Rilken AE: Syoss, η δημιουργία ενός mega brand!

Αδιαμφισβήτητα, η δύσκολη οικονομική συγκυρία που διανύουμε έχει επηρεάσει την αγοραστική συμπεριφορά των καταναλωτών σε όλες τις διαστάσεις της, ανατρέποντας πολλά από όσα γνωρίζαμε για αυτή μέχρι σήμερα, ακόμα και στην αγορά των καλλυντικών.

Συγκεκριμένα, στην κατηγορία περιποίησης μαλλιών υπάρχουν αμέτρητες αγοραστικές προτάσεις μεταξύ των οποίων καλείται ο καταναλωτής να επιλέξει την πιο ελκυστική, έχοντας ως βασικό μέτρο σύγκρισης την τιμή και την προσφερόμενη ποσότητα, διασφαλίζοντας ταυτόχρονα την υψηλή ποιότητα του προϊόντος που αγοράζει.

Η σειρά περιποίησης μαλλιών Syoss ήρθε στην αγορά με ένα καινοτομικό concept, σε μια περίοδο όπου ο καταναλωτής, έχοντας περιορίσει τις αγορές του στα απολύτως απαραίτητα, έχει μειώσει τις επισκέψεις στα κομμωτήρια, στερώντας από τον εαυτό του την φροντίδα από τον ειδικό. Το Syoss, πιάνοντας τον παλμό της εποχής, δίνει τη λύση προσφέροντας ολοκληρωμένες σειρές επαγγελματικής ποιότητας, σε επαγγελματικό μέγεθος (750ml σαμπουάν) και, φυσικά, σε προσιτή τιμή, για μαλλιά σα να βγαίνεις μόλις από το κομμωτήριο.

Η ανταπόκριση των καταναλωτών είναι εντυπωσιακή. Αγκάλιασαν και εμπιστεύτηκαν τα προϊόντα Syoss, (που δραστηριοποιούνται σε 3 κατηγορίες, Care, Color, Styling) αναδεικνύοντάς τα ως Προϊόν της χρονιάς 2012, ενώ τα οδήγησαν στην κατάκτηση σημαντικών μεριδίων και στις 3 κατηγορίες.

To Syoss, με εντυπωσιακή ανάπτυξη τους πρώτους μήνες του 2012 καταλαμβάνει τη 2η θέση με μερίδιο 8,4% την περίοδο Μαρτίου, (στοιχεία InfoScan Food – Symphony IRI) στην αγορά περιποίησης μαλλιών, προσπερνώντας καταξιωμένα brands με δυνατή παρουσία στην ελληνική αγορά. Το Syoss περιλαμβάνει σειρές κατάλληλες για τις βασικές ανάγκες των μαλλιών, αλλά παράλληλα καλύπτει και τις νέες τάσεις του κομμωτηρίου, φέρνοντας καινοτομικά προϊόντα στην αγορά, όπως το Absolute Oil Elixir, με έλαια που θρέφουν τα μαλλιά, τα Silicone Free, σειρά περιποίησης χωρίς σιλικόνες, parabenes, paraffines, για ανάλαφρη αίσθηση στα μαλλιά, δίνοντας ουσιαστική λύση στους καταναλωτές και κάνοντας την περιποίηση και την ομορφιά ακόμα πιο προσιτή.

Η στρατηγική μάρκετινγκ της εταιρείας είναι να χτίσει ένα ισχυρό mega brand Syoss μέσα από τις 3 κατηγορίες όπου δραστηριοποιείται (περιποίηση μαλλιών, styling, βαφές) ως ο επαγγελματίας στην κατηγορία μαλλιού, μεταφέροντας την επαγγελματική φροντίδα και τις νέες τάσεις του κομμωτηρίου στα καταστήματα λιανικής.

Η επικοινωνία του Syoss είναι ολιστική, μέσω της τηλεόρασης και του τύπου, μέσω events και προωθητικών ενεργειών εντός και εκτός καταστημάτων, χτίζοντας ακόμα περισσότερο το image του brand και ικανοποιώντας ακόμα περισσότερο τις ανάγκες των καταναλωτών μέσα από νέες καινοτομίες. Οι δυνατότητες που δίνουν οι νέες τεχνολογίες (διαδίκτυο) είναι ένα κομμάτι στο οποίο η εταιρία έχει ήδη εισέλθει και θέλει να συμμετάσχει ακόμα πιο ενεργά στο άμεσο μέλλον.

Όπως σε κάθε κατηγορία, έτσι και στην περιποίηση μαλλιών, χρειάζονται οι καινοτομίες που θα ανανεώνουν διαρκώς το ενδιαφέρον του αγοραστικού κοινού, κάτι το οποίο εξασφαλίζουμε με τη σειρά Syoss και στις 3 κατηγορίες μαλλιού, διασφαλίζοντας πάντα την υψηλή ποιότητα των προϊόντων και χτίζοντας ακόμα περισσότερο το image και την πιστότητα των καταναλωτών στο brand.

Κράτος & Σούπερ Μάρκετ: Μια ιδιόρρυθμη σχέση

Το σελφ σέρβις ιδρύθηκε το 1972, ήτοι ένα χρόνο πριν την εξέγερση του Πολυτεχνείου και δύο πριν την τραγωδία της Κύπρου και την κατάρρευση της δικτατορίας, δηλαδή η ηλικία του είναι κατά δύο χρόνια μεγαλύτερη του «κύκλου της μεταπολίτευσης»,
που τον έκλεισε επί των ημερών μας η οικονομική ύφεση –η μεγαλύτερη που έχει ποτέ καταγραφεί μεταπολεμικά σε δυτική οικονομία.

Ή, αλλιώς, ιδρύθηκε 23 χρόνια μετά τη λήξη του Εμφυλίου Πολέμου, δηλαδή σε ένα βάθος χρόνου ανάλογο με το όσο απέχουν οι ημέρες μας από το «βρόμικο ‘89». Επίσης, το πρώτο σελφ σέρβις κυκλοφόρησε μόλις εννιά χρόνια μετά την πρώτη προβολή του «Μπακαλόγατου» («Της κακομοίρας» / 1963),  με τον Χατζηχρήστο στον αμίμητο ρόλο του Ζήκου, δηλαδή ο γενέθλιος χρόνος του απείχε από την ταινία του Ντίνου Κατσουρίδη όσο απέχουν οι ημέρες μας από το έτος της πυρετώδους προετοιμασίας των Ολυμπιακών Αγώνων του 2004 –τόσο κοντά.

Ή, για να το πούμε πάλι κάπως αλλιώς, απέχουμε από τον χρόνο ίδρυσης του περιοδικού μας όσο ακριβώς απείχε το πρώτο τεύχος του από την προηγούμενη χρεοκοπία της χώρας, το 1932 –τόσο μακριά!

Μεταίχμιο
Η ταινία του Κατσουρίδη, πέρα από παρωδία των ηθών μιας εποχής, είναι ασφαλώς ένα παράθυρο για να κοιτάξει κανείς και να πάρει μια ιδέα για την αφετηρία της εποχής-μεταίχμιου στην πορεία ανάπτυξης σε ανώτερη μορφή του ελληνικού λιανεμπορίου. Σκεφτείτε ότι μόλις μια διετία πριν την προβολή της ταινίας εγκαινιάστηκε στο Κολωνάκι το πρώτο «Self Service Μαρινόπουλος», ένα διώροφο κατάστημα 200τμ, που έφερε στην Αθήνα το απείκασμα της Χρυσής Εποχής (1950-1971) του δυτικού μεταπολεμικού κόσμου…

Ενδεικτικά, στην έναρξη αυτής της «εποχής-μεταίχμιου», στις αρχές της δεκαετίας του ’60, το κατά κεφαλή ΑΕΠ της χώρας αντιστοιχούσε στο 29% του μέσου όρου του ΑΕΠ των χωρών της Ευρωπαϊκής Κοινότητας. Περί τα τέλη της, ας πούμε το 1978, οπότε έγινε φανερό πως η Ελλάδα της σέσουλας και του βερεσέ θα παραχωρούσε σύντομα την κυριαρχία της στα καταστήματα των οργανωμένων δικτύων διανομής, το κατά κεφαλήν ΑΕΠ στη χώρα (2.599 δολάρια) αντιστοιχούσε στο 45,2% του μέσου όρου του ΑΕΠ των χωρών της ΕΟΚ.

Εκείνη τη χρονιά (1978) ο αγροτικός πληθυσμός της χώρας ως ποσοστό είχε πέσει στο 35,1% από 44,8% είκοσι χρόνια πριν, ενώ ο αστικός πληθυσμός είχε φτάσει στο 53,2% από 41,9% το 1958. Εν συντομία: μετά από μια κοινωνικοπολιτικά ανώμαλη περίοδο που κράτησε μια τριακονταετία, σημαδεμένη από τη διάλυση των δομών της οικονομίας εξαιτίας του πολέμου, τη βίαιη κι άναρχη αστικοποίηση, τη φτώχια και την «αστυνομοκρατούμενη δημοκρατία», τη μαζική μετανάστευση και τη δικτατορία η ελληνική κοινωνία για πρώτη φορά στα μεταπολεμικά χρόνια διαμόρφωνε αβίαστα τα χαρακτηριστικά της.

Οι ακτίνες της Χρυσής Εποχής ζέσταιναν τώρα τη μεταπολιτευτική Ελλάδα, που άρχιζε να βιώνει το όραμα της ευημερίας, υποστασιοποιημένο στο μοντέλο αγορών του σούπερ μάρκετ όχι πια ως απείκασμα της Δυτικής αγοράς, αλλά ως το αποτύπωμα ενός νέου επιχειρηματικού κλάδου που προοδευτικά την εξεικόνιζε στα αστικά κέντρα.

Ναι μεν, αλλά…
Το περιοδικό μας γεννήθηκε την εποχή που άρχισε να αμφισβητείται η ηγεμονία του ραδιοφώνου από την εμφάνιση της τηλεόρασης. Η μαζικοποίηση της απόλαυσης του τηλεοπτικού θεάματος στα επόμενα χρόνια θα άδειαζε τους κινηματογράφους, των οποίων οι πάμπολλες αίθουσες θα άλλαζαν χρήση.

Πλέον χωρίς οθόνες και καθίσματα, αλλά πλήρεις προϊόντων τοποθετημένων σε γόνδολες, θα υποδέχονταν το ανυπόμονο για μοντέρνες αγορές κοινό των σούπερ μάρκετ. Η τηλεόραση, άλλωστε, εξέπεμπε πολύ ελκυστικότερα απ’ ότι το ραδιόφωνο τα μηνύματα που εξήπταν τούτη την ανυπομονησία, ωθώντας τους τηλεθεατές στα σούπερ μάρκετ και τρέφοντας τους πιο τολμηρούς από τους «λιανέμπορους της ποδιάς» με τη φιλοδοξία να γίνουν «επιχειρηματίες της γραβάτας» –αν όχι οι ίδιοι, τουλάχιστον τα παιδιά τους.

Αν η τηλεοπτική διαφήμιση δημιουργούσε το όνειρο της σύγχρονης καταναλωτικής κοινωνίας, το σούπερ μάρκετ και τα brands πριμοδοτούσαν την ανανέωσή του. Η σχέση αυτή δημιουργούσε θεωρητικά τις ιδεώδεις προϋποθέσεις για την ταχεία ανάπτυξη των μοντέρνων δικτύων διανομής.

Κάτι τέτοιο αποτελούσε, άλλωστε, τον διακαή πόθο των brands, τα οποία –ελληνικά και όλο περισσότερα εισαγόμενα (διατιθέμενα μέσω αντιπροσώπων διανομέων)– αγκομαχούσαν να φτάνουν απρόσκοπτα στο τελευταίο ελληνικό νοικοκυριό, που μάθαινε γι’ αυτά ήδη από τα τέλη της δεκαετίας του ’50, μέσα από τη ραδιοφωνική και την έντυπη ρεκλάμα. Φυσικά, οι πρακτικές προϋποθέσεις ήταν κάθε άλλο εκτός από ιδεώδεις…

Η μετεμφυλιακή κληρονομιά της ασφυκτικής αστυνόμευσης του εμπορίου –δηλαδή, ενός συνόλου κάθε λογής μεταπρατικών και παρασιτικών δραστηριοτήτων τοπικής εμβέλειας– είχε εμπεδώσει μακροπρόθεσμα την αντίληψη στη δημόσια διοίκηση ότι η μόνη ανεκτή οργάνωση της εμπορικής δραστηριότητας ήταν η χειραγωγούμενη από το κράτος, μ’ όλο που τούτο οδηγούσε σε τέλμα οικονομικού ανορθολογισμού. Διότι ο ασύλληπτος αριθμός των μικρών, διάσπαρτων χονδρεμπορικών και λιανεμπορικών δραστηριοτήτων ανέβαζε υπέρογκα το κόστος διάθεσης και διανομής, δημιουργώντας πληθωριστικές πιέσεις.

Επίσης, η εκ μέρους του κράτους στρατηγική εμμονή στην πριμοδότηση των επενδύσεων αποκλειστικά της βιομηχανίας και ο αποκλεισμός των εμπορικών δραστηριοτήτων από τα χρηματοδοτικά κίνητρα (ως «μη παραγωγικών» κατά την κρατούσα αιτιολόγηση) έκοβε τον δρόμο των τελευταίων προς την επιχειρηματικότητα μεγάλης κλίμακας. αναπαράγοντας τον κατακερματισμό, τη δομική πλαδαρότητα και την αδράνεια στον κλάδο. Και μ’ όλα ταύτα, τα εισαγόμενα πρότυπα τρόπου ζωής αναστάτωναν, δίνοντας ισχυρή ώθηση για την εμφάνιση των καταστημάτων αυτοεξυπηρέτησης.


Μεταπολιτευτικό χρονολόγιο
Δεν μπορεί παρά να επισημάνει κανείς τις δομικές ασυμμετρίες της ελληνικής εξέλιξης ως προς την αντίστοιχη του δυτικού κόσμου, από τις πρώτες μεταπολεμικές δεκαετίες και ένθεν, προκειμένου να εξηγήσει τις αντιφάσεις υπό τις οποίες η εγχώρια διάθεση των καθημερινών προϊόντων ευρείας διανομής, ενώ κατάφερε να εξελιχθεί από την κατάσταση της απαξίας στην περιωπή ενός οργανωμένου και ιδιαίτερα δυναμικού κλάδου επιχειρήσεων, με σημαντική συμβολή στην εγχώρια οικονομία, βρέθηκε πάντα σε σχέση αμοιβαίας καχυποψίας με το κράτος.

Σε πολύ γενικές γραμμές, λοιπόν, την περίοδο της Χρυσής Εποχής των Δυτικών οικονομιών, με τους υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης, τη διεύρυνση του δημόσιου τομέα και την ανάπτυξη του κοινωνικού κράτους, η Ελλάδα την έζησε ως «Εποχή του Χαλκού»: Με άλμα μεν από το ναδίρ της φτώχειας, αλλά με στήριξη στην αγροτική παραδοσιακής διάρθρωσης οικονομία και την ισχνή βιομηχανία της, με οράματα βαριάς βιομηχανικής ανάπτυξης και καταφρόνια για την εμπορική επιχειρηματικότητα, με μικρό κράτος αλλά με αυταρχική διοίκηση και υποτυπώδεις κοινωνικές παροχές.

Όταν ήρθε η μεταπολιτευτική αλλαγή στη χώρα, ενώ οι ρυθμοί επέκτασης του Δυτικού κεϋνσιανικού κράτους επιβράδυναν υπό το βάρος της πετρελαϊκής κρίσης και του στασιμοπληθωρισμού, στην Ελλάδα ανέτειλε καθυστερημένα η Χρυσή Εποχή, με κρατικοποιήσεις και πατερναλιστικό κοινωνικό κράτος (κι ας έχουν λησμονηθεί οι μομφές περί «σοσιαλμανίας» κατά του Κωνσταντίνου Καραμανλή).

Μετά την είσοδο της χώρας στην ΕΟΚ και τη σοσιαλδημοκρατική στροφή στη διακυβέρνησή της, ενώ άρχιζε στη Δύση η δομική μετάλλαξη του κλασικού βιομηχανικού προτύπου και ενισχυόταν διεθνώς η τάση του New Government Management (μείωση του κράτους -φιλελευθεροποίηση της οικονομίας), στην Ελλάδα για πρώτη φορά συνέκλιναν βαθμηδόν οι κοινωνικές παροχές προς εκείνες των ευρωπαϊκών χωρών (δηλ. οι δημόσιες δαπάνες ως ποσοστό του ΑΕΠ, περίπου από 25% μεταξύ 1950-1974 στο 40% το 1989).

Ταυτόχρονα, διευρυνόταν η μεσαία τάξη, αλλά διαλυόταν η αναιμική ελληνική βιομηχανία, ενώ η αγροτική παραγωγή διατηρούσε τον παραδοσιακό της χαρακτήρα. Μόνο μετά την κατάρρευση των σοβιετικών καθεστώτων και τη νεοφιλελεύθερη παγκοσμιοποίηση, η χώρα μετασχημάτισε την οικονομία της, στο πλαίσιο της προσαρμογής της στον μετά Μάαστριχτ ευρωπαϊκό σχεδιασμό, οπότε την ιδιωτικοποίησε και την άνοιξε στο ανταγωνισμό, φέρνοντας στο επίκεντρό της τον χρηματοπιστωτικό τομέα και το χρηματιστήριο.

Το νέο πρόσωπο της χώρας, με την επέκταση στην Αν. Ευρώπη των τραπεζών, των κατασκευών και της τηλεφωνίας της, με την ανάπτυξη του τουρισμού και κυρίως της ναυτιλίας –εν παραλλήλω προς τη στρατηγική παραίτηση από την αγροτική και μεταποιητική της οικονομία και, ταυτόχρονα, την έκρηξη των εισαγωγών και του ιδιωτικού δανεισμού–, είναι προφανώς το πρόσωπο μιας άλλης, «άμοιαστης» Ελλάδας. Αυτή ήταν η Ελλάδα του «εκσυγχρονισμού».

Παραδόξως το σουλούπι της, όμως, έμεινε το ίδιο, εφόσον της οικονομικής μεταρρύθμισης δεν προηγήθηκε καμία μεταρρύθμιση της δημόσιας διοίκησης! Στο πλαίσιο μιας κομματικοκρατικής συγκρότησης ήδη από τη μεταπολίτευση, με υπερτροφική, δυσκίνητη και αναποτελεσματική διοίκηση, εργαλειακή για τις πελατειακές σχέσεις των κομμάτων εξουσίας, κάτι τέτοιο απεδείχθη εξόχως προβληματικό και ευεπίφορο στην ασυναρτησία και τη διαφθορά.

Το παράδοξο της «αντι-σούπερ μάρκετ» κουλτούρας
Δεν αρκούσαν ασφαλώς οι φιλελεύθερες διακηρύξεις των πρώτων μεταδικτατορικών κυβερνήσεων (1974 -1981) για να μυηθεί στις αρετές της οικονομίας της ελεύθερης αγοράς μια δημόσια γραφειοκρατία μονταρισμένη κανονιστικά με αυταρχική κουλτούρα, έναντι οποιουδήποτε μη κρατικού επιχειρηματικού φορέα υπηρεσιών διεκδικούσε την αυτοδύναμη ανάπτυξή του.

Πολύ περισσότερο δεν αρκούσαν οι διακηρύξεις για τον εκδημοκρατισμό της αγοράς σε ένα περιβάλλον όπου οι πλείστες μικρής κλίμακας εμπορικές επιχειρήσεις είχαν εμπεδώσει υπαρκτικά την προσαρμογή τους στην αυταρχική βούληση του κράτους και στην προστατευτική του ανταπόδοση.

Έτσι, η πρώτη συνδικαλιστική κλαδική πρωτοβουλία το 1975, των παντοπωλειακών συνεταιρισμών (ΠΕΠΕΣΚΕ), εγκαινίασε έναν πολυετή πόλεμο εναντίον των «μεγάλων» του κλάδου, δηλαδή όσων ακριβώς διεκδικούσαν την αυτοδύναμη ανάπτυξη από θέση ελεύθερου σχεδιασμού της επέκτασής τους, πράγμα για το οποίο συνέστησαν δύο χρόνια αργότερα τον δικό τους σύνδεσμο, τον ΣΕΣΜΕ.

Ήταν φύσει αδύνατο οι εγγενείς προϋποθέσεις του παντοπωλειακού κινήματος να το αφήσουν να προχωρήσει πέρα από τα όρια των χαλαρών ενώσεων προμήθειας ορισμένων ειδών, γι’ αυτό όπου και όποτε αποτολμήθηκε η φυγή του προς τα μπρος οι προϋποθέσεις αυτές αυτοακυρώθηκαν, καθώς τα παντοπωλεία μεταμορφώνονταν σε σούπερ μάρκετ (σε «ναούς του καπιταλισμού» κατά την αριστερή ρητορική της εποχής…).

Ωστόσο, η έχθρα του «μικρού» προς τον «μεγάλο», υποστασιοποιημένη στις επιπτώσεις της συγκέντρωσης του λιανεμπορίου εις βάρος των παντοπωλών, έγινε στοιχείο κουλτούρας «των κάτω». Ως τέτοιο, λοιπόν, συντηρήθηκε και χρησιμοποιήθηκε μακροπρόθεσμα σε λογής παραλλαγές και συγκυρίες, αλλά κυρίως από την κυβερνητική πολιτική επικοινωνία και των δύο κομμάτων εξουσίας ακόμα κι όταν κυριάρχησαν τα σούπερ μάρκετ –μεγάλα και μικρά, ελληνικά και ξένα. Θα επιχειρήσουμε να δείξουμε το «γιατί».


Το σαράκι της αντιπληθωριστικής πολιτικής
Εφόσον αρχικά η δομική καθυστέρηση του κλάδου και η αυταρχική συγκρότηση της δημόσιας διοίκησης αντέφασκαν προς το φιλελεύθερο πολιτικό πλαίσιο, η διακυβέρνηση εφηύρε ήδη από το 1978-79 τις άτυπες μορφές «συνεννόησης» με τους επιχειρηματίες της υπό διαμόρφωση οργανωμένης λιανικής, τις «συμφωνίες κυρίων» στη «μάχη κατά του πληθωρισμού».

Στις επόμενες δεκαετίες η υστερόβουλη χρήση της πολιτικής επικοινωνίας ως μέσο εκβιασμού των μεγάλων λιανεμπόρων, προκειμένου να ικανοποιείται ο στόχος της αντιπληθωριστικής πολιτικής, έμελλε να συστηματοποιηθεί εναλλακτικά προς τις «συμφωνίες κυρίων» μαζί τους.

Ο σκοπός πάντα ο ίδιος: ο έλεγχος των τιμών! Διότι ναι μεν η κρίση οικονομικής στρατηγικής της χώρας στην πρώτη μεταπολιτευτική δεκαπενταετία διασκεδάστηκε από την κοινοτική προστασία υπέρ του «φτωχόπαιδου» της ευρωπαϊκής οικογένειας, μέσω επιδοτήσεων που, πάντως, αξιοποιήθηκαν αντιπαραγωγικά, όμως η άνοδος του βιοτικού επιπέδου και του επιπέδου κοινωνικών παροχών, που προϋπέθεταν οι ευρωπαϊκές πολιτικές κοινωνικοοικονομικής σύγκλισης των εταίρων, σήμαινε ένα υψηλό επίπεδο δημόσιας και κυρίως ιδιωτικής κατανάλωσης, με επιπτώσεις την αύξηση των εισαγωγών, τη διεύρυνση των ελλειμμάτων και τον πληθωρισμό.

Και διότι ναι μεν η πολιτική του «σκληρού νομίσματος» από τη δεκαετία του ‘90, απέδωσε, στο πλαίσιο του ανοίγματος της οικονομίας και της απελευθέρωσης του ιδιωτικού δανεισμού, υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης της οικονομίας και συμμετοχή της γενικής κατανάλωσης στην παραγωγή του ΑΕΠ κοντά στο 80% (περίπου το ¼ αυτού του ποσοστού αντιστοιχεί στον συνολικό λιανικό τζίρο της αγοράς), αλλά πάντα με τις ίδιες δυσμενείς επιπτώσεις, που έδιναν στην Ελλάδα τις αρνητικές σχετικές πρωτιές μεταξύ των Ευρωπαίων εταίρων της.  

Φυσικά, η συμμετοχή των προϊόντων-ειδών σούπερ μάρκετ στο σύνολο του λιανικού τζίρου στη χώρα (δηλ. ως κλάσμα κλάσματος της γενικής κατανάλωσης) ήταν μικρή και με την πάροδο των δεκαετιών σμικρύνθηκε ακόμα περισσότερο ως έκφραση προόδου της κοινωνικής ευημερίας (πχ τα είδη διατροφής ενώ το 1974 κάλυπταν το 31% των μηνιαίων αγορών του μέσου νοικοκυριού, το 2008 κάλυπταν μόλις το 16,4% ή μέχρι πρόσφατα χοντρικά περίπου το 5% του ΑΕΠ).

Αλλά η σημασία τους ήταν και παραμένει τεράστια από άποψη ευρύτερης πολιτικής κατανόησης των επιπτώσεων της ακρίβειας και της εισοδηματικής πολιτικής, δεδομένου ότι αφορά προϊόντα καθημερινής ανελαστικής ζήτησης. Κυρίως σε περιόδους εφαρμογής προγραμμάτων λιτότητας, οπότε πλήττεται συνολικά η βάση της κοινωνικής πυραμίδας, οι τιμές του σούπερ μάρκετ συμμετέχουν δραστικά στη διαμόρφωση των πολιτικών διαθέσεων της κοινωνίας.

Γι’ αυτό η κυβερνητική στρατηγική των άτυπων παρεμβάσεων, άλλοτε των «συμφωνιών κυρίων» με τους επιχειρηματίες του συγκεκριμένου κλάδου κι άλλοτε της αυθαίρετης δυσφήμισής τους, αποτέλεσε ανέκαθεν εργαλείο χειραγώγησης όχι απλώς του κλάδου, αλλά κυρίως της κοινής γνώμης!

Κρατική τέχνη στου κασίδη το κεφάλι…
Στην πρώτη διετία γενναίων παροχών της «πράσινης» διακυβέρνησης η νέα πολιτική ηγεσία, μη βρίσκοντας άκρη με την υφιστάμενη διοίκηση για τα της αγοράς, σήκωνε τα χέρια ψηλά. Στη συνέχεια, όμως, καθώς υποχρεώθηκε να «εκλογικεύει» μέχρι το τέλος της οκταετίας της τις παροχές των πρώτων ετών, πανικόβαλε τον κλάδο.

Τον έκανε να βιώσει τραυματικά το τι σημαίνει να υπόκειται σε μια γραφειοκρατία που, ενώ είχε απλώς αλλάξει προϊσταμένους και κάποιες επωνυμίες υπηρεσιών, επιχειρούσε με τον παλιό αυταρχισμό στο όνομα τώρα ενός αδιάλλακτου πολιτικού μοντερνισμού, που έδινε βάση στη λαϊκιστική νομιμοποίηση παρά στη θεσμική κοινωνική συναίνεση.

Σαράντα αγορανομικές διατάξεις με στόχο τον έλεγχο των τιμών για όλο το κύκλωμα της αγοράς –οι περισσότερες εξωπραγματικές και αστυνομικού χαρακτήρα – υπέγραψε σ’ ένα δίμηνο(!) το 1985 ο Β. Κεδίκογλου, ο επονομαζόμενος «Ροβεσπιέρος του εμπορίου» ένεκα του κλίματος φόβου που επέβαλε στον εμπορικό κόσμο. Μετά την αποτυχία του εγχειρήματος χειραγώγησης γενικά των διαδικασιών της αγοράς, το 1987 υπήρξε αλλαγή πολιτικής.

Στο πλαίσιό της, οι αγορανομικές διατάξεις ελέγχου των τιμών καταργήθηκαν, η αγορά απελευθερώθηκε από τις διοικητικές παρεμβάσεις, αποποινικοποιήθηκαν οι αγορανομικές παραβάσεις και καταργήθηκαν τα περισσότερα μέτρα που απαγόρευαν τις μόνιμες εκπτώσεις, αλλά οι ελαττωματικές δομές του εμπορικού κυκλώματος δεν εθίγησαν. Γιατί; Απλώς, διότι συνιστούσαν ένα βολικό modus vivendi, πάνω στο οποίο συναρθρώνονταν σε ισορροπία ετών μικρά και μεγαλύτερα συμφέροντα.

Στην ουσία κάθε παράτυπη πρωτοβουλία των εταίρων της αγοράς, εφόσον έλυνε πρακτικά προβλήματα, λειτουργώντας ως άτυπη ρύθμιση των σχέσεών τους εκεί που η πολυνομία κι η κρατική γραφειοκρατία έπλεκαν έναν γόρδιο δεσμό, ήταν ανεκτή από το κράτος αρκεί να μην το εξέθετε με δημόσια παράπονα.

Κάπως έτσι, για παράδειγμα, η μεταχρονολογημένη επιταγή κι οι επενδύσεις στα νέα καταστήματα των αλυσίδων με τις πιστώσεις των προμηθευτών, ελλείψει τραπεζικής χρηματοδότησης στις εμπορικές επιχειρήσεις, εμπεδώθηκαν σιωπηρά ως αυτορρυθμιστικές διαδικασίες της ίδιας της αγοράς για τον εκσυγχρονισμό των δομών της. Το κράτος απλώς επόπτευε δια της εν ύπνω ανοχής του –απειλώντας, φυσικά, με την εκλεκτική αφύπνιση των υπηρεσιών του…

Από την άλλη πλευρά, χάριν αυτού του ανορθολογικού μοντέλου οικονομικού φιλελευθερισμού, το κράτος έλυνε την αμηχανία στην οποία ερχόταν εξαιτίας του, με επαρχιώτικη καπατσοσύνη: Όταν οι κοινωνικές αντιδράσεις στη φιλελεύθερη απορρύθμιση των υφιστάμενων δομών δημιουργούσαν πολιτικό κόστος, αναλάμβαναν να την αναχαιτίσουν, εκφυλίζοντάς την, η μεταβίβαση των αρμοδιοτήτων ελέγχου της αγοράς στα διοικητικά όργανα της περιφέρειας και οι γόρδιοι δεσμοί της πολυδαίδαλης γραφειοκρατίας!


Το γαϊτανάκι του ωραρίου λειτουργίας των καταστημάτων είναι ένα ιδεοτυπικό παράδειγμα: Ξεκίνησε πρώιμα ως σύγκρουση κοινωνικών συμφερόντων, στη συνέχεια διαμεσολαβήθηκε από τοπικές πολιτικές δεσμεύσεις, για να ωριμάσει τελικώς ως διεύρυνση ωραρίου που δεν την άντεχαν οι πλείστοι των θιασωτών του, ώστε να επικυρωθεί στην ουσία όχι από τον καθολικό νόμο, αλλά από τις τοπικές συνήθειες σε συνθήκες που και η ίδια η κοινωνία είχε αρχίσει ν’ αλλάζει δομικά…

Αλλά και η πολιτική κάλυψη της παροιμιώδους προχειρότητας των λογής υπηρεσιακών φορέων στην προετοιμασία και προώθηση κρίσιμων ρυθμίσεων (από την εφαρμογή του ΦΠΑ και των ταμιακών μηχανών στη λιανική, που τελικώς επιβλήθηκαν ως «φορολογικές μηχανές», μέχρι τον ΚΒΣ) έγραφαν τη δική τους ιστορία, πάντα εις βάρος των επιχειρήσεων και τελικά του καταναλωτή, που φορτωνόταν το κόστος κάθε τσαπατσουλιάς.

Πρόκειται ασφαλώς για την ιστορία του πώς η κρατική ρύθμιση, αναπαράγοντας τις παθογένειες της δημόσιας διοίκησης, τις αξιοποίησε για την αναβολή των σοκ, τα οποία θα συνεπαγόταν η ανατροπή κατεστημένων συμπεριφορών και τρόπων οικονομικής λειτουργίας. Αλλά, έτσι, το τίμημα ήταν η αργή αποσύνθεση και της δημόσιας διοίκησης και της κοινωνίας…

Στην παγίδα του οικονομικού φιλελευθερισμού
Αυτή η αναχρονιστική κι απεχθής στην έκφρασή της στάση της κρατικής πολιτικής επιβίωσε ως «συμπεριφορά ανάγκης» πολύ περισσότερο από τα εκάστοτε κυβερνητικά και επιχειρηματικά στελέχη, που «έδωσαν τα χέρια» στο όνομα της αντιπληθωριστικής πολιτικής ή κοντραρίστηκαν για την υποκινούμενη πρόγκα των ΜΜΕ κατά των σούπερ μάρκετ (με την κατηγορία της κερδοσκοπίας), στο πλαίσιο πάντα των άτυπων σχέσεων που επέβαλε ο κρατισμός στον κλάδο.

Διότι στην ουσία, μέσω αυτής της στάσης, παρακαμπτόταν η μόνιμη ανακολουθία του ελληνικού κράτους να υπονομεύει, χωρίς να αρνείται, τις δεσμεύσεις του ως προς την προώθηση φιλελεύθερων οικονομικών μεταρρυθμίσεων. Στη βάση αυτής της αντίφασης, άλλωστε, αιτιολογείται η σταθερή στα χρόνια σχιζοειδής στάση απαξίωσης και, ταυτόχρονα, λιβανωτού για τον επιχειρηματία και το επιχειρηματικό κέρδος…

Τούτα συνέβαιναν γιατί μια συνεπής προς το φιλελεύθερο οικονομικό πρόγραμμα άμεση προσαρμογή της αγοράς, εξαιτίας ακριβώς του ασθενούς κι ελλειμματικού υποβάθρου της οικονομίας και της απουσίας (ή αποτυχίας) αξιόλογων ιδιωτικών παραγωγικών επενδύσεων, θα κλόνιζε μια έντονα κινητική κοινωνία πολυαπασχόλησης, ταυτόχρονης σε Δημόσιο και μικροεπιχειρηματικές οικογενειακές δραστηριότητες κάθε είδους (εμποροβιοτεχνικές, αγροτικές, τουριστικές κλπ), με ικανό μερίδιο προσόδων από την παραοικονομία, η οποία ψήφιζε συνήθως εκείνον που άνοιγε καλύτερα για τα παιδιά της «την πόρτα του Δημοσίου» και κατανάλωνε εισαγόμενα είδη.

Ενδεικτικά, στα μέσα της δεκαετίας του ’80 τα «ξένα» προϊόντα (δηλ. τα εισαγόμενα και εγχωρίως παραγόμενα από ξένους κολοσσούς) είχαν κυρίαρχη θέση σε 35 από τις συνολικά 80 κατηγορίες προϊόντων του σούπερ μάρκετ. Το 1999 επί συνόλου 30 κατηγοριών τροφίμων οι ξένες μάρκες κυριαρχούσαν στις 14, ενώ στα είδη περιποίησης σώματος και προσώπου, στα απορρυπαντικά και στα οικιακά είδη οι ξένες μάρκες είχαν τη συντριπτική υπεροχή στις πωλήσεις…

Συνεπώς η ανεμπόδιστα επεκτατική «ανοιχτή» εμπορική επιχειρηματικότητα, η οποία σαρώνει τα οχυρά προστασίας των κοινωνικοοικονομικών συμφερόντων μικρής κλίμακας, δεν ήταν επιθυμητή.  Δεν είναι τυχαίο ότι οι ουσιώδεις για τη λειτουργία της εσωτερικής αγοράς θεσμικές αλλαγές προωθήθηκαν στη χώρα με τον στανιό, μετά τη Συνθήκη του Μάαστριχτ, δηλαδή ως ανελαστική υποχρέωση του κράτους να ενσωματώνει στην ελληνική νομοθεσία τις ρυθμίσεις της αντίστοιχης ευρωπαϊκής.

Και με όλα τούτα ο ελληνικός γρίφος της ταυτόχρονης ισχύος φιλελεύθερων ρυθμίσεων και παρωχημένου κανονιστικού και διοικητικού πλαισίου παρέμεινε, για να «λύνεται» κατά περίπτωση στο εξής με το μαγικό ραβδί της διαφθοράς… 

Αυτά συνδέονται ασφαλώς άμεσα και με το γεγονός ότι ο μετασχηματισμός και το άνοιγμα της ελληνικής οικονομίας, στο πλαίσιο του ευρωπαϊκού σχεδασμού τη δεκαετία του ’90, αφορούσε μόνο εξ αντανακλάσεως τις εγχώριες εμπορικές επιχειρήσεις. Τις αφορούσε, δηλαδή, από την άποψη των κατ’ ανάγκην συνεπειών της παγκοσμιοποίησης και της απελευθέρωσης του τραπεζικού συστήματος κι όχι γιατί κρίθηκαν ως πλεονεκτικός κλάδος ανάπτυξης για την εθνική οικονομία.

Στο πλαίσιο αυτό, πράγματι, από τα πρώτα χρόνια της δεκαετίας του ’90 εισέβαλαν στην ελληνική αγορά πλήθος διεθνών αλυσίδων λιανεμπορίου, μεταξύ αυτών και σούπερ μάρκετ, που ενεργοποίησαν ένα ντόμινο συγχωνεύσεων και εξαγορών, ενώ για πρώτη φορά οι ελληνικές εμπορικές επιχειρήσεις απέκτησαν πρόσβαση στο χαμηλότοκο τραπεζικό δανεισμό.


Τίποτα ανεξήγητο!
Τις δύο τελευταίες δεκαετίες, ενόσω η οικονομία μας άνοιξε και επιταχύνθηκε ο βαθμός συγκέντρωσης του οργανωμένου λιανεμπορίου, αυξάνοντας το ειδικό βάρος της παραγωγής πλούτου εκ μέρους του στην οικονομία, οι σχέσεις εμπορικής κοινότητας-κράτους αντί να αμβλυνθούν οξύνθηκαν κι ύστερα βάλτωσαν. Τούτο φαντάζει παράδοξο, αλλά δεν είναι, αν συνδεθεί με το φιάσκο της αντιπληθωριστικής πολιτικής. Πώς;

Ας πάρουμε τα πράγματα από την αρχή: Πρώτον, δεδομένου του μονόπλευρου προσανατολισμού της οικονομίας μας στη μεγέθυνση των συναλλαγματοφόρων υπηρεσιών, όχι μόνο οι μεγαλοεπενδυτές αλλά και τα μεσαία στρώματα που ασχολούνταν με παραγωγικές δραστηριότητες, προσανατολίστηκαν στις υπηρεσίες και τις κατασκευές, με αποτέλεσμα την περαιτέρω συρρίκνωση της παραγωγικής μας βάσης και την εκρηκτική αύξηση των εισαγωγών.

Δεύτερον, σε μια μικρή μη παραγωγική χώρα, στην οποία η μεγέθυνση της ιδιωτικής κατανάλωσης στηρίζεται στις εισαγωγές, η αντίσταση στη δημιουργία προμηθευτικών ολιγοπωλίων στις περισσότερες επί μέρους αγορές είναι περίπου μηδενική, πράγμα που φάνηκε ήδη πολύ νωρίς.

Τρίτον, η συνάρτηση του πρώτου και του δεύτερου παράγοντα καθιστά το πλαίσιο ελέγχου της «υγείας» του ανταγωνισμού μόνο κατά τον τύπο συνεπές με την αποστολή του. Κι αυτό γιατί, στο μεταξύ, έχει χαθεί το ουσιώδες περιεχόμενο της ευρωστίας του ανταγωνισμού –το ικανό πλήθος ανταγωνιστών εν ισορροπία–, αφού εξέλειπαν οι στοιχειώδεις όροι και τα κίνητρα μιας φυσιολογικής επιβίωσης των μικρομεσαίας κλίμακας ανταγωνιστών.

Τέταρτον, κι αυτό ακόμα το μικρό, το ηρωικό κομμάτι της ελληνικής μεταποιητικής βιομηχανίας του κλάδου τροφίμων-ποτών που έμεινε όρθιο, είτε επιβιώνει απορφανισμένο από την πρωτογενή εθνική παραγωγή πρώτων υλών είτε, θέλοντας ή μη, την οδηγεί σε ασφυξία για να μην υποκύψει άμεσα το ίδιο από την πίεση των ξένων ανταγωνιστών του, είτε εν είδει case study προσπαθεί να της δώσει το φιλί της ζωής, θέτοντάς την υπό την προστασία του.

Υπάρχει, βέβαια, και η καλή περίπτωση των βιομηχανιών που εξάγουν ένα μέρος της παραγωγής τους στη διεθνή αγορά ή που κατάφεραν να δημιουργήσουν παραγωγικές εγκαταστάσεις στην αλλοδαπή. Πάντως, η συνήθης περίπτωση είναι ότι αναπτύσσουν όλο και περισσότερο ανισόβαρα το παραπληρωματικό κομμάτι της παραγωγής τους: τη διάθεση δηλαδή των προϊόντων τους με τις φίρμες των μεγάλων πελατών τους…

Παρεμπιπτόντως, το ετήσιο συνολικό εισόδημα της αγροτικής μας παραγωγής είναι ζήτημα αν υπερβαίνει πια το αντίστοιχο των εγχώριων υπηρεσιών ενσύρματης κι ασύρματης τηλεφωνίας, πράγμα λογικό, αφού η διεθνής αγορά κυρίως της γεωργικής παραγωγής κυριαρχείται από το φτηνό προϊόν των αναπτυσσόμενων χωρών.

Ούτως εχόντων των πραγμάτων, ενόσω τα νομοτεχνικά εργαλεία της αντιπληθωριστικής πολιτικής υπόκειτο στον έλεγχο των νεοφιλελεύθερων ρυθμίσεων (υπερεθνικών και εθνικών) και η εφαρμογή προγραμμάτων λιτότητας αντέφασκε στον ρυθμό ανάπτυξης της οικονομίας, το σύστημα διακυβέρνησης βραχυκυκλώθηκε εγκλωβισμένο. Πού;

Στην αναποτελεσματικότητά του να ελέγχει τις τιμές, στριμωγμένο μεταξύ μεγάλων επιχειρηματικών μεγεθών, που αξίωναν την ελεύθερη διαμόρφωση των τιμών (του λιανεμπορίου και της βιομηχανίας) και των επαγγελματικών ομάδων τις οποίες περιθωριοποιούσε η πλήρης φιλελευθεροποίηση της αγοράς.

Ούτε η λάσπη στο γόητρο του κλάδου, ένεκα της επικοινωνιακής στοχοποίησής του, ούτε η ευθέως άσκηση πολιτικών πιέσεων στα στελέχη της αγοράς μπορούσαν να πείσουν τις επιχειρήσεις να αποποιηθούν των δικαιωμάτων τους στη διαμόρφωση του επιχειρηματικού κέρδους! Και οι τιμές ανέβαιναν πιο γρήγορα απ’ ότι τα εισοδήματα, πολύ περισσότερο εφόσον τα ξένα προμηθευτικά ολιγοπώλια εξαντλούσαν σχετικά κάθε περιθώριο αντοχής της ζήτησης.

Στο μεταξύ, εξαντλείτο και η κινητικότητα της κοινωνίας, ενώ η δυσφορία της για το πολιτικό σύστημα, που υποσχόταν πελατειακά την κοινωνική άνοδο, προσλάμβανε όλο και περισσότερο χαρακτηριστικά κυνισμού…


Η απώλεια ψυχραιμίας
Ήταν η εποχή που κάθε αυτορρυθμιστικό εγχείρημα  των εταίρων της αγοράς (με όρους ανταγωνισμού, διακλαδικού και ομοειδών εταιρειών) όχι απλώς «ενοχλούσε» το κράτος, αλλά το εξέθετε αποκαλύπτοντας τον εσωτερικό διχασμό του, τα όριά του σε ό,τι αφορά τις σχέσεις του με την αγορά: οι φιλελεύθεροι θεσμοί που είχε το ίδιο προωθήσει αντέφασκαν στην προδιάθεσή του για εξωθεσμικά κουκουλώματα των συνεπειών τους.

Στο πλαίσιο αυτό, η προσχηματική επίκληση της διαφάνειας δεν μπορούσε να κρύψει την υστερόβουλη επικοινωνιακή διάσταση της πολιτικής πυγμής κατά των επιχειρήσεων του κλάδου ούτε, άλλωστε, την πελατειακή πολιτική διαχείριση των αντικρουόμενων συμφερόντων των εταίρων της αγοράς, ανάλογα με την επιρροή καθενός ή και καθεμιάς επιχείρησης στους κυβερνώντες…

Κι είναι, εκ των υστέρων θωρώντας την, κάμποσο φαιδρή η σύμπτωση της ιδεολογικής χρήσης της κουλτούρας «των κάτω» κατά των σούπερ μάρκετ από πούρους φιλελεύθερους, ανώτατα κυβερνητικά στελέχη, στα οποία χρεώνεται ιστορικά η διάλυση του ΣΕΣΜΕ, του συνδέσμου εκπροσώπησης των συμφερόντων ενός από τους πιο δυναμικούς κλάδους της ελληνικής οικονομίας! Κι όχι πως κάτι άλλαξε μετά το 2004-05… Όλα εξελίχθηκαν σε πορεία βήματος σημειωτόν.

Μέχρι τη μεγάλη αλλαγή: την Κρίση με το «Κ» κεφαλαίο, οπότε η ρύθμιση των τιμών ανατίθεται πλέον στην κοινωνική φτώχεια μέχρι νεοτέρας… Νέμεση; Η Ιστορία θα καταγράψει τις ποινές που θα επιδικαστούν συνολικά για τον τρόπο που μάθαμε να ζούμε τα τελευταία σαράντα χρόνια…

Διαμαντής Μασούτης ΑΕ: Πρότυπη στρατηγική ανάπτυξης με ιστορία και συνέχεια

Η εταιρεία Διαμαντής Μασούτης εφαρμόζει πρότυπη στρατηγική ανάπτυξης, που χαρακτηρίζεται από σταθερά και μεθοδικά βήματα εξέλιξης, πάντα με επίκεντρο τον άνθρωπο και το συμφέρον του καταναλωτή. Το 2011 δημιούργησε 28 νέα καταστήματα λιανικής και συνολικά 645 νέες θέσεις εργασίας.

Τον Οκτώβριο του 2011 εγκαινίασε το νέο Logistics Center στο Καβαλάρι Θεσσαλονίκης, μια επένδυση αξίας 50 εκατ. ευρώ. Πρόκειται για ένα Κέντρο Αποθήκευσης και Διανομής υψηλών προδιαγραφών, από τα μεγαλύτερα και πιο σύγχρονα στην Ελλάδα και στην ευρύτερη περιοχή των Βαλκανίων. Η εταιρεία διακρίθηκε ως το 4ο καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στην Ελλάδα για το 2012.

Η αξιολόγηση και βράβευση των εταιρειών έγινε βάσει των αποτελεσμάτων της έρευνας Best Workplaces, της μεγαλύτερης έρευνας αξιολόγησης του εργασιακού περιβάλλοντος στην Ελλάδα, η οποία διεξάγεται από το Great Place to Work Institute. Στο πλαίσιο της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης, έχει αναλάβει πρωτοβουλία και δράση με κοινωνική φιλανθρωπική αλλά και οικολογική κατεύθυνση.

Με τίτλο: «Αγαπώ & φροντίζω την κοινωνία», «Αγαπώ & φροντίζω το περιβάλλον» διοργανώνει και συμμετέχει σε πολλές ενέργειες με φιλανθρωπικό και οικολογικό χαρακτήρα. Έχει βοηθήσει πολλές κοινωνικές ομάδες και έχει υπό την προστασία της, σαν μια μορφή υιοθεσίας, το Ορφανοτροφείο «Μέλισσα», καλύπτοντας εδώ και χρόνια τις ανάγκες του σε υλικά αγαθά. Η εταιρεία, επίσης, καινοτομεί με πρωτότυπες εκδηλώσεις κοινωνικού χαρακτήρα.

Στις 14 Μαρτίου 2012 κατέκτησε το βραβείο Γκίνες για το μεγαλύτερο αριθμό αντρών που ξυρίστηκαν ταυτόχρονα και πέτυχε παράλληλα την προσφορά σημαντικής οικονομικής βοήθειας στα παιδιά του Παπάφειου Ορφανοτροφείου Θεσσαλονίκης & του Ελληνικού Παιδικού Χωριού στο Φίλυρο. Τον Δεκέμβριο του 2009 η εταιρεία εγκαινίασε το πρώτο της και πρώτο στην Ελλάδα «πράσινο κατάστημα» στη Χλόη Καστοριάς και το 2010 το δεύτερο, στη Λάρισα.

Πρόκειται για φιλικά προς το περιβάλλον καταστήματα από την κατασκευή μέχρι τη λειτουργία τους. Η δημιουργία τους δεν είναι απλά μια ένδειξη οικολογικής ευαισθησίας, είναι κομμάτι της φιλοσοφίας της εταιρείας. Σε όλα τα καταστήματα της εταιρείας παρέχεται η δυνατότητα ανακύκλωσης χαρτιού, γυαλιών οράσεως και ηλίου, μαγειρικού λαδιού, ηλεκτρικών συσκευών και μπαταριών.

Σήμερα, η εταιρεία λανσάρει πάνω από 950 προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας σε όλες τις βασικές κατηγορίες με την επωνυμία Mr. Grand, με διαρκώς αυξανόμενη ζήτηση, γεγονός που οφείλεται στην ποιοτική υπεροχή τους και την εξαιρετικά ανταγωνιστική τους τιμή. Ταυτόχρονα, λανσάρει και την ειδική σειρά προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας «Μασούτης από τον τόπο μας».

Η εταιρεία εφαρμόζει με μεγάλη επιτυχία το πρόγραμμα πιστότητας με την κάρτα μέλους Mas Card, με πάνω από 1.000.000 μέλη και πιστότητα άνω του 85%. Έχει, επίσης, αναβαθμίσει την επικοινωνία της με το καταναλωτικό κοινό με: Την Ανοιχτή Γραμμή Καταναλωτή για πληροφορίες σχετικά με την εταιρεία, ερωτήσεις και θέματα, τα οποία καταγράφονται και μεταφέρονται στη διοίκηση για ενημέρωση και άμεση επίλυση, την ιστοσελίδα www.masoutis.gr, την ηλεκτρονική ενημέρωση-αποστολή newsletter με e-mail για τις εβδομαδιαίες προσφορές και όλα τα νέα της εταιρείας, που αφορούν στο συμφέρον του καταναλωτή, την υπηρεσία «Μασούτης κατ’ οίκον – παράδοση στο σπίτι», που προσφέρουν κάποια καταστήματα και αποδεικνύεται πολύ χρήσιμη για ανθρώπους που έχουν προβλήματα μετακίνησης (ηλικιωμένους, ΑΜΕΑ, μητέρες με μωρά παιδιά κ.ά.).

ΒΙΚΤΩΡ: Προϊόντα προσαρμοσμένα στις ανάγκες των πελατών

Στηριζόμενη στην πολύχρονη παράδοσή της, η εταιρεία Βίκτωρ ΑΒΕΕ παρακολουθεί τις σύγχρονες τάσεις και απαιτήσεις και προσαρμόζεται σε αυτές σύμφωνα με όσα επιτάσσουν οι καταναλωτικές ανάγκες, εκμεταλλευόμενη στο έπακρο τις δυνατότητες που προσφέρει η τεχνολογική εξέλιξη και η έρευνα.

Παράλληλα, ακολουθεί μια εξωστρεφή στρατηγική, με στόχο να επεκτείνει συνεχώς τις δραστηριότητές της σε νέες αγορές. Τα τελευταία 15 χρόνια, μετακομίζοντας σε νέες υπερσύγχρονες εγκαταστάσεις και έχοντας καθιερώσει σύστημα διαχείρισης ασφάλειας τρόφιμων, το οποίο είναι σε συμμόρφωση με το HACCP και το πρότυπο ISO:22000:2005 σε όλα τα στάδια παράγωγης και εμφιάλωσης, κάνει στροφή και άνοιγμα σε δυο ξεχωριστές κατηγορίες αγορές και το αντίστοιχο κοινό.

Πρώτον, προσάρμοσε την παραγωγή της με στόχο να καλύψει ένα κενό στην τουριστική αγορά, το οποίο αφορά στην παραγωγή αλκοολούχων ποτών και ηδύποτων όπως είναι η βότκα, το τζιν, το ρούμι, η τεκίλα, το ουίσκι, το μπράντι, η σαμπούκα, το μπίττερ, σναπς σε 5 γεύσεις και λικέρ σε 12 γεύσεις. Τα συγκεκριμένα προϊόντα διοχετεύονται στα μπαρ και ξενοδοχεία των τουριστικών περιοχών της Ελλάδας (Ρόδος, Κως, Μύκονος, ‘Ιος, Σαντορίνη, Πάρος, Ζάκυνθος, Κέρκυρα, κλπ).

Η Βίκτωρ ΑΒΕΕ είναι η μοναδική νησιωτική ποτοποιία σε όλη την Ελλάδα που παράγει όλη αυτή την ποικιλία προϊόντων, κατέχοντας ένα πολύ σημαντικό μερίδιο της αγοράς, το οποίο σε κάποιες περιοχές ξεπερνά ακόμα και το 50%. Ενα δεύτερο κενό, το οποίο ήρθε να καλύψει η εταιρεία μας έχει να κάνει με τον κλάδο των σούπερ μάρκετ και με μια γκάμα προϊόντων όπως είναι το Ούζο, το Μπράντι, το Τσίπουρο, η Τσικουδιά, ο Εκκλησιαστικός Οίνος (Νάμα), η Μαυροδάφνη Πατρών, Οίνος Γλυκύς Μοσχάτος (Vin De Liqueur) και το καθαρό οινόπνευμα.

Όλη αυτή τη γκάμα των προαναφερόμενων προϊόντων η εταιρεία μας έχει τη δυνατότητα να την παράξει και ως προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας (PL) για τα σούπερ μάρκετ, ανάλογα με τις ανάγκες και τις απαιτήσεις των πελατών μας. Είμαστε η μοναδική ποτοποιία στην Ελλάδα που μπορούμε να εξυπηρετήσουμε με μια τόσο ολοκληρωμένη γκάμα προϊόντων τις απαιτήσεις και των πιο απαιτητικών πελατών, γι’αυτό όλα
αυτά τα χρόνια τυγχάνουμε της εμπιστοσύνης πελατών όπως είναι (με αλφαβητική σειρά) οι:

– Αφοί Βερόπουλοι ΑΕΒΕ
– Βιδάλης ΑΕ
– Carrefour Μαρινόπουλος ΑΕ
– Extra AE,
– INKA Χανίων
– Κρητικός ΑΕ
– Market In AEBE
– Μασούτης Διαμαντής ΑΕ
– Μετρό ΑΕΒΕ
– Προμηθευτική Τροφίμων ΑΕ
– Πέντε ΑΕ (Γαλαξίας)
– Σκλαβενίτης ΑΕΕ
– Χαλκιαδάκης ΑΕ, κά.

Rilken AE: Palette… λόγω τιμής!

Με την οικονομική και πολιτική αστάθεια αλλά και το δυσοίωνο χρηματοοικονομικό περιβάλλον στην Ελλάδα, οι αγορές δεν θα μπορούσαν να μείνουν ανεπηρέαστες. Ακόμα και όταν μιλάμε για είδη πρώτης και βασικής ανάγκης, οι προσφορές και οι μειώσεις τιμών είναι συνεχείς και αδιάκοπες, με σκοπό να θέλξουν τον καταναλωτή, ο οποίος παρουσιάζεται περισσότερο πειθαρχημένος και φειδωλός.

Αναζητά ολοένα και περισσότερο την καλύτερη σχέση τιμής και ποιότητας εκτιμώντας ιδιαίτερα την τιμολογιακή συνέπεια των προϊόντων.
Η Palette, πολύ μπροστά από την εποχή της, εδώ και 50 χρόνια προσφέρει ποιοτικά προϊόντα στη σωστή τιμή, γεγονός που ελκύει ολοένα και περισσότερες καταναλώτριες.

Η περίπτωσή της έχει γίνει πλέον σημείο αναφοράς και μελέτης από πολλούς επαγγελματίες του χώρου, καθώς αποδεικνύεται η καλύτερη στρατηγική σε περιόδους κρίσης.  Εξού και το σλόγκαν της ενέργειας «…λόγω τιμής», το οποίο έχει διπλή έννοια, καθώς παραπέμπει στην αξιόπιστη προσφορά ποιότητας των προϊόντων Palette προς τον καταναλωτή, σε λογική τιμή και μάλιστα πολύ νωρίτερα από την εποχή της κρίσης.

Η κατηγορία των βαφών αποτέλεσε νότα αισιοδοξίας στην αγορά των καλλυντικών το 2011, καθώς σημείωσε ανάπτυξη της τάξης του 1,6% σε αξία και 8,7% σε όγκο (Symphony IRI 2011). Όσον αφορά σε επίπεδο μάρκας, η Palette κατέχει σταθερά την 1η θέση σε όγκο πωλήσεων στις βαφές μαλλιών από το 2008, ενώ σε αξία πωλήσεων έχει κατακτήσει 6 φορές την 1η θέση το τελευταίο 12μηνο στην αγορά των σούπερ μάρκετ (Symphony IRI 2011-2012).

Η βασική σειρά Palette Intensive Color-Créme διατίθεται σε 22 αποχρώσεις και συμπληρώνεται από τα Permanent Natural Colors με 10 αποχρώσεις. Η φόρμουλα προσφέρει 100% κάλυψη και αξιοπιστία στο χρώμα. Αυτές είναι οι ανάγκες που αντιλαμβάνεται η καταναλώτρια ως τις πιο σημαντικές. Το 2011 ήρθε η απάντηση και στα σωληνάρια, καθώς λανσαρίστηκε με μεγάλη επιτυχία η Palette Μόνιμη Κρέμα Βαφή με Care-Complex στα καταστήματα καλλυντικών.

Η σειρά διατίθεται σε 30 αποχρώσεις, δίνοντας τη δυνατότητα στις καταναλώτριες να καινοτομούν πραγματοποιώντας διάφορους συνδυασμούς, χωρίς να ξοδεύουν πολλά. Μεγάλης αναγνωρισιμότητας τυγχάνουν τα προϊόντα styling της Palette και ειδικότερα τα hairsprays. Οι ειδικά σχεδιασμένες φόρμουλες όχι μόνο εξυπηρετούν τις απαιτήσεις των μοντέρνων χτενισμάτων αλλά, χάρη στα συστατικά που περιέχουν, μεριμνούν και για την υγεία των μαλλιών και την προστασία τους.

Η σύνθεσή τους εξασφαλίζει ιδανικό κράτημα διαρκείας και ταυτόχρονα φυσική κίνηση και μαλλιά απαλά στην αφή. Όπως και η βαφή, έτσι και τα προϊόντα styling, χάρη στην ιδανική σχέση ποιότητας-τιμής βρίσκονται στην Νο 2 θέση στην κατηγορία του styling (Symphony IRI 2011) έχοντας συνεχώς ανοδικά μερίδια τα τελευταία χρόνια.

Η Palette αποτελεί έναν πολύ σημαντικό πυλώνα ανάπτυξης της Rilken ΑΕ και είναι μεριδιακά ένα από τα 5 κορυφαία brands στην κατηγορία μαλλιού (χρωστικά, styling, περιποίηση μαλλιού), παρά την απουσία της από την μεγαλύτερη σε τζίρο αγορά της περιποίησης μαλλιού (σαμπουάν, conditioner, treatments).

Η μάρκα με συνεχείς καινοτομίες εκμεταλλεύεται δημιουργικά όλες τις δυνατότητες επικοινωνίας με το καταναλωτικό κοινό,  μέσω τηλεόρασης και εντύπων, χτίζοντας ακόμη περισσότερο το brand, που πλέον αυξάνει συνεχώς την καταναλωτική του βάση. Αυτός είναι και ο λόγος που αποκτά δικό της website και επικοινωνεί με το κοινό της και μέσω facebook.

ΑΒ Βασιλόπουλος: Ανάπτυξη με σεβασμό στους κοινωνικούς εταίρους

Το δύσκολο οικονομικό περιβάλλον και η αβεβαιότητα για το μέλλον που διαταράσσουν τη σημερινή ελληνική κοινωνία αλλάζουν συθέμελα τις δομές της. Η καταναλωτική συμπεριφορά αλλάζει μέρα με την ημέρα, διαμορφώνοντας ένα νέο τοπίο στην αγορά του λιανεμπορίου, τελείως διαφορετικό από το προηγούμενο.

Η ΑΒ Βασιλόπουλος, αντιλαμβανόμενη προ ετών τις τάσεις της αγοράς αλλά και τη δύσκολη οικονομική συγκυρία, χάραξε τη μακροπρόθεσμη πορεία που θα ακολουθήσει ώστε να βγει αλώβητη από την επερχόμενη κρίση. Οι επιλογές της οργανικής ανάπτυξης, της συνέπειας στην προσφερόμενη ποιότητα προϊόντων και υπηρεσιών, του πολυεπιπέδου τιμών και του εξορθολογισμού των δαπανών, της έδωσαν τη δυνατότητα σημαντικής μείωσης των τιμών της ώστε να μπορούν όλα τα νοικοκυριά, ανεξαρτήτως οικονομικού επιπέδου, να καλύπτουν τις ανάγκες τους.

Χαρακτηριστικά παραδείγματα αποτελούν τα προγράμματα «Επαναφορά Τιμών στο 2008» και «ΦΘΗΝΟ ΠΟΛΥ». Κατά την εφαρμογή του προγράμματος της Επαναφοράς Τιμών, η εταιρεία προχώρησε σε μείωση τιμών στα επίπεδα του 2008 σε 600 βασικά προϊόντα, ώστε να μπορεί ο καθένας να γεμίζει το καλάθι του με προϊόντα, καθημερινά και οικονομικά.

Παράλληλα, με το πρόγραμμα «ΦΘΗΝΟ ΠΟΛΥ», διατίθενται στα ΑΒ βασικά προϊόντα καθημερινής κατανάλωσης (τρόφιμα και μη τρόφιμα) έως και 50% φθηνότερα. Οι καταναλωτές, συνδυάζοντας τα δύο προγράμματα, μπορούν να κάνουν τις αγορές τους ακόμα πιο συμφέρουσες και οικονομικές.

Oι αναπτυξιακές κινήσεις, μέσω της αύξησης του αριθμού των καταστημάτων της εταιρείας, σε συνδυασμό με την κατάρτιση και υλοποίηση καινοτόμων προγραμμάτων, είναι μερικές μόνο από τις ενέργειες στις οποίες προβαίνει η ΑΒ Βασιλόπουλος προκειμένου να έρθει ακόμα ένα βήμα πιο κοντά στους κοινωνικούς της εταίρους (πελάτες, προσωπικό, συνεργάτες, προμηθευτές κλπ).

Τέλος, η ΑΒ στηρίζει γενιές Ελλήνων παραγωγών, εμπιστεύεται το μεράκι τους και επιλέγει τα καλύτερα ελληνικά προϊόντα. 73 χρόνια τώρα, όσα και η ιστορία της, συνεργάζεται μαζί τους με συνέπεια και σεβασμό, ακολουθώντας αξίες όπως ελληνικότητα, παράδοση, ποιότητα, εμπιστοσύνη.

Σήμερα, με τη χρήση νέων μεθόδων και εργαλείων, όπως το διαδίκτυο και τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, η εταιρεία έχει επιπλέον τη δυνατότητα για άμεση, αλλά, κυρίως, αμφίδρομη επικοινωνία με το καταναλωτικό κοινό. Για την ΑΒ, που πριν από 15 χρόνια δημιούργησε και διατηρεί το πιο επιτυχημένο πρόγραμμα πιστότητας πελατών στην Ελλάδα, η δημιουργία στενών σχέσεων με τους πελάτες της αποτελούσε πάντα το κλειδί της επιτυχίας της.

Έτσι, με την επιπλέον χρήση αυτών των νέων μέσων, μπορεί καθημερινά να ακούσει τη φωνή τους και να αφουγκραστεί τις ανάγκες τους. Η ΑΒ απασχολεί σήμερα περισσότερους από 10.500 υπαλλήλους, ενώ το δίκτυο των 258 καταστημάτων της, εκτείνεται σε κάθε γωνιά της Ελλάδας. Στόχος της εταιρείας για το μέλλον είναι να εξακολουθήσει την επιτυχημένη πορεία της και να έρθει ακόμα ένα βήμα πιο κοντά στο καταναλωτικό κοινό, αυξάνοντας τον αριθμό των καταστημάτων της αλλά και προσφέροντας πάντα ποικιλία ποιοτικών προϊόντων και υπηρεσιών στις ανταγωνιστικότερες τιμές της αγοράς.

Σούπερ μάρκετ: Κλάδος με πρωτοποριακά στοιχεία, ραγδαία ανάπτυξη και αντοχές

Ο λόγος αυτής της εξέλιξης ήταν καθαρά οικονομικός, καθώς η εξυπηρέτηση είναι μία δραστηριότητα από την φύση της υψηλής έντασης εργασίας (labor-intensive), χαμηλών ρυθμών εξυπηρέτησης και, επομένως, υψηλότερου κόστους.

Μόλις έγινε αυτή η αλλαγή, ως συνέπεια ακολούθησε ο διαχωρισμός του καταστήματος σε τμήματα, το marketing και οι οικονομίες κλίμακας με τη δημιουργία των μεγαλύτερων καταστημάτων, σύμφωνα με τα πρότυπα που είχαν ήδη δημιουργηθεί στο εξωτερικό.

Η ανάπτυξη του κλάδου σε κάθε χώρα οδηγείται από την ανάπτυξη και άνοδο της μεσαίας τάξης, η οποία στην Ελλάδα συνδυάστηκε με την είσοδο των γυναικών στο εργατικό δυναμικό της χώρας (και την ανάγκη για ταχύτερη προετοιμασία γεύματος), την αύξηση χρήσης των ψυκτικών μηχανημάτων και των οικιακών ψυγείων, καθώς και την αύξηση στη χρήση του αυτοκινήτου.

Αυτοί οι τρεις παράγοντες έκαναν δυνατή την αγορά μεγαλύτερων ποσοτήτων αγαθών σε κάθε επίσκεψη στο κατάστημα και την ασφαλή αποθήκευσή τους στο σπίτι, μετατρέποντας την αγορά τροφίμων από ημερήσια σε εβδομαδιαία συνήθεια.

Από αυτό το ξεκίνημα, σχεδόν εκ του μηδενός, το λιανεμπόριο τροφίμων έφτασε σήμερα να δημιουργεί το 7% του Ακαθάριστου Εγχώριου Προϊόντος προσφέροντας 14 δισ. ευρώ Ακαθάριστης Προστιθέμενης Αξίας στη χώρα. Από αυτό το ποσό, το 60% περίπου προέρχεται από τις οργανωμένες αλυσίδες σούπερ μάρκετ του κλάδου. Για να φτάσει σε αυτό το ποσοστό, ο κλάδος ξεκίνησε από το 0% συμμετοχής στο λιανεμπόριο τροφίμων τη δεκαετία του ‘50 και του ‘60.

Αυτό το ποσοστό του δίνει πλέον τη θέση του κύριου πρωταγωνιστή στον τομέα λιανικού εμπορίου στην Ελλάδα. Οι μεγάλες εταιρείες του κλάδου είναι πλέον μερικές από τις μεγαλύτερες της ελληνικής οικονομίας, από τις πιο υγιείς χρηματοοικονομικά και από τους μεγαλύτερους εργοδότες.

Η απασχόληση
Ο κλάδος απασχολεί σήμερα πάνω από 190.000 εργαζομένους, ενώ δημιουργεί και άλλες 330.000 θέσεις εργασίας σε άλλους κλάδους της οικονομίας, αντιπροσωπεύοντας με αυτό τον τρόπο συνολικά το 11% της συνολικής απασχόλησης της χώρας. Είναι, μάλιστα, ο μόνος από τους μεγάλους τομείς της οικονομίας που παρουσίασε αύξηση στην ετήσια απασχόληση μέσα στην περίοδο της οικονομικής ύφεσης των τελευταίων ετών.

Όπως φαίνεται και στο σχήμα 1, η συνολική απασχόληση στο λιανεμπόριο τροφίμων έχει αυξηθεί την τελευταία 12ετία κατά 31%. Το αντίστοιχο ποσοστό για τις αλυσίδες σούπερ μάρκετ εκτιμάται ότι είναι σημαντικά μεγαλύτερο στην περιοχή του 50%.

Αξίζει να σημειωθεί ότι οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ προσφέρουν εργασία σε ομάδες του πληθυσμού που πλήττονται περισσότερο από την ανεργία, με μεγαλύτερες δυσκολίες στην εύρεση εργασίας, όπως είναι οι νέοι, οι ανειδίκευτοι εργάτες, οι γυναίκες, αλλά και οι κάτοικοι της επαρχίας, καθώς τα δίκτυα καταστημάτων καλύπτουν όλη την χώρα και δεν περιορίζονται στα αστικά κέντρα ή τις βιομηχανικές περιοχές.

Πίνακας 1: Συμβολή στην εθνική οικονομία του λιανεμπορίου τροφίμων
  Ακαθάριστη Προστιθέμενη Αξία (συμβολή ΑΕΠ) Συνολική επίδραση στην απασχόληση Μισθοί και αμοιβές
Συνολικές επιδράσεις 14 δισ. € 521.181 5,4 δισ. €
Σύνολο Ελλάδας 200 δισ. € 4.782.684 38,8 δισ. €
% λιανεμπορίου τροφίμων επί της συνολικής οικονομίας 7,01% 10,89% 13,88%


Οι πωλήσεις
Οι πωλήσεις του κλάδου είναι ο καθρέφτης της ανάπτυξής του. Η συνολική αγορά προϊόντων παντοπωλείου (τρόφιμα και μη τρόφιμα) εκτιμάται σε περίπου 24,5 δισ. ευρώ, από τα οποία περίπου το 47% πραγματοποιείται από τις αλυσίδες σούπερ μάρκετ.

Ο κύκλος εργασιών του κλάδου, σύμφωνα με επίσημα στοιχεία της ΕΛΣΤΑΤ, τα οποία είναι διαθέσιμα από το 2000 και μετά, δείχνουν ότι από τα περίπου 6 δισ. ευρώ του 2000 οι πωλήσεις έχουν αυξηθεί κατά 89% σε σχέση με τις αρχές της δεκαετίας, ενώ προ της ύφεσης η ανάπτυξη είχε φτάσει ακόμα και το 103% (σχήμα 2).

Τα στοιχεία αυτά απεικονίζουν όχι μόνο τη δυναμική ανάπτυξη του κλάδου κατά την προηγούμενη δεκαετία αλλά και τις σημαντικές άμυνες που επιδεικνύει ενώπιον της πρωτοφανούς ύφεσης που πλήττει την ελληνική οικονομία. Η μείωση του δείκτη κύκλου εργασιών κατά 7% είναι η μικρότερη στο λιανεμπόριο, ενώ πραγματοποιήθηκε και με διατήρηση της απασχόλησης, όπως φαίνεται και στο σχήμα 1.

Οι εκτιμήσεις διεθνών οργανισμών του προηγουμένου έτους (φθινόπωρο 2011) προέβλεπαν ο κλάδος να παίρνει δρόμο ανάπτυξης από το δεύτερο εξάμηνο του 2012 και να φτάνει σε επίπεδα προ κρίσης το 2015.

Επενδυτική δραστηριότητα
Οδηγός σε αυτή την ανάπτυξη ήταν και θα είναι οι μεγάλες αλυσίδες σούπερ μάρκετ, οι οποίες τα τελευταία χρόνια έχουν πραγματοποιήσει επενδύσεις που ξεπερνούν τα 3,5 δισ.  ευρώ και αντιπροσωπεύουν πάνω από το 60% των συνολικών επενδύσεων στο λιανεμπόριο τροφίμων.

Οι επενδύσεις αφορούν τόσο στη δημιουργία ενός ιδιαίτερα πυκνού δικτύου καταστημάτων (το οποίο πλέον ξεπερνάει τα 4.370 και είναι από τα πιο πυκνά στον κόσμο), όσο και τη δημιουργία υποδομών αντίστοιχων των αλυσίδων σούπερ μάρκετ άλλων χωρών της Ευρώπης με στόχο την παραγωγικότητα και την ανταγωνιστικότατα.

Τέτοιες επενδύσεις είναι τα κέντρα διανομής, που αποτελούν μερικές από τις μεγαλύτερες και προηγμένες εγκαταστάσεις αυτού του τύπου, η ανάπτυξη στόλου οχημάτων, οι επενδύσεις σε τεχνολογίες πληροφορικής και πολλές άλλες.

Σε πολλές περιπτώσεις, μάλιστα, το ελληνικό λιανεμπόριο έχει ξεπεράσει τον ανταγωνισμό του εξωτερικού όσον αφορά στις επενδύσεις αυτές, με μερικές ιδιαίτερα εντυπωσιακές πρωτοβουλίες, κυρίως σε θέματα τεχνολογίας. Χαρακτηριστικές είναι η περιπτώσεις της αντιμετώπισης των ελλείψεων στα ράφια (out-of-shelf), αλλά και οι διαδικασίες marketing και customer segmentation.

Πρόκειται, δηλαδή, για έναν κλάδο, ο οποίος ενώ ξεκίνησε την ανάπτυξη του με χρονική καθυστέρηση σε σχέση με τον δυτικό κόσμο, κατάφερε να φτάσει στα ίδια επίπεδα σήμερα και μάλιστα να πρωτοπορεί σημαντικά σε συγκεκριμένες πρακτικές.

Σήμερα, το οργανωμένο λιανεμπόριο τροφίμων δεν έχει τίποτα να ζηλέψει από άλλους κλάδους της Ευρώπης, όσον αφορά στην οργάνωση και την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών, εκτός ίσως από το θεσμικό περιβάλλον όπου δραστηριοποιούνται οι επιχειρήσεις του εξωτερικού και, φυσικά, το οικονομικό περιβάλλον ανάπτυξης σε αντίθεση με το εγχώριο περιβάλλον ύφεσης.

Oriental Express: Taste the East!

Η Oriental Express, γεννημένη μέσα από την τεράστια εμπειρία της Flavour Factory ΑΕ, μιας ελληνικής εταιρείας με μακρόχρονη ιστορία στη διεθνή κουζίνα, κέρδισε τον Έλληνα καταναλωτή από τους πρώτους κιόλας μήνες κυκλοφορίας των προϊόντων της, καταγράφοντας εντυπωσιακές πωλήσεις και επιδεικνύοντας αξιοθαύμαστη δυναμική.

Η επιτυχία αυτή της Oriental Express οφείλεται τόσο στην ιδιαίτερη έμφαση που δόθηκε στον σχεδιασμό των προϊόντων όσο και στη γνώση των γευστικών προτιμήσεων των Ελλήνων καταναλωτών. Η Flavour Factory, επενδύοντας επί σειρά ετών στην εκπαίδευση των Ελλήνων καταναλωτών στο ποιοτικό Ethnic food και έχοντας ως παρακαταθήκη μια διαρκή και συνεπή παρουσία στην ελληνική αγορά, αποφάσισε να προχωρήσει ένα βήμα παραπάνω.

Με προσήλωση στα υψηλά ποιοτικά standards, με ισχυρούς δεσμούς εμπιστοσύνης στο σύνολο του οργανωμένου λιανεμπορίου και με άρτια επίπεδα εξυπηρέτησης, αξιοποίησε την εμπειρία αυτή δημιουργώντας την Oriental Express. Μια μάρκα, η οποία θα έφερε όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά που θα την αναδείκνυαν σε μάρκα-σταθμό στην κατηγορία της και θα ταυτιζόταν με το ποιοτικό ασιατικό τρόφιμο.

Μελετώντας την ασιατική κουζίνα και αφιερώνοντας χρόνια αναζητήσεων και επισκέψεων σε αρκετές χώρες της Ασίας, διάλεξε προϊόντα εκλεκτής ποιότητας, τα οποία παράγονται στα πιο σύγχρονα εργοστάσια, με τις υψηλότερες ποιοτικές προδιαγραφές.

Σήμερα, η Oriental Express αποτελεί ένα από τα πιο δυνατά «χαρτιά» της Flavour Factory. Είναι μια ολοκληρωμένη γκάμα με ισχυρή παρουσία σε όλα τα μεγάλα κανάλια του λιανεμπορίου και πολλά υποσχόμενο μέλλον στην κατηγορία των ασιατικών προϊόντων.
Το 2012 αποτελεί χρονιά-σταθμό για την Oriental Express, καθώς ανανεώνεται και μεγαλώνει.

Το νέο λογότυπο με σήμα το καράβι συμβολίζει όλα εκείνα τα ταξίδια που πραγματοποιήθηκαν αλλά και αυτά που θα συνεχίσουν να πραγματοποιούνται στο μέλλον, μεταφέροντας μας σε νέους γευστικούς προορισμούς. Νέοι ορίζοντες ανοίγονται στις καθημερινές μαγειρικές συνήθειες των Ελλήνων, οι οποίοι έχουν πλέον τη δυνατότητα να απολαμβάνουν στο σπίτι, εύκολα, γρήγορα και οικονομικά πιάτα γεμάτα εξωτικά αρώματα και γεύσεις.

Οι νέες μοντέρνες συσκευασίες και οι νέες κατηγορίες προϊόντων, όπως Noodles σε διάφορες γεύσεις, Ασιατικά Λαχανικά, Γάλα & Κρέμα Καρύδας, έρχονται να προστεθούν στη γκάμα της Oriental Express και να αποτελέσουν τη νέα πρόταση για ποιοτικά και κυρίως αυθεντικά Ασιατικά προϊόντα.

Η γκάμα εμπλουτίζεται συνολικά με 13 νέους κωδικούς: Στην κατηγορία Νoodles 3’, συναντάμε πέντε νέους κωδικούς, Noodles με γεύση Πάπια Πεκίνου, Μανιτάρι, Ψητή Γαρίδα, Χοιρινό Barbeque και Ασιατικά Λαχανικά τα οποία έρχονται να μας χαρίσουν ένα πλούσιο γεύμα κάθε στιγμή της ημέρας. Ετοιμάζονται σε 3 μόνο λεπτά και είναι η ιδανική επιλογή για το σπίτι ή το γραφείο.

Στην κατηγορία Ασιατικά Λαχανικά συναντάμε τέσσερις νέους κωδικούς, το Μίγμα Ασιατικών Λαχανικών, τα Μωρά Καλαμπόκια, τις Φύτρες Φασολιών και τα Βλαστάρια Μπαμπού, ιδανικά για λαχταριστά Stir Fries και εξωτικές σαλάτες. Επίσης, η νέα Σως Τσίλι έρχεται να «ανάψει» τα ψητά, τα σάντουιτς και τα Ασιατικά φαγητά μας δίνοντας μια πικάντικη πινελιά που τα κάνει ακαταμάχητα.

Τέλος, στην κατηγορία Προϊόντα Καρύδας, οι νέοι κωδικοί, το Γάλα Καρύδας, το Γάλα Καρύδας Light και η Κρέμα Καρύδας, ολοκληρώνουν τη γκάμα των νέων προϊόντων που θα μετατρέψουν την καθημερινή μαγειρική σε εξωτική εμπειρία.

MISKO: 85 χρόνια φροντίζει

Το όνομα MISKO φέρνει αναμνήσεις διάφορων στιγμών στο μυαλό του καθενός από εμάς. Για όλους μας, όμως, οι στιγμές αυτές είναι γεύσεις νόστιμες, τρυφερές, ελληνικές. Κι αυτό, γιατί στα 85 χρόνια της ιστορίας της η MISKO είχε και συνεχίζει να έχει πρωταγωνιστικό ρόλο στο ελληνικό οικογενειακό τραπέζι, φέρνοντας κοντά τις οικογένειες και στηρίζοντας την ελληνική γαστρονομική παράδοση.

Η καινοτομία, η ποιότητα και ο σεβασμός στη μαγειρική κληρονομιά της χώρας μας υπήρξαν ανέκαθεν θεμελιώδεις πυλώνες της ταυτότητας της MISKO, γι’ αυτό αποτελεί σταθερά εδώ και χρόνια την πιο δημοφιλή μάρκα ζυμαρικών στην ελληνική αγορά. Με ποικιλία σχημάτων ζυμαρικών που καλύπτουν τις διατροφικές ανάγκες του σύγχρονου τρόπου ζωής, η MISKO προσφέρει μία πληθώρα επιλογών τόσο για παραδοσιακές συνταγές όσο και για μοντέρνους γευστικούς συνδυασμούς.

Τα προϊόντα ζυμαρικών της MISKO περιλαμβάνουν:
* την κλασική σειρά με 36 δημοφιλή σχήματα μακριών και κοντών ζυμαρικών στο χαρακτηριστικό φούξια πακέτο,
* τα MISKO Ολικής Άλεσης, που συνδυάζουν όλη τη θρεπτική αξία της ολικής άλεσης με την αξεπέραστη γεύση MISKO,
* τα MISKO Παραδοσιακά, που δημιουργήθηκαν με έμπνευση από μαγειρικές συνήθειες διάφορων περιοχών της Ελλάδας και νισχύουν τη σχέση της σύγχρονης οικογένειας με τις ρίζες της ελληνικής τοπικής κουζίνας.

Η στενή σχέση της MISKO με την Ελλάδα και την κληρονομιά της αποτελεί εγγενές στοιχείο της μάρκας και διέπει κάθε πλευρά της. Γι’ αυτό τα προϊόντα MISKO δημιουργούνται και παράγονται στο υπερσύγχρονο εργοστάσιο της MISKO στον Ελαιώνα Βοιωτίας από πρώτες ύλες άριστης ποιότητας, που παράγονται από Έλληνες παραγωγούς.

Η διαφύλαξη της ποιότητας κάθε σταδίου της παραγωγής, από το χωράφι μέχρι το πιάτο των καταναλωτών, είναι μία αδιαπραγμάτευτη αξία για τη MISKO, η οποία πηγάζει από την ελληνικότητα της μάρκας, τον σεβασμό προς τον καταναλωτή και τη μακρά ιστορία της MISKO. Γι’ αυτό εδώ και 85 χρόνια το όνομα MISKO αποτελεί εγγύηση γεύσης και ποιότητας στην ελληνική αγορά.

Παράλληλα, ως μάρκα με σύγχρονο πνεύμα και παράδοση καινοτομίας, η MISKO αναπτύσσει και εξελίσσει την προϊοντική της γκάμα με νέες γεύσεις, νέα σχήματα ή νέες προτάσεις, ώστε να ανταποκρίνεται τόσο στις διατροφικές τάσεις όσο και στις πρακτικές ανάγκες της σύγχρονης οικογένειας.

Στη MISKO γνωρίζουμε ότι το οικογενειακό τραπέζι αποτελεί δομικό χαρακτηριστικό της ελληνικής κοινωνίας και οικογένειας, καθώς είναι το σημείο και η ώρα που τα μέλη της διασκεδάζουν, λένε τα νέα της ημέρας, συμπαραστέκονται ο ένας στον άλλο, μεταφέρουν την οικογενειακή ιστορία στις επόμενες γενιές ή απλώς συναντιούνται στο τέλος της ημέρας. Γι’ αυτό το οικογενειακό τραπέζι αποτελεί για εμάς μία ιερή οικογενειακή στιγμή, στην οποία έχουμε την τιμή να συμμετέχουμε με τα προϊόντα που δημιουργούμε.

Ως εκ τούτου, και έχοντας βαθύ αίσθημα ευθύνης απέναντι στους καταναλωτές που μας εμπιστεύονται και στην ελληνική κοινωνία που μας στηρίζει, φροντίζουμε να παραμένουμε πάντα συνεπείς στις αρχές μας, να ανταποδίδουμε στην κοινωνία μέσω κοινωφελών δράσεων αλλά και μέσω των προσφορών μας και, κυρίως, φροντίζοντας να συνεχίζουμε την παράδοση της μάρκας μας, για να είναι πάντα το όνομα MISKO το πιο τρυφερό και νόστιμο οικογενειακό μυστικό που περνά από γενιά σε γενιά.

Ασπίδα Ομιλος σούπερ μάρκετ: Ανάπτυξη με υπεύθυνη καθοδήγηση

Το οικονομικό περιβάλλον της μικρομεσαίας, λιανεμπορικής επιχείρησης στην Ελλάδα, ήταν τα τελευταία 20 χρόνια εχθρικό. Εξ ου και η μείωση των μικρομεσαίων καταστημάτων στη χώρα μας.

Βέβαια, με τις τελευταίες εξελίξεις στην αγορά και τις αλλαγές που έχουν πραγματοποιηθεί τα τελευταία 2,5 χρόνια στις αγοραστικές συνήθειες του Έλληνα καταναλωτή, βρισκόμαστε μπροστά σε μια μεγάλη ευκαιρία για τα μικρομεσαία, ελληνικά καταστήματα, που θα αντιληφθούν τις νέες ανάγκες του καταναλωτή.

Δηλαδή, το να προμηθεύεται καθημερινά τα προϊόντα του οικονομικά, γρήγορα, σε καθαρό και φωτεινό περιβάλλον, από καταστηματάρχη που του χαμογελά και του εξασφαλίζει τη μέγιστη απόδοση ποιότητας και τιμής. Η επένδυση που πρέπει να κάνει μια τέτοια επιχείρηση είναι άμεση και είναι επένδυση τοπικού χαρακτήρα, με την υπογραφή και επιμέλεια του ίδιου του επιχειρηματία, τον οποίο ο όμιλος έχει τη γνώση και την εμπειρία να καθοδηγήσει σωστά. Δηλώνουμε κατηγορηματικά πως επενδύσεις που γίνονται στο πλαίσιο σύμβασης franchising ή υπό τη φιλοσοφία κακής αντιγραφής εκπτωτικών αλυσίδων, δεν έχουν καμία τύχη.

Μια επιχείρηση που εντάσσεται στο πλαίσιο που περιγράψαμε παραπάνω σηματοδοτεί την ανατολή μιας νέας εποχής. Με αυτές τις προϋποθέσεις μπορεί να ανήκει στον όμιλο Σούπερ Μάρκετ Ασπίδα και να οραματίζεται με αισιοδοξία το μέλλον. Αυτός είναι και ο ρόλος μας. Να εμπνεύσουμε αυτές τις επιχειρήσεις ώστε να εναρμονιστούν με τις απαιτήσεις του σήμερα και να τις θωρακίσουμε με σύγχρονα όπλα τεχνολογίας και marketing, με εισαγωγές προϊόντων, με προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας, φυλλάδια προσφορών, κεντρική διακίνηση υπηρεσιών και προϊόντων κλπ.

Αυτή ήταν και η φιλοσοφία του ομίλου από την ίδρυσή του. Σημαντικό στοιχείο για την εξέλιξη της πορείας του στάθηκε η προσεκτική επιλογή των μελών του με κριτήρια όχι τόσο τα τετραγωνικά και τον τζίρο τους, αλλά τη φήμη, τη συνέπεια και τη διάθεσή τους να ακολουθήσουν τους βασικούς κανόνες του καταστατικού του χάρτη (όπως κοινή εμφάνιση, φωτεινές ταμπέλες, σημάνσεις, στολές προσωπικού κά).

Η ανταμοιβή του σήμερα είναι η πρόοδος στο σύνολο των υποψηφίων τότε καταστημάτων, τόσο σε ό,τι αφορά τα πάγια στοιχεία τους (ράφια, ψυγεία), όσο και στη μηχανογραφική τους υποστήριξη. Σήμερα στον όμιλο Ασπίδα είναι μέλη 180 ανεξάρτητες, παραδοσιακές, μικρομεσαίες επιχειρήσεις σούπερ μάρκετ με συνολικά 200 καταστήµατα λιανικής ανά την Ελλάδα, που απασχολούν πάνω από 1.650 εργαζόµενους.

Ο όμιλος συνεχίζει την προσπάθειά του να µεταφέρει στα καταστήµατα των μελών του το σύγχρονο marketing µε προωθητικά προγράµµατα, φυλλάδια προσφορών
και συµφέρουσες εµπορικές συµφωνίες.

Ο ρόλος του ομίλου
Οι υπηρεσίες αυτές που προσφέρει στα μέλη του συνεισφέρουν όχι μόνο στη δική τους ανάπτυξη αλλά και στην ενδυνάμωση του ρόλου που καλούνται να παίξουν στην τοπική τους κοινωνία.Δυστυχώς στο άμεσο μέλλον, με δεδομένη αυτή την οικονομική πορεία της χώρας, πολλές ελληνικές επιχειρήσεις θα οδηγηθούν στο αδιέξοδο και στον μαρασμό.

Η στρατηγική του ομίλου, υποστηριζόμενη από τους επιχειρηματίες του Ασπίδα, δίνει λύση και αποτελεί συγκεκριμένη πρόταση για το μέλλον των καταστημάτων τους αλλά και για την ανάπτυξη των σχέσεών τους με τους πελάτες, καλύπτοντας τις δικές τους ανάγκες. Πάμε να την υλοποιήσουμε!