των προωθητικών ενεργειών του δικτύου του, στη στήριξη που απολαμβάνει από τον ΕΛΟΜΑΣ σε ό,τι αφορά τις κεντρικές συμφωνίες με τις προμηθεύτριες εταιρείες και στο επιτυχημένο λανσάρισμα της κάρτας πιστότητας Bonus Card.

Τα αυξημένα έσοδα ενίσχυσαν αισθητά, όπως ήταν αναμενόμενο, το μικτό αποτέλεσμα του συνεταιρισμού, του οποίου η αξία διαμορφώθηκε στα 42,2 εκατ. ευρώ έναντι 32 εκατ. ευρώ στη χρήση του 2015. Τα αποτελέσματα προ τόκων και φόρων διατηρήθηκαν πέρυσι σχεδόν σταθερά –στα 3,4 εκατ. ευρώ το 2016 από 3,6 εκατ. ευρώ το 2015–, το αποτέλεσμα προ φόρων κατέγραψε οριακή αύξηση, ανερχόμενο στα 2 εκατ. ευρώ από 1,9 εκατ. ευρώ ένα χρόνο πριν και τα κέρδη μετά από φόρους σημείωσαν αύξηση, διαμορφούμενα στα 1,3 εκατ. ευρώ από 1 εκατ. ευρώ που κατά τη χρήση του 2015. Σημειώνεται ότι μέρος των κερδών του ο συνεταιρισμός τα διαθέτει εν είδη μερίσματος στα μέλη του, που σήμερα ξεπερνούν τα 5.600.

ΑΥΞΗΘΗΚΑΝ ΟΙ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ
Η σημαντική ενίσχυση του κύκλου εργασιών του ΣΥΝΚΑ το 2016 είχε συνέπεια την αύξηση του συνόλου των υποχρεώσεών του, η αξία των οποίων ανήλθε στα 71,6 εκατ. ευρώ πέρυσι έναντι 64,6 εκατ. ευρώ ένα δωδεκάμηνο πριν. Από το ποσό αυτό τα 64,3 εκατ. ευρώ ήταν πέρυσι βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις έναντι 60,4 εκατ. ευρώ το 2015 και τα 7,4 εκατ. ευρώ μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις, έναντι 4,2 εκατ. ευρώ το προηγούμενο δωδεκάμηνο, αντιστοιχώντας σχεδόν στο σύνολό τους σε δάνεια.

Από τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις, μεταξύ άλλων, τα 43,4 εκατ. ευρώ αφορούσαν πέρυσι εμπορικές υποχρεώσεις, αυξημένες έναντι των 36,1 εκατ. ευρώ το 2015, και τα 10,3 εκατ. ευρώ τραπεζικά δάνεια έναντι 15,7 εκατ. ευρώ ένα χρόνο πριν.

ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΔΙΚΤΥΟΥ
Στο μεταξύ, ο ΣΥΝΚΑ συνεχίζει την επεκτατική του πολιτική, εγκαινιάζοντας το τελευταίο του κατάστημα στην Τήνο. Πρόκειται για το 52ο, το οποίο άνοιξε τις πόρτες του στο καταναλωτικό κοινό στις 19 Ιουνίου. Υπενθυμίζεται ότι ο συνεταιρισμός το 2014 ανέλαβε επιθετική πρωτοβουλία, εξαγοράζοντας την αλυσίδα σούπερ μάρκετ Βιδάλης ΑΕ, μια κίνηση με την οποία σηματοδοτήθηκε η επέκταση του δικτύου του και εκτός συνόρων Κρήτης, με καταστήματα στο Αιγαίο και ειδικότερα στην Τήνο, την Πάρο, την Κάλυμνο, τη Χίο, τη Μήλο και τη Σαντορίνη. Συνολικά, έτσι, είχαν περάσει στα χέρια του 14 εμπορικές μονάδες.

Σημειώνεται ότι στον Προμηθευτικό και Καταναλωτικό Συνεταιρισμό ΠΕ Καταναλωτών Κρήτης απασχολούνται σήμερα περισσότεροι από 1.000 εργαζόμενους. Ο αριθμός τους βαίνει αυξανόμενος, λόγω της επέκτασης του δικτύου των καταστημάτων του.

H ανακατανομή του κλαδικού τζίρου, μετά την ενεργοποίηση της Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτη, η οποία διαχειρίζεται το δίκτυο που ανήκε στη Μαρινόπουλος, και την ενσωμάτωση του δικτύου της Αφοί Βερόπουλοι στη Metro, ασκεί πιέσεις στα οικονομικά μεγέθη της Bazaar. Έτσι, η διοίκησή της κατεβάζει σε «ουδέτερη ζώνη» τον πήχη της ανάπτυξής της φέτος, με την ελπίδα ότι ο τζίρος της θα παραμένει σταθερός έναντι του 2016, που απεδείχθη αναπτυξιακά μια πολύ καλή χρονιά γι’ αυτήν.

Τα τελευταία στοιχεία της εταιρείας δείχνουν ότι σε οργανική ή, αλλιώς, σε συγκρίσιμη βάση ο τζίρος της μετρά απώλειες. Ειδικότερα, τον Αύγουστο έκλεισε με πτώση της τάξης του 7% έναντι του αντίστοιχου περυσινού μήνα, ο Ιούλιος επίσης εξελίχθηκε πτωτικά σε ποσοστό 8%, ενώ στο οκτάμηνο οι μέσες απώλειες εσόδων διαμορφώθηκαν στο επίπεδο του 3,5%. Αν κάτι φέτος δημιουργεί την ελπίδα μιας τελικής εξισορρόπησης είναι τα νέα καταστήματα Bazaar, τα οποία συγκρατούν την αλυσίδα σε μηδενικές απώλειες εσόδων. Αυτός, εξάλλου, είναι ο στόχος της διοίκησής της για το δωδεκάμηνο.

Ειδικότερα, όπως εκτιμά, στο κλείσιμο του έτους δεν θα απωλέσει έσοδα σε σχέση με το επίπεδο επιδόσεών της πέρυσι, παρά το γεγονός μάλιστα ότι, βάσει των προβλέψεών της, έως το τέλος του έτους οι απώλειες εσόδων σε συγκρίσιμη βάση θα έχουν φθάσει στο 10% μηνιαίως. Την «τρύπα» αυτή στα έσοδά της θα την καλύψουν, όπως χαρακτηριστικά αναφέρεται, τα οκτώ νέα φετινά καταστήματά της –τα περισσότερα ήδη έχουν εγκαινιαστεί–, με την εισφορά νέου τζίρου. Πρόκειται για σούπερ μάρκετ που στεγάζονται σε ενοικιαζόμενους χώρους, οπότε η οργάνωσή τους δεν κοστίζει ιδιαίτερα στην αλυσίδα ούτε από άποψη χρήματος ούτε από άποψη χρόνου. Η διοίκησή της υπογραμμίζει με έμφαση την ταχύτητα αντιδράσεων της εταιρείας στις εξελίξεις του ανταγωνισμού.

ΤΑ ΔΥΣΚΟΛΑ ΕΡΧΟΝΤΑΙ ΤΟ 2018
«Η ευελιξία που μας χαρακτηρίζει και τα γρήγορα αντανακλαστικά μας μάς δίνουν σήμερα τη δυνατότητα να αντιμετωπίσουμε τις αρνητικές για τα μικρομεσαία δίκτυα εξελίξεις στον κλάδο μας», αναφέρει στέλεχός της στο σελφ σέρβις, προσθέτοντας ότι «για το 2017 ο στόχος μας είναι οι πωλήσεις μας να διατηρηθούν στο ύψος των 160 εκατ. ευρώ και η καθαρή κερδοφορία της να διαμορφωθεί κοντά στα επίπεδα της περυσινής χρονιάς, να κλείσει δηλαδή στα 1,5 εκατ. ευρώ έναντι 1,7 εκατ. ευρώ το 2016».

Πάντως, η «δύσκολη χρονιά» για την εταιρεία δεν θα είναι η φετινή, αλλά το 2018, καθώς, όπως σχολιάζεται από τη διοίκησή της, τότε θα έχουν «ωριμάσει» τα διευρυμένα μετά τις εξαγορές δίκτυα της Σκλαβενίτης και της Metro, ευρισκόμενα σε πλήρη ανάπτυξη. Τότε, λοιπόν, αναμένεται ότι θα ασκηθούν οι μεγαλύτερες πιέσεις στο σύνολο της αγοράς, σχολιάζουν στελέχη της, προσθέτοντας ότι, στο πλαίσιο των αντιδράσεών της η εταιρεία, θα επιμείνει επενδυτικά στη δημιουργία νέων καταστημάτων, θα βελτιώσει περαιτέρω το λειτουργικό της κόστος, ενώ μέσω του ΕΛΟΜΑΣ θα επιδιώξει να αναβαθμίσει –όπου αυτό είναι εφικτό– τις ετήσιες συμφωνίες με τις προμηθεύτριες εταιρείες, εκπέμποντάς τους το μήνυμα ότι η τάση του κλάδου προς ολιγοπωλιακές μορφές δεν είναι προς το συμφέρον κανενός.

Aπό τις ως τώρα κινήσεις της Market In προκύπτει ότι, σε περιοχές βορειότερα της Κεντρικής Ελλάδας, λειτουργεί ήδη τέσσερα σούπερ μάρκετ σε Χαλκιδική και Θεσσαλονίκη, ενώ με ένα ακόμη, που θα εγκαινιαστεί στις αρχές Οκτωβρίου, θα αποκτήσει παρουσία και στο κέντρο της συμπρωτεύουσας. Επίσης, ελέγχει ένα κατάστημα στην Κατερίνη και τρία ακόμη στον Βόλο. Το τελευταίο σούπερ μάρκετ που εγκαινίασε η αλυσίδα ήταν στις αρχές Σεπτεμβρίου, στο Κορδελιό.

Πλέον το δίκτυό της αριθμεί 169 σούπερ μάρκετ σε μια έκταση από τα βόρεια της χώρας έως και την Πελοπόννησο. Στις προθέσεις της είναι να ανοιχθεί και σε πιο απομακρυσμένες περιοχές της Ελλάδας, όπως σταδιακά στη νησιωτική χώρα, όπου ήδη έχει αποκτήσει ένα κατάστημα, στην Πάρο.

Ο προγραμματισμός της διοίκησης της εταιρείας προβλέπει ότι έως τις αρχές του 2018 θα έχουν εγκαινιαστεί ακόμη 21 καταστήματα σε χώρους όπου λειτουργούσαν άλλοτε καταστήματα της Αφοί Καρυπίδη, με την προσθήκη των οποίων το δίκτυό της θα φθάσει τα 190, ενώ μέχρι τα μέσα του ιδίου έτους θα τα αυξήσει σε 200, δημιουργώντας νέα σούπερ μάρκετ σε εμπορικά ακίνητα της περιφέρειας, που δεν στέγαζαν προηγουμένως σούπερ μάρκετ.

ΕΠΕΝΔΥΣΗ ΣΕ ΔΕΥΤΕΡΟ ΚΕΝΤΡΟ ΔΙΑΝΟΜΗΣ
Από τα προαναφερόμενα είναι σαφές ότι οι ρυθμοί επέκτασης του δικτύου της Market In είναι πλέον ταχύτατοι. Το γεγονός ότι η γεωγραφική διάρθρωση των καταστημάτων της βασίζεται όλο και περισσότερο στην περιφέρεια, υποχρεώνει την εταιρεία να επενδύσει εκ νέου σε κέντρο logistics. Αυτός ήταν ο λόγος για τον οποίο η διοίκησή της αποφάσισε την εξαγορά της αποθήκης που λειτουργούσε η Aldi στην περιοχή της Σίνδου, στη Θεσσαλονίκη.

Πληροφορίες του σελφ σέρβις αναφέρουν ότι η Market In ήδη έχει επενδύσει ένα ποσό της τάξης των 6 εκατ. ευρώ για την εξαγορά των σχετικών εγκαταστάσεων, ποσό το οποίο όσο περνά ο καιρός προσαυξάνεται για την εταιρεία, δεδομένου ότι στη φάση αυτή οργανώνονται οι εσωτερικοί χώροι του logistic center, με τους αναγκαίους εξοπλισμούς.

Πρόκειται για εγκαταστάσεις που περιλαμβάνουν στεγασμένους χώρους συνολικής έκτασης 25.000τμ, οι οποίες θα είναι έτοιμες να λειτουργήσουν περίπου στα μέσα του 2018, καλύπτοντας τις ανάγκες τροφοδοσίας των καταστημάτων που ελέγχει η αλυσίδα στη Βόρειο Ελλάδα και Ήπειρο, καθώς και ορισμένων της Κεντρικής Ελλάδας.

Σήμερα το σύνολο των καταστημάτων της Market In τροφοδοτείται από το κέντρο αποθηκών της στο Μαρκόπουλο Αττικής, πράγμα που επιβαρύνει ασύμφορα τα λειτουργικά κόστη της, γι’ αυτό καταβάλλεται κάθε δυνατή προσπάθεια ώστε οι εγκαταστάσεις της Σίνδου να λειτουργήσουν το ταχύτερο.

Πρόκειται, ωστόσο, για επιδόσεις που, τουλάχιστον σε ένα βαθμό, δεν είναι ευθέως συγκρίσιμες με τις αντίστοιχες του 2016, καθότι κατά τους πρώτους μήνες της περυσινής χρήσης το δίκτυο της πάλαι ποτέ Αφοί Βερόπουλοι είχε ιδιαίτερα χαμηλά έσοδα, δεδομένου ότι ακόμη δεν είχε εκκινήσει ολοκληρωμένα η ενσωμάτωσή του στο δίκτυο λιανικής της Metro.

Τα εν λόγω καταστήματα άρχισαν σταδιακά να κερδίζουν τζίρο, ταχύτερα, μάλιστα, όσα από αυτά εγκαινιάστηκαν μετά από την πλήρη ανακαίνισή τους. Ωστόσο, παραμένουν πίσω από το στόχο που έθεσε, βάσει του σχετικού business plan, η διοίκηση της αλυσίδας.

Αν και από πρώτη ανάγνωση η απόκλιση από το στόχο φαίνεται ότι οφείλεται στην αναβίωση του δικτύου που ανήκε στη Μαρινόπουλος υπό τη διοίκηση της Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτη, πράγμα που οδήγησε σε μια μερική ανακατανομή των πωλήσεων στον κλάδο, μετά από κριτική σκέψη, στο πλαίσιο των οποίων λαμβάνονται υπόψιν και τα πορίσματα των μετρήσεων των εταιρειών έρευνας, η διοίκηση Metro καταλήγει μάλλον στο συμπέρασμα ότι οι απώλειες εσόδων του δικτύου της σχετίζονται κατά μείζονα λόγο με το γενικότερο κλίμα στην αγορά, που εξακολουθεί να εξελίσσεται αποθαρρυντικά. Όπως επισημαίνεται, το παράδειγμα κάποιων My Market, τα οποία, ενώ δεν γειτνιάζουν με μονάδες της Σκλαβενίτης, δεν καταφέρνουν να κινηθούν ανοδικά, ενόσω απώλειες εσόδων καταγράφονται γενικότερα στην περιφέρεια παρά την έλευση της Σκλαβενίτης, εξηγούν πολλά.

ΟΙ ΔΥΟ ΒΑΣΕΙΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
Στο μεταξύ, κάτω από τα περυσινά επίπεδα εσόδων κινείται και το δίκτυο των Metro Cash & Carry παρά τη θετική πορεία του τουριστικού ρεύματος στη χώρα. Κατά συνέπεια, αναπτυξιακή δύναμη στον τζίρο της Metro φαίνεται ότι δίνουν, πρώτον, τα νέα σούπερ μάρκετ της εταιρείας –εν προκειμένω, ενώ φέτος επρόκειτο να εγκαινιαστούν δέκα, το σχετικό πλάνο μάλλον δεν θα καλυφθεί λόγω καθυστερήσεων και γραφειοκρατικών εμπλοκών. Σημειώνουμε ότι η αλυσίδα συνέχισε να επενδύει σε νέα σούπερ μάρκετ ανεξάρτητα από την απόφασή της να εξαγοράσει το δίκτυο της Αφοί Βερόπουλοι. Κατά δεύτερον, αναπτυξιακή δύναμη της δίνουν τα ανακαινισμένα καταστήματα που προέρχονται από το δίκτυο της Αφοί Βερόπουλοι. Στη φετινή χρονιά προβλέπεται η ανακαίνιση συνολικά 42 σούπερ μάρκετ, ενώ ο κύκλος της αναβάθμισης των εμπορικών μονάδων αυτού του δικτύου θα κλείσει βάσει πλάνου στο τέλος του επόμενου έτους. Η Metro σε γενικές γραμμές ισοκατένειμε τις σχετικές ανακαινίσεις σε τρία χρόνια, ώστε μεταξύ 2016 και 2018 να έχει ολοκληρώσει το εν λόγω πρόγραμμα.

Προκειμένου η Metro να βρεθεί όσο το δυνατό πιο κοντά στους στόχους της, επιμένει επιθετικά σε επίπεδο τόσο προσφορών και προωθητικών ενεργειών όσο και διαφήμισης, στην οποία επενδύει σημαντικά. Παράλληλα, στηρίζει και τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας που διαθέτει, προσφέροντας στους πελάτες της ποιοτικές εναλλακτικές λύσεις αγοράς οικονομικότερων προϊόντων.

Aν και οι προκλήσεις είναι πολλές για τη Σκλαβενίτης, το εγχείρημα της διάσωσης των δομών της Μαρινόπουλος υπό την ιδιοκτησία και διοίκησή της θα κριθεί από την πρόοδο της διείσδυσης των καταστημάτων της στα νοικοκυριά της περιφέρειας. Αυτή είναι που θα φέρει το νέο όγκο πωλήσεων, δεδομένου ότι το δίκτυο της Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτη τώρα δίνει τα… διαπιστευτήριά του στο καταναλωτικό κοινό της περιφέρειας, οπότε το κύριο ζητούμενο είναι το πώς θα αποσπάσει πωλήσεις από τους ανταγωνιστές του. Το βέβαιο είναι ότι η δυναμική των καταστημάτων της εταιρείας στην περιφέρεια δεν είναι μέχρι σήμερα ανάλογη εκείνης που καταγράφουν τα σούπερ μάρκετ που λειτουργούσε άλλοτε η Μαρινόπουλος στην Αθήνα και που δραστηριοποιούνται πλέον με το σήμα Σκλαβενίτης.

Ένα από τα βασικά προβλήματα οργάνωσης των μονάδων στην περιφέρεια είναι ότι εκ των πραγμάτων εκεί δεν ευνοείται η ανάμιξη του προσωπικού τους με εργαζόμενους προερχόμενους από τη Σκλαβενίτης. Κάτι τέτοιο θα βοηθούσε να προσαρμοστούν γρήγορα τα αντανακλαστικά των υπαλλήλων τους στις απαιτήσεις της εταιρικής κουλτούρας της μητρικής, όπως αυτή είναι αναγνωρίσιμη και δημοφιλής στο πελατειακό κοινό της πρωτεύουσας, δηλαδή στο γεωγραφικό χώρο που κατ’ αποκλειστικότητα έδρασε η Σκλαβενίτης από την ίδρυσή της μέχρι την εξαγορά του πανελλήνιου δικτύου της Μαρινόπουλος. Συνεπώς το ισχυρό χαρτί του ομίλου, που δεν είναι άλλο από την παροχή υψηλού επιπέδου σέρβις στους πελάτες του, φαίνεται ότι στην επαρχία θα παιχτεί με καθυστέρηση, πράγμα που θα έχει αντίκτυπο στην πρόοδο της πιστότητας του κοινού της προς το brand Σκλαβενίτης, άρα και στις πωλήσεις των επαρχιακών καταστημάτων που το φέρουν. Ίσως γι’ αυτό η αλυσίδα θα χρειαστεί να επενδύει τοπικά στη διαφήμιση, όπως και να παίζει δυνατά ένα άλλο «χαρτί», αυτό των επιθετικών τιμών και προσφορών, το οποίο η προκάτοχος των καταστημάτων της στην περιφέρεια αξιοποιούσε στρατηγικά για την προσέλκυση του κοινού.

ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ ΣΤΟ «ΓΥΑΛΙ»
Αξίζει να σημειώσουμε ότι η Σκλαβενίτης άρχισε να «τολμά» τηλεοπτικά, αλλά με όχημα τα διασημιστικά σποτ προμηθευτών της, αν κρίνουμε από το πρόσφατο διαφημιστικό σποτ της P&G, με το οποίο προβάλλονται συνέργειες της αλυσίδας με τον πολυεθνικό όμιλο. Στην πράξη, το σήμα της Σκλαβενίτης προβάλλεται έτσι πλέον από το τηλεοπτικό γυαλί, μια πρακτική που, όπως, ίσως θυμούνται οι παλιότεροι, είχε ακολουθήσει και στο παρελθόν η εταιρεία.

ΣΠΑΕΙ ΤΟ ΤΑΜΠΟΥ ΤΟΥ FRANCHISE
Στο μεταξύ, η Σκλαβενίτης σπάει ακόμα ένα από τα «ταμπού» που χαρακτήριζαν παραδοσιακά τα επιχειρηματικά της ήθη. Πρόκειται για το franchise. Αν και επί πολλές δεκαετίες το απέφευγε, τους τελευταίους μήνες το ενέταξε στα ενδιαφέροντά της, έχοντας ήδη συνάψει τις πρώτες συμβάσεις συνεργασίας με τοπικούς επιχειρηματίες, προκειμένου να αποκτήσει καλύτερη πρόσβαση στις τοπικές αγορές. Τα πρώτα τρία καταστήματα franchise του σήματός της εδρεύουν στη Θεσσαλονίκη, την Κρήτη και την Ιθάκη, ενώ άλλες πληροφορίες αναφέρουν ότι έχει υπογραφεί μια τέταρτη σύμβαση κι άλλες ανεβάζουν το αριθμό τους σε 15.

Οι προαναφερόμενες θέσεις των πρώτων franchisee της εταιρείας δείχνουν το ενδιαφέρον της να διεισδύσει ταχύτερα αφενός σε τουριστικές περιοχές της χώρας και αφετέρου σε γειτονιές μεγάλης πληθυσμιακής πυκνότητας, κρίνοντας από τη Θεσσαλονίκη, όπου η Σκλαβενίτης δεν έχει να αντιμετωπίσει μόνο την απόσταση που τη χωρίζει από το καταναλωτικό κοινό, αλλά κι έναν πολύ ισχυρό ανταγωνιστή με μακρά τοπική παράδοση, τη Μασούτης. Με τα franchise καταστήματα, λοιπόν, η εταιρεία δημιουργεί νέους εμπορικούς θύλακες, προκειμένου να κερδίσει μερίδια αγοράς σε μια περιοχή κυριαρχούμενη σε μεγάλο βαθμό από τοπικές δυνάμεις.

Οι επιχειρηματίες που επέλεξε να συνεργαστεί στον τομέα της δικαιόχρησης προέρχονται από το πάλαι ποτέ δίκτυο της Μαρινόπουλος, που αριθμούσε συνολικά περισσότερα των 150 καταστημάτων franchise σε όλη τη χώρα. Πλέον όλα δείχνουν ότι αρκετοί εξ αυτών που δραστηριοποιούνται στην περιφέρεια, αποφασίζουν να συνδέσουν το μέλλον τους με τη Σκλαβενίτης. Μένει να φανεί αν η αλυσίδα θα επιχειρήσει ανάλογα στην πρωτεύουσα, λαμβάνοντας ασφαλώς υπόψη της την απόφαση της Επιτροπής Ανταγωνισμού, βάσει της οποίας της έχουν τεθεί αυστηροί περιορισμοί διεκδίκησης μεριδίων αγοράς, όπως και το κλείσιμο καταστημάτων της σε συγκεκριμένες περιοχές.

Σχετικά με τον τομέα της χονδρικής, η Σκλαβενίτης ενισχύει το δίκτυο των The Mart με τα Tera Market της Μαρινόπουλος. Ήδη δύο σχετικές μονάδες, στα Χανιά και την Αργυρούπολη, μετατράπηκαν σε The Mart, έκτασης, όμως, 1.200τμ, δηλαδή πρόκειται για καταστήματα-«μικρογραφία» των «κανονικών».

ΨΗΛΑ ΣΤΗΝ ΑΤΖΕΝΤΑ Η ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑ
Σε ό,τι αφορά το ζήτημα της ρευστότητας, πηγές του σελφ σέρβις αναφέρουν ότι η αλυσίδα φέρεται να έχει συμφωνήσει με τις τράπεζες τη χορήγηση νέου δανείου, πιθανώς της τάξης των 80 εκατ. ευρώ. Ένα τέτοιο ύψος κεφαλαίου χαρακτηρίζεται αναγκαίο, δεδομένου ότι η αλυσίδα απέχει ακόμη από την κάλυψη του στόχου πωλήσεων που είχε ορίσει, ώστε να είναι ομαλή η εξέλιξη του εγχειρήματός της, κυρίως λόγω της καθυστέρησης των διαδικασιών δικαστικής έγκρισης του σχεδίου διάσωσης των δομών της Μαρινόπουλος.

Ειδικότερα η διοίκησή της είχε τοποθετήσει τον πήχη των προσδοκιών της στο επίπεδο του 1 δισ. ευρώ. Αν και τα στελέχη της θεωρούν ότι πολύ γρήγορα έφθασαν στο επίπεδο διασφάλισης ετησίων εσόδων ύψους περίπου 700-750 εκατ. ευρώ, εκτιμούν ότι η απόσταση των 250-300 εκατ. ευρώ για την κάλυψη του στόχου φέτος δεν θα διανυθεί με την ίδια ευκολία, όπως άλλωστε και η απόσταση κάλυψης του στόχου για το 2018, που κατά πληροφορίες ανέρχεται στο επίπεδο των 1,2 δισ. ευρώ.

ΚΑΙ ΤΩΡΑ ΤΑ ΔΥΣΚΟΛΑ…
Οι έως τώρα μετρήσεις, σύμφωνα με τις πηγές του σελφ σέρβις, εμφανίζουν τα καταστήματα της Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτη με ημερήσιο αθροιστικό τζίρο της τάξης των 3,2-3,3 εκατ. ευρώ τα Σάββατα και των 2,7 εκατ. ευρώ τις καθημερινές. Σε εβδομαδιαία βάση, λοιπόν, το εν λόγω δίκτυο αποφέρει τζίρο ύψους 16 εκατ. ευρώ, όταν για την κάλυψη του ετήσιου στόχου επιδόσεών του (1 δισ. ευρώ) ο εβδομαδιαίος τζίρος του πρέπει να κυμαίνεται γύρω στα 20 εκατ. ευρώ.

Προκειμένου, λοιπόν, η Σκλαβενίτης να πιάσει στον ταχύτερο δυνατό χρόνο τον προαναφερόμενο στόχο πωλήσεων, το επιτελείο της έχει κυριολεκτικά πάρει φωτιά. Στελέχη της αγοράς αναφέρουν ότι όσο γρήγορα η αλυσίδα πέτυχε το 70% του στόχου της, τόσο δύσκολα θα φτάσει στο 100% της κάλυψής του. Με αυτή την έννοια, μόνο εκ του περισσού δεν πρέπει να χαρακτηριστεί το ενδιαφέρον της Σκλαβενίτης για το franchise και την τηλεοπτική προβολή. Μάλιστα, πηγές αναφέρουν ότι η διοίκηση της εταιρείας επεξεργάζεται την ιδέα μιας corporate τηλεοπτικής διαφήμισης, ώστε να τονωθεί η δυναμική της σε πανελλαδικό επίπεδο.

Εξάλλου, όπως σημειώνεται χαρακτηριστικά, η διαφήμιση απαιτείται, τόσο σε εθνικό όσο και σε τοπικό επίπεδο, δεδομένου ότι έχει διαπιστωθεί πως οι κάτοικοι των αστικών κέντρων της περιφέρειας σε πολλές περιπτώσεις δεν έχουν πάρει είδηση ότι το επί μήνες κλειστό κατάστημα της Μαρινόπουλος της γειτονιάς τους έχει επαναλειτουργήσει και τους περιμένει ως Σκλαβενίτης. Το αποτέλεσμα είναι η αλυσίδα να χάνει άδικα των αδίκων έσοδα σε μια κρίσιμη για την ευόδωση των σχεδίων της.