Ο µονόδροµος του ανοιχτού διαλόγου

Το επαναλαμβάνουν άνθρωποι με δεκαετίες ενεργού ρόλου στην πολιτική σκηνή της χώρας, δημοσιογράφοι που πλούτισαν μεταφέροντας στο κοινό τα επιτεύγματα πολιτικών και επιχειρηματιών, οι οποίοι έχτισαν την επιτυχία τους πάνω στα σαθρά θεμέλια του ελληνικού κράτους, με τις ευλογίες ντόπιων και ξένων συνεργατών και υποστηρικτών τους, οι ίδιοι οι επιχειρηματίες που χαίρονταν με την κατακόρυφη άνοδο των τραπεζικών τους λογαριασμών, δηλώνοντας πως κάθε ανησυχία για το μέλλον ανθρώπων και περιβάλλοντος ήταν εκτός εποχής, άνθρωποι του πνεύματος και της τέχνης, που είχαν αναλάβει την ευθύνη της διαπαιδαγώγησης του έθνους.

Όλοι αυτοί, και πολλοί άλλοι, που απλώς σιωπούσαν και περίμεναν να κερδίσουν από τις ευκαιρίες που δημιουργούσε στο πέρασμά της αυτή η κουστωδία της εξουσίας, είναι οι πιο αγανακτισμένοι με την… ηθική κατάπτωση των Ελλήνων. Ακόμη, λοιπόν, κι αν προσχωρήσουμε σε αυτή την άποψη, έχει ενδιαφέρον να δούμε πως, παρά την καταδίκη του δρόμου που είχαμε… διαλέξει να ακολουθούμε ως πολίτες αυτής της χώρας, η πλειονότητα των Ελλήνων συνεχίζει ακάθεκτη την προσπάθεια να ξεπεράσει την κρίση και τις επιπτώσεις της, λειτουργώντας βάσει της ίδιας προσέγγισης. Και πώς θα μπορούσε να είναι αλλιώς…

Πέρα από τα γονιδιακά μας χαρακτηριστικά, υποστηρίζεται από τους ειδικούς πως όλοι μας διαμορφώνουμε τον χαρακτήρα μας κυρίως κατά τα πρώτα χρόνια της ζωής μας. Κατόπιν, μπορούμε να κάνουμε κυρίως διορθωτικές κινήσεις. Προσπερνώντας την πρόκληση μιας κοινότοπης μεταφοράς αυτής της διαπίστωσης στην περίπτωση ενός κράτους, θa υποστηρίξω απλώς ότι είναι σχεδόν αδύνατο να αλλάξει η ηθική βάση του τρόπου με τον οποίο λειτουργεί η πλειοψηφία, παρά μόνο αν η πίεση των γεγονότων ξεπεράσει τις αντοχές της. Το ίδιο ισχύει και στην περίπτωση της αγοράς του οργανωμένου λιανεμπορίου και των επιχειρήσεων που προσφέρουν προϊόντα και υπηρεσίες. Η συνεχιζόμενη ύφεση δεν μοιάζει ικανή να αλλάξει εκ βάθρων νοοτροπίες που έχουν εγκαθιδρυθεί εδώ και δεκαετίες.

Μπορεί φαινομενικά, κυρίως σε  επιχειρήσεις που διοικούνται από ανθρώπους με έμπνευση και μακρόπνοη οπτική, να προωθούνται αλλαγές και συνεργασίες, οι οποίες δημιουργούν ελπίδα για το μέλλον. Όμως, δεν παύει το κυρίαρχο όραμα να παραμένει όχι η παραγωγή νέων ιδεών και ωραίων αποτελεσμάτων αλλά η αύξηση της κερδοφορίας. Οι αλλαγές έχουν συνήθως βάθος που καθορίζεται από το πόσο η επιχείρηση αντέχει τις επιπτώσεις της κρίσης και των ραγδαίων εξελίξεων.

Ο ανταγωνισμός είναι τόσο ισχυρός, που ευκαιρία δεν θεωρείται η δυνατότητα συνεννόησης για αλλαγή στρατηγικής στόχευσης (κάτι που θα ήταν άλλωστε ουτοπικό να περιμένουμε χωρίς μια εκ βάθρων αλλαγή του κοινωνικού συστήματος) αλλά η επικράτηση του ενός έναντι του άλλου, που διεκδικεί επίσης ένα μερίδιο της αγοράς. Όμως, τα πράγματα αλλάζουν με τόσο γρήγορους ρυθμούς, που ακόμη και η πιο ισχυρή επιχείρηση μπορεί σε μία νύχτα να οδηγηθεί σε δύσκολα μονοπάτια. Γι΄αυτό, η συνεργασία για την από κοινού αλλαγή στρατηγικής σκέψης και πράξης αρχίζει να εξετάζεται από κάποιους ως μονόδρομος.

Είναι η κρίση ευκαιρία; Κατά τη γνώμη μου, η απάντηση δεν πρέπει να δίνεται με ευκολία, πριν καθοριστεί το πλαίσιο αυτής της συζήτησης. Πάντως, o διάλογος, η όσο το δυνατόν πιο ειλικρινής κατάθεση και ανταλλαγή απόψεων για το πώς θα μπορούσε η κοινωνία -και η αγορά- να λειτουργήσει με όρους ευημερίας για τους περισσότερους, πρέπει να μένει πάση θυσία σήμερα ζωντανός, με τον ρόλο του πολίτη να υπερβαίνει τον ρόλο του επαγγελματία.

Market In: Με νέο Logistics Center

Το επενδυτικό κόστος του έργου ανήλθε στα 15 εκατ. ευρώ, όντας μία από τις μεγαλύτερες επενδύσεις της Market In τα τελευταία χρόνια. Το νέο Logistics Center περιλαμβάνει κτιριακές εγκαταστάσεις αποθηκών συνολικού εμβαδού 17.000τμ σε οικόπεδο 55 στρεμμάτων, με χώρους παραλαβών-αποστολών τροφίμων και ξηρού φορτίου, σύγχρονες ψυκτικές εγκαταστάσεις με εξοπλισμό Carrier (εφαρμόζεται για πρώτη φορά στην Ελλάδα) για κρέατα, τυροκομικά και μαναβική, καθώς και χώρους γραφείων. Η ολοκλήρωση της σχετικής επένδυσης αποτελεί εφαλτήριο για την περαιτέρω ανάπτυξη του δικτύου της Market In.

Ποτέ δεν είναι αργά για σωστό µάρκετινγκ και εξαγωγές

Η Ελληνογερμανική Συνέλευση, που τελεί υπό την αιγίδα των κυβερνήσεων των δύο χωρών και αρχικά αφορούσε στη συνεργασία μεταξύ δήμων των δύο κρατών, παρέχει πλέον τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να παρακολουθούν εξειδικευμένα συνέδρια, τα οποία εστιάζουν σε παραγωγικούς κλάδους που η Ελλάδα έχει συγκριτικό πλεονέκτημα. Έτσι, τα κρασιά, το ελαιόλαδο και τα λοιπά αγροτοδιατροφικά μας προϊόντα έγιναν το θέμα τέτοιων συνεδρίων το 2012, στα οποία αναδείχθηκαν οι δυνατότητες και οι αδυναμίες της εγχώριας παραγωγής.

«Ο μεγαλύτερος ανταγωνισμός στα ελληνικά τρόφιμα και ποτά στις ξένες αγορές, όπως η γερμανική, προέρχεται από κάποια αντίστοιχα επίσης ελληνικά προϊόντα», τονίζει ο δημοσιογράφος και πρόεδρος της Επιτροπής Τουρισμού της Ελληνογερμανικής Συνέλευσης, κ. Σ. Τσουρουκίδης, προσθέτοντας: «Δυστυχώς για πολλά ποιοτικά ελληνικά προϊόντα, όπως η φέτα και το ελαιόλαδο, οι παραγωγοί τους ξοδεύουν κόπο, χρόνο και χρήμα για να ανταγωνίζονται σκληρά, ακόμη και αθέμιτα, η μία την άλλη στις ξένες αγορές.

Αντί να προωθούν κοινά προγράμματα μάρκετινγκ στο εξωτερικό προτιμούν να τραβούν η μία το χαλί από τα πόδια της άλλης κι έτσι χάνουν τον μεγάλο στόχο: την καθιέρωση ενός image κι ενός brand, προκειμένου να βρίσκουν ευκολότερα κι ασφαλέστερα τον δρόμο τους για το καλάθι των ξένων καταναλωτών. Οι ελληνικές επιχειρήσεις δεν έχουν μάθει να συνεργάζονται στο εξωτερικό. Αντί αυτού κάνουν αποσπασματικές και μεμονωμένες ενέργειες. Ας παραδειγματιστούν από τους Ιταλούς σε σχέση με ορισμένα διάσημα τυροκομικά τους ή τους Γάλλους σε ό,τι αφορά τα κρασιά τους, που τα θεωρεί αυτόματα κάποιος ποιοτικά, χωρίς καν να ξέρει ποιος τα παράγει, σε ποια περιοχή κλπ.

Έτσι, πχ μία γαλλική οινοποιητική επιχείρηση στο εξωτερικό βρίσκει έτοιμη μαγιά αποδοχής για τα προϊόντα της, οπότε τα τοποθετεί στα ράφια της λιανικής σχετικά εύκολα ξαι με αξιώσεις. Αντίθετα, τα αντίστοιχα ελληνικά προϊόντα χρειάζεται πάντα να πείσουν για τα πλεονεκτήματα της καταγωγής τους…».

Διεταιρική-διακλαδική συνεργασία τώρα!
Τα μυστικά της εισόδου μιας ελληνικής επιχείρησης τροφίμων-ποτών στη Γερμανία σχετίζονται με την τυποποίηση, την ιχνηλασιμότητα, τη ποσοτικά και ποιοτικά σταθερή παραγωγή και την απουσία φυτοφαρμάκων κατά το μέγιστο δυνατό. «Μάρκετινγκ δεν είναι μόνο ο παράγοντας τιμή. Καλώς ή κακώς, τα ελληνικά προϊόντα δεν είναι τα φθηνότερα, για πολλούς λόγους. Επομένως, το μίγμα μάρκετινγκ χρειάζεται να στηρίζεται σε άλλα στοιχεία, πιθανότατα μοναδικά για τα τρόφιμα της χώρας μας, όπως ο παραδοσιακός τρόπος παραγωγής ή η ξεχωριστή πρώτη τους ύλη», συστήνει ο κ. Τσουρουκίδης, επισημαίνοντας:

«Βασικά δεδομένα πλέον για τους Γερμανούς καταναλωτές είναι και το κατά πόσον τα προϊόντα λαμβάνουν υπόψη τις αρχές της αειφορίας και βιώσιμης ανάπτυξης, δηλαδή ποιο είναι το περιβαλλοντικό αποτύπωμά τους, πόσο διοξείδιο του άνθρακα εκλύεται στη διάρκεια της παραγωγικής τους διαδικασίας κά. Δυστυχώς, δεν υπάρχει συγκεκριμένη εικόνα για τα προϊόντα μας, ενώ το image τους αλλάζει συνεχώς. Η διακλαδική και διεταιρική συνεργασία μεταξύ των ελληνικών επιχειρήσεων είναι κάτι περισσότερο από αναγκαία. Θα μπορούσε πχ να συσταθεί ένα κονσόρτσιουμ –όχι καρτέλ– για την προώθηση της φέτας, με εταίρους τις ελληνικές γαλακτοβιομηχανίες προς όφελος όλων στο εξωτερικό… Αυτό που απαιτείται είναι ακόμη να συνδεθεί η τουριστική ανάπτυξη με την αγροτική. Πώς μπορεί να επιτευχθεί αυτός ο στόχος; Όταν ο Γερμανός τουρίστας έρθει για περιπατητικό τουρισμό στην Νάουσα, να έχει τη δυνατότητα να γνωρίσει πέρα από τους αρχαιολογικούς χώρους και τη φύση, πχ τους αμπελώνες της περιοχής και στη συνέχεια να ξεναγηθεί στα οινοποιεία της. Αυτό βοηθά τη διαφήμιση και την πώληση των προϊόντων μας στη γερμανική αγορά. Στο πλαίσιο αυτό, έχουμε ήδη επιτυχημένα παραδείγματα επισκέψεων ξένων τουριστών σε συγκεκριμένα ελαιοτριβεία της Κρήτης».

Θεματικά συνέδρια
Σημαντικά συνέδρια υλοποιήθηκαν από την Ελληνογερμανική Συνέλευση το 2012, με τη στήριξη του Γερμανού προξένου στη Θεσσαλονίκη, κ. Β. Χέσλερ Ομπερμάιερ, και με αντικείμενο τα ελληνικά αγροτοδιατροφικά προϊόντα. Για παράδειγμα, τΤον Οκτώβριο στον Λαγκαδά, διοργανώθηκε το συνέδριο με θέμα «Προώθηση Αγροτικών Προϊόντων», όπου εκτιμήθηκε ότι η Ελλάδα δεν ενδείκνυται για μαζική εξαγωγή αγροτικών προϊόντων, λόγω των παραδοσιακά μικρών γεωργικών εκμεταλλεύσεών της. Συνεπώς, εκείνο που πρέπει να τονίζεται για τα προϊόντα μας είναι η ιδιαιτερότητά τους, την οποία οφείλουμε να πιστοποιούμε για τη σταθερότητα των ποιοτικών χαρακτηριστικών.

Πρωτίστως πρέπει να πιστοποιείται η ασφάλεια των προϊόντων. Ένα πρόγραμμα ή ένας κωδικός προϊόντος πρέπει να προσφέρει στον καταναλωτή τη δυνατότητα παρακολούθησης της πορείας παραγωγής του, την οποία οφείλουμε να χαρακτηρίζει η διαφάνεια, η ασφάλεια, η πιστοποίηση, η φιλικότητα προς το περιβάλλον και η αειφορία. Μια τέτοια προσέγγιση μπορεί να αναδείξει τις βιολογικές μας καλλιέργειες, βάσει του γεγονότος ότι το δυτικοευρωπαϊκό ενδιαφέρον για τέτοια προϊόντα έχει αυξηθεί ραγδαία τη τελευταία δεκαετία. Όμως, τα ελληνικά βιολογικά προϊόντα, όπως και των συμβατικών καλλιεργειών, δεν αντιπροσωπεύονται επαρκώς στα ράφια των ευρωπαϊκών σούπερ μάρκετ, ενώ ο μεμονωμένος παραγωγός τους δεν έχει ευκαιρίες καθιέρωσης στις ξένες αγορές.

Κάτι τέτοιο μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσω συνεργασιών των μικρομεσαίων παραγωγών, με κοινά συμφωνημένο μάρκετινγκ στη βάση της καθιέρωσης μίας εμπορικής επωνυμίας, πχ για τα κεράσια του Λαγκαδά ή τα μήλα της Βέροιας, τη φέτα της Ελασσόνας ή τον ελληνικό τραχανά κλπ. Επιπλέον, πρέπει να υπάρξει συνεννόηση για ενιαίες προδιαγραφές ποιότητας και συσκευασίας, προβολή στο διαδίκτυο, με αναφορά στην ιστορία κάθε προϊόντος και στους τρόπους κατανάλωσής του κλπ. Το επόμενο βήμα  είναι η εύρεση συνεργατών στο εξωτερικό και η εξασφάλιση της προβολής σε αγροτικές εκθέσεις.

Στο συνέδριο της 2ης Νοεμβρίου στη Λέσβο, με θέμα «Βελτιστοποίηση Παραγωγής και Προώθησης Ελαιολάδου και Ελαιουργικών Προϊόντων», εκτιμήθηκε ότι το ελληνικό ελαιόλαδο επείγει να αποκτήσει στο εξωτερικό το δικό του, αναγνωρίσιμο «πρόσωπο» κι ότι απαιτείται η κοινή στρατηγική μάρκετινγκ του προϊόντος στις διεθνείς αγορές και η διασφάλιση της διαφάνειας των διαδικασιών από τη δημιουργία του έως τη διάθεση του στο ράφι. Ο στόχος πρέπει να είναι η διεύρυνση του μεριδίου της αγοράς του, αλλά όχι εις βάρος άλλων ελληνικών προϊόντων.

Στο συνέδριο της 30ης Νοεμβρίου που έγινε στη Νάουσα, με θέμα «Νέες μέθοδοι αμπελοκαλλιέργειας και πωλήσεων κρασιού, Συνεργασίες μεταξύ Τοπικής Αυτοδιοίκησης και Οινοποιών”, τονίστηκε ότι η γερμανική αγορά οίνου είναι ιδιαίτερα ασταθής ως προς τις τιμές σε αντίθεση με τις ποσότητες που σταθερά καταναλώνονται. Το 80% των λιανικών πωλήσεων γίνεται μέσω της οργανωμένης λιανικής, ενώ ελάχιστες ποσότητες διοχετεύονται από κάβες, οινοποιούς και συνεταιρισμούς. Επισημάνθηκε, επίσης, ότι το 71% των κρασιών που πωλούνται στη Γερμανία κοστίζουν λιγότερο των 1,99 ευρώ ανά φιάλη. Τα Aldi είναι πλέον ο μεγαλύτερος έμπορος κρασιών της Γερμανίας.

Οι καταναλωτές αισθάνονται ανασφάλεια, λόγω της πληθώρας των προϊόντων που τους προσφέρονται και τελικώς, αποφασίζουν με μοναδικό γνώμονα τη τιμή. Το μερίδιο του ελληνικού κρασιού στη γερμανική αγορά έχει σαφώς υποχωρήσει τα τελευταία χρόνια. Δεδομένης αυτής της κατάστασης, ετέθη, λοιπόν, το εξής ερώτημα: «Μπορεί το ελληνικό κρασί να βρει μια θέση στην αγορά της Γερμανίας;». Όπως τονίστηκε, πρέπει να δοθεί έμφαση στα δυνατά στοιχεία του προϊόντος και να υπογραμμίζονται με σαφή τρόπο οι θετικές διαφορές του, έναντι άλλης προέλευσης κρασιών. Επειδή οι καταναλωτές δέχονται πληθώρα ερεθισμάτων, πρέπει να επιδιώκεται η μετάδοση σαφών και απλών πληροφοριών, που απομνημονεύονται και καταγράφονται εύκολα. Επιπλέον, χρειάζεται η επικέντρωση του μάρκετινγκ σε καθορισμένες ομάδες-στόχους.

Tα µυστικά της επιτυχίας των νέων προϊόντων

Οι εταιρείες, στις οποίες η ανώτερη διοίκηση ανακατεύεται λιγότερο στην ανάπτυξη νέων προϊόντων, έχουν 80% μεγαλύτερα έσοδα από το λανσάρισμά τους σε σχέση με εκείνες όπου οι senior managers εμπλέκονται σημαντικά στη σχετική διαδικασία. Από την άλλη, οι επιχειρήσεις που έχουν σαφείς και διακριτές διαδικασίες ανάπτυξης νέων προϊόντων έχουν 130% περισσότερα έσοδα (κατά μέσο όρο). Χιλιάδες επιχειρήσεις αναζητούν απάντηση στο ερώτημα «πώς θα αναπτύξουμε και θα λανσάρουμε νέα προϊόντα με επιτυχία». Ένας Steve Jobes μπορεί, βέβαια, να κάνει τη διαφορά, αλλά η επιτυχημένη ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος σημαίνει πολλά περισσότερα από μια καλή ιδέα.

Η ικανότητα της επιλογής της σωστής ιδέας, της αποτελεσματικής ανάπτυξης και υλοποίησής της, καθώς και της απόκτησης γνώσης σε όλη τη διαδικασία ανάπτυξης ενός προϊόντος φέρνει τα καλά αποτελέσματα. Για παράδειγμα: Η χρησιμοποίηση ενός εξωτερικού συνεργάτη που μπορεί να προτείνει ιδέες (σε σχέση με την αντίθετη περίπτωση) φαίνεται πως προσφέρει καλύτερα αποτελεσμάτων κατά 15%-20%. Η επιλογή της σωστής ιδέας και η αξιοποίησή της εμπορικά μπορεί να αυξήσει τα αποτελέσματα κατά 130%. Το να μαθαίνεις από τα λάθη σου μπορεί να αποδώσει μια αύξηση αποτελεσμάτων κατά 50% έως 90%.

Τι μας λένε οι… επιτυχημένοι
Για να κατανοήσει καλύτερα το πώς οι επιτυχημένες επιχειρήσεις κερδίζουν την πρόκληση του λανσαρίσματος νέων προϊόντων, η Nielsen πραγματοποίησε το 2010 μια  έρευνα μεταξύ 30 εταιρειών ταχυκίνητων προϊόντων, στην οποία κατέγραψε πάνω από 20 best practices, όπου υπήρχε απόδοση πάνω από τον μέσο όρο στο λανσάρισμα νέων προϊόντων.

Η… ελαφρότητα της διαχείρισης των νέων ιδεών
Και μόνο η… φυσική εγγύτητα με το αρχηγείο της επιχείρησης μπορεί να καταπνίξει τη γέννηση νέων ιδεών. Όπως διαπιστώνει η Nielsen, είναι προτιμότερο να μην υπάρχει ομάδα σκέψης και προβληματισμού, παρά να λειτουργεί υπό τον άμεσο έλεγχο της γενικής διεύθυνσης. Ποια είναι η καλύτερη τοποθεσία για αυτή την ομάδα; Πολύ-πολύ μακριά! Η έρευνα καταγράφει πως αυτές οι επιχειρήσεις καταφέρνουν το 5,7% των πωλήσεών τους να προέρχεται από νέα προϊόντα, σε σύγκριση με το 2,7% εκείνων που έχουν την ομάδα brainstorming κοντά στη διοίκηση.

Το εύρημα-κλειδί της συγκεκριμένης έρευνας είναι πως η μεγάλη εμπλοκή της διευθυντικής ομάδας μιας επιχείρησης στην λειτουργία της ομάδας που είναι υπεύθυνη για την παραγωγή ιδεών σχετικά με νέα προϊόντα μπορεί να έχει καταστροφικά αποτελέσματα. Η ανώτερη διοίκηση συχνά σπεύδει να εμπλακεί στη δημιουργική διαδικασία, ιδιαίτερα όταν τα πράγματα δεν πηγαίνουν και τόσο καλά. Με την παρουσία τους και μόνο, όμως, είναι πολύ πιθανό να μπλοκάρουν την ελεύθερη σκέψη και την αυθόρμητη κατάθεση ιδεών, καταδικάζοντας σε αποτυχία την προσπάθεια για ανάπτυξη νέων προϊόντων.

Ακριβής διαχείριση της διαδικασίας
Ένα από τα σημαντικά κλειδιά της επιτυχίας είναι η σωστή διαχείριση της διαδικασίας ανάπτυξης των νέων προϊόντων, όχι αυτών καθ’ αυτών των ιδεών. Οι εταιρείες που παράγουν προϊόντα ευρείας κατανάλωσης, οι οποίες έχουν ξεκάθαρες διαδικασίες με σαφή στάδια ανάπτυξης των προϊόντων, έχουν κατά μέσο όρο 130% πωλήσεις από νέα προϊόντα πάνω από τις εταιρείες με χαλαρές διαδικασίες. Τα πιο επιτυχημένα νέα προϊόντα συνήθως έχουν δύο με τρία σαφώς διαχωρισμένα στάδια, που ακολουθούνται από το σύνολο του οργανισμού. Στο πρώτο στάδιο γίνεται η αναγνώριση των ιδεών που προορίζονται να αναπτυχθούν σε ένα concept και ένα πρωτότυπο, ενώ το τελευταίο στάδιο συνήθως είναι αυτό όπου αποφασίζεται αν ένα προϊόν πρέπει να μπει στην παραγωγή και κατόπιν στην αγορά.

info
Το 2011, σύμφωνα με την έρευνα που διενεργήθηκε από τις εταιρείες Schneider Associates και Sentient Decision Science στο πλαίσιο της 10ης διοργάνωσης του αμερικάνικου διαγωνισμού Most Memorable New Product Launch (www.mmnpl.com), το 43% των καταναλωτών δεν μπορούσαν να θυμηθούν το λανσάρισμα ούτε ενός προϊόντος (τα αποτελέσματα της έρευνας δημοσιοποιήθηκαν σε σημαντικά ΜΜΕ, όπως USA Today, Brandweek, Forbes.com, The New York Times Media Decoder blog κά). Το ποσοστό αυτό έχει μειωθεί κατά πολύ από το 2008, που ήταν 69% (το υψηλότερο ποσοστό όλων των εποχών)!

Χαρακτηριστικά των προϊόντων όπως «χωρίς trans λιπαρά, μειωμένο αλάτι» κλπ έχουν πλέον πολύ μικρότερη σημασία. Τη χρονιά αυτή, το 87% των ερωτηθέντων (ΗΠΑ) δήλωσε πως ο τρόπος ζωής τους έχει επηρεαστεί από την οικονομική κατάσταση. Το ποσοστό αυτό τα προηγούμενα δύο χρόνια ήταν 74% και 72% αντίστοιχα, σύμφωνα με το CNN. Το 40% των καταναλωτών χρησιμοποιούν το Facebook για να μάθουν για νέα προϊόντα (μεγαλειώδης αύξηση από το 17% του 2010). Η σημαντικότερη πηγή πληροφοριών για ένα νέο προϊόν είναι οι φίλοι και οι συγγενείς (85%).Το 2011 οι καταναλωτές χρησιμοποίησαν 7 πηγές πληροφοριών σχετικά με νέα προϊόντα, από 5 που ήταν το 2009 και το 2010. Το γεγονός ότι το νέο προϊόν έφερε το όνομα μιας μάρκας που έχαιρε της εμπιστοσύνης των καταναλωτών επηρέαζε την επιλογή τους σε ποσοστό 64% (ποσοστό μειωμένο κατά 6% από το 2009).

Το σήμα made in USA ήταν σημαντικό για το 60% (την προηγούμενη χρονιά μόνο το 50% είχε απαντήσει θετικά σε αυτό το ερώτημα)! Το 48% δήλωσε πως η τοπική προέλευση ήταν ένα πολύ σημαντικό χαρακτηριστικό του προϊόντος, έναντι 45% το 2010.Η ύπαρξη του προϊόντος σε βιτρίνες ή σε προωθητικά display ήρθε ξανά, όπως τα τελευταία 3 χρόνια, στη δεύτερη θέση, μετά την τηλεόραση, ως παράγοντας επηρεασμού της επιλογής αγοράς. Από τα πιο αξιοσημείωτα best launches της χρονιάς, τα 7 πρώτα ήταν προϊόντα τεχνολογίας (iPhone, iPod Touch, iPad, Windows Vista, Windows7, Wii Fit, Nintendo Wii).

Η Tesco πληρώνει αποζηµίωση στην Aldi

Στο δικαστήριο, όπου αποφασίστηκε το ύψος του προστίμου στις 120.000 λίρες, η Tesco δεν μπόρεσε να αποδείξει πως συνέκρινε τις τιμές της με αυτές του discounter με σωστό τρόπο. Συγκεκριμένα, η Aldi υποστήριξε πως στη σύγκριση των τιμών δεν λαμβανόταν υπόψη το βάρος των προϊόντων αλλά και ότι γινόταν σύγκριση ανόμοιων προϊόντων (πχ μαρμελάδα με τόνο). Ο εκπρόσωπος τύπου της Aldi Ιρλανδίας τόνισε πως η συγκεκριμένη απόφαση αποδεικνύει ότι οι καταναλωτές θέλουν σαφήνεια στην ενημέρωση σχετικά με την τιμολογιακή πολιτική κάθε αλυσίδας. Από την πλευρά της η Tesco σχολίασε πως το σκεπτικό της δικαστικής απόφασης θέτει σε νέα βάση τους όρους της συγκριτικής διαφήμισης, γεγονός που αποτελεί σημαντική εξέλιξη προς την κατεύθυνση της ενημέρωσης των καταναλωτών.

Πώς θα κινηθούν οι πολυεθνικοί «παίκτες» σούπερ μάρκετ;

Χωρίς τη δυνατότητα υποστήριξης των θυγατρικών τους στην Κεντρική και την Ανατολική Ευρώπη ή ακόμη και χωρίς την πρόθεση να επενδύσουν σημαντικά κεφάλαια ώστε να μπορούν να αντιμετωπίσουν τους ανταγωνιστές τους, οι πολυεθνικοί «παίκτες» αναθεωρούν τα πλάνα κερδοφορίας τους και την παρουσία τους στις ξένες αγορές.

Λιανεμπορικές επιχειρήσεις που για δεκαετίες επεκτάθηκαν διεθνώς χάριν μιας στρατηγικής που στηρίχθηκε κυρίως στα όλο και μεγαλύτερα format καταστημάτων και στον όλο και μεγαλύτερο αριθμών κωδικών στο ράφι, αντιλαμβάνονται σήμερα πως μια σειρά από νέους παράγοντες του επιχειρηματικού περιβάλλοντος συνδυάζονται και ευνοούν την ευελιξία, την καινοτομία και τη διαδραστικότητα με τους όλο και πιο απαιτητικούς καταναλωτές.

Στο συνέδριο «σελφ σέρβις CEO Forum 2013 – Changing together» (8 Μαρτίου, Αμφιθέατρο Δαΐς), ο Milos Ryba, Senior Analyst της Planet Retail, θα παρουσιάσει ενδιαφέροντα στοιχεία σχετικά με τις επιλογές των μεγάλων πολυεθνικών αλυσίδων σούπερ μάρκετ και με τις νέες καινοτόμες στρατηγικές όπως «market polarisation» και «direct to consumer», οι οποίες μπορεί σύντομα να εισαχθούν ως πρόταση σε αγορές που χαρακτηρίζονται από αβέβαιο οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον.

Carrefour: Επέκταση µε convenience stores

Τα banners των καταστημάτων που θα αποτελούν ένα δίκτυο με 1.350 σημεία πώλησης θα είναι τα Carrefour City, Contact, Express and Montagne. Όπως δηλώνει στον διεθνή τύπο η Carrefour, οι αλλαγές στις αγοραστικές συνήθειες στη Γαλλία οδηγούν ένα μεγάλο μέρος των καταναλωτών στα καταστήματα ευκολίας. Συγκεκριμένα, εκπρόσωπος της εταιρείας δήλωσε πως οι καταναλωτές έχουν βασικά δύο απαιτήσεις: τη σωστή διαχείριση του χρόνου και του διαθέσιμου προς κατανάλωση εισοδήματος.

Από την άλλη, σημειώνεται πως η γήρανση του πληθυσμού της Ευρώπης και η αύξηση των νοικοκυριών του ενός ατόμου επηρεάζουν σημαντικά τον τρόπο με τον οποίο πραγματοποιούνται σήμερα οι αγορές αλλά και τις μελλοντικές εξελίξεις. Η τάση για εύκολες και συμφέρουσες αγορές εκφράζονται και στην αγορά της Ισπανίας, όπου η αλυσίδα αναπτύσσεται με νέα καταστήματα (Carrefour Express, με συμβάσεις franchising, και Carrefour Market), καθώς και με επαναλανσάρισμα σειρών PL. Όπως σημειώνει η αλυσίδα, οι πωλήσεις έδειξαν βελτίωση με την επέκταση της λειτουργίας των καταστημάτων και τις Κυριακές.

Carrefour: 1.000 convenience stores

Το κατάστημα λειτουργεί κάτω από το banner Carrefour Contact. Τα καταστήματα αυτού του είδους λειτουργούν από την Carrefour σε κεντρικά σημεία αστικών περιοχών ή στις εισόδους μικρών επαρχιακών πόλεων και χωριών. Προσφέρουν μια μεγάλη ποικιλία γαλλικών προϊόντων, own brand φρέσκα προϊόντα, και είδη παντοπωλείου σε τιμές προσιτές, καθώς και προϊόντα non food.

Είναι σημαντικό πως τα convenience εκμεταλλεύονται τη δυνατότητα που έχουν να λειτουργούν πέραν του συνηθισμένου ωραρίου των σούπερ μάρκετ (ανοίγουν 8πμ έως 8μμ καθημερινές και την Κυριακή από τις 9πμ). Ο Gerard Dorey, γενικός διευθυντής του δικτύου convenience, δήλωσε σχετικά πως τα εγκαίνια του χιλιοστού καταστήματος αποτελούν απόδειξη της μεγάλης αποδοχής του banner από τους καταναλωτές, ενώ τόνισε πως ειδικά το συγκεκριμένο κατάστημα, που λειτουργεί σε μια απομακρυσμένη από το κέντρο περιοχή των γαλλικών Πυρηναίων, σε ένα μικρό χωριό, φανερώνει την καλή οργάνωση του ομίλου, η οποία του επιτρέπει να εξυπηρετεί όλες τις περιοχές της χώρας, ενώ επεσήμανε και τη σημασία του καταστήματος για την υποστήριξη των τοπικών παραγωγών.

Convenience stores vs σούπερ µάρκετ

Σε έρευνα που πραγματοποίησε η εταιρεία him! για λογαριασμό του βρετανικού συνδέσμου Convenience Stores Association (ACS) στο πλαίσιο διοργάνωσης του ACS Summit 12, καταγράφηκαν οι απόψεις καταναλωτών και λιανεμπόρων σχετικά με τέσσερις τομείς-κλειδί για την πορεία των επιχειρήσεων: Κοινωνία, ανθρώπινο δυναμικό, τεχνολογία και βιωσιμότητα. Στόχος ήταν να διαπιστωθεί αν οι επιχειρήσεις ήταν ευθυγραμμισμένες με τις μεταβολές στην αγοραστική συμπεριφορά και τις νέες ανάγκες των πελατών τους. Συνοπτικά, τα συμπεράσματα σχετικά με τους καταναλωτές είναι τα εξής:

  • Ένας στους δύο θα αγοράζει στο μέλλον προϊόντα από τοπικά καταστήματα
  • Δύο στους τρεις θεωρούν πως τα convenience stores έχουν βελτιωθεί
  • Ένας στους δύο πιστεύει πως μπορεί να βρει περισσότερα από τα προϊόντα που επιθυμεί στο συγκεκριμένο κανάλι
  • Στην πλειοψηφία τους οι shoppers θεωρούν πως θα κάνουν στο μέλλον περισσότερες συμπληρωματικές αγορές (για κάποιους αυτό συνδέεται με τις αγορές online)
  • Μειώνονται οι έξοδοι για φαγητό, γι΄αυτό υπάρχει απαίτηση για περισσότερες προτάσεις φαγητού στο σπίτι
  • Οι λιανέμποροι των convenience stores είναι ιδιαίτερα αισιόδοξοι για τον επόμενο χρόνο.

Παρόλα τα θετικά μηνύματα, όμως, υπάρχουν και παρατηρήσεις των καταναλωτών, που αφορούν στα ίδια τα καταστήματα αλλά και τον ανταγωνισμό τους. Συγκεκριμένα, σύμφωνα με την έρευνα, παρά τη βελτίωση που παρατηρείται στη γκάμα των προϊόντων που διαθέτουν τα convenience stores, οι καταναλωτές δεν είναι ευχαριστημένοι από την προσφορά φρέσκων προϊόντων, που είναι στην καρδιά των συμπληρωματικών αγορών. Επίσης, οι καταναλωτές παρακολουθούν τις κινήσεις των εκπτωτικών καταστημάτων αλλά και των καταστημάτων σταθερής τιμής (πχ όλα 1 ευρώ), οπότε έχουν καλή ενημέρωση για την πορεία των τιμών αλλά και γενικότερα, μέτρο σύγκρισης για τα καταστήματα γειτονιάς. Ενδιαφέρον έχει το στοιχείο πως τα convenience stores δεν είναι πλέον η πρώτη επιλογή για την πραγματοποίηση συμπληρωματικών αγορών.

Τα έχει ξεπεράσει το κανάλι των σούπερ μάρκετ. Επίσης, στην έρευνα εξετάσθηκε το πόσο σημαντικό είναι το τοπικό στοιχείο για την επιλογή καταστήματος από τους καταναλωτές αλλά και η κοινωνική προσφορά, τομέας στον οποίο οι λιανέμποροι θεωρούν πως συνεισφέρουν περισσότεροι από ό,τι αναγνωρίζουν οι πελάτες τους! Ακόμη, το στοιχείο του mission management, της κάλυψης δηλαδή με εύκολο και γρήγορο τρόπο των εκάστοτε αναγκών του πελάτη, έχει διπλάσιο αριθμό… οπαδών από ό,τι το «local» στοιχείο. Την άποψη αυτή συμμερίζονται και οι λιανέμποροι. Το δεδομένο αυτό, σύμφωνα με τους ερευνητές, ήταν αναμενόμενο αφού ακριβώς αυτή είναι η αποστολή ενός τοπικού καταστήματος: Να δίνει στον πελάτη τη δυνατότητα να βρει σε κοντινά ράφια προϊόντα που σχετίζονται μεταξύ τους ως προς τη χρήση τους και λύσεις που κάνουν τη ζωή του πιο εύκολη.

Ακόμη, δύο στους τρεις shoppers θέλουν να υποστηρίξουν τις τοπικές επιχειρήσεις. Επίσης, σε ό,τι αφορά τις απαιτήσεις τους από το λιανεμπόριο, δηλώνουν πως θέλουν (με σειρά προτεραιότητας): Περισσότερες προωθητικές ενέργειες, βελτίωση της γκάμας προϊόντων για καλύτερη κάλυψη των αναγκών τους, μεγαλύτερη διαθεσιμότητα προϊόντων (στοκ), περισσότερα και καλύτερα φρέσκα προϊόντα, διεύρυνση της γκάμας επώνυμων προϊόντων, περισσότερες και καλύτερες υπηρεσίες, καλύτερη προσφορά λύσεων για φαγητό στο σπίτι και μεγαλύτερη εμπλοκή της επιχείρησης στην τοπική κοινωνία.

Convenience vs supermarket
Μπορούν τα c-stores να ανταγωνιστούν τα σούπερ μάρκετ; Στον τομέα της εξυπηρέτησης του πελάτη, το 73% των πελατών και το 92% των λιανεμπόρων c-stores απαντά θετικά, ενώ τα αντίστοιχα ποσοστά για τον τομέα της ταχύτητας εξυπηρέτησης είναι 59% και 88%. Σημαντικό είναι πως το 26% των ερωτηθέντων δήλωσε πως θα επιθυμούσε τα καταστήματα convenience να απασχολούν περισσότερο προσωπικό. Όσον αφορά στα σούπερ μάρκετ, το 58% των shoppers λέει πως «παίρνουν τη δουλειά από τον κόσμο» και μόνο το 51% πιστεύει πως προσφέρουν πιο γρήγορη εξυπηρέτηση. Από την άλλη πλευρά, οι λιανέμποροι σε ποσοστό 35% απαντούν θετικά στο ερώτημα αν θα πρέπει να γίνονται πιο πολλές ενέργειες παρουσίασης προϊόντων μέσα στα καταστήματα (in-store product demos).

Μπορούν τα c-stores να ανταγωνιστούν τα σούπερ μάρκετ;
Τομείς Θετικές απαντήσεις πελατών Θετικές απαντήσεις c-retailers
Παροχή υπηρεσιών προς τους πελάτες 73% 92%
Ταχύτητα εξυπηρέτησης 59% 88%
Πηγή: him! research consulting, 2012

Τεχνολογία
Οι shoppers εξοικειώνονται όλο και περισσότερο με την τεχνολογία. Σύμφωνα με την him!, τo 65% των shoppers στη Μ. Βρετανία έχει ή πρόκειται να αποκτήσει άμεσα smartphone και το 66% χρησιμοποιεί το facebook, twitter και, γενικά, social media. Όμως, παρά αυτά τα δεδομένα και το γεγονός πως το 40% των πελατών πιστεύει ότι τα c-stores θα πρέπει να έχουν web site, μόνο ένα 19% των c-stores ανταποκρίνεται σε αυτή την απαίτηση. Η διάσταση απαιτήσεων και πραγματικότητας στον συγκεκριμένο τομέα είναι φανερή και σε άλλες απαντήσεις. Στην ερώτηση «πιστεύετε πως τα c-stores θα μπορούσαν να λειτουργήσουν ως σημείο συγκέντρωσης των online παραγγελιών;», το 34% των πελατών απάντησε θετικά, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό των λιανεμπόρων ήταν μόλις 10%.

Βιώσιμη ανάπτυξη
Ένα σημαντικό ποσοστό των shoppers θέλει τα c-stores να διαθέτουν αρκετά προϊόντα τοπικής παραγωγής. Από την άλλη πλευρά, μόνο το 11% των λιανεμπόρων δίνει στην ερώτηση «ποιες είναι οι προτεραιότητες για το επόμενο 12μηνο, με στόχο την ανάπτυξη των επιχειρήσεων;» την απάντηση «να υπάρχουν στα ράφια πιο υγιεινά προϊόντα». Σε ποσοστό 68% η απάντηση είναι «η προσέλκυση μεγαλύτερου αριθμού πελατών», 65% «η αύξηση της δαπάνης αγορών», 60% «η τοποθέτηση νέων προϊόντων», 57% «η βελτίωση του συνόλου της γκάμας προϊόντων» κοκ.

Συμπερασματικά
Η έρευνα καταλήγει σε χρήσιμα συμπεράσματα για τα convenience stores και για τον τρόπο με τον οποίο οι ίδιοι οι λιανέμποροι κατανοούν τις απαιτήσεις των πελατών τους. Ο τομέας των convenience stores φαίνεται πως έχει όλα τα στοιχεία ώστε να επωφεληθεί από τις αλλαγές στις αγοραστικές συνήθειες. Όμως, δεν πρέπει ο… ενθουσιασμός να συσκοτίζει την πραγματική εικόνα τους: Ενώ το 76% των λιανεμπόρων θεωρεί πως τα c-stores ανταγωνίζονται επί ίσοις όροις τα σούπερ μάρκετ στον τομέα, για παράδειγμα, των φρέσκων προϊόντων, μόνο το 36% των πελατών τους έχουν την ίδια γνώμη. Αυτό σημαίνει πως οι λιανέμποροι του κλάδου θα πρέπει να εξακολουθήσουν να παρακολουθούν τις εξελίξεις και να προσαρμόζονται συνεχώς σε αυτές, για να μπορέσουν να ανταποκριθούν με επιτυχία στις νέες απαιτήσεις των καιρών.

Στρατηγική συνεργασία Danone-ΜΕΒΓΑΛ

Η νέα συμφωνία έπεται της ολοκλήρωσης αντίστοιχης συνεργασίας της Danone με την ΕΛΓΕΚΑ. Στο πλαίσιό της, αναδιοργανώνεται πλήρως η διακίνηση των προϊόντων της στην περιφέρεια. Το δίκτυο διανομής της ΜΕΒΓΑΛ περιλαμβάνει περισσότερα από 20.000 σημεία σε όλη την Ελλάδα.