Το συνέδριο πραγματοποιήθηκε φέτος σε περίοδο έντασης των προσπαθειών υπέρβασης των συσσωρευ-μένων οικονομικών και διαχειριστικών προβλημάτων σε κεντρικά δίκτυα διανομής του κλάδου, μέσω συνεργασιών και συγχωνεύσεων μεσολαβημένων από τις τράπεζες (ενόσω η προοπτική τους παραμένει ασαφής, τουλάχιστον εν μέρει), αλλά και «μόχλευσης» των προσδοκιών των προμηθευτών για έναν ρεαλιστικό διακανονισμό της εξόφλησής τους από πελάτες-χρεώστες τους και αποκατάστασης των σχέσεων μεταξύ τους. Από αυτή την άποψη ήταν ερμηνεύσιμη, αν όχι αναμενόμενη, η ηχηρή απουσία εκπροσώπων εταιρειών όπως η Σκλαβενίτης κι η Μαρινόπουλος.
Οι ερωτήσεις του κοινού αντικατόπτριζαν την αγωνία για το μέλλον της οικονομίας και των επιχειρήσεων, για την πορεία συγκέντρωσης του κλάδου, αλλά και για την προώθηση λύσεων σε χρονίζοντα προβλήματα, που αποτελούν ένα επιπλέον εμπόδιο στην υγιή ανάπτυξή του. Ακατανόητη ήταν η συμπεριφορά ορισμένων συνέδρων, οι οποίοι επέλεξαν να απευθύνουν, πίσω από την ανωνυμία που τους πρόσφερε η εφαρμογή Conferience, αντί ουσιωδώς απαιτητικές έως σκληρές ερωτήσεις προς τον εκπρόσωπο της κυβέρνησης, ελαφρές αφοριστικές διατυπώσεις και χωρίς πνεύμα σαρκασμό εις βάρος του, που δεν αρμόζουν σε πεπαιδευμένους εκπροσώπους της επιχειρηματικής τάξης και της επαγγελματικής ελίτ του κλάδου.
Εκ μέρους της κυβέρνησης
Στον χαιρετισμό εκ μέρους της κυβέρνησης ο κ. Αντώνης Παπαδεράκης, Γενικός Γραμματέας Εμπορίου και Προστασίας Καταναλωτή, είπε χαρακτηριστικά πως «ζούμε μια άσκηση ισορροπίας εν μέσω ασταθών παραμέτρων και απρόβλεπτων γεγονότων», εντάσσοντας την κατάσταση της οικονομίας στο ευρύτερο πλαίσιο των γεωπολιτικών επιδράσεων στην ανατολική Μεσόγειο και σχολιάζοντας τις δυνητικές επιπτώσεις στην ΕΕ του τρομοκρατικού χτυπήματος στις Βρυξέλλες μόλις την προηγουμένη του συνεδρίου. Αναφορικά με το έργο της κυβέρνησης, επεσήμανε τον προσανατολισμό της να υλοποιεί τη συμφωνία με τους θεσμούς των δανειστών με όρους κοινωνικής δικαιοσύνης και προστασίας των πιο αδύναμων.
Με αυτό το πνεύμα, όπως είπε, η ολοκλήρωση της ανακεφαλαιοποίησης των τραπεζών και η επιτυχής απορρόφηση των κοινοτικών κονδυλίων του ΕΣΠΑ 2007-2013 επέδρασαν θετικά για την ελληνική οικονομία το 2015 (σχετική αύξηση βιομηχανικής παραγωγής και εξαγωγών, ενίσχυση απασχόλησης, αύξηση επενδύσεων παγίου κεφαλαίου μετά από πολλά χρόνια και μετρίαση επιπτώσεων από τα capital controls), ενώ η ολοκλήρωση της πρώτης αξιολόγησης από τους πιστωτές θ’ ανοίξει ένα νέο σενάριο διεξόδου για την οικονομία.
Σχετικά με τον κλάδο των σούπερ μάρκετ, για τον οποίο παρατήρησε ότι «σημειώθηκαν μεγάλες αλλαγές τα τελευταία 15 χρόνια, με μία ανάπτυξη της τάξεως του 60%-70%», τόνισε ότι η ολοκλήρωση του κύκλου αναδιάταξης του δυναμικού των αλυσίδων «αποτελεί θετική εξέλιξη, στον βαθμό που εξελίσσεται με όρους εξυγίανσης του ρόλου των τραπεζών, διασφάλισης των θέσεων απασχόλησης, διαφύλαξης του υγιούς ανταγωνισμού και αποτροπής καταστάσεων ολιγοπωλιακού ή και μονοπωλιακού χαρακτήρα εις βάρος των μικρότερων επιχειρήσεων του κλάδου».
Επίσης, έθεσε θέμα εξισορρόπησης του χρόνου αποπληρωμής των εγχώριων προμηθευτών των αλυσίδων ανάλογα προς τα ισχύοντα για τους διεθνείς προμηθευτές, καθώς και υποστήριξης της εγχώριας παραγωγής προϊόντων και ιδιαίτερα όσων παίρνουν το Ελληνικό Σήμα. Αναφερόμενος στις προτεραιότητες της Γενικής Γραμματείας, τόνισε πως, «ιδίως με την ολοκλήρωση της αξιολόγησης θα δράσουμε πιο αποφασιστικά για την προώθηση του διαλόγου και την ανάληψη νομοθετικών πρωτοβουλιών, όπου επιβάλλεται», προσθέτοντας ότι «είμαστε πάντα ανοικτοί σε προτάσεις από τους φορείς της αγοράς και έτοιμοι να αναλαμβάνουμε θετικές και ρεαλιστικές πρωτοβουλίες».
Frans Muller: Εμπιστοσύνη στην ελληνική διοίκηση
Στην πολυ-αναμενόμενη ομιλία του ο κ. Frans Muller, President & CEO, Delhaize Group αναφέρθηκε, μεταξύ άλλων, στις αλλαγές της αγοραστικής συμπεριφοράς, ως αποτέλεσμα των οικονομικών εξελίξεων, αλλά και του νέου ψηφιακού περιβάλλοντος. Επεσήμανε το γεγονός ότι ο σύγχρονος πελάτης έχει διευρυμένες δυνατότητες πρόσβασης στην πληροφόρηση και στο ότι επιλέγει πλέον όχι βάσει τιμής, αλλά συνυπολογίζοντας την αξία προϊόντων και υπηρεσιών και το αγοραστικό περιβάλλον, που «πρέπει να τον συναρπάζει». Για την κάλυψη των νέων αναγκών, «η αγορά πρέπει να παρακολουθεί τη συμπεριφορά του πελάτη σε κάθε σημείο επαφής μαζί του, ώστε να μπορεί να του προσφέρει αυτό που χρειάζεται, όποτε και όπως το χρειάζεται», τόνισε ο ομιλητής.
Σε αυτό το πλαίσιο, βασικό κανάλι πώλησης θεωρείται από τον όμιλο το κανάλι των σούπερ μάρκετ, αφού εκτιμάται πως καλύπτει με τον καλύτερο τρόπο τις σημερινές απαιτήσεις (περιορισμένος χρόνος για μετακινήσεις, μικρότερο καλάθι, επαναλαμβανόμενες επισκέψεις στα καταστήματα κλπ). Παράλληλα, ο όμιλος επενδύει σε νέες τεχνολογίες και στο online περιβάλλον.
Για ένα διαφορετικό μίγμα στο καλάθι των όλο και πιο επιλεκτικών πελατών, κοινό στις περισσότερες αγορές της νοτιοανατολικής Ευρώπης, όπου σημειώνονται τάσεις αποπληθωρισμού, μίλησε ο κ. Muller, που περιλαμβάνει περισσότερα από ό,τι στο παρελθόν first price προϊόντα. Αυτό σημαίνει πως αυξάνονται οι απαιτήσεις για πιο ξεκάθαρη τοποθέτηση των επιχειρήσεων στην αγορά, με διαφοροποιημένη πρόταση, η οποία θα αντικατοπτρίζεται στη συλλογή προϊόντων, τα καταστήματα, το μάρκετινγκ και τις υπηρεσίες.
Στην περίπτωση της ΑΒ Βασιλόπουλος, η οποία εξυπηρετεί περίπου 2 εκατ. πελάτες την εβδομάδα, αυτή η διαφοροποίηση επιτυγχάνεται μέσω της προσφοράς υγιεινών, φρέσκων προϊόντων, της συνεργασίας με τοπικούς προμηθευτές για τον από κοινού σχεδιασμό τους, της μεγάλης ποικιλίας και των πολύ ανταγωνιστικών τιμών («εάν εξετάσει κανείς το μέσο καλάθι, έχουμε τις χαμηλότερες τιμές της αγοράς»). Επίσης, σημαντικό ρόλο στη διαφοροποίηση του ομίλου, όπως είπε χαρακτηριστικά ο κ. Muller, διαδραματίζουν τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας, που έχουν τιμές από 10% έως 40% χαμηλότερες των επώνυμων ανταγωνιστικών τους και έχουν μερίδιο 21% στο σύνολο των 35.000 περίπου κωδικών που διακινούνται μέσω του δικτύου της αλυσίδας.
Η στρατηγική που υλοποιείται από την ελληνική ομάδα έχει φέρει αποτελέσματα τόσο σε επίπεδο πωλήσεων όσο και μεριδίου. Γι΄αυτό ο όμιλος συνεχίζει να επενδύσει στην ελληνική αγορά (το 2015 επενδύθηκαν 85 εκατ. ευρώ και 78 εκατ. ευρώ ήταν οι επενδύσεις στα κέντρα διανομής μεταξύ 2007-2015). Με εισαγόμενα εκλεκτά προϊόντα και με ιδιαίτερα ελληνικά (περίπου 1.000 προϊόντα αποκλειστικής διανομής), καλές συνεργασίες με franchisees, ανάπτυξη της online παρουσίας και γενικότερα, με παροχή στον πελάτη της δυνατότητας να αγοράζει από όποιο κανάλι επιθυμεί, με σταθερή προσήλωση στους στόχους της αειφόρου ανάπτυξης (στόχοι έως το 2020, ελεγχόμενοι με συγκεκριμένα KPI’s), ο όμιλος στοχεύει στη διατήρηση ηγετικού ρόλου στην ελληνική και τη διεθνή αγορά, τόνισε.
Ανταλλαγή γνώσης
Ο κ. Muller χαρακτήρισε τις εξαγορές και συγχωνεύσεις «φυσική εξέλιξη» που «θα οδηγήσει σε αποδοτικότερη λειτουργία των επιχειρήσεων, ενώ θα δημιουργήσει καλύτερες προϋποθέσεις συνεργασίας με τους προμηθευτές, ενώ οι οικονομίες κλίμακος που θα προκύψουν θα λειτουργήσουν προς όφελος του πελάτη». Μιλώντας για τη συγχώνευση της Delhaize Group με την Ahold αναφέρθηκε σε ό,τι ενώνει τις δύο εταιρείες (ιστορικότητα, κοινή ευρωπαϊκή παράδοση, θεώρηση του σούπερ μάρκετ ως το σημαντικότερο κανάλι, ισχυρή ρευστότητα, προτεραιότητα στην προσφορά φρέσκων-υγιεινών προϊόντων, ισχυρή παρουσία στα PL κλπ), αλλά και στην έλλειψη αλληλοεπικάλυψης του δικτύου, στοιχεία που διευκολύνουν την ολοκλήρωση της διαδικασίας. Παράλληλα, έδωσε κάποιες πληροφορίες για τα πεδία ανταλλαγής γνώσης μεταξύ των δύο ομίλων («μπορούμε να συνεισφέρουμε σε θέματα διαχείρισης μικρών καταστημάτων και PL και αντίστοιχα μπορούμε να κερδίσουμε τεχνογνωσία σε ζητήματα εφοδιαστικής αλυσίδας και e-commerce…».
Διάλογος λιανέμπορων
Τον πρώτο από τους δημόσιους διαλόγους του συνεδρίου πλαισίωσαν με τις απόψεις τους τέσσερα κορυφαία στελέχη του ελληνικού λιανεμπορίου, αντιπροσωπεύοντας τις διαφορετικές «ταχύτητες» των αλυσίδων της αγοράς μας, και ο γενικός γραμματέας Εμπορίου και Προστασίας Καταναλωτή, υπό τον συντονισμό της κ. Ξένιας Μαντζιώρη, διευθύντριας σύνταξης του σελφ σέρβις. Πρόκειται για τους κ. Κωνσταντίνο Μαχαίρα, ακόμα τότε Executive Vice President του Delhaize Group και CEO του βελγικού ομίλου στη Νοτιοανατολική Ευρώπη και την Ινδονησία (μέχρι τα τέλη του Μαρτίου), Αριστοτέλη Παντελιάδη, διευθύνοντα σύμβουλο της Metro ΑΕΒΕ, Δήμο Βερούκα, πρόεδρο της Bazaar ΑΕ και εκπρόσωπο του ομίλου αγορών ΕΛΟΜΑΣ, και Τέλη Θανόπουλο, πρόεδρο της Δ. Θανόπουλος ΑΕ.
Η συγκέντρωση του κλάδου στο επίκεντρο
Όπως ήταν αναμενόμενο, οι εξελίξεις της συγκέντρωσης του κλάδου αποτέλεσαν τον άξονα γύρω από τον οποίο περιστράφηκε συνολικά η συζήτηση, αν και η διάθεση για προβολές στο μέλλον ήταν περισσότερες απ’ ότι τα σχόλια σχετικά με τα διαμειβόμενα για τη διαμόρφωση των νέων επιχειρηματικών σχημάτων. Μόνο ο κ. Μαχαίρας, με την απροσχημάτιστη αμεσότητα που τον διακρίνει, ευχήθηκε «οι Σκλαβενίτης και Μαρινόπουλος να τα βρουν και ν’ αποκτήσουν γρήγορα ένα καλό κι απελευθερωμένο μάνατζμεντ. Αν όχι, τότε καλή τύχη σε όλους τους τοπικούς προμηθευτές, καθώς τουλάχιστον το 30%-35% από αυτούς είναι ν’ «αυτοκτονήσουν», εφόσον οι υπόλοιπες αλυσίδες δεν θα μπορέσουμε να τους συντηρούμε όλους».
Κατά τ’ άλλα ο κ. Μαχαίρας δήλωσε με βεβαιότητα ότι ως το 2020 θα κυριαρχούν στην αγορά μας όχι απλώς «πέντε δίκτυα αλυσίδων», όπως υποστηρίζει από παλιά, αλλά ότι μόλις τα τρία από αυτά θα είναι μεταξύ των γνωστών brands που δραστηριοποιούνται εγχωρίως (ελληνικά και διεθνή), αφού τα άλλα δύο μέλλει να εισαχθούν στην κλαδική αγορά και δη πιθανώς ως φορείς ψηφιακών μορφών εμπορίου. Άλλωστε, όπως διευκρίνισε, το e-commerce δεν θα εκδηλώνεται στο εξής μόνο με την κλασική μορφή του Amazon, αλλά και με φυσικά σημεία διανομής, έτσι ώστε σε λίγα χρόνια μπορεί να μιλούμε για ολόκληρες αλυσίδες τέτοιων σημείων. Κάλεσε μάλιστα λιανέμπορους και προμηθευτές σε συντονισμό και συνεργασία για τη δημιουργική υποδοχή της σχετικής τάσης «πριν αρχίσει να κατευθύνεται απ’ έξω, δηλαδή ερήμην του δικού μας ελέγχου…».
Επίσης, τόνισε ότι από τη δεκαετία του 2000 οι αλυσίδες που επενδύουν στο ανθρώπινο δυναμικό και την τεχνογνωσία δεν έχουν πια την ανάγκη της εκπαίδευσης από τους πολυεθνικούς προμηθευτές τους, καθώς είναι σε θέση πλέον να εμβαθύνουν στην ανάλυση του πελατολογίου τους περισσότερο από αυτούς, ενώ χαρακτήρισε τη συγκέντρωση του κλάδου ομαλή και σωστή εξέλιξη και για τους παραγωγούς και για τις λιανεμπορικές επιχειρήσεις και για το κράτος.
Προς εξαφάνιση οι μη έχοντες λόγο ύπαρξης
Οι εξαγορές και συγχωνεύσεις στον κλάδο κατά τον κ. Παντελιάδη άρχισαν να εκκολάπτονται προ πολλού και θα ενταθούν τα επόμενα χρόνια, καθώς έφτασε το πλήρωμα του χρόνου, δια μέσου της ταυτόχρονης ελάττωσης του διαθέσιμου καταναλωτικού εισοδήματος και της εντατικοποίησης του ανταγωνισμού, να εξαφανιστούν όσες αλυσίδες δεν έχουν ιδιαίτερο λόγο ύπαρξης, δηλαδή αναγνωρίσιμο από τον καταναλωτή. Αν ένας βαρύνων επιπλέον λόγος αυτής της «εκκόλαψης» είναι οι αδικαιολόγητες καθυστερήσεις πληρωμών προς προμηθευτές, που κατέστησαν ορισμένες αλυσίδες αφερέγγυες υπονομεύοντας την υπόστασή τους υπό συνθήκες ύφεσης και κρίσης ρευστότητας, εκείνοι που εντέλει ευθύνονται κατά τον κ. Παντελιάδη είναι οι ίδιοι οι προμηθευτές, καθώς ουδείς τους υποχρεώνει να συνεργάζονται με πελάτες που δεν πληρώνουν στην ώρα τους.
«Είναι απλό, αν μια συναλλαγή είναι ασύμφορη, δεν την κάνεις!», είπε, απαντώντας στον κ. Μαχαίρα, ο οποίος υποστήριξε ότι τις σχετικές ευθύνες τις μοιράζονται οι ιδιώτες συναλλασσόμενοι «που δεν σέβονται τους εαυτούς τους» και το κράτος που τους ανέχεται ως μη όφειλε εις βάρος πολλών χιλιάδων ανθρώπων, που τελικά την «πληρώνουν» βγαίνοντας στην ανεργία. Εξάλλου, ο κ. Παντελιάδης τόνισε ότι ο ρόλος του κράτους είναι να βάζει τους κανόνες και να εποπτεύει την εφαρμογή τους, αφήνοντας ένα αρκετά ευρύ πλαίσιο δράσης στις δυνάμεις της αγοράς, ώστε να ωφελείται ο καταναλωτής από τον ανταγωνισμό τους. Με αυτή την έννοια, όπως εξήγησε, το «λιγότερο κράτος» δεν αναφέρεται στη μείωση της κρατικής εποπτείας, αλλά στην επιτάχυνση του έργου των κρατικών υπηρεσιών και την αύξηση της αποτελεσματικότητάς τους, την πάταξη της διαφθοράς και την άρση των παρεμβάσεων της δημόσιας διοίκησης που στρεβλώνουν τη λειτουργία της αγοράς.
Ο ισχυρός λόγος του μικρού… μεγαλείου
Πάντως, το εταιρικό μέγεθος από μόνο του, αν και αναγκαίο, δεν διασφαλίζει την επιτυχία, διαπίστωσε ο κ. Παντελιάδης, υποδεικνύοντας ως πρωτεύοντα για την ανταγωνιστική επιβίωση της επιχείρησης τον συνδυασμό γνώσης των πελατών της, νοικοκυρέματος στη διαχείρισή της, συγκράτησης του κόστους της και ευδιάκριτης διαφοροποίησής της για την απόσπαση του καταναλωτικού ενδιαφέροντος. Τη συμφωνία του με τη σχετική αξιολογία εξέφρασε ο κ. Θανόπουλος, τονίζοντας ότι η εταιρεία του επενδύει ιδιαίτερα στο βέλτιστο επίπεδο και τη σταθερότητα σχέσεων με τους προμηθευτές της, έχοντας παράλληλα την πολυτέλεια της αμεσότητας σχέσεων με τους πελάτες της, πράγμα που την οδηγεί από διπλή σκοπιά σε άμεση αντίληψη των ευκαιριών.
«Γνώμονάς μας», όπως είπε, «είναι η ποιότητα και ποικιλία, η διαφοροποίησή μας τόσο στα εγχώρια προϊόντα που εμπορευόμαστε όσο και σε όσα εισάγουμε κατ’ αποκλειστικότητα στην Ελλάδα. Μας ενδιαφέρουν οι νέες τεχνολογίες. Μπορεί να μην επενδύουμε στα νέα κανάλια αγοράς σε ένα μέτρο αντίστοιχο των μεγάλων ανταγωνιστών μας, αλλά έχουμε την ευελιξία να ανταποκρινόμαστε επενδυτικά έγκαιρα. Ουδέποτε πάψαμε να αναπτυσσόμαστε, όχι όμως επεκτείνοντας το δίκτυό μας. Η επενδυτική μας έμφαση είναι στη διαμόρφωση ακόμα καλύτερου αγοραστικού περιβάλλοντος, ποιότητας-εξυπηρέτησης-ποικιλίας. Η ευελιξία που παρέχει το μέγεθος του δικτύου μας εντέλει μάς έχει βγει σε καλό».
Ο «πυλώνας» των μικρομεσαίων
Ο κ. Βερούκας, ο οποίος εκτίμησε ότι η διάλυση των μεσαίων στρωμάτων θα έχει δυσμενείς επιπτώσεις για την αγορά την επόμενη πενταετία, υπεραμύνθηκε της αναγκαιότητας δράσης του μικρομεσαίου δυναμικού των λιανεμπορικών επιχειρήσεων που καλύπτονται από τον ΕΛΟΜΑΣ, με την πεποίθηση ότι ο εν λόγω όμιλος θα αποτελέσει τον «έκτο πυλώνα» του εγχώριου λιανεμπορίου –κατά την ανάλογη ευρωπαϊκή εμπειρία από τη δράση των συνασπισμένων μικρομεσαίων αλυσίδων–, δεδομένης και της προαγωγής της οργάνωσής του. Άλλωστε, όπως υποστήριξε, η «απόσταση» στις συμφωνίες μεταξύ μικρομεσαίων και μεγάλων πελατών εκ μέρους των προμηθευτών έχει περιοριστεί, άρα έχει αποκατασταθεί η ανταγωνιστικότητα των τοπικών αλυσίδων, οι οποίες, έχοντας το πλεονέκτημα της ευελιξίας και της πολύ καλής γνώσης του πελάτη τους, αντισταθμίζουν τα οργανωτικά μειονεκτήματά τους.
Επίσης, σχολίασε ως θετικές ανακλαστικές αντιδράσεις στην κρίση α) το «μάζεμα» των ημερών πληρωμής προς προμηθευτές εκ μέρους των αλυσίδων κατά 30-45 ημέρες, β) την εκλογίκευση των τιμών στο ράφι σε αντιδιαστολή με το καθεστώς ακρίβειας, βάσει του οποίου οι πολυεθνικές κι οι μεγάλες ελληνικές επιχειρήσεις παρήγαν υπερκέρδη, όπως είπε, και γ) την εκπαίδευση του καταναλωτή στην αναζήτηση του value for many. Από αυτή την άποψη εκτίμησε ότι εξέλειψαν μερικές από τις αιτίες των χρόνιων αντιπαραθέσεων των δύο πλευρών προς όφελος μιας πιο παραγωγικής συνεργασίας μεταξύ τους. Επεσήμανε ακόμα ως βασικό πρόβλημα ελλείμματος ανταγωνιστικότητας της ελληνικής επιχείρησης τη διαφορά των επιτοκίων δανεισμού της, συγκριτικά με τον χαμηλότοκο δανεισμό των διεθνών ανταγωνιστών της από τράπεζες του εξωτερικού, ζητώντας σχετική ρύθμιση από την κυβέρνηση, ενώ υπενθύμισε ότι οι συνέπειες από τις λίγες πτωχεύσεις τοπικών αλυσίδων ούτε κατά διάνοια συγκρίνονται με τις αναταράξεις που δημιουργούν οι πτωχεύσεις ή οι κίνδυνοι πτώχευσης και η αλλαγή χεριών μεγάλων αλυσίδων.
Περί προωθήσεων και τιμών
Συζητώντας για τις τιμές και τις προσφορές, ο κ. Παντελιάδης είπε ότι, επειδή στον κόσμο δεν είναι επιθυμητή η έλλειψη προσφορών, η αγορά είναι υποχρεωμένη να δουλεύει με αυτές, αναλαμβάνοντας το διαχειριστικό κόστος που συνεπάγονται, μολονότι άπαντες γνωρίζουν ότι η πώληση προϊόντων με τιμές «-50%» ή υπό μορφή «1+1 δώρο» δεν είναι μακροπρόθεσμα βιώσιμη. Στο πλαίσιο αυτό, ενώ απέκλεισε τη σταθερότητα των τιμών, εκτίμησε ότι σταδιακά η ένταση των προσφορών θα μειώνεται, όχι όμως ο αριθμός τους, ο οποίος θα εξακολουθήσει να είναι τεράστιος, καθώς «τουλάχιστον σε ορισμένες κατηγορίες προϊόντων μόνον υπό το καθεστώς τους διενεργούνται πωλήσεις».
Εφόσον ούτε οι προμηθευτές ούτε οι λιανέμποροι λειτουργούν ως καρτέλ, ώστε να επιβάλλουν τη σταθερότητα των τιμών και τον δραστικό περιορισμό του promotion, σχολίασε ο κ. Μαχαίρας, «πρέπει να εκπαιδεύσουμε τον κόσμο σε άλλα θέματα εκτός της τιμής, ν’ αλλάξουμε τον τρόπο της επικοινωνίας μας μαζί του, να δώσουμε και αλλού έμφαση», και αναφέρθηκε εκ του πλαγίου στην εντυπωσιακή στρατηγική απαγκίστρωσης από την αρχή του Every Day Low Price, που ακολουθεί η Lidl.
Τοποθέτηση Γ. Γ. Εμπορίου
Ο κ. Παπαδεράκης, τόνισε, μεταξύ άλλων:
- Η ολοκλήρωση της αξιολόγησης από τους διεθνείς πιστωτές της χώρας θα επιδράσει άμεσα στην αγορά, βελτιώνοντας αφενός τη ρευστότητά της μέσω του τραπεζικού συστήματος (με μείωση των επιτοκίων στα κεφάλαια κίνησης και επέκταση των διαδικασιών factoring) και αφετέρου το ψυχολογικό κλίμα, εφόσον ακολουθήσει η συζήτηση για την αναδιάρθρωση του χρέους.
- Με την εξομάλυνση της οικονομίας θα επιστραφούν και τα χρωστούμενα από το κράτος στις επιχειρήσεις, κατά την πρόβλεψη της ίδιας της συμφωνίας με τους δανειστές.
- Η αύξηση της προκαταβολής όρου δεν ήταν στο πρόγραμμα της κυβέρνησης, αλλά το επέβαλε η συμφωνία με τους δανειστές. Η πρόθεση της κυβέρνησης, η οποία μεριμνά για τον περιορισμό τής ανθρωπιστικής κρίσης με γνώμονα την κοινωνική δικαιοσύνη είναι ο επικείμενος φορολογικός νόμος να μην είναι ο οριστικός, εφόσον επιθυμεί η σταθερότητα του φορολογικού συστήματος να χαρακτηρίζεται από μειωμένους φορολογικούς συντελεστές. Στον νέο αναπτυξιακό νόμο, που βρίσκεται σε διαδικασία διαβούλευσης με τους θεσμούς, μεταξύ των κινήτρων για τις μεγάλες επενδύσεις περιέχεται η δέσμευση για πολυετή φορολογική σταθερότητα υπέρ των εταιρειών που θα τις επιχειρούν.
- Το μη γραφειοκρατικό, ευέλικτο, αξιόπιστο και αποτελεσματικό κράτος αποτελεί σκοπό της κυβέρνησης, η οποία, πάντως, είναι πλήρως αντίθετη με τη θέση που ορίζει ως «λιγότερο κράτος» την ελαχιστοποίηση των δημοσίων επενδύσεων σε παιδεία, υγεία, δημόσια έργα και υποδομές, οι οποίες αποτελούν ακριβώς την προϋπόθεση για υψηλή απόδοση κάθε ιδιωτικής επένδυσης.
- Η επιχείρηση της αναδιάρθρωσης του κλάδου σήμερα γίνεται ανορθόδοξα, αν ληφθούν υπόψιν ο ρόλος των τραπεζών σε αυτήν και η ανορθολογικότητα της επέκτασης των δικτύων καταστημάτων εις βάρος των μικρών επιχειρήσεων, οι οποίες πρέπει να εγγυώνται με την παρουσία τους, μέσω πιο χαλαρών μορφών δικτύωσης, την υγεία του ανταγωνισμού έναντι των τάσεων ολιγοπώλησης της αγοράς.
- Νομοθετική ρύθμιση βάσει της ευρωπαϊκής Οδηγίας για τα περιθώρια αποπληρωμής των προμηθευτών θα μπορούσε να συμφωνηθεί με τους φορείς της αγοράς υπό συνθήκες ομαλοποίησης της οικονομίας και επιστροφής στην κανονικότητα της λειτουργίας του τραπεζικού συστήματος.
- Πρόθεση της κυβέρνησης, στο πλαίσιο των πολιτικών πάταξης της φοροδιαφυγής, είναι η επέκταση και καθιέρωση των ηλεκτρονικών B2C και Β2Β συναλλαγών. Επίσης ενδιαφέρεται να μπει τάξη στο καθεστώς των προσφορών προς όφελος και των καταναλωτών και των επιχειρήσεων.
Ενοποίηση και ψηφιακός μετασχηματισμός
Στην εισήγησή του, με θέμα «Επιτυχής ενοποίηση και ψηφιακός μετασχηματισμός, η μεγάλη διπλή πρόκληση του κλάδου των σούπερ μάρκετ», ο κ. Δημήτρης Παπακανέλλου, Consulting Director της PwC, τόνισε ότι και μόνη η πρόκληση της επέκτασης του digital υπό συνθήκες αναδιαμόρφωσης της καταναλωτικής συμπεριφοράς συνιστά παράγοντα αναγκαίας αλλαγής των επιχειρήσεων του κλάδου. Πολύ περισσότερο αυτό ισχύει, καθώς οι επιδράσεις της κρίσης (πτώση πωλήσεων, εντατικοποίηση ανταγωνισμού, πιέσεις για την εξασφάλιση ρευστότητας κλπ), οι οποίες δεν φαίνεται πως θα μειωθούν στο ορατό μέλλον, δρουν σαν καταλύτης για συγχωνεύσεις κι εξαγορές στους κόλπους του.
Όπως είπε, επειδή την επόμενη δεκαετία η πλειονότητα των καταναλωτών θα είναι χρήστες digital τεχνολογιών, οι οποίες αναδιαρθρώνουν τη σχέση προσφοράς-ζήτησης και, ταυτόχρονα, δίνουν την ευχέρεια στους λιανέμπορους να κατανοούν σε βάθος τους πελάτες του, οι λιανεμπορικές εταιρείες που βρίσκονται σε διαδικασία συνένωσης έχουν διπλή την ανάγκη της αλλαγής: στα πεδία της ενοποίησης δομών-λειτουργιών και κουλτούρας αφενός και της στρατηγικής προσοικείωσης των προϋποθέσεων του digital αφετέρου. Το συνηθέστερο πρόβλημα είναι ότι δεν διαθέτουν τους αναγκαίους πόρους και για τις δύο κατευθύνσεις αλλαγών.
Εξάλλου, όπως υποστήριξε, σύμφωνα με τη διεθνή εμπειρία οι δύο στις τρεις συγχωνεύσεις αποδεικνύονται αποτυχημένες τέσσερα χρόνια μετά την έναρξή τους. Αυτό οφείλεται κυρίως διότι οι ενοποιούμενες εταιρείες έχουν ανεπαρκή εστίαση τόσο στη δημιουργία συνεργειών και στη διαμόρφωση κοινής επιχειρηματικής κουλτούρας όσο και στη διαχείριση της αλλαγής από την άποψη της στρατηγικά σχεδιασμένης εμπλοκής σε αυτήν των υπό συνένωση οργανισμών κι όχι μόνο της ηγετικής ομάδας του ενός. Στην ιδιαίτερα σύνθετη περίπτωση της ενοποίησης επιχειρήσεων σούπερ μάρκετ οι φιλοδοξίες για γοργή ολοκλήρωση των ενοποιητικών διαδικασιών συνηθέστατα διαψεύδονται, οπότε προτάσσεται η αντίληψη του «άσ’ το όπως δουλεύει», αναβάλλοντας τη σχεδιαζόμενη αλλαγή –πολλές φορές επ’ αορίστω χρόνω, δηλαδή μέχρι η άσκηση των πιέσεων της αγοράς να αναδείξει ως ζημία το έλλειμμα αλλαγής.
Κατά τον ομιλητή οι προϋποθέσεις επιτυχίας των σχετικών ενοποιητικών εγχειρημάτων αναφέρονται, μεταξύ άλλων, α) στην ανάλυση των γενικών στρατηγικών αποφάσεων ενοποίησης σε στοιχειώδεις και εξειδικευμένες καθοδηγητικές αρχές δράσης για όλους, β) στη συντήρηση του ενοποιητικού πνεύματος πέραν του ενδοεταιρικού περιβάλλοντος (σε προμηθευτές, τράπεζες κλπ), γ) στην άμεση πρόταξη του σχεδίου υλοποίησης των συνεργειών, δ) στη λήψη τριών-τεσσάρων σημαντικών αποφάσεων του ανώτατου μάνατζμεντ που θα πιστοποιούν την ισχυρή βούλησή του για το βάθος της αλλαγής, ε) στη διεύρυνση της επιφορτισμένης ομάδας με το έργο της ενοποίησης και στην υπαγωγή της σε έναν leader σεβαστό απ’ όλους κλπ.
Διάλογος προμηθευτών
Πέντε κορυφαίοι μάνατζερ αμιγώς ελληνικών προμηθευτικών επιχειρήσεων –πράγμα που δεν πέρασε απαρατήρητο, δεδομένης της κατά παράδοση «κυριαρχίας» των εκπροσώπων του πολυεθνικού επιχειρείν σε παρόμοια τραπέζια διαλόγου–, συζήτησαν υπό τον συντονισμό του συντάκτη μας κ. Πλάτωνα Τσούλου, διευθυντή σύνταξης της εφημερίδας Ναυτεμπορική. Πρόκειται για τους κ.κ. Νίκο Καραγεωργίου, πρόεδρο του ΕΣΒΕΠ, Βαγγέλη Κυπριώτη, γενικό διευθυντή του τομέα Καταναλωτικών Προϊόντων και Προϊόντων Υγείας & Φροντίδας Ελλάδος της Γρ. Σαράντης ΑΒΕΕ, Κωνσταντίνο Μ. Φρουζή, διευθύνοντα σύμβουλο του ομίλου Creta Farms, Ιωάννη Αρτινό, γενικό διευθυντή της Άμβυξ ΑΕ και Κωνσταντίνα Καλλιμάνη, εντεταλμένη σύμβουλο του ομίλου Καλλιμάνης.
Ανισταθμίσματα στην οικονομική συγκέντρωση
Η βασισμένη σε καλά χρηματοοικονο-μικά δεδομένα συγκέντρωση των δικτύων διανομής, είπε ο κ. Φρουζής, είναι επιθυμία και ταυτόχρονα ανάγκη, αρκεί να φέρνει αντί της υπεροψίας, που δημιουργεί η αυξημένη ισχύς, την έμφαση στην παραγωγικότητα και τα κέρδη και να εμπνέει το αίσθημα ασφάλειας στο προσωπικό. Εξάλλου, την οικονομική συγκέντρωση τώρα την επιβάλει η αδυναμία του διαθέσιμου καταναλωτικού εισοδήματος, αλλά και των προμηθευτών να συντηρούν τον κατακερματισμό της διανομής, συμπλήρωσε. Πρόσθεσε δε απερίφραστα ότι η απόκτηση μεγαλύτερης διαπραγματευτικής ισχύος αποτελεί και σκοπό κάθε συγχώνευσης επιχειρήσεων, εκλαμβάνοντας την κατά βούληση χρήση του σχετικού πλεονεκτήματος απλώς ως θέμα επιλογής κάθε εταιρείας που το απολαμβάνει…! Πάντως, η κ. Καλλιμάνη, συμφωνώντας μεν ότι οι συγχωνεύσεις ως παγκόσμια πρακτική είναι αναμενό-μενες, τόνισε ότι οι τελευταίες σχετικές εξελίξεις στην αγορά μας ήταν βίαιες, πράγμα που οι προμηθευτές το αισθάνονται, προβληματιζόμενοι για τον βαθμό επιτυχίας της τοποθέτησης των νέων επιχειρηματικών σχημάτων στην αγορά, δεδομένης της έντασης του κλαδικού ανταγωνισμού.
Πρότεινε, μάλιστα, ως δυνητικό εξισορροπητικό αντιστάθμισμα στην προσαύξηση της διαπραγματευτικής τους δύναμης οι δύο πλευρές να οδηγηθούν σε ουσιαστική σύσφιξη σχέσεων, δουλεύοντας επωφελώς από κοινού σε πλήθος προγραμμάτων (πχ στην εφοδιαστική αλυσίδα, στις προωθήσεις, για την ανάπτυξη των κατηγοριών κλπ), κυρίως εφόσον το πρωτεύον καθήκον τους τώρα είναι να μελετούν τις αλλαγές στην καταναλωτική συμπεριφορά και να συμπορεύονται για την ικανοποίηση του κοινού πελάτη τους. Ως προς τις αντίστοιχες τάσεις συγκέντρωσης στη βιομηχανία, η κ. Καλλιμάνη ξεκαθάρισε πως «η εποχή προσφέρεται για συνέργειες στρατηγικού περιεχομένου κι όχι κατ’ ανάγκην μόνο για εξαγορές και συγχωνεύσεις», ενώ ο κ. Κυπριώτης υπογράμμισε τη στρατηγική θέση της εταιρείας του να μεγαλώνει μέσω εξαγορών και συγχωνεύσεων, αξιοποιώντας τις ευκαιρίες εγχωρίως και διεθνώς.
Από τους τραπεζίτες για τους τραπεζίτες
«Δεν δημιουργεί δέος η ισχύς από τη συγκέντρωση της διανομής, εφόσον αναγνωρίζεται ότι ο προμηθευτής δικαιούται να πληρώνεται και να κερδίζει», συμπλήρωσε ο κ. Καραγεωργίου, ομολογώντας, πάντως, ότι ο αποφασιστικός παράγων για την προώθηση της συγκέντρωσης είναι πλέον οι τράπεζες. Έδωσε, μάλιστα, την ερμηνεία ότι «οι τραπεζίτες μπήκαν ενεργά στην αγορά μας, γιατί οι άλλες κλαδικές αγορές έχουν καταρρεύσει…». Έτσι, οι τράπεζες [σ.σ.: που έχουν πάψει να παίζουν τον καταστατικό τους ρόλο], κινώντας τα νήματα στο παιχνίδι της συγκέντρωσης των επιχειρήσεων, «επιλέγουν τους καλύτερους και με τις καλύτερες προοπτικές να επιβιώσουν, αποβλέποντας στις μικρότερες δυνατές απώλειες για τη συνολική αγορά»! Ο κ. Αρτινός, μάλιστα, προχώρησε στην… πρωτότυπη εκτίμηση ότι «ο ρόλος των τραπεζών σιγά-σιγά έχει αλλάξει»(!) κι ότι πλέον ο νέος τους ρόλος είναι «να επιταχύνουν τη συγκέντρωση της αγοράς, βοηθώντας τις επιχειρήσεις ν’ αλλάζουν χέρια»(!!). Επαναφέροντας στη συζήτηση μετριοπαθέστερες κρίσεις ο κ. Φρουζής τάχθηκε υπέρ της έμφασης στον διευκολυντικό ρόλο των τραπεζών παρά στον διαιτητικό.
Ο κ. Καραγεωργίου, σχολιάζοντας την εξαγορά της Αφοί Βερόπουλοι από τη Metro, δήλωσε την ανακούφιση των προμηθευτών για τη δέσμευση ότι δεν θα «κουρευτεί» κανένα ποσόν απ’ τα χρωστούμενα κι ότι οι προμηθευτές θα αποπληρωθούν το συντομότερο δυνατόν, ευχόμενος να ισχύσει το ίδιο στην περίπτωση της συνεργασίας Σκλαβενίτη- Μαρινόπουλου. Ως προς την τελευταία ο κ. Φρουζής είπε ότι εκπέμπεται το μήνυμα πως οι προμηθευτές θα πληρωθούν βάσει ενός φυσιολογικού διακανονισμού υπό την προϋπόθεση, βέβαια, ότι η λειτουργία του δικτύου θα ομαλοποιηθεί, ενώ δεν έχει τεθεί θέμα «κουρέματος» των χρωστούμενων. «Πόσες εταιρείες θα το δεχόντουσαν, άλλωστε;», αναρωτήθηκε, προκαλώντας την απάντηση της κ. Καλλιμάνη ότι πρόκειται για «θέμα αντοχών κι επιλογών κάθε εταιρείας, σε σχέση με το πώς επιλέγει να κινηθεί στο νέο περιβάλλον, άρα δεν υπάρχει σωστό ή λάθος (δηλ. «κούρεμα» ή μη των χρεών)», καθώς είναι ακόμα άδηλη η προοπτική του δικτύου της Μαρινόπουλος, άρα η αστάθεια περιβάλλοντος στην αγορά είναι και φέτος παρούσα.
Σκληρά μαντάτα για MME
Για τον κ. Καραγεωργίου είναι προφανές ότι δεν είναι δυνατόν να υφίσταται εκ μέρους των προμηθευτών σχέδιο συντήρησης των μικρομεσαίων τοπικών λιανέμπορων, στο όνομα ότι τους αποδίδουν μεγαλύτερο κέρδος και τους αποπληρώνουν χωρίς προσκόμματα. Κάτι τέτοιο θα ήταν αναποτελεσματικό, εφόσον κατά την άποψή του η συγκέντρωση είναι αναπότρεπτη και αντισταθμίζεται μονάχα από αμοιβαία οφέλη στους ποικίλους τομείς της συνεργασίας προμηθευτών- λιανεμπόρων, που ο ανταγωνισμός φροντίζει να αποβαίνουν υπέρ του καταναλωτή. Όσο για τις πιστώσεις των προμηθευτών στις αλυσίδες, αφού η κρίση ρευστότητας έφερε τα πάνω κάτω, όπως είπε, κατέστη σαφές πλέον και στις δύο πλευρές της προσφοράς πως μόνο η κοινή επίπονη προσπάθειά τους για την επιτάχυνση της ανακύκλωσης των εμπορευμάτων βελτιώνει τη ρευστότητα.
Ωστόσο, ο κ. Κυπριώτης, αναφερόμενος στο «αντιπαράδειγμα» της εταιρείας του, τόνισε ότι στηρίζει το ένα πέμπτο της δουλειάς της στους ομίλους αγορών και τις χιλιάδες των μικρών σημείων πώλησης, που αριθμούν περί τις 30.000 εκ των οποίων τα 5.000 βρίσκονται σε εξαιρετικές θέσεις. «Η επένδυση στην πρόσβαση σε αυτά είναι μεν πολύ ακριβή, αλλά το αποτέλεσμα ως προς την αύξηση του μεριδίου και της ρευστότητας είναι εκπληκτικό», εξήγησε. Ο κ. Φρουζής, αναφερόμενος κατ’ αντιστοιχία στο πλεονέκτημα των οικονομιών κλίμακος και της ταχείας εφαρμογής των συμφωνημένων προγραμμάτων με τον προμηθευτή στην περίπτωση του διευρυμένου δικτύου πωλήσεων, διαπίστωσε ότι η σταθερή μεταφορά τζίρου τα τελευταία χρόνια από τη μικρή στη μεγάλη αγορά της λιανικής είναι μη αναστρέψιμη. Πάντως, όπως εξήγησε η κ. Καλλιμάνη, η γεωφυσική ιδιαιτερότητα της χώρας θα ευνοεί πάντα το μικρό σημείο πώλησης, πράγμα που σημαίνει ότι η στήριξη του προμηθευτή σε όλα ταυτόχρονα τα κανάλια διανομής, ιδίως στις παρούσες ευμετάβλητες συνθήκες, αποτελεί ενδεδειγμένη στρατηγική επιβίωσης.
Ε-commerce – εξαγωγές
Σχετικά με την ανάπτυξη του ηλεκτρονικού εμπορίου ο κ. Καραγεωργίου είπε πως η αλήθεια είναι ότι τα προσδοκώμενα άλματα δεν έγιναν ακόμα, ενώ ο κ. Φρουζής εκτίμησε ότι στην ουσία λίγα άλλαξαν την τελευταία εικοσαετία αναφορικά με την έμφαση στην αγοραστική εμπειρία, η οποία κατά το 90% παραμένει η ίδια, συμφωνώντας ότι ναι μεν η αγορά εκπαιδεύει τον καταναλωτή στις νέες μορφές εμπορίου, αρκεί αυτός, όμως, να είναι δεκτικός. Ο κ. Αρτινός επέμεινε στο ότι το ηλεκτρονικό εμπόριο διόγκωσε τις απαιτήσεις από τα προϊόντα στο φυσικό κατάστημα, δεδομένης της δύναμης της ψηφιακής επικοινωνίας, πράγμα που αφορά σε προμηθευτές και λιανέμπορους, ενώ ο κ. Κυπριώτης επισήμανε ότι οι αγοραστές του μέλλοντος, δηλαδή οι πλήρως εξοικειωμένοι με την ψηφιακή τεχνολογία νέοι ως 25 ετών, δύσκολα προσεγγίζονται από τις υφιστάμενες δομές μάρκετινγκ, οι οποίες επείγει να εκσυγχρονιστούν, όπως και συνολικά το επιχειρείν να εισδύσει δομικά στην πραγματικότητα του digital.
Αναφορικά με την ανάπτυξη της εξωστρέφειας της εγχώριας βιομηχανίας τροφίμων-ποτών η κ. Καλλιμάνη διαπίστωσε ότι τα αποτελέσματα δεν μπορεί να είναι εντυπωσιακά, καθώς το έλλειμμα ανταγωνιστικότητάς τους, λόγω υψηλού κόστους χρηματοδότησης και λειτουργίας και πλήθους αντιξοοτήτων, συγκριτικά με τους διεθνείς ανταγωνιστές μας, είναι προφανές, όπως και η απουσία συγκεκριμένου πλάνου υποβοήθησης των εξαγωγικών επιχειρήσεων εκ μέρους της πολιτείας.
Αγελάδα… θνήσκουσα
Σχετικά με τον αντίκτυπο των μνημονιακών πολιτικών στην εγχώρια βιομηχανία, οι εκπρόσωποί της εκφράστηκαν είτε ανοίκεια και απαξιωτικά για την κυβέρνηση («διαπραγματεύονται για εμάς άνθρωποι ελλιπείς, που εξαγοράζουν μεταρρυθμίσεις με δημοσιονομικά μέτρα…», «….κάνουμε ό,τι δεν πρέπει για την προσέλκυση επενδύσεων», είπε ο κ. Φρουζής) είτε οικτίροντας τους κυβερνώντες για την αδυναμία να εννοήσουν τη μεταφορά της φορολογικά υπερ-αρμεγμένης αγελάδας, δηλαδή του ιδιωτικού τομέα («σκοτώνουμε την αγελάδα που τρέφει όλους τους Έλληνες», είπε ο κ. Καραγεωργίου).
Προφανώς το αδόκιμο της κριτικής τους (ανεξαρτήτως πολιτικών προτιμήσεων) εδράζεται κατ’ ελάχιστον στην ευκολία χρήσης πρώτου πληθυντικού προσώπου αναφορικά με τους καταναγκασμούς των μνημονιακών δεσμεύσεων («κάνουμε», «σκοτώνουμε») σάμπως ν’ αποτελούσε η χώρα νησίδα κακοδαιμονίας σ’ ένα πέλαγος οικονομικής ευημερίας και καλών κ’ αγαθών προθέσεων… Ωστόσο, είχαν δίκιο στην εκτίμησή τους πως η αποεπένδυση των πολυεθνικών συμβαίνει και χωρίς αυτές ν’ αποσύρονται κατ’ ανάγκην από τη χώρα, καθόσον η Ελλάδα στους σχεδιασμούς τους γίνεται χώρα ήσσονος σημασίας, αναφερόμενη όλο και περισσότερο σε άλλα περιφερειακά κέντρα (πχ Ιταλίας, Ρουμανίας κλπ) και ως τέτοια δεν προσελκύει τις επενδύσεις τους.
Διατροφικές συνήθειες και αγοραστικές τάσεις
Ο Καθηγητής Γεώργιος Δουκίδης, επιστημονικός σύμβουλος του Ινστιτούτου Έρευνας Λιανεμπορίου Καταναλωτικών Αγαθών (ΙΕΛΚΑ), παρουσίασε την πρώτη συνδυαστική έρευνα των διατροφικών συνηθειών και των αγοραστικών τάσεων, όπως διαμορφώθηκαν τα τελευταία χρόνια στη. Στην έρευνα καταγράφονται οι απόψεις των καταναλωτών σχετικά με τον ρόλο των σούπερ μάρκετ στη διαμόρφωση των διατροφικών συνηθειών (2015-2016), η αγορά συμπληρωμάτων διατροφής και βιταμινών σε σχέση με την κατανάλωση εποχικών φρούτων και λαχανικών, η συχνότητα επίσκεψης στα σούπερ μάρκετ σε σχέση με τον αγοραστικό στόχο αυτών των επισκέψεων (πάνω από 60% αφορούν σε αγορές τροφίμων), το φαγητό στο σπίτι και η χρησιμοποίηση υπηρεσιών delivery, η ψυχολογική κατάσταση των πελατών και η επίδρασή της στις αγορές τροφίμων, το ενδιαφέρον των σύγχρονων καταναλωτών για μια πιο υγιεινή διατροφή, κλπ. Ο κ. Δουκίδης τόνισε πως η αξιοποίηση των ευρημάτων μπορεί να οδηγήσει σε ορθότερη διαμόρφωση της προϊοντικής πρότασης στα σούπερ μάρκετ και την αποτελεσματικότερη διαχείριση των κατηγοριών από τον κλάδο.
Έχει ο καιρός γυρίσματα…
Τις αλλαγές συσχετισμού δύναμης μεταξύ λιανεμπόρων-προμηθευτών και τη μεταβολή στους κώδικες της μεταξύ τους επικοινωνίας την τελευταία 10ετία παρουσίασε ο κ. Στέφανος Κομνηνός, executive partner της Exceed Consulting, Σε ό,τι αφορά τις αλλαγές του συσχετισμού δύναμης, ο πίνακας με τις μεταβολές του τζίρου που παρουσίασε ο κ. Κομνηνός είναι ενδεικτικός: Το 2014 σε σχέση με το 2013 ο κύκλος εργασιών τεσσάρων από τις μεγαλύτερες λιανεμπορικές επιχειρήσεις (ΑΒ Βασιλόπουλος, Μαρινόπουλος, Σκλαβενίτης, Metro) αυξήθηκε συνολικά από 3,8 δισ. ευρώ σε 5,46 δισ. ευρώ, ενώ για τέσσερις από τις μεγαλύτερες προμηθευτικές εταιρείες (Τρία Έψιλον, Nestlé, Αθηναϊκή Ζυθοποιία, P&G) μειώθηκε από 1,68 δισ. ευρώ σε 1,47 δισ. ευρώ. Οι αλλαγές των συσχετισμών δεν εδράζονται, φυσικά, μόνο στην μετάθεση ισχύος σε επίπεδο κύκλου εργασιών, αλλά, σε κάθε περίπτωση, σήμερα «ο λιανέμπορος κοιτάζει αφ΄υψηλού τον προμηθευτή», είπε χαρακτηριστικά ο κ. Κομνηνός.
Οι αλλαγές στην αγορά επηρέασαν και τα κριτήρια επιλογής συνεργατών, και από τις δύο πλευρές. Σύμφωνα με τα συμπεράσματα της έρευνας Exceed’s Mirror 2015, όπου συμμετέχουν στελέχη από 12 μεγάλες αλυσίδες σούπερ μάρκετ & ομίλους αγορών και από 25 μεγάλες προμηθευτικές εταιρείες. για τους λιανέμπορους, η «αγία τριάδα» των κριτηρίων επιλογής συνεργάτη περιλαμβάνει σήμερα τα δυνατά, επώνυμα προϊόντα, που φέρνουν τζίρο και κερδοφορία στο κατάστημα, την κερδοφορία και την παραγωγικότητα, ενώ στην τρίτη θέση -ιδιαίτερα σημαντική- βρίσκονται οι προωθητικές ενέργειες (τα logistics που ήταν πάντα στην πρώτη τριάδα τα τελευταία χρόνια, έχουν υποχωρήσει). Αξίζει να σημειωθεί σε αυτό το σημείο η διαφοροποίηση των μικρότερων αλυσίδων, για τις οποίες εξακολουθεί να έχει ιδιαίτερη σημασία η υποστήριξη που τους παρέχεται εκ μέρους των προμηθευτών.
Στην αρχή της δεκαετίας σημαντικότερη παράμετρος καλής συνεργασίας ήταν η κερδοφορία και ακολουθούσαν, σε μεγάλη απόσταση, τα προϊόντα. Η κερδοφορία εξακολουθεί να αποτελεί σημαντικό κριτήριο επιλογής προμηθευτών, αλλά με φθίνουσα σπουδαιότητα, ενώ, όπως επεσήμανε ο κ. Κομνηνός, το λιανεμπόριο, παρά την αύξηση της δύναμής του, έχει ακόμη ανάγκη τη βιομηχανία και τα προϊόντα της. Οι προμηθευτές δίνουν μεγαλύτερη σημασία στην υποστήριξη εκ μέρους των αλυσίδων των προϊόντων εντός του καταστήματος και σε κάθε ενέργεια που εντάσσεται στη γενικότερη εμπορική πολιτική τους, στην αποτελεσματική συνεργασία, αλλά και στην τήρηση των υπεσχημένων, κυρίως σε ό,τι αφορά την πιστωτική πολιτική. Συγκρίνοντας τις απόψεις λιανεμπόρων και προμηθευτών, προκύπτει σύμπτωση απόψεων μόνο σε ό,τι αφορά τη δύναμη που έχουν τα προϊόντα.
Ενδιαφέρον είχαν, τέλος, οι απαντήσεις που έδωσαν λιανέμποροι και προμηθευτές σχετικά με τις επιχειρήσεις για τις οποίες έχουν την καλύτερη άποψη: Unilever, P&G, Nestlé, αλλά και οι ελληνικές επιχειρήσεις ΜΕΓΑ και Κρι Κρι έχουν τις περισσότερες θετικές αναφορές στην αξιολόγηση των λιανεμπόρων, ενώ οι προμηθευτές φέρνουν στις πρώτες θέσεις τις AB Βασιλόπουλος και Σκλαβενίτης, αλλά και έναν τρίτο λιανέμπορο, «που σκοράρει πολύ ψηλά», όπως είπε χαρακτηριστικά ο κ. Κομνηνός.
James Hardy: Το e-commerce υπόθεση όλης της εταιρείας
O κ. James Hardy, πρώην Επικεφαλής EMEA του κινεζικού ομίλου e- commerce Alibaba μίλησε για το άμεσο μέλλον του online shopping. H άποψη που κυριαρχεί στις μεγάλες online επιχειρήσεις, όπως η Alibaba και η Amazon, είναι πως στο μέλλον το 50%-60% των λιανικών πωλήσεων θα πραγματοποιείται από το συγκεκριμένο κανάλι, είπε ο ομιλητής, αλλά αυτό θα χρειαστεί πολλά χρόνια. Παρουσιάζοντας κάποιες από τις πολύ σημαντικές online πρωτοβουλίες, ο James μίλησε για το jet.com, ένα site με έδρα τις ΗΠΑ, που δέχθηκε πάνω από 500 εκατ. δολάρια χρηματοδότηση από σημαντικούς «παίκτες» του internet, όπως η Alibaba, Goldman Sacks, Google κ.ά. στοιχείο ενδεικτικό της αξίας του. Το jet.com λειτουργεί με τη λογική του πλειστηριασμού: όταν ένας πελάτης κάνει μια παραγγελία, οι λιανέμποροι κάνουν τη δική τους προσφορά και η καλύτερη (βάσει αλγορίθμου που συνυπολογίζει διάφορους παράγοντες, όπως η απόσταση παράδοσης της παραγγελίας) κερδίζει την πώληση.
Με τη μέθοδο αυτή επιτυγχάνεται και εξοικονόμηση κόστους από τα logistics, γεγονός που συμβάλει σημαντικά στην επιτυχία του εγχειρήματος. Επίσης, οι καταναλωτές μπορούν να διαπραγματευτούν και οι ίδιοι μια καλύτερη τιμή, ανάλογα με τις αγορές που προτίθενται να κάνουν. Μετά από 5 μήνες λειτουργίας (12/2015), το jet.com είχε πραγματοποιήσει πωλήσεις ύψους 45 εκατ. ευρώ. Μια άλλη ενδιαφέρουσα περίπτωση που παρουσίασε ο James αφορά στην αμερικανική πλατφόρμα blue apron, μέσω της οποίας τα έτοιμα να μαγειρευτούν υλικά παραδίδονται σε πακέτο στο σπίτι του πελάτη. Αυτή είναι μια απάντηση στην ανάγκη για εξοικονόμηση χρόνου, για ευκολία στην καθημερινή διαδικασία μαγειρέματος, αλλά και μια λύση που δύνει τη δυνατότητα στους πελάτες να εκφράσουν τη δημιουργικότητά τους, συμμετέχοντας στη διαμόρφωση προτάσεων φαγητού, κλπ.
Ο James μίλησε αναλυτικά και για μια άλλη σημαντική τάση, τα marketplaces, όπου πραγματοποιείται το 32%-35% του συνόλου των λιανεμπορικών πωλήσεων (εκτιμάται πως το 2020 το ποσοστό θα ανέλθει στο 40%). Μεταξύ των πλεονεκτημάτων των e-marketplaces, που αποτελούν τον λόγο της ταχύτατης εξάπλωσής τους, ανέφερε την απόδοση προμήθειας βάσει πωλήσεων και την έλλειψη ρίσκου σε επίπεδο γκάμας προϊόντων. Στον κλάδο των σούπερ μάρκετ η online παρουσία κατά βάση δεν είναι κερδοφόρα, με μόνη εξαίρεση την αποκλειστικής online δραστηριοποίησης Ocado, που μόλις άρχισε να σημειώνει κέρδη. Γι’ αυτό και τα e-marketplaces, τόνισε ο ομιλητής, θα μπορούσαν να είναι μια λύση για τον κλάδο (είναι πιο εύκολο να δημιουργηθεί ένα διαδικτυακό «εμπορικό κέντρο», παρά ένα site μιας μοναδικής επιχείρησης).
Στην ακριβώς αντίθετη άκρη μπορεί κανείς να βρει την πρόταση για δημιουργία niche διαδικτυακών αγορών, που έχουν μια πολύ «επιθετική» προσέγγιση στην απόλυτα εξειδικευμένη πώληση (πχ. το daipers.com, που διέθετε αρχικά μόνο πάνες, αποτέλεσε μια άκρως ανταγωνιστική πρόταση για την Amazon, η οποία τελικά την εξαγόρασε). Μια άλλη τάση ισχυροποίησης της online δραστηριότητας αφορά στην ανάπτυξη συνεργασιών μεταξύ επιχειρήσεων, όπως οι περιπτώσεις των Morrison με Amazon, e-bay με Argos κ.ά. Ο James αναφέρθηκε και στην κινεζική εμπειρία των online-offline καταστημάτων, που χρησιμοποιούν το φυσικό κατάστημα για να καταγράψουν την αγοραστική συμπεριφορά, αλλά και ως σημείο αξιοποίησης των τεχνολογιών για online εμπειρία και πώληση.
Ένα σημαντικό μέρος της παρουσίασης αφορούσε σε καινοτόμους τρόπους βελτίωσης του κόστους και της αποτελεσματικότητας της εφοδιαστικής αλυσίδας. Με συγκεκριμένα παραδείγματα ο James απέδειξε πως υπάρχουν πρωτότυποι τρόποι μείωσης κόστους των logistics (πχ η περίπτωση του jet.com, που δίνει κίνητρα στους καταναλωτές για να μειώσουν τις επιστροφές προϊόντων, η τάση για sharing economy, με παραδόσεις που κάνουν οι ίδιοι οι πελάτες, η χρήση των drones, το crowdfounding, κ.ά). Μιλώντας αναλυτικά για την εμπειρία των σούπερ μάρκετ, κυρίως των βρετανικών, στην διαδικτυακή πώληση, αλλά και για τα δύο βασικά μοντέλα προσέγγισης του e-commerce (το δυτικό, που απαιτεί χρονοβόρες διαδικασίες και σχεδιασμό και του ανατολικού, με πιο γρήγορη, πειραματική, ευέλικτη προσέγγιση), ο James ολοκλήρωσε την παρουσίασή του συνοψίζοντας γενικές οδηγίες για την υλοποίηση μιας αποτελεσματικής στρατηγική από τον κλάδο.
Τόνισε πως η επιχείρηση πρέπει να επικεντρώσει τη στρατηγική της σε βασικά σημεία όπως η τιμή, η ποιότητα των προϊόντων, η ευκολία (ταχύτητα παράδοσης, click & collect κλπ), η γκάμα προϊόντων (ποικιλία, διαθεσιμότητα), η ποιότητα της διαδικασίας αναζήτησης, η ποιότητα στην εικόνα του site, κ.ά. «Λίγες επιχειρήσεις που εισέρχονται στo e-commerce μπορούν να είναι ανταγωνιστικές σε ένα- δύο από αυτά τα κριτήρια», είπε ο James, προτρέποντας τις εταιρείες να κάνουν την υλοποίηση της στρατηγικής εισόδου τους στο e-commerce «υπόθεση όλων».
ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΤΑΣΕΙΣ
Milos Ryba: «Enabling the value offer»
Με μια διαφορετική προσέγγιση της προσφοράς αξίας στον πελάτη, ο Miloš Ryba, senior retail analyst international του IGD, του μεγαλύτερου βρετανικού φορέα έρευνας και ανταλλαγής γνώσης μεταξύ λιανεμπόρων και προμηθευτών, παρουσίασε τα εκπτωτικά καταστήματα ως παράδειγμα αποτελεσματικής στρατηγικής προσαρμογής. Μιλώντας ειδικότερα για τη Lidl στην Ευρώπη, ανέφερε πως πλέον αποποιείται τον όρο «discount» και αυτοπροσδιορίζεται ως σούπερ μάρκετ, αναπτύσσοντας τις premium σειρές της ταχύτερα από ό,τι τις οικονομικές.
Με νέα προϊόντα, καινοτόμες σειρές και συσκευασίες, κλπ και αξιοποιώντας σύγχρονα εργαλεία μάρκετινγκ (σχεδιασμός ραφιού σύμφωνα με τις αγοραστικές αποστολές, μεγάλες προσφορές σε non food προϊόντα, «έξυπνες» προωθητικές ενέργειες, κλπ), καταφέρνει να προσελκύσει το ενδιαφέρον των πελατών. Ένα εξίσου σημαντικό παράδειγμα που παρουσίασε ο Milos ήταν αυτό της Aldi, που προσφέρει στους πελάτες αγοραστική εμπειρία διαμορφώνοντας, για παράδειγμα, ειδικά τμήματα που τραβούν το ενδιαφέρον των πελατών (πχ ιταλικά προϊόντα, ασιατική κουζίνα, εποχικές προτάσεις κλπ). Ο Milos επισήμανε την τάση για ένταξη των αλυσίδων σε μεγάλους αγοραστικούς ομίλους (EMD, Alidis, Coopernic, Core, Eurauchan).
Ο όμιλος EMD, ο μεγαλύτερος στην Ευρώπη, σύμφωνα με τις προβλέψεις του IGD, θα πραγματοποιήσει το 2016 κύκλο εργασιών, μέσω των μελών του, ύψους 178 δισ. ευρώ. Τέλος, μιλώντας για τη στρατηγική EDLP (every day low price) που εξαπλώνεται, σύστησε την πλαισίωσή της με έξυπνες προσφορές, με μετρήσιμα αποτελέσματα, ώστε να επιτυγχάνεται η διαφοροποίηση και η δημιουργία ενός περιβάλλοντος που θα μπορεί να ενθουσιάσει τον πελάτη, αποφέροντας κέρδη στο λιανεμπόριο και τους προμηθευτές, σε περιβάλλον οικονομικής κρίσης και έντασης του ανταγωνισμού.
Derya Yildiz: Προσαρμογή σε μια υφεσιακή αγορά
Η Derya Yildiz, retail analyst, Planet Retail, αξιοποίησε τα στοιχεία της Planet Retail, ενός από τους σημαντικότερους οργανισμούς έρευνας του διεθνούς λιανεμπορίου, για να παρουσιάσει τις βασικές κινήσεις προσαρμογής που υλοποιούνται από επιτυχημένους λιανέμπορους για να ανταποκριθούν τις προκλήσεις που δημιουργεί η κρίση. Οι διεθνείς λιανέμποροι επανεξετάζουν τη στρατηγική τους και επικεντρώνονται στον ανταγωνισμό που αντιμετωπίζουν κυρίως στην τοπική τους αγορά, τόνισε η ομιλήτρια. Σε αυτό το πλαίσιο βλέπουμε, επίσης, μια τάση συγκέντρωσης, μέσω συγχωνεύσεων και εξαγορών, παραδείγματα των οποίων παρουσίασε η Derya, διευκρινίζοντας πως αυτή η πολιτική δεν ακολουθείται μόνο από διεθνείς λιανέμπορους, αλλά και τοπικούς (πχ Σλοβακία, Κροατία, Ελλάδα).
Σε αυτό το πλαίσιο, αρκετές επιχειρήσεις αναζητούν και άλλες λύσεις, όπως η ένταξή τους σε μεγάλους διεθνείς ομίλους αγορών ή η συνεργασία τους για από κοινού αγορές σε άλλες από την έδρα τους χώρες (πχ Auchan και Metro στην Ευρώπη). Αυτές οι αλλαγές διαμορφώνουν και τις σχέσεις με τους προμηθευτές, όπως είναι φυσικό. Η Derya αναφέρθηκε , μεταξύ άλλων, και στην άνοδο των convenience και των PL, τον εξορθολογισμό της γκάμας προϊόντων, αλλά και τη διαμόρφωση του χώρου πώλησης σύμφωνα με τις νέες συνήθειες και τις νέες ψηφιακές τεχνολογίες, που να συμβάλλει στη διαφοροποίηση της αλυσίδας, ενώ τόνισε πως η ικανοποίηση του omnichannel πελάτη δεν απαιτεί hi-tech καταστήματα, αλλά τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος που να προσφέρει μια ολιστική εμπειρία, online και offline.
Οι χορηγοί στο βήμα
Carrier Frigel Αποστόλου: Customer values
Στην εισήγησή του, με θέμα «Customer Values», ο κ. Ανδρέας Χατζηγιαννακός, πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της Carrier Frigel Αποστόλου ΑΕ, τόνισε μεταξύ άλλων ότι βασικός, στόχος, όραμα και αξία του παγκόσμιου ομίλου Carrier είναι η βιωσιμότητα. Στο πλαίσιο αυτό, στόχος του είναι η παραγωγή προϊόντων χαμηλής ενεργειακής κατανάλωσης, με λιγότερα απόβλητα και καλύτερη χρήση των υδάτινων πόρων, προϊόντων ικανών να φροντίζουν την ασφαλή συντήρηση των τροφίμων και τη μείωση των καταστροφών τους. Όπως είπε, η Carrier είναι σύμβουλος σε διεθνείς οργανισμούς και υποστηριχτής κορυφαίων οργανώσεων, συνεισφέροντας με την τεχνογνωσία της, ενώ συμμετέχει σε έρευνες διεθνών οίκων, προκειμένου να αντιλαμβάνεται σε βάθος τις ανάγκες των πελατών της.
Bizerba Hellas: «Η ανάγκη για προσήλωση σε στρατηγικές ανάπτυξης»
Κάνοντας μια ιστορική αναδρομή στα 150 χρόνια της Bizerba, o κ. Μάρκος Σκευοφύλαξ, managing director, αναφέρθηκε στην πρόκληση που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις να είναι μπροστά από την εποχή τους, να επενδύουν στο μέλλον, να σχεδιάζουν εναλλακτικές και να σκέφτονται πέρα από τα καθιερωμένα. Η Bizerba, τόνισε, με την εμπειρία του παρελθόντος, την παρουσία της σήμερα σε 120 χώρες, με τεράστιες επενδύσεις στην αειφορία και την καινοτομία, μπορεί να προσφέρει λύσεις που θα βοηθήσουν τις επιχειρήσεις να ανταποκριθούν στις νέες αγοραστικές συνήθειες και τις απαιτήσεις (ιδιαίτερα στον τομέα των φρέσκων τροφίμων), για εκσυγχρονισμό και υγιή ανάπτυξη, με τη βοήθεια της τεχνολογίας.
