Πτωτική η τάση για τα PL και φέτος

Σύμφωνα με τα στοιχεία της IRI, κατά τις δύο τελευταίες χρονιές οι πωλήσεις των private label προϊόντων έκλεισαν πτωτικά με -7% το 2015 και -13,9% το 2016, καθότι όπως σημειώνουν κύκλοι της αγοράς, την περίοδο αυτή οι παραγωγοί των επώνυμων αγαθών ακολούθησαν μια έντονα επιθετική πολιτική τιμών και προσφορών, με αποτέλεσμα να αναχαιτίσουν την άνοδο των ιδιωτικών σημάτων, ανακτώντας μέρος των χαμένων εσόδων τους. Σημειώνεται ότι το 2007 τα PL προϊόντα συμμετείχαν με μερίδιο μόλις 5,9% στο σύνολο των πωλήσεων του κλάδου, ενώ το 2014, μετά από ένα έντονα ανοδικό σερί, είχαν αυξήσει το ποσοστό του μεριδίου τους στο 19%, το οποίο το 2015 μειώθηκε στο 18% και το 2016 στο 16,5%.

Είναι χαρακτηριστικό ότι το 2016, βάσει στοιχείων της Nielsen, έκλεισε για την κατηγορία με συνολικές πωλήσεις 1,553 δισ. ευρώ από 1,631 δισ. ευρώ το 2015. Τα μεγέθη αυτά αντιστοιχούν στον συνολικό τζίρο της κατηγορίας (ηπειρωτική και νησιωτική χώρα), περιλαμβανομένης της στάθμισης των πωλήσεων της Lidl. Εφόσον, όμως, από τη μέτρηση εξαιρεθεί η Lidl, τότε οι πωλήσεις των PL καταγράφονται μειωμένες στα 792 εκατ. ευρώ από 923 εκατ. ευρώ το 2015. Η Lidl στο εξεταζόμενο διάστημα φαίνεται ότι κινήθηκε κόντρα στο ρεύμα, αυξάνοντας τα έσοδά της κατά 7,6%, στα 761 εκατ. ευρώ πέρυσι από 708 εκατ. ευρώ ένα χρόνο πριν.

Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι, σύμφωνα με την Nielsen, το 2016 η κατηγορία τρόφιμα-ποτά στον τομέα των PL, στην οποία αντιστοιχεί ο κύριος όγκος των πωλήσεων των σούπερ μάρκετ, κατέγραψε πτώση 4,7% στο σύνολο της αγοράς (σύνολο Ελλάδας με τη Lidl). Όμως, αντίστοιχα οι πωλήσεις της Lidl κινήθηκαν ανοδικά κατά 7,4%.

Η μεγαλύτερη πτώση σημειώθηκε στα PL προϊόντα υγείας και ομορφιάς και ήταν της τάξης του 12,3%, όταν στη Lidl η κατηγορία αυτή κινήθηκε επίσης ανοδικά κατά 4,7%. Πτωτικά για την αγορά κινήθηκαν και τα PL προϊόντα σπιτιού με 3,1%, αλλά η Lidl σε αυτά κατέγραψε επίσης άνοδο 9,9%.

Οριακή η πτώση το 2017
Η καθοδική πορεία των πωλήσεων προϊόντων ιδιωτικού σήματος φαίνεται πως συνεχίζεται και το 2017, καθότι, σύμφωνα με τις μετρήσεις της Nielsen, οι συνολικές πωλήσεις της κατηγορίας (σούπερ μάρκετ και Lidl) διαμορφώθηκαν στα 230 εκατ. ευρώ μεταξύ 1ης Ιανουαρίου και 25ης Φεβρουαρίου, από 234 εκατ. ευρώ την αντίστοιχη περίοδο του 2016. Πρόκειται, ωστόσο, για οριακή πτώση των πωλήσεων της κατηγορίας, η οποία, εφόσον το ευνοήσουν οι συνθήκες, μπορεί σχετικά εύκολα να ανατραπεί. Μάλιστα, στην πρώτη αυτή περίοδο του 2017 η Lidl εμφανίζει μια μικρή κόπωση στον ρυθμό ανάπτυξης των πωλήσεών της, αφού τα έσοδά της διαμορφώθηκαν φέτος στα 111 εκατ. ευρώ από 110 εκατ. ευρώ την ίδια περίοδο έναν χρόνο πριν. Καθοριστικός θα είναι και φέτος ο ρόλος που θα διαδραματίσουν οι παραγωγοί επώνυμων αγαθών, με τις πολιτικές τιμολόγησης που θα ακολουθήσουν.

Εντομοκτόνα-Εντομοαπωθητικά: Ανησυχία, χωρίς πεσιμισμό

Η περίοδος της καλοκαιρίας πέρυσι ξεκίνησε αρκετά νωρίτερα σε σχέση με το 2015, γεγονός που φάνηκε πως θα οδηγούσε σε μεγάλη επιμήκυνση της σεζόν και συνεπώς σε αύξηση της κατανάλωσης των προϊόντων της κατηγορίας. Όμως, ο ζεστός Μάρτιος και Απρίλιος, αλλά και ο Ιούνιος, οπότε σημειώθηκαν υψηλές θερμοκρασίες, ακολουθήθηκαν από ένα μάλλον δροσερό καλοκαίρι με πολλούς ανέμους, εξηγεί ο κ. Ευάγγελος Δανομάρας, Client Service Supervisor της IRI. Είναι γνωστό ότι οι καιρικές συνθήκες συνδέονται άμεσα με τον βαθμό ανάπτυξης και όχλησης των εντόμων, άρα με την κατανάλωση εντομοκτόνων και εντομοαπωθητικών. Έτσι, η κατηγορία παρουσίασε πτωτική τάση και μάλιστα παρά την εμφάνιση του ιού Zika, που τον διαδίδουν στον άνθρωπο τα έντομα, παράγοντα «εξαιτίας του οποίου προσπάθησαν να επωφεληθούν οι περισσότερες μάρκες», επισημαίνει η κ. Μαργαρίτα Δούκλια, Brand Manager της Κώστας Παπαέλληνας (Spira), προσθέτοντας ότι στα αρνητικά αποτελέσματα, επίσης «συνέβαλλαν τόσο η παρατεταμένη οικονομική κρίση όσο και οι σημαντικές αλλαγές, κυρίως στο δίκτυο της οργανωμένης λιανικής».

«Η πτώση προήλθε από όλες τις επιμέρους υποκατηγορίες», διαπιστώνει ο κ. Γιώργος Κατσικαρώνης, Brand Manager της Εύρηκα Ελλάς (Aroxol), προσθέτοντας ότι σε όλες καταγράφηκε η πτώση της συνολικής αγοράς των FMCG. Στο ίδιο πλαίσιο, βάσει των στοιχείων της η κ. Μαρία Νικοπούλου, Senior Brand Manager Seasonals Hellas Consumer Division της Sarantis, εξηγεί ότι:

  • Η αγορά των προϊόντων για την αντιμετώπιση των ιπτάμενων εντόμων ακόμα μια χρονιά πέρυσι κινήθηκε πτωτικά σε αξία και σε τεμάχια. Σε αυτή τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας διατηρούν ένα πολύ χαμηλό μερίδιο, ενώ τα no name brand εμφανίζουν σημαντική πτώση. Όλα τα format προϊόντων κινήθηκαν με διψήφιο ποσοστό πτώσης πλην των liquid, όπου η πτώση ήταν περίπου 3% σε αξία και τεμάχια.
  • Η αγορά των προϊόντων αντιμετώπισης των ερπόντων εντόμων εξελίχθηκε ανοδικά σε τεμάχια, αλλά πτωτικά σε αξία. Τα format των προϊόντων σε σπρέι και αφρό κινήθηκαν ανοδικά σε τεμάχια. Τα PL της εν λόγω αγοράς διατηρούν ένα χαμηλό μερίδιο, ενώ τα no name χάνουν μερίδια. Οι χρήστες των προϊόντων εκδηλώνουν αυξημένη πιστότητα στις μάρκες. Το brand Teza διατηρεί ηγετική θέση στην αγορά της υποκατηγορίας, με αυξητικά μερίδια σε αξία και τεμάχια.
  • Η αγορά των σκοροκτόνων κινήθηκε πτωτικά σε αξία και τεμάχια, ενώ τα σχετικά PL και no name brand προϊόντα εξελίσσονται πτωτικά σε αξία και τεμάχια.

Καταναλωτικές τάσεις
«H οικονομική κρίση επηρεάζει τις επιλογές των καταναλωτών, στρέφοντάς τους στην αναζήτηση προσφορών κατά τη διάρκεια της σεζόν. Έτσι, επιλέγουν τη μάρκα που εμπιστεύονται για την προστασία τους από τα έντομα, σε προσιτή τιμή αγοράς. Γι’ αυτό στα εντομοκτόνα η θέση των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας δεν είναι τόσο ισχυρή όσο σε άλλες κατηγορίες», λέει η κ. Σταυρούλα Ρούσσου εκ μέρους της Metro, επισήμανση με την οποία συμφωνεί και η κ. Βιργινία Πεταλά, Customer Marketing της SC Johnson Hellas. «Το 2016 τα μερίδια των PL και no branded προϊόντων ήταν πράγματι πτωτικά. Φαίνεται ότι οι καταναλωτές που τα έχουν δοκιμάσει, δεν έμειναν πλήρως ικανοποιημένοι. Στο μεταξύ, ενισχύθηκαν τα πλάνα προσφορών των branded προϊόντων, οπότε μειώθηκε η τιμολογική τους απόσταση από τα πρώτα, πράγμα που τα έκανε πιο προσιτά», προσθέτει η κ. Νικοπούλου.

Βάσει ερευνών για λογαριασμό του Aroxol, πριν η τιμή ασκήσει τη σημαντική επίδρασή της στην καταναλωτική επιλογή, εξηγεί ο κ. Κατσικαρώνης, εκδηλώνει το ενδιαφέρον του για την αξιοπιστία των προϊόντων όλων των υποκατηγοριών και για την αυξημένη τους αποτελεσματικότητα, τόσο στα κατσαριδοκτόνα όσο και στα και στα εντομοαπωθητικά, αλλά με όρους ασφάλειας για τον άνθρωπο. Προσθέτει δε ότι, στο πλαίσιο αυτό, οι εταιρείες φροντίζουν μέσω των ποικίλων προωθητικών τους ενεργειών να μειώνουν αισθητά τις τιμές ραφιού στα περισσότερα προϊόντα, αλλά και οι καταναλωτές παρά την πίεση που υφίστανται λόγω της κρίσης δίνουν την ευκαιρία σε νέα προϊόντα να αναδεικνύονται, εφόσον πρόκειται για καινοτόμα και ποιοτικά που προσφέρουν value for money. Μάλιστα, φαίνεται ότι στρέφονται κυρίως στη χρήση υγρών εντομοαπωθητικών και ταμπλετών, «με την αγορά κατά μέσο όρο μιας-δύο συσκευών ετησίως και την τροφοδότησή τους με τα σχετικά ανταλλακτικά στη διάρκεια της θερινής περιόδου», σημειώνει η κ. Δούκλια, συμπληρώνοντας ότι η μειωμένη αγοραστική δυνατότητά τους ωθεί στην επιλογή επώνυμων μεν, αλλά οικονομικά προσιτών λύσεων, κυρίως όταν εξελίσσονται προγράμματα προωθήσεων.


Καινοτομία και νομοθεσία
Πάντως, «το λανσάρισμα νέων προϊόντων στην κατηγορία παίρνει περισσότερο χρόνο σε σχέση με άλλες κατηγορίες, στις οποίες δεν απαιτείται η ειδική αδειοδότηση, αν και αυτό δεν εμποδίζει τις εταιρείες να λανσάρουν νέα προϊόντα, όπως η SC Johnson, η οποία τόσο πέρυσι όσο και φέτος εμπλουτίζει το κωδικολόγιό της με το λανσάρισμα νέων προϊόντων», λέει η κ. Πεταλά.

Για να πάρει έγκριση κυκλοφορίας ένα εντομοκτόνο ή εντομοαπωθητικό προϊόν, πρέπει η παραγωγός εταιρεία ή ο αντιπρόσωπός του να καταθέσει πλήρη φάκελο στο Υπουργείο Αγροτικής Ανάπτυξης και Τροφίμων (ΥΑΑΤ) προς έλεγχο, έγκριση ή απόρριψη. Ο χρόνος ολοκλήρωσης της σχετικής διαδικασίας κυμαίνεται μεταξύ έξι και δώδεκα μηνών. «Το νομοθετικό πλαίσιο είναι αυστηρό και συνεχώς μεταβάλλεται, σύμφωνα με τις ευρωπαϊκές ντιρεκτίβες. Αυτό από την μία πλευρά προστατεύει τους καταναλωτές από προϊόντα που δεν είναι ασφαλή και αποτελεσματικά, αλλά από την άλλη η κυκλοφορία των νέων προϊόντων, ιδιαίτερα των καινοτόμων, είναι χρονοβόρα», σχολιάζει η κ. Νικοπούλου, ενώ ο κ. Κατσικαρώνης επισημαίνει: «Είμαστε σε μία μεταβατική περίοδο εφαρμογής νέων Κανονισμών κι αυτό δεν λειτουργεί θετικά για τα νέα προϊόντα. Παρά τους περιορισμούς, όμως, τα νέα προϊόντα τονώνουν το ενδιαφέρον στη κατηγορία, παίζοντας σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξή της. Η δημιουργία προϊόντων προστιθέμενης αξίας είναι το κλειδί για την διατήρηση αλλά για την ανάπτυξη των μαρκών».

Με σκοπό το αμοιβαίο όφελος
Δεδομένου ότι οι πωλήσεις της κατηγορίας σχετίζονται άμεσα με τις καιρικές συνθήκες, τόσο η βιομηχανία όσο και το λιανεμπόριο οφείλουν να είναι σε ετοιμότητα, ώστε το απόθεμά τους να είναι πάντα επαρκές. Η κ. Δούκλια τονίζει τη σημασία της παρουσίασης εναλλακτικών προτάσεων στους καταναλωτές (ποικιλία σε brands και γκάμα προϊόντων ανά brand), σε συνάρτηση με τις ειδικές επιπλέον θεματικές προβολές στα καταστήματα και τις προωθητικές ενέργειες συγκεκριμένων χρονικών περιόδων.

Η κ. Νικοπούλου σχολιάζει ότι «το ράφι της κατηγορίας χαρακτηρίζεται από τους καταναλωτές «χαοτικό», καθώς τους δυσκολεύει να βρίσκουν άμεσα το προϊόν που αναζητούν, σπαταλώντας έτσι τον χρόνο τους. Ένα ράφι στημένο βάσει ορθολογικού πλανογράμματος, όμως, κάνει πιο εύκολη την επιλογή και αγορά ενός προϊόντος», λέει, επισημαίνοντας και την ανάγκη για σωστό συντονισμό των ενεργειών που εξελίσσονται στα καταστήματα προς όφελος των πωλήσεων.

Ο κ. Κατσικαρώνης τονίζει ότι οι βιομηχανίες επιβάλλεται να κινούνται δημιουργικά για την αύξηση της αποτελεσματικότητας στην αλυσίδα τροφοδοσίας του λιανεμπορίου και ότι οι μάρκες που προτείνουν νέα τεχνολογικά προηγμένα προϊόντα μπορεί να συμβάλλουν ουσιαστικά στη μεγιστοποίηση των πωλήσεων, με αμοιβαία ωφέλεια για το λιανεμπόριο και τη βιομηχανίας. «Είναι σημαντικό οι προμηθευτές σε συνεργασία με τους λιανέμπορους να διαμορφώνουν την κατηγορία με το σωστό προϊόν, στη σωστή τιμή και στο σωστό χρόνο», λέει η κ. Σταυρούλα Ρούσσου, στέλεχος της Metro.

Η αγορά αισιοδοξεί
Συνολικά η κατηγορία των εντομοκτόνων-εντομοαπωθητικών «σε καμία περίπτωση δεν έχει εισέλθει σε πτωτική φάση του κύκλου ζωής της», ξεκαθαρίζει ο κ. Κατσικαρώνης, προλαμβάνοντας πιθανές συγχύσεις αναφορικά με την πτώση πωλήσεων της κατηγορίας το 2016. Τονίζει, μάλιστα, πως παρά την κάμψη όλων των υποκατηγοριών το Aroxol ενίσχυσε τα μερίδιά του και στα εντομοκτόνα και στα εντομοαπωθητικά και στα σκοροκτόνα.

Θετικά αποτιμά το 2016 και η κ. Δούκλια, σημειώνοντας ότι παρά την κάμψη της κατηγορίας «για τα εντομοαπωθητικά Spira η χρονιά έκλεισε θετικά και εντός των στόχων, χάρη κυρίως στη σωστή και έγκαιρη, εκτεταμένη διανομή σε κάθε σημαντικό σημείο πώλησης πανελλαδικά, συμπεριλαμβανομένων των νησιών και άλλων τουριστικών προορισμών».

«Τα τελευταία χρόνια ο καιρός στη χώρα μας γίνεται πιο υγρός και ήπιος, οπότε η χρήση των προϊόντων της κατηγορίας έχει επιμηκυνθεί πέραν των τυπικών εποχικών ορίων», σημειώνει ο κ. Κατσικαρώνης, προσθέτοντας ότι η αυξανόμενη ανησυχία των ανθρώπων για τις ασθένειες που οφείλονται στα έντομα φέρνει τη κατηγορία στο κέντρο του ενδιαφέροντος των καταναλωτών για μακρά χρονική περίοδο, πράγμα που λογικά ωθεί στην αύξηση των πωλήσεών της άμεσα.

Εντομοκτόνα: Όγκος πωλήσεων (σε χιλιάδες τεμάχια)
2015 2016 Ιαν. 2015-29/1/2016 Ιαν. 2016 –29/1/2017 Διαφορά
Εντομοκτόνα συνολικά 8.657 7.823,7 8.660,3 7.805,9 -9,9%
Ιδιωτική ετικέτα 95,7 92,4 95,9 92,1 -3,9%
Πηγή IRI
Εντομοκτόνα: Αξία πωλήσεων (σε χιλιάδες ευρώ)
2015 2016 Ιαν. 2015-29/1/2016 Ιαν. 2016 –29/1/2017 Διαφορά
Εντομοκτόνα συνολικά 28.895,9 26.169,6 28.902,5 26.107,2 -9,7%
Ιδιωτική ετικέτα 200,7 200,7 201,1 199,8 -0,6%
Πηγή IRI


Σημαντική ώθηση στα προιόντα Vapona από τη Henkel
Φέτος ξεκίνησε η διανομή και πώληση από την Henkel Ηellas των προϊόντων Vapona, μετά την εξαγορά της προ διετίας από τη Σαράντης. Όπως τονίζεται εκ μέρους της εταιρείας, «σκοπός μας είναι να διαχειριστούμε και να προάγουμε τη μάρκα ως masterbrand στον τομέα της», ενώ εξηγείται ότι η προώθησή της θα ξεκινήσει φέτος με ενέργειες στο ψηφιακό περιβάλλον, με print καταχωρήσεις και outdoor, καθώς και με προώθηση μέσω δειγματοδιανομών, ώστε να επεκταθεί το leadership στην αντιμετώπιση του σκόρου, αλλά και να ενημερωθεί το κοινό σχετικά με τις βλαβερές επιδράσεις της ναφθαλίνης. Σχετικά τονίζεται, επίσης, ότι «εισερχόμαστε και στην κατηγορία των εντομοκτόνων-εντομοαπωθητικών με καλύτερη διανομή, ισχυρή παρουσία στα καταστήματα και πολλά επιπλέον σημεία τοποθέτησης στα διαφορετικά κανάλια διανομής.

Βελτιστοποιούμε και το κωδικολόγιο, βελτιώνοντας τις διανομές στους δυνατούς κωδικούς και φέρνοντας καινοτομίες στην αντιμετώπιση του σκόρου, με το Mini Moth Sticker (σκοροκτόνο αυτοκόλλητο) και το Food Moth Trap (δραστικό και για τον θηλυκό σκόρο), όπως αντίστοιχα και στην κατηγορία των εντομοκτόνων-εντομοαπωθητικών, με τα Multiinsects spray (για ιπτάμενα και έρποντα έντομα) και το βραχιολάκι για όλες τις ώρες της ημέρας».

Οδηγίες για την αντιμετώπιση της ανθεκτικότητας των εντόμων
Εκ μέρους του Εργαστηρίου Βιολογικού Ελέγχου Γεωργικών Φαρμάκων ο κ. Αθανάσιος Γιατρόπουλος, γεωπόνος-εντομολόγος του Εργαστηρίου Βιολογικού Ελέγχου Γεωργικών Φαρμάκων/ Τμήμα Ελέγχου Γεωργικών Φαρμάκων και Φυτοφαρμακευτικής/ Μπενάκειο Φυτοπαθολογικό Ινστιτούτο, επισημαίνει:

  • Η εντατική και μη ορθολογική χρήση σε ευρεία κλίμακα ορισμένων βιοκτόνων εντομοκτόνων δραστικών ουσιών οδηγεί στην ανάπτυξη ανθεκτικότητας ορισμένων ειδών εντόμων υγειονομικής σημασίας, όπως κατσαρίδων, κουνουπιών και μυγών.
  • Η εμφάνιση της ανθεκτικότητας σχετίζεται με την υπερχρήση δραστικών ουσιών, που έχουν τον ίδιο βιοχημικό τρόπο δράσης στα έντομα.
  • Το πρόβλημα της ανθεκτικότητας δημιουργείται κυρίως από τα εντομοκτόνα κι όχι τα εντομοαπωθητικά προϊόντα. Οφείλεται αφενός στη βιοκτόνο κι όχι στην απωθητική δράση τους και αφετέρου στο ότι οι εφαρμογές των εντομοκτόνων γίνονται σε μεγαλύτερη κλίμακα, ώστε εκτίθεται σε αυτά μεγαλύτερος αριθμός εντόμων απ’ ό,τι στα εντομοαπωθητικά.
  • Η αναποτελεσματικότητα της εφαρμογής ενός βιοκτόνου προϊόντος δεν οφείλεται απαραίτητα στην ανάπτυξη ανθεκτικότητας των εντόμων, αλλά πολλές φορές στη λανθασμένη εφαρμογή του βιοκτόνου (λάθος έντομο-στόχος ή τρόπος ή δόση εφαρμογής). Συνιστάται η χρήση μόνο εγκεκριμένων βιοκτόνων σκευασμάτων και η πιστή τήρηση των οδηγιών εφαρμογής τους.
  • Προτείνεται η εναλλαγή χρήσης εντομοκτόνων δραστικών ουσιών, διαφορετικού τρόπου δράσης, σε συνδυασμό με τη χρήση μη-χημικών μεθόδων αντιμετώπισης των εντόμων, όπως η τοποθέτηση σητών σε πόρτες και παράθυρα κι ο περιορισμός των εστιών ανάπτυξής τους.

Προωθήσεις-νέα προϊόντα
Η κατηγορία κινείται κυρίως με μόνιμα προωθητικά πάνω στις συσκευασίες των προϊόντων, ενώ στο ράφι γίνονται επιπλέον εκπτώσεις, που προβάλλονται από τα φυλλαδίων και τα τηλεοπτικά σποτ κάθε αλυσίδας. «Σημαντικό ρόλο στην προώθηση της κατηγορίας παίζουν τα δεύτερα σημεία πώλησης, μέσω τοποθέτησης stand», σημειώνει η κ. Μ. Νικοπούλου (Sarantis).

Η παρουσία προωθητικών κωδικών (π.χ. banded packs «1+1» ή price off), τόσο στο ράφι όσο και σε δευτερεύοντα σημεία εντός των μεγάλων καταστημάτων (π.χ. σε σημεία προβολών ή μέσω επιδαπέδιων stands), «συνεισφέρει σημαντικά στις πωλήσεις. Παράλληλα, οι in store προωθητικές και εκπτωτικές ενέργειες μέσω των φυλλαδίων των αλυσίδων ωθούν τον καταναλωτή στην επιθυμητή αγορά, υποστηρίζει η κ. Μ. Δούκλια (Κ. Παπαέλληνας).

Διαφοροποιημένη είναι η άποψη της κ. Β. Πεταλά (SC Johnson), σύμφωνα με την οποία, λόγω εποχικότητας οι προωθητικές ενέργειες τύπου «1+1 δώρο» δεν είναι ιδανικές για την ανάπτυξη της κατηγορίας, καθώς «μειώνουν την τάση επαναγοράς και εκ νέου επίσκεψης του καταναλωτή για προϊόντα της κατηγορίας στην περιορισμένη διάρκεια της σεζόν. Επίσης, πολλοί διστάζουν ν’ αγοράζουν εντομοκτόνα για την αντιμετώπιση των εντόμων, είτε γιατί τα θεωρούν επικίνδυνα είτε γιατί δεν αντιλαμβάνονται τη χρήση τους. Μια δυνατή ενέργεια καταναλωτή εντός του καταστήματος, σε συνδυασμό με τη σωστή επικοινωνία των χαρακτηριστικών των προϊόντων, μπορεί να ωθήσει στην ανάπτυξη της κατηγορίας».

«Οι προωθήσεις είναι σημαντικές, γιατί δίνουν την ευκαιρία στα προϊόντα να μπαίνουν σε περισσότερα νοικοκυριά», λέει ο κ. Γ. Κατσικαρώνης (Εύρηκα).

Νέα προϊόντα και λανσαρίσματα

  • Η ΕΥΡΗΚΑ λανσάρει φέτος το κατσαριδοκτόνο Aroxol FastAct, που «εξολοθρεύει άμεσα τις κατσαρίδες, χάρις στην εξελιγμένη oil based σύνθεσή του». Επίσης λανσάρει νέες οικονομικές συσκευασίες πλακιδίων κατά των κουνουπιών «Aroxol mat», με 90 ταμπλέτες ΜΑΤ (45+45 δώρο), αλλά και μικρές συσκευασίες με χαμηλό out of pocket, όπως το μονό εντομοαπωθητικό υγρό. Πρόσφατες καινοτομίες του brand: Τα σκοροκτόνα Aroxol Full Season με διάρκεια δράσης έξι μηνών και εξασφάλιση 50% οικονομίας. Το Aroxol Dual Action διπλής χρήσης, για την καταπολέμηση βαδιστικών και ιπτάμενων εντόμων, το Αroxol spray και το Aroxol αφρός κατά των μυρμηγκιώ, το Aroxol Earth Choice με φυσικό εκχύλισμα πυρεθρινών σε ολοκληρωμένη γκάμα (εντομοκτόνο spray, κατσαριδοκτόνο spray, ταμπλέτες, υγρό, σπείρες εξωτερικού χώρου) και το Αroxol Natural Gel, το πρώτο gel για την προστασία των ρούχων, χάρη στα αιθέρια έλαια λεβάντας.
  • Φέτος η Sarantis λανσάρει νέα προϊόντα κατά των ερπόντων και των ιπτάμενων εντόμων και ειδικότερα:
    1. Τις παγίδες για κατσαρίδες Teza, με φρέσκο δόλωμα σε μορφή gel, που εξολοθρεύει όλα τα είδη κατσαρίδων, ακόμα και τις νύμφες τους (σε συσκευασία τεσσάρων δολωματικών σταθμών).
    2. Teza παγίδες για μυρμήγκια, με φρέσκο δόλωμα σε μορφή gel, για την εξολόθρευση ακόμα και των αποικιών τους. Αποτελεσματικό και για όλα τα είδη μυρμηγκιών (σε συσκευασία δύο δολωματικών σταθμών).
    3. Teza Spray κατά των μυρμηγκιών για ολοκληρωμένη προστασία και άμεση δράση. Στη σειρά Teza προβάλλεται το θέμα της ασφάλειας: «Όταν είναι Teza νιώθεις ασφαλής». Στο νέο site killing-insects.com υπάρχουν πληροφορίες για τη δράση, τη σύνθεση και τον τρόπο χρήσης των νέων προϊόντων.
    4. Pyrox Spiral με φυσικές πυρεθρίνες (ολοκλήρωση της γκάμας Pyrox στην υποκατηγορία φιδάκι). Ενδιαφέρουσα είναι η διαφημιστική προώθησή τους. «Ζήσε Ανέμελα» με Pyrox είναι ο τίτλος της σχετικής καμπάνιας. Στο πλαίσιο μιας σειράς ενεργειών και outdoor δραστηριοτήτων, τα Pyrox θα είναι διαθέσιμα (σε ειδικά branded stands) σε θερινά σινεμά, εξωτερικούς χώρους ψυχαγωγίας κλπ.
    5. Τα προϊόντα Sam loves Betty παρουσιάζονται και μέσα από το καινούργιο site www.samlovesbetty.com και τη Facebook σελίδα τους: Εντομοαπωθητικό Υγρό με έλαιο Γερανιόλης και φυτική Κιτράλη, Εντομοαπωθητικό Γαλάκτωμα με φυτική Κιτριοδιόλη, Εντομοαπωθητικό Κερί με έλαιο Γερανιόλης και φυτική Κιτράλη, Γαλάκτωμα που καταπραΰνει τους ερεθισμούς με φυτικά εκχυλίσματα και Σκοροαπωθητικές Ταμπέλες με έλαιο Γερανιόλης και φυτική Κιτράλη.
  • Το 2016 η SC Johnson, λάνσαρε την αυτόματη συσκευή Raid Liquid, με ρύθμιση του χρόνου λειτουργίας της συσκευής (8 ή 12 ώρες), αλλά και της έντασης (Χαμηλή, Μέτρια, Υψηλή), ανάλογα με την όχληση των κουνουπιών. Επίσης, λάνσαρε προϊόντα με άρωμα: τo κατσαριδοκτόνο αεροζόλ Raid Eucalyptus 400ml, με αιθέρια έλαια και άρωμα ευκαλύπτου, και τις ταμπλέτες Raid Mat με άρωμα λουλουδιών, που προστατεύουν από κουνούπια έως και δέκα ώρες. Φέτος η σειρά προϊόντων με άρωμα επεκτείνεται με τρία νέα προϊόντα, που περιέχουν έλαια με άρωμα ευκάλυπτου –το αντικουνουπικό Raid Υγρό, τα αντικουνουπικά Raid Πλακίδια και το αεροζόλ για ιπτάμενα έντομα Raid Flying Eucalyptus.

Νέες πρακτικές πωλήσεων στην υπηρεσία των cash & carry

Η κατάρρευση του εσωτερικού τουρισμού, αλλά και η δυναμικότερη επέκταση του all inclusive στον ξενοδοχειακό τομέα αποτελούν τις δύο κύριες μάστιγες του cash & carry, το οποίο μάλιστα έχει πλέον χάσει και την επιθετική του ορμή έναντι του παραδοσιακού κλαδικού χονδρεμπορίου, από το οποίο τα πρώτα χρόνια της κρίσης, όπως και τη χρονιά των capital controls, κέρδιζε εντυπωσιακά μερίδια αγοράς.

Αυτοί είναι οι λόγοι για τους οποίους το οργανωμένο χονδρεμπόριο έχει καταστεί περισσότερο ανταγωνιστικό απ΄ ότι στο παρελθόν. Οι μάχες για την απόσπαση νέων μεριδίων αγοράς και τη συγκράτηση των απωλειών εσόδων είναι σκληρότερες από ποτέ, ενώ ο πόλεμος τιμών έχει μετατραπεί σε πόλεμο προφορών, με τη συμμετοχή των σημαντικότερων επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στη χονδρική πώληση και ειδικότερα των Metro Cash & Carry, Δ. Μασούτης, ΕΝΑ Food Market, The MART, και Πέντε Γαλαξίας.

Αιφνιδιασμός από την παραδοσιακή αγορά
Το cash & carry, ένας κλάδος με συνολικό τζίρο περί τα 900 εκατ. ευρώ, βρίσκεται απέναντι από το παραδοσιακό κλαδικό χονδρεμπόριο, μια αγορά της οποίας το ξεκαθάρισμα φαίνεται ότι έγινε κατά το μείζον μέρος της στις αρχές της κρίσης, πράγμα που αιφνιδίασε τα οργανωμένα δίκτυα, τα οποία δεν είχαν προβλέψει ότι η δεξαμενή της παραδοσιακής αγοράς ξαφνικά θα στέρευε.

«Στο εξωτερικό ο κλάδος είναι περισσότερο συγκεντρωμένος. Τα δίκτυα είναι λιγότερα και καλύτερα οργανωμένα. Στην Ελλάδα, όμως, το κλασικό χονδρεμπόριο φαίνεται ότι προέβαλε σθεναρή αντίσταση, καταφέρνοντας να εμποδίσει την επέλαση των ισχυρών δικτύων», αναφέρει στέλεχος της αγοράς, προσθέτοντας ότι «την εξέλιξη αυτή δεν την προβλέψαμε. Το αποτέλεσμα ήταν ότι δεν εξελίχθηκαν οι πωλήσεις μας όπως σχεδιάζαμε την περίοδο 2009-2010, όταν ήδη φαινόταν ότι στην οικονομία, άρα και στη δομή της αγοράς, έμελλε ν’ αλλάξουν πολλά, όπως πράγματι συνέβη, λόγω της ύφεσης και της πολιτικής των μνημονίων».

Αν από κάπου κέρδισε, ωστόσο, το οργανωμένο χονδρεμπόριο, ήταν από την κατάρρευση της Μαρινόπουλος, η οποία απελευθέρωσε σημαντικές πωλήσεις χονδρικής. «Πλέον το παρα-χονδρεμπόριο από τα δίκτυα της λιανικής έχει περιοριστεί αισθητά, όμως θα εξακολουθήσει να υπάρχει, όσο θα το πριμοδοτεί με την πολιτική του το σούπερ μάρκετ», δηλώνεται χαρακτηριστικά.

Νέες πρακτικές πωλήσεων
Στο μεταξύ, οι οργανωμένες αλυσίδες χονδρικής, προκειμένου να κερδίσουν μεγαλύτερα μερίδια αγοράς, τόσο από τον άμεσο ανταγωνισμό όσο και από το κλασικό χονδρεμπόριο, έχουν καθιερώσει νέες μεθόδους προώθησης των προϊόντων τους.
Ειδικότερα:

  • Εκπαιδεύουν πωλητές, οι οποίοι, με ένα σύστημα που υπακούει στις αρχές του door to door, κυνηγούν πελάτες στην περιοχή ευθύνης τους, τους οποίους επιχειρούν να «εκπαιδεύσουν» στις cash & carry αγορές. Δεν πουλούν προϊόντα, αλλά την «ιδέα» του cash & carry, ώστε να φέρουν περισσότερους επαγγελματίες κι επιχειρηματίες στις σάλες του οργανωμένου χονδρεμπορίου.
  • Επεκτείνουν το πρόγραμμα της κατ’ οίκον διανομής προϊόντων, που πλέον βρίσκει εφαρμογή σε απομακρυσμένες περιοχές, οι οποίες, ωστόσο, προσβάσιμες από το ενδιαφερόμενο κατάστημα χονδρικής, οπότε ουσιαστικά η εν λόγω υπηρεσία συμπληρώνει ή ακολουθεί τη διείσδυση του cash & carry στη χονδρική, μέσω πωλητών. Μάλιστα, η κατ’ οίκον διανομή επιδοτείται από τις ίδιες τις αλυσίδες cash & carry, με σκοπό τον περιορισμό του κόστους που αναλογεί στον επαγγελματία πελάτη. Πρόκειται για τοπικές συμφωνίες που κάνουν τα καταστήματα με το πελατειακό κοινό των περιοχών τους.
  • Επενδύουν περισσότερο στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, με βασικότερο το facebook, μέσω του οποίου προωθούν προσφορές, απευθυνόμενοι κατά κύριο λόγο στα καφέ και τα μπαρ, σε καταστήματα δηλαδή που στήνονται και υποστηρίζονται από νέους σε ηλικία επιχειρηματίες.
  • Οργανώνουν πιο περίπλοκα σχήματα προσφορών, τα οποία προσομοιάζουν στη πολιτική του tailor made. Πρόκειται για ειδικές προσφορές, που εστιάζουν η κάθε μια σε μια συγκεκριμένη ομάδα πελατών (μπαρ, εστιατόρια, επαγγελματίες κ.ά.), προβλέποντας εκπτώσεις οι οποίες δεν φαίνονται στο ράφι, αφού δεν αφορούν σε όλους, αναγνωρίζονται όμως στο ταμείο και αφαιρούνται από τον τελικό λογαριασμό. Σημειώνεται ότι στα κριτήρια οργάνωσης ανάλογων προσφορών περιλαμβάνονται και τα γεωγραφικά. Οι εξειδικευμένες αυτές πρόσφορες έχουν ένα ακόμη πλεονέκτημα για όσες αλυσίδες τις εφαρμόζουν. «Παρακολουθούνται» (βλέπε αντιγράφονται) δυσκολότερα από τον ανταγωνισμό, άρα αποδίδουν περισσότερο και σε χρήμα και σε χρόνο. Πλέον για το cash & carry φαίνεται πως τα απλά φυλλάδια προσφορών έχουν «περάσει στην ιστορία».

Πώς διαρθρώνεται η αγορά
Πώς μοιράζεται σήμερα η αγορά των ισχυρών του cash & carry και ποια είναι τα σχέδιά τους για το μέλλον;

Leader στην κατηγορία είναι η Metro, με το πολυπληθέστερο δίκτυο καταστημάτων –συνολικά 48 μονάδες ανά την Ελλάδα. Η αλυσίδα θεωρεί ότι η περαιτέρω επέκτασή της θα πρέπει να βασιστεί σε μικρότερα καταστήματα, τα οποία θα εδρεύουν σε τουριστικές περιοχές, θα έχουν μικρότερο κόστος λειτουργίας και θα εισφέρουν «εποχιακά» στα έσοδα του δικτύου. Ήδη λοιπόν προς αυτή την κατεύθυνση η Metro σχεδιάζει την οργάνωση και λειτουργία των δύο πρώτων καταστημάτων. Το ένα θα έχει την έδρα του στα Φιλιατρά και πρόκειται να εγκαινιαστεί μέσα στη χρονιά, ενώ το δεύτερο θα λειτουργήσει περί τα τέλη του έτους ή τις αρχές του 2018.

Από την πλευρά της η ΕΝΑ Food Cash & Carry, που πέρυσι άνοιξε δύο νέα καταστήματα, στη Χίο και στη Ρόδο, αριθμεί 14 σημεία πώλησης, ενώ συνεχίζει την επεκτατική της πολιτική, ετοιμάζοντας ακόμα δύο νέα καταστήματα. Φέτος, παρά τα προβλήματα της αγοράς, προσβλέπει σε ανάπτυξη της τάξης του 4% έως 5%.

Από την πλευρά της Σκλαβενίτης παραμένει με ένα δυναμικό 9 χονδρεμπορικών μονάδων που απέκτησε μετά την εξαγορά της Makro. Η αλυσίδα επί του παρόντος, λόγω της έμφασης που δίνει στην εκτέλεση του σχεδίου διάσωσης των καταστημάτων λιανικής της Μαρινόπουλος, δεν σχεδιάζει νέες άμεσες επενδύσεις στη χονδρική.

Η Δ. Μασούτης, η οποία κερδίζει μερίδια στον κλάδο, διαθέτει ένα διευρυμένο δίκτυο χονδρικής, που επικεντρώνεται γεωγραφικά στη Βόρεια Ελλάδα, χρησιμοποιώντας, ωστόσο, ορισμένα από τα καταστήματα αυτά και ως κέντρα διανομής. Τέλος, η Γαλαξίας επενδύει δευτερευόντως στη χονδρική, στεγάζοντας τις υποδομές των cash & carry σε ορισμένα από τα μεγαλύτερα καταστήματά της λιανικής. Τα καταστήματα αυτά δημιουργούν ένα δίκτυο 13 σημείων πώλησης.

σελφ σερβις CEO Forum 2017: Στρατηγικές ανάπτυξης σε αβέβαιους καιρούς

Ανοίγοντας τις εργασίες του συνεδρίου η κ. Ξένια Μαντζιώρη, διευθύντρια σύνταξης του σελφ σέρβις, αναφέρθηκε στις βαθιές αλλαγές στην ελληνική οικονομία και κοινωνία, καθώς και στη δομή του κλάδου των σούπερ μάρκετ, στη διάρκεια των επτά χρόνων από την πρώτη διοργάνωση του ετήσιου συνεδριακού θεσμού σελφ σέρβις CEO Forum, τονίζοντας: «Η μεγάλη συγκέντρωση στον κλάδο και συνολικά οι εξελίξεις στην οικονομία και την αγορά, υποχρεώνουν τις επιχειρήσεις να ανταγωνίζονται σε συνθήκες αβεβαιότητας για τη διασφάλιση ενός αναγκαίου επιπέδου κερδοφορίας και τη μεγιστοποίηση των μεριδίων τους σε ένα καλάθι αγορών, που συνεχώς συρρικνώνεται».

Όπως είπε, σκοπός του συνεδρίου και του σελφ σέρβις είναι η προβολή των νέων τάσεων και ιδεών και η ανταλλαγή εμπειριών αναφορικά με επιχειρηματικές στρατηγικές που δημιουργούν θετικές προοπτικές ακόμη και σε αβέβαιους καιρούς.

Ιωάννης Γιώτης: Χαιρετισμός ΣΕΒΤ
Στον χαιρετισμό του προς τους συνέδρους εκ μέρους του ΣΕΒΤ ο κ. Ιωάννης Γιώτης, αντιπρόεδρος του συνδέσμου, αφού αναφέρθηκε εν τάχει στα μεγέθη που πιστοποιούν τον θεμελιώδη ρόλο της ελληνικής βιομηχανίας τροφίμων-ποτών στην οικονομία της χώρας (κατέχει την πρώτη θέση από άποψη αξίας παραγωγής στην ελληνική μεταποιητική βιομηχανία, με ποσοστό 25 % επί του συνόλου της και κύκλο εργασιών 14,2 δισ. ευρώ, απασχολεί αμέσως και εμμέσως 360.000 εργαζόμενους κι εξάγει προϊόντα άνω των 4 δισ. ευρώ), τόνισε μεταξύ άλλων: «Οι επιχειρήσεις που εκπροσωπούμε, προάγοντας την ανταγωνιστικότητα, πέτυχαν και άντεξαν στην κρίση γιατί έχουν ικανή διοίκηση και σταθερή στρατηγική, είναι συνεπείς στις υποχρεώσεις τους, εξάγουν, επενδύουν στην καινοτομία, έχουν διεθνή προσανατολισμό, υλοποιούν προγράμματα ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού και προωθούν τη βιώσιμη ανάπτυξη».

Υπενθύμισε, πάντως, ότι επιβιώνουν στο εξαιρετικά δυσμενές περιβάλλον της πολυετούς ύφεσης, που το χαρακτηρίζουν η πρωτόγνωρη πτώση της αγοραστικής δύναμης των καταναλωτών, η αύξηση των τιμών των πρώτων υλών και της ενέργειας, η εξακολούθηση της γραφειοκρατίας, η παντελής έλλειψη ρευστότητας, το τεράστιο πρόβλημα των επισφαλειών και οι διαρκείς αλλαγές στα φορολογικά και διοικητικά μέτρα, που δεν ευνοούν την επιχειρηματική δράση και τις νέες επενδύσεις.

Το κλειδί, όπως είπε, για την ανάπτυξη της ελληνικής βιομηχανίας τροφίμων είναι η υιοθέτηση ενός αναπτυξιακού μοντέλου, που θα στηρίζεται στη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας, την ενίσχυση της εξωστρέφειας, τη στήριξη των νέων επενδύσεων και την προώθηση της έρευνας και της καινοτομίας, για την παραγωγή νέων προϊόντων με προστιθέμενη αξία για τον καταναλωτή. Στο πλαίσιο αυτό, τόνισε, «χρειάζεται να ενώσουμε τις δυνάμεις μας με την πολιτεία, την ακαδημαϊκή κοινότητα και όλους τους κοινωνικούς εταίρους, ώστε δουλεύοντας από κοινού με διαφάνεια και συνέπεια να χτίσουμε την εμπιστοσύνη και να δημιουργήσουμε αξίες για ολόκληρη την κοινωνία».

Νίκος Καραγεωργίου: Χαιρετισμός ΕΣΒΕΠ
Στο χαιρετισμό του ο κ. Νίκος Καραγεωργίου, πρόεδρος του ΕΣΒΕΠ, εξέφρασε την απογοήτευση και την ανησυχία του για την κατάσταση της οικονομίας και τις αρνητικές επιδράσεις της στην υγεία των επιχειρήσεων, συνεπεία των αβεβαιοτήτων που γεννά η παράταση των διαπραγματεύσεων για τη δεύτερη αξιολόγηση της χώρας από τους θεσμούς και η συνακόλουθη αποστέρηση του πλεονεκτήματος συμμετοχής του ελληνικού τραπεζικού συστήματος στην ποσοτική χαλάρωση της ΕΚΤ. Κατά την άποψη του ΕΣΒΕΠ, όπως είπε, τέσσερις βασικές αιτίες συντελούν στην επιδείνωση των συνθηκών.

Καταρχάς η άνευ προηγουμένου μείωση των εισοδημάτων, στο πλαίσιο της οποίας τα νοικοκυριά υποχρεώνονται πλέον να περικόπτουν αγορές ακόμα και αγαθών πρώτης ανάγκης, δεύτερον, η κρίση ρευστότητας που θέτει τη βιομηχανική παραγωγή εν κινδύνω, τρίτον η μακρά διάρκεια ισχύος των κεφαλαιακών ελέγχων και η μη αποκατάσταση της αξιοπιστίας του τραπεζικού συστήματος και τέταρτον, ο πονοκέφαλος των νέων αυξήσεων φόρων, ενόσω αφενός όλοι οι δείκτες αντοχής των νοικοκυριών δείχνουν ότι έχουν εξαντληθεί οι φοροδοτικές ικανότητές τους και αφετέρου τα συσσωρευμένα τεράστια χρέη του κράτους προς την ιδιωτική πρωτοβουλία εξακολουθούν να διογκώνονται.

Ο κ. Καραγεωργίου ολοκλήρωσε την παρέμβασή του με την παράθεση ενδεικτικών συγκριτικών στοιχείων όσον αφορά στην ετήσια απόδοση σε αξία της αγροτικής παραγωγής ανά στρέμμα σε Ολλανδία (1.700 ευρώ), Ισραήλ (1.290 ευρώ) και αντίστοιχα σε Ελλάδα (190 ευρώ), προκειμένου να καταδείξει τις δυνατότητες υιοθέτησης υποδειγμάτων ανάπτυξης εκ μέρους της ελληνικής οικονομίας αντιστρόφως ανάλογων προς την κατάσταση δομικής υστέρησης που εξακολουθεί να την χαρακτηρίζει.


Αριστοτέλης Παντελιάδης: «Κινούμενη άμμος»
Στο πλαίσιο της εισήγησής του, με τίτλο «Κινούμενη άμμος», ο κ. Αριστοτέλης Παντελιάδης, διευθύνων σύμβουλος της Metro, χρησιμοποίησε το παράδειγμα δύο τοπικών αγορών, του Αλιβερίου και της Μεσσήνης, στις οποίες από το 2008 ως σήμερα, μετά την κατάρρευση των ιστορικών εταιρειών Ατλάντικ, Γαληνός Λ.-Εύβοια Προμηθευτική, Αφοί Βερόπουλοι και Μαρινόπουλος, άλλαξε άρδην η σύνθεση του ανταγωνισμού επωνυμιών σούπερ μάρκετ, επιταχυμένη από την οικονομική κρίση.

Ο ομιλητής είπε ότι ανάλογες αλλαγές διαπιστώνονται σε όλη τη χώρα, ενώ παρέθεσε έναν πίνακα περίπου 90 επωνυμιών αλυσίδων, που εξέλειπαν την τελευταία εικοσαετία. «Η τάση της συγκέντρωσης στον κλάδο δεν σταματά», προειδοποίησε, σχολιάζοντας τις συνέπειές της για τους προμηθευτές (αύξηση της διαπραγματευτικής πίεσης των μεγάλων πελατών τους), τους ομίλους αγορών (τα μεγαλύτερα μέλη τους καταφεύγουν ήδη σε εξαγορές μικρότερων, προκειμένου να εξασφαλίσουν όσα αδυνατούν οι όμιλοί τους να τους εγγυηθούν) και τις μικρομεσαίες τοπικές αλυσίδες.

Πολλές από τις τελευταίες θέλουν να πουληθούν, είπε, αλλά δεν βρίσκουν αγοραστή κι ο λόγος είναι, εξήγησε, ότι, στο μεταξύ, έχουν απωλέσει το πλεονέκτημά τους στην εντοπιότητα και τη διαφοροποίηση. Αυτό διότι, καθόσον επιδόθηκαν στη γεωγραφική επέκταση των δικτύων τους, για να ανταγωνιστούν τις μεγάλες αλυσίδες (δηλαδή τις πιθανές αγοράστριές τους), εξομοιώθηκαν μαζί τους, αλλά μόνο ως προς τις δυσανεξίες των εκτεταμένων δομών, όχι ως προς την αποτελεσματικότητα, χάνοντας εντέλει τη γοητεία που τους ασκούσαν ως στόχος εξαγοράς.

Μολαταύτα ο ομιλητής υποστήριξε ότι τα πράγματα δεν είναι τραγικά, αφού για τη μεν μικρομεσαία τοπική αλυσίδα η διαφοροποίηση, η ευελιξία κι οι προσωπικές σχέσεις με την πελατεία ως συγκριτικό πλεονέκτημα δεν δικαιολογεί τη μονοδιάστατη εμμονή της στη σημασία του μεγάλου εταιρικού μεγέθους, για τους δε προμηθευτές η μεγέθυνση των πελατών τους προσφέρει ευκαιρίες οικονομιών κλίμακος σε όλα τα επίπεδα των Β2Β σχέσεων μαζί τους.

Στο νέο πλαίσιο των Β2Β σχέσεων, είπε ο κ. Παντελιάδης, οι συμμαχίες μεταξύ των εταίρων είναι επιβεβλημένες, αλλά προϋποθέτουν τη διαφάνεια, την ειλικρίνεια και την αξίωση για απαραβίαστη τήρηση των συμφωνιών τους.

Η λιανική πώληση αλλάζει
Σε ό,τι αφορά τις αλλαγές στο οργανωμένο λιανεμπόριο, ο ομιλητής διαπίστωσε το «θάνατο» του ευρωπαϊκού υπέρ μάρκετ και την ανάδυση της τάσης του convenience, το δαπανηρό κόστος του οποίου, ωστόσο, επιβάλει στις αλυσίδες να επενδύουν στην αυτοεξυπηρέτηση –σχετικά αναμένεται π.χ. η σημαντική επέκταση του ραφιού των προσυσκευασμένων τροφίμων, είπε. Εξάλλου, τόνισε ότι αναμένεται η δυναμική είσοδος του σούπερ μάρκετ σε νέες αγορές, όπως των ΜΥΣΥΦΑ, του έτοιμου φαγητού και του φρέσκου ψαριού, ενώ αναφορικά με τις ηλεκτρονικές πωλήσεις προειδοποίησε για τη σταδιακή αύξηση του μεριδίου τους, σε αντίθεση με την κρατούσα πεποίθηση περί εκρηκτικής ανάπτυξής τους. Επέστησε δε την προσοχή στο ότι στο e-shop, αντίθετα με το φυσικό κατάστημα, η επαφή του πελάτη με το κατάστημα περιορίζεται στην αποστολή της παραγγελίας και στην παραλαβή της, άρα ελαχιστοποιείται και η επιρροή του προς τον πελάτη, πράγμα που εγκυμονεί τον κίνδυνο να βρει πρόσφορο έδαφος στην αντίληψή του η ισοπεδωτική άποψη της επιλογής καταστήματος αποκλειστικά βάσει τιμών και προσφορών. Επίσης, τόνισε ότι το ενδιαφέρον εντοπίζεται όχι στον τζίρο αλλά στις δυνατότητες παραγωγής κερδοφόρου αποτελέσματος του e-shop και σημείωσε την τάση των e-shops να μπαίνουν στον χώρο του φυσικού καταστήματος, παράλληλα προς την ανάπτυξη της αντίστροφης τάσης.

Επίσης, ως νέα κυρίαρχα προβλήματα και τάσεις σχολίασε: Πρώτον, τον ασύλληπτο όγκο πληροφοριών που προσφέρει η χρήση της ψηφιακής τεχνολογίας, θέτοντας, ωστόσο, τα ζητήματα της αξιολόγησής τους, των αποφάσεων συνεργατικής διαχείρισής τους στο πλαίσιο των Β2Β σχέσεων και κυρίως της λήψης, βάσει αυτών, καινοτόμων επιχειρηματικών αποφάσεων αναφορικά με τη γνώση του πελάτη και τη μέτρηση της αποτελεσματικότητας του ραφιού και της πραγματικής κερδοφορίας του λιανέμπορου ανά προμηθευτή, μάρκα και προϊόν. Δεύτερον, την αλλαγή του τρόπου επικοινωνίας λιανεμπορίου-πελατών, η οποία στο ψηφιακό περιβάλλον γίνεται συναρπαστική, πολύπλοκη, διαδραστική και αεικίνητη, με προφανές πλεονέκτημά της τη δυνατότητα ακριβούς στάθμισης της αποδοτικότητάς της. Κλείνοντας ο κ. Παντελιάδης υπενθύμισε ότι το ειδικό βάρος της άμμου είναι μεγαλύτερο από το ειδικό βάρος του ανθρώπινου σώματος, επομένως δεν πρέπει να φοβάται κανείς ότι η κινούμενη άμμος θα τον καταπιεί, κυρίως εφόσον κάνει σωστά τη δουλειά του.

Σημειώνουμε την απάντησή του σε ερώτηση του κοινού, σχετικά με το χαμηλό επιτόκιο δανεισμού που τυγχάνει η Σκλαβενίτης σε αντίθεση με τη Metro, ότι για κανένα λόγο δεν θα ήθελε να είναι στη θέση της σε ό,τι αφορά το εγχείρημα ενσωμάτωσης του δικτύου Μαρινόπουλος. «Δεν είμαι σίγουρος ότι θα τα κατάφερνα», είπε, καταλήγοντας ότι «η πρόκληση που αντιμετωπίζει η Σκλαβενίτης χρειαζόταν μια τέτοια στήριξη».


Ζέτα Χειμωνίδου: «The ABC of Customer Relationship»
Στην ομιλία της με θέμα «“The ABC of Customer Relationship”- Μάρκα, Αγορά και Ανάπτυξη: Μια εξίσωση με κοινό παρανομαστή τον πελάτη», η κ. Ζέτα Χειμωνίδου, VP Marketing & Strategy της ΑΒ Βασιλόπουλος, τόνισε ότι τα marketing tolls δεν είναι τίποτε περισσότερο από αυτό που λέει τo όνομά τους, δηλαδή εργαλεία. Συνεπώς, εφόσον ο σκοπός είναι η υγιής εταιρική ανάπτυξη σε βάθος χρόνου, σημασία έχει η διαμόρφωση τέτοιων εργαλείων να στηρίζεται στην εταιρική παράδοση και κουλτούρα της μάρκας και σε συγκεκριμένες αποφάσεις αναφορικά με το «είναι» της εταιρείας μακροπρόθεσμα, αποφάσεις ειλημμένες κατόπιν χαρτογράφησης της αγοράς. Στο πλαίσιο αυτό, αναφέρθηκε στην 78χρονη ιστορία της ΑΒ Βασιλόπουλος και τις παρακαταθήκες των ιδρυτών της, όπως προβάλλονται σήμερα στο δίκτυο των 380 καταστημάτων της, στις ανταγωνιστικές τιμές και προσφορές της, καθώς και στην ποικιλία και ποιότητα των προϊόντων που απολαμβάνουν τα τουλάχιστον δύο εκατομμύρια ενεργών πελατών της, αλλά και στα συστήματα επιβράβευσής τους την τελευταία εικοσαετία.

«Θέλουμε να μεγαλώνουμε πρώτα απ’ όλα στην καρδιά του πελάτη κι όχι μόνο από άποψη οικονομικών μεγεθών», τόνισε η κ. Χειμωνίδου, εξηγώντας ότι η εταιρεία, κάνοντας προσεκτικά βήματα, καταφέρνει να μεγαλώνει ακόμα και σε συνθήκες ύφεσης, εμφανίζοντας μάλιστα εξαιρετική ανάπτυξη τζίρου από την έναρξη της ύφεσης μέχρι σήμερα. Πράγματι, από τα 1,3 δισ. ευρώ οι πωλήσεις της υπερβαίνουν πλέον τα 2 δισ. τζίρο, πολύ περισσότερο εφόσον μεταξύ 2008 και 2016 πρόσθεσε στο δυναμικό της 179 καταστήματα, ενώ δεν σταμάτησε να αναζητά ευκαιρίες για εξαγορές μικρών υγιών επιχειρήσεων.

Αναφερόμενη στις αλλαγές της αγοραστικής συμπεριφοράς, είπε ότι συμβαίνουν αφενός υπό την ανασφάλεια, το φόβο και το άγχος λόγω της κρίσης και αφετέρου υπό την επίδραση της ανάπτυξης των νέων τεχνολογιών, οπότε επισήμανε ότι μολαταύτα ο καταναλωτής δεν σταμάτησε να αναζητά πέραν των τιμών την καλή ποιότητα και την αγοραστική εμπειρία. Στο πλαίσιο αυτό, επισήμανε ως στρατηγική μέριμνα της εταιρείας της να απευθύνεται με την ίδια ακριβώς ταυτότητα χαρακτηριστικών στον πελάτη της, είτε στο φυσικό κατάστημα είτε στο ηλεκτρονικό, ενώ, εκφράζοντας αντίθετη εκτίμηση από τον κ. Παντελιάδη, υποστήριξε ότι οι έρευνες της ΑΒ Βασιλόπουλος δείχνουν πως η πιστότητα του πελάτη υπάρχουν τα περιθώρια να εκφραστεί και στο ηλεκτρονικό κατάστημα. Επίσης η κ. Χειμωνίδου αναφέρθηκε στο βαρύνοντα ρόλο του τμήματος μελέτης και αναλύσεων της αγοραστικής συμπεριφοράς, που έχει αναπτύξει από εικοσαετίας η ΑΒ Βασιλόπουλος, διερευνώντας συστηματικά τόσο τις τάσεις και ανάγκες των πελατών της εν γένει όσο και των αντιδράσεών τους στα ερεθίσματα που δέχονται. «Ο στόχος μας είναι αφενός να έχουμε μια ολοκληρωμένη εικόνα για τον πελάτη και αφετέρου ο πελάτης να έχει την εικόνα που επιδιώκουμε για την εταιρεία. Αυτό προϋποθέτει επενδύσεις και σχεδιασμό συστημάτων για εφαρμογές σε βάθος χρόνου», τόνισε χαρακτηριστικά. Πρόσθεσε ότι «όταν διαμορφώνουμε το στρατηγικό μας πλάνο ο πελάτης είναι τρόπον τινά παρών, πράγμα που συμβαίνει στη δουλειά κάθε τμήματος της εταιρείας μας. Γιατί αυτόν υπηρετούμε, είτε εργαζόμαστε σε γραφεία είτε στα καταστήματα, φροντίζοντας να του προσφέρουμε λύσεις και μια πολύ ωραία αγοραστική εμπειρία, δείχνοντάς του ότι τον σεβόμαστε πραγματικά κι ότι σκεφτόμαστε τις ανάγκες του πριν από αυτόν».

Αντώνης Μαυριδόγλου: Έξι πυλώνες στρατηγικής
Στην εισήγησή του ο κ. Αντώνης Μαυριδόγλου, διευθύνων σύμβουλος των εταιρειών ΔΕΛΤΑ Τρόφιμα και Μπάρμπα Στάθης, παρουσίασε τους έξι πυλώνες στρατηγικής των δύο εταιρειών, βάσει των οποίων, όπως είπε, πρόσθεσαν αξία σε όλους τους τομείς των δραστηριοτήτων τους και προήγαγαν την ανάπτυξή τους στη μακρά περίοδο της κρίσης, αποκτώντας ηγετικά μερίδια αγοράς σχεδόν σε όλες τις κατηγορίες που δραστηριοποιούνται. Αναφερόμενος στις επενδύσεις τους ως πρώτο πυλώνα της στρατηγικής τους, τόνισε την πολύπλευρη στήριξη που παρέχουν στους Έλληνες κτηνοτρόφους και γεωργούς, καθώς αυτές είναι οι μεγαλύτεροι εγχώριοι πελάτες τους ως αγοραστές γάλακτος και κηπευτικών. Σχετικά με την καινοτομία, δεύτερο στρατηγικό πυλώνα τους, εστίασε στις επιτυχίες της σειράς εμπλουτισμένων προϊόντων για παιδιά προσχολικής και σχολικής ηλικίας ΔΕΛΤΑ smart και των συστηματικών προσπαθειών της Μπάρμπα Στάθης να ανατραπούν οι προϋπάρχουσες αντιλήψεις για τη θρεπτική αξία των κατεψυγμένων κηπευτικών.

Μιλώντας για την ποιότητα, τρίτο στρατηγικό πυλώνα, αναφέρθηκε στο υψηλότατου επιστημονικού κύρους Εργαστήριο Μοριακής Τεχνολογίας της ΔΕΛΤΑ, μοναδικό για τα ελληνικά δεδομένα και σπάνιο για τα διεθνή, στο οποίο ο όμιλος συνέχισε να επενδύει στα χρόνια της ύφεσης. Σχετικά με την εξωστρέφεια, τέταρτο πυλώνα, είπε ότι εκφράζεται σε όλες τις λειτουργίες των δύο εταιρειών, δηλαδή στην εθνική διανομή (π.χ. με τη διανομή των προϊόντων Green Cola και Iglo), στην εξαγωγή τεχνολογίας-τεχνογνωσίας (σε μια από τις μεγαλύτερες γαλακτοβιομηχανίες της Ιαπωνίας, που παράγει πλέον ελληνικό στραγγιστό γιαούρτι με το σήμα ΔΕΛΤΑ), στην παραγωγή και διανομή σε συνεργασία με άλλο εταίρο (περίπτωση Becel Proactive της Unilever), καθώς και στις εξαγωγές προϊόντων (35 εκατ. ευρώ το 2016).

Όπως τόνισε ο κ. Μαυριδόγλου, τίποτα από τα προαναφερόμενα δεν θα είχε γίνει χωρίς επενδύσεις στο ανθρώπινο δυναμικό των δύο εταιρειών, πέμπτο πυλώνα της στρατηγικής τους.

Τέλος, τα προγράμματα ΕΚΕ των δύο, συνδεδεμένα με τη βιώσιμη ανάπτυξη και το σεβασμό στο περιβάλλον, τη στήριξη ευάλωτων ομάδων του πληθυσμού και τη δημιουργία ευκαιριών απασχόλησης για νέους επιστήμονες, εντάσσονται στο πλαίσιο του έκτου πυλώνα της στρατηγικής τους.


Ιωάννα Χριστοπούλου: «Added value is added sales»
Στην παρουσίασή της, με θέμα «Even in uncertain times, added value is added sales», η κ. Ιωάννα Χριστοπούλου, γενική διευθύντρια του κλάδου καταναλωτικών προϊόντων της L’Oréal Hellas, αφού παρουσίασε εν συντομία το παγκόσμιο και το εγχώριο προφίλ της εταιρείας (παγκόσμιες πωλήσεις 29 δισ. ευρώ, παρουσία σε 130 χώρες με 32 διεθνώς αναγνωρισμένες μάρκες, εγχώριος ετήσιος τζίρος 130 εκατ. ευρώ), έδωσε το στίγμα των μεγεθών και των τάσεων της ελληνικής αγοράς, η οποία, όπως είπε, διαθέτει ετησίως περίπου 1,2 δισ. ευρώ για καλλυντικά. Το μερίδιο διανομής των καταστημάτων καλλυντικών είναι 30%, των φαρμακείων 26%, των σούπερ μάρκετ 25%, των κομμωτηρίων 8% κλπ, ενώ οι ηλεκτρονικές πωλήσεις ήδη ελέγχουν το 4% της διανομής.

Όπως τόνισε, η L’Oréal στην αγορά ευρείας διανομής την τελευταία πενταετία έχει επεκτείνει το ηγετικό, ούτως ή άλλως, μερίδιό της κατά 4 μονάδες παρά την κρίση, πράγμα που απέδωσε στη στρατηγική προσαρμογή της εταιρείας στις τοπικές καταναλωτικές τάσεις και στην έμφασή της στην εμπειρία αγοράς. Αναφερόμενη στις κυρίαρχες καταναλωτικές τάσεις, διαπίστωσε ότι οι γενιές μεταξύ 15 και 35 ετών αλλάζουν ταχύτατα τα δεδομένα, καθώς πρόκειται για καταναλώτριες του digital, καλά πληροφορημένες και έξυπνες αγοράστριες, που εκτιμούν ιδιαίτερα το value for money και λατρεύουν την ομορφιά. Στο ίδιο πλαίσιο, επισήμανε τη δυναμική ανάπτυξης των προϊόντων του νεανικού μακιγιάζ και των σχετικών ειδικευμένων καταστημάτων, όπως και των προϊόντων με φυσικά συστατικά και των ηλεκτρονικών πωλήσεων. Διαπίστωσε, πάντως, ότι οι πωλήσεις καλλυντικών στα σούπερ μάρκετ «υποφέρουν», κυρίως διότι δεν προσφέρουν την εμπειρία αγοράς που επιθυμεί η καταναλώτρια για να ανταποκριθεί. Ωστόσο, είπε, όπως δείχνουν έρευνες της L’Oréal, οι Ελληνίδες είναι διατεθειμένες κατά 85% να αγοράζουν καλλυντικά από το σούπερ μάρκετ, εφόσον αυτό σεβαστεί τη φιλαρέσκειά τους. Όπως τόνισε, «το σούπερ μάρκετ πραγματοποιεί μόλις το 5% των πωλήσεων των κρεμών περιποίησης προσώπου και μόλις το 2% των προϊόντων μακιγιάζ. Αν φανταστείτε ότι κάθε ποσοστιαία μονάδα ανόδου των πωλήσεων στην περιποίηση προσώπου ισοδυναμεί με 2 εκατ. ευρώ και στο μακιγιάζ, αντίστοιχα, με 2,1 εκατ. ευρώ, αντιλαμβάνεστε ότι τα περιθώρια ανάπτυξης για τα σούπερ μάρκετ είναι τεράστια».

Κωνσταντίνος Δομαζάκης: Food Innovation
«Food Innovation: the key to become leader from follower» ήταν το θέμα της ομιλίας του κ. Κωνσταντίνου Δομαζάκη, αντιπροέδρου της Creta Farms, στο πλαίσιο της οποίας εξήγησε ότι η βάση της δεκαεπτάχρονης καινοτομικής δραστηριότητας της εταιρείας του είναι η εξαγωγή και η αντικατάσταση του ζωικού λίπους των σφαγίων που χρησιμοποιούνται στην παραγωγή των προϊόντων της από ελαιόλαδο, προκειμένου να παρασκευάζει υγιεινά προϊόντα, συμβατά με τις σύγχρονες παγκόσμιες διατροφικές τάσεις. Κάτι τέτοιο, όπως τόνισε, το επιχειρούν πλείστες εταιρείες στον κόσμο πλην, όμως, αποτυγχάνουν να δώσουν γεύση στα προϊόντα τους, προσόν που το εγγυάται μόνο το ελαιόλαδο.

Γι’ αυτό η Creta Farms, που επενδύει 8 εκατ. ευρώ ετησίως στην έρευνα και την ανάπτυξη, έχει παγκοσμίως την μοναδικότητα στην αφαίρεση του ζωικού λίπους από τα προϊόντα κρέατος, μεταξύ του συνόλου των βιομηχανιών τροφίμων που επεμβαίνουν για την ελαχιστοποίηση των τεσσάρων επιβαρυντικών για την υγεία στοιχείων, του ζωικού λίπους, της ζάχαρης, του αλατιού και των συντηρητικών ουσιών. Όχι τυχαία, όπως είπε ο κ. Δομαζάκης, η εταιρεία του χρηματοδοτήθηκε πέρυσι για το πενταετές πλάνο της R&D από την Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων –ως η μόνη εταιρεία τροφίμων μέχρι σήμερα που χρηματοδοτήθηκε από την ΕΤΕ για ένα τέτοιο πρόγραμμα–, ενώ τον Ιανουάριο φέτος κατατάχθηκε από την ΕΕ στην 894η θέση μεταξύ των 2.500 πιο καινοτόμων ευρωπαϊκών εταιρειών. Η Creta Farms κατέχει ήδη 17 αναγνωρισμένες καινοτομικές πατέντες και οδεύει για τις 19, εξασφαλίζοντας τη μοναδικότητα στην εφαρμογή της τεχνογνωσίας-τεχνολογίας της στις μεγαλύτερες εθνικές αγορές παγκοσμίως, πράγμα που της παρέχει την ευκαιρία μιας περαιτέρω ενίσχυσης της εξωστρέφειάς της.

Πέραν της κλασικής σειράς των αλλαντικών της Εν Ελλάδι, η εταιρεία, όπως είναι γνωστό, έχει λανσάρει meat snacks, μια καινοτόμο ιδέα χορταστικού σνακ κρέατος με λίγες θερμίδες, χωρίς προηγούμενο παγκοσμίως, η οποία τυγχάνει θερμού ενδιαφέροντος από τις διεθνείς αγορές, είπε ο ομιλητής. Σήμερα η Creta Farms εφαρμόζει την τεχνολογία της αφαίρεσης ζωικού λίπους και της αντικατάστασής του από ελαιόλαδο στην παραγωγή μιας ευρείας γκάμας ελληνικών παραδοσιακών και ξένων τυριών (από τυριά φέτα και γραβιέρα, μέχρι μοτσαρέλα, γκούντα και cheddar), έχοντας ήδη μπει στην κατηγορία της πίτσας και των έτοιμων για μαγείρεμα κρεοσκευασμάτων.


1η ενότητα διαλόγου: Πού πρέπει να εστιάσουν οι επιχειρήσεις
Στο πρώτο πάνελ, με συντονιστή τον κ. Κωνσταντίνο Μαχαίρα, Πρόεδρο του ΙΕΛΚΑ και συμμετέχοντες τους κυρίους Κωνσταντίνο Ελευθεριάδη, Principal & Deputy Consumer Business Leader, Deloitte, Δημήτρη Παπακανέλλου, Consulting Director, PwC και Λεωνίδα Κωβαίο, Partner, IT Advisory Services, Ernst & Young (ΕΥ), συζητήθηκαν θέματα στρατηγικής των επιχειρήσεων του κλάδου.

Κάνοντας την εισαγωγική του τοποθέτηση, ο κ. Μαχαίρας εντόπισε ως βασική αδυναμία των επιχειρήσεων στην ελληνική αγορά την έλλειψη οικονομικής επιφάνειας, τη χαμηλή ανταγωνιστικότητα τιμών, καθώς και την αδυναμία διαφοροποίησης προσφοράς προϊόντων και υπηρεσιών. Υπενθυμίζοντας ένα σημείο της ομιλίας του κ. Boer, τόνισε πως για να επιτύχει μια επιχείρηση πρέπει να πρωτοπορεί στην αξιοποίηση των νέων τεχνολογιών και να επενδύει στην καινοτομία, ενώ επέστησε την προσοχή στην υιοθέτηση νέων μοντέλων ανάπτυξης εάν δεν εντάσσονται σε μια συνολική στρατηγική στόχευση. Όσο για τις αλλαγές στο τοπίο της αγοράς, επεσήμανε πως θα οδηγήσουν στη μετατόπιση του ανταγωνισμού από το πεδίο των τιμών στο πεδίο της διαφοροποίησης. Μιλώντας συνολικά για το μέλλον του κλάδου, ανάφερε, μεταξύ άλλων, πως μέχρι το 2025 προβλέπεται μείωση κατά 35% των χώρων πώλησης, ανάπτυξη των convenience stores με υψηλότερο ρυθμό (από 5% που είναι σήμερα στο 7%), αύξηση του digital shopping τουλάχιστον στο 20%, με την είσοδο νέων «παικτών», πτώση στα περιθώρια κέρδους και επαναπροσδιορισμός των private brands.

Απαντώντας σε ερώτηση σχετικά με τις τάσεις που διαμορφώνονται την τελευταία πενταετία στο λιανεμπόριο, ο κ. Ελευθεριάδης σημείωσε πως σύμφωνα με την ετήσια έρευνα της Deloitte, από το 2017 και μετά προβλέπεται αλλαγή σε τρεις πυλώνες: στις προτιμήσεις των καταναλωτών, στους τύπους των καταστημάτων και στις προσδοκίες των πελατών από τους λιανέμπορους. Ειδικότερα για τους καταναλωτές, ανέφερε πως αγοράζουν λιγότερα και καλύτερα προϊόντα, αναζητούν την εμπειρία περισσότερο από αυτό καθαυτό το προϊόν, θέλουν tailor made λύσεις, δίνουν σημασία στο προφίλ των brands και την οικολογική τους ευαισθησία, ενώ παράλληλα ακολουθούν πρότυπα που διαμορφώνουν celebrities ή brands, σύμφωνα με την εικόνα που προωθείται στα media (άρα αναβαθμίζεται ο ρόλος των social media και του internet). Τέλος, ο ομιλητής αναφέρθηκε στη σημασία της τεχνολογίας για την ικανοποίηση των απαιτήσεων του πελάτη, τη βελτίωση της λειτουργίας των επιχειρήσεων και την εξοικονόμηση πόρων. Από την πλευρά του, ο κ. Δημήτρης Παπακανέλλου επεσήμανε δύο περιοχές στις οποίες εντοπίζει η PwC απώλεια αξίας και αφορούν στην προβληματική επικοινωνία, η μεν πρώτη μεταξύ προμηθευτών και λιανεμπόρων, η δε δεύτερη μεταξύ των τμημάτων στο εσωτερικό των επιχειρήσεων. Επικεντρώνοντας την τοποθέτησή του στο ζήτημα της ανάπτυξης win win συνεργασιών, μίλησε για το παράδειγμα των προωθητικών ενεργειών, όπου με τη χρήση των κατάλληλων εργαλείων για τη συνδυαστική ανάλυση παραμέτρων όπως το είδος των προωθήσεων, η έντασή τους, τα μέσα επικοινωνίας, τα αποθέματα κλπ, προκύπτουν σημαντικά αποτελέσματα για το λιανεμπόριο και τους προμηθευτές, στις πωλήσεις, το περιθώριο κέρδους, τη μείωση αποθεμάτων και του εργατικού κόστους. Απαντώντας θετικά στο ερώτημα κατά πόσο η τεχνολογία και το digital μπορούν να αξιοποιηθούν στην ενίσχυση των αποτελεσμάτων των επιχειρήσεων, ο κ. Κωβαίος παρουσίασε παραδείγματα εταιρειών όπως η P&G, η Kroger, η Nestle, η IKEA και η Amazon. Για την αξιοποίηση των ψηφιακών τεχνολογιών, οι επιχειρήσεις πρέπει να εστιάσουν και στο front και στο back office, είπε ο κ. Κωβαίος, επισημαίνοντας πως συνήθως οι επιχειρήσεις εστιάζουν μόνο στην πρώτη περιοχή. Τέλος, σημείωσε πως από τη στιγμή που οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ψηφιακή τεχνολογία, πρέπει να γνωρίζουν πως είναι εκτεθειμένες σε προκλήσεις που αφορούν στην ασφάλεια των δεδομένων, τις επιθέσεις στον κυβερνοχώρο, τη συμμόρφωση σε νέους κανονισμούς κλπ. Σε αυτά τα πεδία πρέπει να δοθεί η απαιτούμενη προσοχή.

Κλείνοντας τη συζήτηση, ο κ. Μαχαίρας τόνισε πως υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης για τις ελληνικές επιχειρήσεις, με την προϋπόθεση να γίνουν οι απαραίτητες επενδύσεις, να ενισχυθεί η χρήση της τεχνολογίας και, κυρίως, τα στελέχη να υιοθετήσουν έναν διαφορετικό, σύγχρονο τρόπο σκέψης.


2η ενότητα διαλόγου: Το παρόν και το μέλλον του online λιανεμπορίου τροφίμων
Στο δεύτερο πάνελ, το οποίο συντόνισε ο κ. Παναγιώτης Γκεζερλής, CEO & Head of Consulting, Convert Group, συζητήθηκαν ζητήματα σχετικά με την online επιχειρηματικότητα στον τομέα πώλησης ειδών σούπερ μάρκετ. Στο πάνελ συμμετείχαν οι κ.κ. Διονύσης Ζήβας, Συνιδρυτής & Διευθύνων Σύμβουλος, Net Spirit ΑΕ (WeLoveSupermarket.gr), Δημήτρης Κορωναίος, Omnichannel & Loyalty Director, ΑΒ Βασιλόπουλος, Ζίνα Μαυροειδή, Διευθύνουσα Σύμβουλος, e-fresh.gr, Βασίλης Στασινούλιας, Συνιδρυτής, Διευθύνων Σύμβουλος, Yoda.gr και Σάββας Τορτοπίδης, Διευθυντής Πληροφορικής, Διαμαντής Μασούτης ΑΕ.

Ο κ. Γκεζερλής, κάνοντας μια συνοπτική αναφορά στις online επιχειρήσεις που λειτουργούν στον κλάδο των σούπερ μάρκετ (πάνω από 20, με τζίρο περί τα 30 εκατ. ευρώ, 0.3% του κύκλου πωλήσεων του κλάδου), κάλεσε τους συνομιλητές του να παρουσιάσουν το επιχειρηματικό τους μοντέλο και να τοποθετηθούν στην πρόβλεψη πως το 2020 ο τζίρος θα φθάσει τα 300 εκατ. ευρώ και το μερίδιο αγοράς στο 3% (δηλαδή θα «τρέξει» με 80% ετήσια αύξηση). Συνολικά οι συνομιλητές δήλωσαν επιφυλακτικοί για τον ρυθμό ανάπτυξης, τουλάχιστον στο συγκεκριμένο χρονικό περιθώριο. Όσο για το μοντέλο της online δραστηριότητάς τους, ο κ. Διονύσης Ζήβας τοποθετήθηκε πρώτος, αναφέροντας πως στηρίζεται σε απευθείας συνεργασία με προμηθευτές, που παραδίδουν τα προϊόντα στις αποθήκες στην Αττική, από όπου γίνεται το pick, η συσκευασία και η αποστολή των αγορών στην πόρτα του πελάτη, σε όλη την Ελλάδα. Ο κ. Δημήτρης Κορωναίος είπε πως η ΑΒ Βασιλόπουλος έδωσε τα τελευταία χρόνια τη δυνατότητα στους πελάτες της, μέσω του click2shop, να αγοράζουν προϊόντα και online, στην Αθήνα και τη Θεσσαλονίκη, αξιοποιώντας τις διαδικασίες που υπήρχαν ήδη για την παράδοση προϊόντων στο σπίτι, ενώ η κ. Μαυροειδή παρουσίασε τον τρόπο λειτουργίας -εδώ και 8 μήνες- του e-fresh. Πρόκειται, είπε, για καθαρά online επιχείρηση, με δικές της αποθήκες και πάνω από 300 προμηθευτές. Η μεγαλύτερη καινοτομία του εγχειρήματος αφορά στην επένδυση σε αποθηκευτικούς χώρους και τα logistics, με αυτοματοποιημένα συστήματα (τεχνολογίες ΑΙ, robotics κλπ), βάσει των οποίων είναι δυνατή η πολύ γρήγορη ανταπόκριση στα αιτήματα των πελατών (μέσα σε λίγες ώρες από τη στιγμή της παραγγελίας).

Για το yoga.gr (έναρξη λειτουργίας πριν 4 μήνες) ο κ. Στασινούλιας είπε πως πρόκειται για ένα εύχρηστο e-shop, με επιλεγμένο κωδικολόγιο, καλό pricing, promotion και φυσικά με έμφαση στην εξυπηρέτηση του καταναλωτή.

Μεταφέροντας στο κοινό την εμπειρία της Δ. Μασούτης, ο κ. Τορτοπίδης αναφέρθηκε στην υπηρεσία scan & shop, που λάνσαρε η εταιρεία το πρώτο εξάμηνο του 2016, αρχικά για την πόλη της Καλαμαριάς. Στηρίζεται σε μια mobile εφαρμογή, μέσω της οποίας ο πελάτης έχει τη δυνατότητα να σκανάρει τα προϊόντα από το φυλλάδιο προσφοράς (που καλύπτει το 30% των πωλήσεων) και από αφίσες που βρίσκονται σε στάσεις ΜΜΜ. Η υπηρεσία έγινε δεκτή με ενθουσιασμό από το κοινό της Θεσσαλονίκης και γι’ αυτό η αλυσίδα σκοπεύει να επεκτείνει τη χρήση της. Σχετικά με το πλάνο λειτουργίας online καταστήματος της Δ. Μασούτης, ο κ. Τορτοπίδης ανακοίνωσε πως η αρχή θα γίνει από τη Θεσσαλονίκη και κατόπιν θα εξετασθεί η επέκταση της υπηρεσίας. Στόχος, τόνισε, είναι να υπάρχει η ίδια εμπειρία και στο φυσικό και στο online κατάστημα. Για την πρόσφατη συμφωνία εισόδου της Metro στο μετοχικό σχήμα του WeLoveSupermarket, ο κ. Ζήβας δήλωσε πως οι εταιρείες συμμετέχουν σε μια κοινή πλατφόρμα λήψης και αποστολής παραγγελιών και logistics, με τις αντίστοιχες ενέργειες μάρκετινγκ και καθημερινή επικοινωνία με πελάτες. Όσο για την προοπτική αλλαγής του brand name, ο κ. Ζήβας απάντησε πως λόγω της αναγνωρισιμότητας των δύο brand, δεν θεωρήθηκε σωστό να γίνει άμεσα αλλαγή του ονόματος. Σε ό,τι αφορά την ένταση του ανταγωνισμού, ιδιαίτερα με πιθανή τη μελλοντική είσοδο νέων παικτών στην αγορά της Ελλάδας, οι συνομιλητές τόνισαν πως το focus, έτσι κι αλλιώς, δεν πρέπει να δοθεί στις τιμές, αλλά στην εμπειρία του πελάτη, σε όλα τα στάδια της online διαδικασίας.

Όσο για το μέλλον του online καναλιού, o κ. Γκεζερλής διαπίστωσε συμπερασματικά πως υπάρχουν σημαντικές προοπτικές ανάπτυξης, όπως αποδεικνύει το έντονο ενδιαφέρον των καταναλωτών, που καταγράφεται και στα στοιχεία επισκεψιμότητας των μεγαλύτερων online σούπερ μάρκετ.


International Keynote Speaker
Dick Boer: Βάρος στα τοπικά brands, τα μικρότερα format και το online retail
Στο πλαίσιο της ανάλυσης των βασικών πυλώνων της νέας στρατηγικής του ομίλου, με τον τίτλο Better Together, o κεντρικός ομιλητής του συνεδρίου, Dick Boer, President & CEO, Ahold Delhaize, παρουσίασε τις τέσσερις σημαντικότερες τάσεις που καθορίζουν συνολικά τις εξελίξεις στο λιανεμπόριο και επηρεάζουν τις αλλαγές στη στρατηγική των σύγχρονων επιχειρήσεων του κλάδου διεθνώς.

Πρώτη σημαντική –παγκόσμια– τάση στις αγοραστικές συνήθειες είναι η επικράτηση ως βασικού κριτηρίου επιλογής προϊόντων και σημείων πώλησης του «value for money», της αναζήτησης, δηλαδή της πιο συμφέρουσας αγοράς ή καταστήματος, βάσει ποιότητας και αξίας. Οι νέες τεχνολογίες και τα νέα κανάλια αγορών δρουν ενισχυτικά αυτής της τάσης, δίνοντας τη δυνατότητα στους καταναλωτές να κάνουν εύκολα και γρήγορα σύγκριση τιμών, ποιότητας και υπηρεσιών.

Η δεύτερη τάση αφορά στην απαίτηση των πελατών για ευκολία, όχι μόνο σε ό,τι αφορά τα προϊόντα (χρήση, συσκευασία κλπ), αλλά και στα σημεία πώλησης (εγγύτητα καταστήματος στον χώρο κατοικίας ή εργασίας, διευρυμένο ωράριο λειτουργίας, ευκολία αναζήτησης προϊόντων στο κατάστημα, κλπ).

Όσο για την τάση αναζήτησης όλο και πιο υγιεινών λύσεων στη διατροφή και συνολικά στην καθημερινότητα των πολιτών, ο κ. Boer επεσήμανε πως δίνει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στη χώρα μας, λόγω της εξαιρετικής ποιότητας των αγροτικών μας προϊόντων.

Τέλος, έκρινε ως ιδιαίτερα σημαντική την τάση της προσωποποιημένης προσέγγισης του πελάτη, η οποία διευκολύνεται από την τεράστια ποσότητα δεδομένων που έχουν πλέον στη διάθεσή τους οι επιχειρήσεις, με την προϋπόθεση, βέβαια, πως έχουν την τεχνογνωσία και την υποδομή για την αξιοποίησή τους προς αυτή την κατεύθυνση.

Σύμφωνα με τον κ. Boer, σε ένα μέλλον ήπιας ανάπτυξης, όπως προβλέπεται για την Ευρώπη, αλλά και διεθνώς, η παρουσία των σούπερ μάρκετ θα μειώνεται, τα υπέρ μάρκετ θα εξαφανιστούν, ενώ θα αυξηθούν τα convenience. Σημαντικές θα είναι οι εξελίξεις και στον τομέα των καταστημάτων «value», όπου δεν περιλαμβάνονται μόνο τα εκπτωτικά καταστήματα, αλλά όλα τα δίκτυα που προσφέρουν προσιτές τιμές, εξαιρετική ποιότητα, και εξυπηρέτηση, όπως η ΑΒ Βασιλόπουλος. Ο κ. Boer τόνισε πως, παρά το γεγονός ότι η τιμή δεν είναι το αποκλειστικό κριτήριο επιλογής προϊόντος ή καταστήματος σήμερα, οι αλυσίδες με ακριβότερες τιμές κατά 5%-10% από τον ανταγωνισμό τους θα βρεθούν σε πολύ δύσκολη θέση.

Έχοντας υπ’ όψιν αυτά τα δεδομένα, ο κ. Boer δήλωσε πως ο όμιλος θα δώσει προτεραιότητα στην ανάπτυξη των μικρότερων format και στο online λιανεμπόριο τροφίμων.

«Οι εξελίξεις στο διεθνές λιανεμπόριο είναι ραγδαίες. Ίσως δεν είναι γνωστό σε πολλούς, αλλά η Alibaba είναι σήμερα η μεγαλύτερη λιανεμπορική επιχείρηση διεθνώς, ξεπερνώντας σε πωλήσεις τη Wal-Mart, παρά το γεγονός ότι δεν έχει τις υποδομές -και τα λειτουργικά έξοδα) του κλασικού λιανεμπορίου», ανέφερε ο κ. Boer.

Αναφερόμενος στο food to go, μια ισχυρή νέα τάση, παρουσίασε το Habit, την πλατφόρμα που επιτρέπει στον πελάτη να αγοράσει γεύμα που ετοιμάζεται σύμφωνα με τις διατροφικές του προτιμήσεις και ανάγκες (γεύματα με βιολογικά προϊόντα, με χαμηλή χοληστερόλη, χαμηλής περιεκτικότητας σε ζάχαρη κοκ).

Ο στόχος της Ahold Delhaize
Ο όμιλος Ahold Delhaize είναι μεταξύ των πρώτων 10 επιχειρήσεων λιανεμπορίου τροφίμων στον κόσμο, έχει παρουσία σε 11 χώρες, μεταξύ των οποίων και η Ελλάδα, 62,3 δισ. ευρώ κύκλο εργασιών, 6.500 καταστήματα και 375.000 εργαζόμενους. Όπως ανάφερε ο Dick Boer, η απόφαση της συγχώνευσης των Ahold και Delhaize είχε πως κύριο στόχο τη μεγέθυνση και την ισχυροποίηση της διεθνούς παρουσίας του νέου ομίλου. Ο τίτλος της νέας στρατηγικής του, «Better Together», εκφράζει τις νέες δυνατότητες που δημιουργεί η συνένωση δυνάμεων για την υποστήριξη της ανάπτυξης στις διεθνείς αγορές, μέσω της ισχυροποίησης των τοπικών brands.

Μιλώντας ειδικότερα για το ελληνικό brand του ομίλου, ο κ. Boer επαίνεσε τα αποτελέσματα της AB Βασιλόπουλος στη χώρα (μεγάλο δίκτυο, σημαντικός εργοδότης, ωραία καταστήματα, πολλές καινοτομίες), ενώ αναφέρθηκε και στο έργο που υλοποιεί η αλυσίδα στον κοινωνικό τομέα, μέσω σημαντικών πρωτοβουλιών κοινωνικής δράσης.

Η παρουσίασή του στο συνέδριο ολοκληρώθηκε με την προτροπή για συνεχή επαναπροσδιορισμό του επιχειρηματικού μοντέλου που ακολουθούν οι οργανισμοί, αφού, όπως είπε χαρακτηριστικά, η απαίτηση για εκσυγχρονισμό είναι μόνιμη.


International Keynote Speaker
Milos Ryba: Νέες τάσεις και παραδείγματα
Μέσω της ομιλίας του Milos Ryba, Head of Discount and CEE, IGD, οι σύνεδροι είχαν την ευκαιρία να ενημερωθούν για τις τάσεις που ξεχωρίζουν στο διεθνές λιανεμπόριο, με συγκεκριμένα παραδείγματα. Η παρουσίαση ξεκίνησε με την περίπτωση της Sainsbury’s και την «επιστροφή» της στα non food προϊόντα, με τη λειτουργία του brand Habitat εντός του νέου πιλοτικού της καταστήματος στο Λονδίνο. Όσο για τις επενδύσεις στη νέα τάση food to go, στο ίδιο κατάστημα υπάρχει το τμήμα take away, με έτοιμο φαγητό, αλλά και sushi bar.

Την ίδια στιγμή στη Γαλλία, με το Carrefour Gourmet, το format που τεστάρει στη χώρα, αλλά και αλλού (πχ στην Πολωνία), η γαλλική αλυσίδα προτείνει στους πελάτες της προϊόντα οριοθετημένα στο κατάστημα σύμφωνα με το αγοραστικό τους «ταξίδι», πχ για πρωινό, για βραδινό κλπ.

Σημαντική είναι η καινοτόμος δραστηριότητα και των discount αλυσίδων. Ο Milos αναφέρθηκε στην περίπτωση της Aldi στη Γερμανία και το Ηνωμένο Βασίλειο. Καταγράφοντας τη συμπεριφορά του πελάτη εντός του καταστήματος, η αλυσίδα προχώρησε σε αλλαγές, προσαρμόζοντας, για παράδειγμα, το ύψος των ραφιών σε χαμηλότερο επίπεδο, αλλάζοντας τον τρόπο με τον οποίο καθοδηγούνται οι πελάτες για τις αγορές τους εντός του καταστήματος, δίνοντας μέσω touch screens πληροφορίες για προϊόντα, δημιουργώντας τμήμα φρέσκων προϊόντων, κ.ά.

Ο Milos χρησιμοποίησε παραδείγματα για να μιλήσει και για τις σημαντικότερες νέες τάσεις, που αξιοποιούν τις νέες τεχνολογίες. «Τo φυσικό κατάστημα», τόνισε, «γίνεται ψηφιακό». Για παράδειγμα, η Carrefour δίνει τη δυνατότητα στον πελάτη να συνδέσει το tablet στο καρότσι του, να κάνει like στο FB σε συγκεκριμένα προϊόντα, να δει προσφορές που τον αφορούν κλπ. Άλλες επιχειρήσεις αξιοποιούν τη ρομποτική. Μια εσθονική-βρετανική start-up εταιρεία παρουσίασε το robovan: Ένα ειδικά σχεδιασμένο van και ένα ρομπότ «συνεργάζονται» για να παραδίδονται οι αγορές στην πόρτα του πελάτη.

Οι αλυσίδες ανταγωνίζονται, στην αριστοποίηση της διαδικασίας παράδοσης των αγορών, αλλά και στο πεδίο της προσφοράς φρέσκων, υγιεινών προϊόντων. Στην Ιταλία, αλυσίδα σούπερ μάρκετ, αφού διεξήγαγε έρευνα και διαπίστωσε πως κατά 55% οι καταναλωτές δηλώνουν πως θα αγόραζαν περισσότερα προϊόντα εάν οι τιμές ήταν χαμηλότερες, προχώρησε σε μείωση των τιμών, με αποτέλεσμα τη θεαματική αύξηση των πωλήσεων των συγκεκριμένων προϊόντων.

Στον τομέα της ευκολίας και της εξυπηρέτησης, ο Milos παρουσίασε το παράδειγμα της Sainsbury’s. Μέσω ενός application, ο πελάτης δίνει την παραγγελία του σε κοντινό του κατάστημα και παραλαμβάνει εντός μιας ώρας την παραγγελία του στο σπίτι, από έναν ποδηλάτη.

Το αγαπημένο παράδειγμα του Milos, κατά δήλωσή του, είναι αυτό της OCADO στη Μ. Βρετανία. Οι πελάτες, όταν επιλέγουν ένα προϊόν online και ετοιμάζονται να ολοκληρώσουν την αγορά, βλέπουν μια pop up πρόταση της OCADO στην οθόνη, για ένα προϊόν με λιγότερες θερμίδες από αυτό που έχουν επιλέξει. Την ίδια στιγμή, μαθαίνουν πόσο πρέπει να ασκηθούν για να κάψουν τις επιπλέον θερμίδες! Με αυτό τον τρόπο η αλυσίδα δείχνει έμπρακτα στον πελάτη πως φροντίζει την υγεία του.

Ο Milos ολοκλήρωσε την ομιλία του αναφερόμενος στην «κατάργηση» των συνόρων, μέσω της χρήσης του διαδικτύου, καθώς και για την τάση συνεργασίας μεταξύ λιανεμπόρων, σε αυτό το πεδίο. Για παράδειγμα, στην Κίνα η Walmart λάνσαρε στο GD, ένα από τα μεγαλύτερα websites της χώρας, το Walmart Global store, όπου μπορούν να δοθούν παραγγελίες για αγορές από οποιαδήποτε χώρα. Επίσης, πρόσφατα η Aldi επέκτεινε τις δραστηριότητές της στην Κίνα, μέσω της Aldi Αυστραλίας. Όπως και η αλυσίδα Sainsbury’s, διαθέτει πλέον προϊόντα της μέσω του Alibaba. Η πλατφόρμα Alibaba, επίσης, δίνει τη δυνατότητα σε πελάτες από όλο τον κόσμο να αγοράζουν προϊόντα της αμερικανικής εταιρείας Maki, μέσω εικονικής πλοήγησης στα καταστήματά της. Οι Κινέζοι μπορούν, λοιπόν, να αγοράζουν προϊόντα από τη Maki, παρόλο που η αλυσίδα δεν έχει καταστήματα στη χώρα τους.

Γνωρίζοντας τις νέες τάσεις και καινοτομίες, επεσήμανε ο Milos, οι επιχειρήσεις μπορούν να ανανεώσουν την στρατηγική πρότασή τους και να επεκτείνουν τις δραστηριότητές τους, ακόμη και σε χώρες στις οποίες δεν έχουν τη δυνατότητα της φυσικής παρουσίας.


On stage Interview
Αντώνης Παπαδεράκης: Κυβερνητικές προθέσεις και σχεδιασμοί
Από τη δημόσια συνέντευξη του κ. Αντώνη Παπαδεράκη, Γενικού Γραμματέα Εμπορίου και Προστασίας του Καταναλωτή του Υπουργείου Οικονομίας και Ανάπτυξης, στο συντάκτη του περιοδικού μας κ. Πλάτωνα Τσούλο, προέκυψαν τα εξής:

Η Γενική Γραμματεία προτίθεται, αμέσως μετά την ολοκλήρωση της αξιολόγησης της χώρας από τους δανειστές, οπότε αναμένει να ομαλοποιηθεί η οικονομία κι οι λειτουργίες της αγοράς, να προωθήσει την οριστική ρύθμιση του θέματος των «καθαρών τιμών» και της εμπρόθεσμης αποπληρωμής των προμηθευτών. Δεσμεύεται ότι οι αποφάσεις της θα ληφθούν κατόπιν εξαντλητικού διαλόγου με τους φορείς της αγοράς.

Αναφορικά με το καθεστώς των εκπτώσεων και προσφορών ο κ. Παπαδεράκης σχολίασε ότι, στο πλαίσιο των απαιτήσεων του μνημονίου και των διαπραγματεύσεων με τους θεσμούς, η κυβέρνηση πέτυχε να αποφευχθεί η πλήρης απελευθέρωση των εκπτώσεων, καθώς θα ωφελούσε μόνο πρόσκαιρα τους καταναλωτές, αφού θα διέλυε τη μικρομεσαία λιανεμπορική επιχείρηση, διαμορφώνοντας προϋποθέσεις ολιγοπώλησης της αγοράς.

Όπως είπε, μετά τον προσδιορισμό του χρόνου των 30 ημερών για τις ενδιάμεσες περιόδους εκπτώσεων (μεταξύ χειμερινών και θερινών εκπτώσεων) και της απόδοσης δικαιοδοσίας ρύθμισής τους στις τοπικές αιρετές αρχές, μένει να γίνει η νομοθετική αποσαφήνιση των όρων «προσφορά» και «προωθητική ενέργεια», ώστε να αποκλειστούν τυχόν παραπλανήσεις εις βάρος των καταναλωτών. Η Γενική Γραμματεία προσανατολίζεται στην υιοθέτηση ενός μοντέλου, βάσει του οποίου ως «αρχική τιμή» (δηλ. τιμή αναφοράς για κάθε έκπτωση και προσφορά) θα θεωρείται η χαμηλότερη τιμή του προϊόντος για περίοδο ενός μηνός πριν τη διενέργεια της έκπτωσης ή της προώθησης. Η σχετική νομοθετική διευθέτηση ανακοινώθηκε πως θα προωθηθεί άμεσα.

Σε ό,τι αφορά τις διαδικασίες σύστασης και αδειοδότησης της λειτουργίας των επιχειρήσεων ο Γ. Γ. δήλωσε ότι από τον Ιούνιο ο πολίτης θα έχει επιτέλους τη δυνατότητα να προχωρά στη σύσταση της επιχείρησής του από τον υπολογιστή του. Επίσης, είπε ότι μέχρι τα τέλη του Απριλίου θα υπογραφεί η υπουργική απόφαση, βάσει της οποίας τα νέα καταστήματα υγειονομικού ενδιαφέροντος θα μπορούν να εγκαινιάζουν τη λειτουργία τους ανεξαρτήτως του χρόνου διενέργειας του ελέγχου των προϋποθέσεων αδειοδότησής τους.

Κέντρα Υποστήριξης Επιχειρήσεων
Όπως τόνισε ο κ. Γ. Γ., σκοπός του κυβερνητικού σχεδιασμού είναι η υποστήριξη των επιχειρήσεων σε όλο τον κύκλο της ζωής τους κι όχι μόνο κατά την ίδρυσή τους. Ειδικότερα το μεγάλο στοίχημα για την πολιτεία, εξήγησε, είναι η διαλειτουργικότητα των ηλεκτρονικών συστημάτων (TAXIS, ΓΕΜΗ, Μητρώων ΕΦΚΑ και ΟΑΕΔ), ώστε οι επιχειρήσεις, στο πλαίσιο της ίδρυσης Κέντρων Υποστήριξης Επιχειρήσεων –θεσμού νέου, συνδεδεμένου με τα Επιμελητήρια–, όχι μόνο να περιορίζουν στο ελάχιστο τη σχέση τους με τη γραφειοκρατία του Δημοσίου, αλλά και να αντλούν ανά πάσα στιγμή ποικίλη συμβουλευτική υποστήριξη (π.χ. για χρηματοδοτικά προγράμματα, κίνητρα για νέες θέσεις απασχόλησης κ.ά.).

Ο κ. Παπαδεράκης παραδέχθηκε ότι οι δυσκολίες που αντιμετωπίζει η Γενική Γραμματεία, δουλεύοντας προς αυτή την κατεύθυνση, οφείλονται σε αγκυλώσεις των διαφορετικών υπηρεσιών στις μεταξύ τους σχέσεις και σε τεχνικές καθυστερήσεις, ενώ δήλωσε: «Νοιώθω άβολα ως Γ. Γ., που το ελληνικό κράτος δεν έχει αξιόπιστα μητρώα ούτε για τους πολίτες ούτε για τις επιχειρήσεις». Στο ίδιο πλαίσιο, δήλωσε την πρόθεση του υπουργείου να συστήσει ειδικό Τμήμα Επιχειρηματικότητας υπό τη Γενική Γραμματεία, με αρμοδιότητες παρακολούθησης και καταμέτρησης της επιχειρηματικότητας βάσει κριτηρίων. Εξάλλου, ανακοίνωσε υπουργική παρέμβαση για την ουσιαστική οικονομική εποπτεία των επιχειρήσεων, με μέριμνα να προειδοποιείται η αγορά για τις ασυνεπείς επιχειρήσεις και να επιβάλλονται αυστηρές κυρώσεις σε όσες επιχειρήσεις αποφεύγουν να δημοσιοποιούν τις οικονομικές καταστάσεις τους.

Κατά τα λοιπά ξεκαθάρισε ότι:

  • η πολιτεία δεν δικαιούται να επιβάλει πλαφόν στις χρεώσεις των τραπεζών στους χρήστες πλαστικού χρήματος. Δεδομένης της μέσης μείωσης των σχετικών χρεώσεων την τελευταία διετία από 1,8% σε 1%, προσδοκά την περαιτέρω μείωσή τους στο πλαίσιο της επέκτασης της χρήσης του πλαστικού χρήματος.
  • Η απόφαση του ΣτΕ για το όριο λειτουργίας των καταστημάτων τις Κυριακές (οκτώ τον χρόνο) είναι κανόνας οριστικός και απαραβίαστος. Συνεπώς οι όποιες κυβερνητικές παρεμβάσεις θα αφορούν μόνο την απόδοση των σχετικών ρυθμιστικών δικαιοδοσιών στις τοπικές κοινωνίες.
  • Σχετικά με την απελευθέρωση της αγοράς των ΓΕΔΙΦΑ δεν εκκρεμεί καμία απολύτως διαδικασία. Συνεπώς εναπόκειται αποκλειστικά στις φαρμακοβιομηχανίες να αιτηθούν την έκδοση φαρμάτων τους για τη σύννομη διανομή τους από τα σούπερ μάρκετ.

Λόης Λαμπριανίδης, Υπουργείο Οικονομίας: Πώς στηρίζουμε τις επενδύσεις

Στην εναρκτήρια ερώτηση της συζήτησής μας, για με τα μηνύματα που λαμβάνει από τις επιχειρήσεις η Γενική Γραμματεία Στρατηγικών και Ιδιωτικών Επενδύσεων σχετικά με την αξιοποίηση των δυνατοτήτων του Αναπτυξιακού Νόμου, ο κ. Λ. Λαμπριανίδης τα χαρακτήρισε «πολύ θετικά, κρίνοντας από τα στοιχεία των τεσσάρων πρώτων Καθεστώτων που έχουμε ήδη ενεργοποιήσει».

Όπως είπε, «ο προϋπολογισμός των έργων φθάνει το 1,9 δισ. ευρώ και αφορά σε περισσότερα από 700 σχέδια, τα οποία υποβλήθηκαν από επενδυτές, όταν με τον προηγούμενο νόμο είχαν εγκριθεί συνολικά 1.270 σχέδια, προϋπολογισμού 6 δισ. ευρώ. Μάλιστα, τα πρώτα Καθεστώτα μας δίνουν ένα πολύ αισιόδοξο μήνυμα. Οι επενδύσεις στρέφονται προς τη βιομηχανία, καλύπτοντας πάνω από το 55% των αιτήσεων, ενώ το 31% αφορά ειδικά στην αγροδιατροφή. Επίσης, στους προηγούμενους Αναπτυξιακούς Νόμους, πάνω από το 95% των επενδυτών επέλεγαν την επιχορήγηση ως μορφή της ενίσχυσής τους. Ωστόσο, η δική μας επιδίωξη είναι να στρέφουμε τους επενδυτές προς τις φορολογικές απαλλαγές, όπως γίνεται στην υπόλοιπη Ευρώπη. Θεωρώ, λοιπόν, πως το πετυχαίνουμε, αφού το 54% των επιχειρήσεων επιλέγουν ως μορφή ενίσχυσης τα φορολογικά κίνητρα, σε ένα 3% ζητούν κι άλλα κίνητρα όπως είναι το leasing, ενώ μόνο κατά το 43% λαμβάνουν επιχορήγηση.

Κατά συνέπεια οι περισσότεροι επενδυτές εκτιμούν ότι οι επενδύσεις τους θα αποδώσουν, οπότε δεν ζητούν ενίσχυση βάσει τιμολογίων, αλλά βάσει των αποτελεσμάτων τους.

Μόνο για βιώσιμες επιχειρήσεις
σελφ σέρβις: Μέχρι σήμερα έχετε θέσει σε εφαρμογή τέσσερα Καθεστώτα, ενώ ακολουθούν άλλα τόσα. Γιατί επιμερίζετε τον Αναπτυξιακό Νόμο σε πολλά Καθεστώτα;

Λόης Λαμπριανίδης: Τα πολλά Καθεστώτα ξεχωρίζουν τα επιμέρους προβλήματα της παραγωγής, ώστε να τα λύνουν. Με το επόμενο για παράδειγμα, που θα αφορά στα funds, θα επιχειρήσουμε να ενισχύσουμε τα σχήματα που μπορούν να δώσουν στην αγορά δάνεια ή να εξασφαλίσουν και κεφαλαιουχική συμμετοχή σε επιχειρήσεις, οι οποίες αντιμετωπίζουν προβλήματα, αλλά έχουν προοπτική επιβίωσης. Εξάλλου, τα funds είναι αυτά τα οποία θα εντοπίσουν τις επιχειρήσεις που έχουν προοπτικές επιβίωσης κι ανάπτυξης και θα επενδύσουν σε αυτές. Άρα τα κεφάλαια που θα διατεθούν από τον Αναπτυξιακό Νόμο θα απορροφηθούν μόνο από βιώσιμες επιχειρήσεις.

Στήριξη τοπικών επιχειρηματικών συνεργειών
σ. σ.: Πότε θα τεθεί σε ισχύ το Καθεστώς αυτό;

Λ. Λ.: Μέσα στους επόμενους δύο μήνες.

σ. σ.:… και τι θα επακολουθήσει;

Λ. Λ.: Ένα ακόμη Καθεστώς για επενδυτικά σχέδια που είναι επικεντρωμένα στην καινοτομία, καθώς και ένα για clusters. Όμως, θέλω να σταθώ’ σε αυτό που αφορά Χωρικά Κλαδικά σχέδια, στην αλυσίδα αξίας δηλαδή, ή καλύτερα σε τοπικές επιχειρήσεις που συνδέονται με την αλυσίδα αξίας των περιοχών τους, αλλά που από μόνες τους δεν μπορούν να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις, μη αντέχοντας τις πιέσεις της κρίσης. Μόλις θα είμαστε έτοιμοι να ανακοινώσουμε το νέο σχετικό Καθεστώς, θα επιχειρήσουμε μάλιστα μια οργανωμένη εξόρμηση στις τοπικές κοινωνίες, ώστε οι επιχειρηματίες να αντιληφθούν περί τίνος πρόκειται και την ουσία της πρωτοβουλίας μας.

Το πρόβλημα στην Ελλάδα είναι το μικρό μέγεθος των επιχειρήσεων και τα εμπόδια που αντιμετωπίζουν στην προσπάθειά τους να μεγαλώσουν. Θέλουμε, λοιπόν, να τις στηρίξουμε, γιατί μόνο μέσα από τις συγχωνεύσεις ή άλλου τύπου συνέργειες σε τοπικό επίπεδο μπορεί να επιβιώσει και να αναπτυχθεί το μικρομεσαίο επιχειρείν. Δυστυχώς, θα ’λεγα, δεν είναι στην κουλτούρα των Ελλήνων επιχειρηματιών η μεταξύ τους συνεργασία. Είμαστε μια κοινωνία χαμηλής εμπιστοσύνης κι αυτό επιδρά αρνητικά και στην ανάπτυξη των επενδύσεων. Στην Ελλάδα κάθε επιχειρηματίας βλέπει τον απέναντί του μόνο ως ανταγωνιστή, μη μπορώντας έτσι να αναγνωρίσει περιθώρια συνεργασίας.

Φιλικό επιχειρηματικό περιβάλλον και δημόσιο συμφέρον
σ. σ.: Περνώντας στον τομέα των στρατηγικών επενδύσεων, σχεδιάζετε την αναμόρφωση του θεσμικού πλαισίου…

Λ. Λ.: …Ακριβώς. Θέλουμε να το βελτιώσουμε, ώστε καταρχάς να διασφαλίζει το δημόσιο συμφέρον και κατά δεύτερον να δημιουργεί ένα περιβάλλον περισσότερο φιλικό στις επενδύσεις. Θέλουμε να στοχεύσουμε σε κλάδους της οικονομίας που σήμερα δεν στοχεύουμε, να επιταχύνουμε επενδυτικά σχέδια που ξεφεύγουν από τις δύο βασικές αγορές στις οποίες επικεντρώνονται σήμερα οι περισσότερες επενδύσεις, που δεν είναι άλλες από τον τουρισμό και την ενέργεια.

σ. σ.: Όπως;

Λ. Λ.: Όπως τα διεθνώς εμπορεύσιμα προϊόντα. Για την υλοποίηση σχετικών επενδύσεων θα δώσουμε νέα κίνητρα, θα διαμορφώσουμε ένα καλύτερο, πιο ευέλικτο και πιο γρήγορο επιχειρηματικό περιβάλλον με γνώμονα, όπως είπα, τη διασφάλιση του δημοσίου συμφέροντος. Θα στηρίξουμε, για παράδειγμα, επενδύσεις οι οποίες θα αφήσουν ένα ισχυρό και αναγνωρίσιμο αποτύπωμα στην οικονομία μας, όπως είναι η δημιουργία νέων θέσεων εργασίας. Δεν θέλουμε, δηλαδή, να συμβεί ότι συνέβη με τις επενδύσεις στις ΑΠΕ, όπου όλα τα υλικά που χρησιμοποιήθηκαν ήταν εισαγωγής, δηλαδή ούτε η εγχώρια παραγωγή ούτε η απασχόληση ενισχύθηκαν.

Περισσότερα κίνητρα στις κοινωφελείς επενδύσεις
σ. σ.: Διαβουλεύεστε με την αγορά για τα κίνητρα που σχεδιάζετε να θεσπίσετε, στο πλαίσιο της αναμόρφωσης του θεσμικού πλαισίου για τις στρατηγικές επενδύσεις;

Λ. Λ.: Ασφαλώς ναι, διότι η επιδίωξή μας είναι να προσελκύσουμε ξένες και ελληνικές εμβληματικές επιχειρήσεις να επενδύσουν στη χώρα. Ήδη έχουμε ανταλλάξει απόψεις με όλους τους φορείς της αγοράς, αλλά και με μεγάλες ελληνικές επιχειρήσεις και πολυεθνικούς ομίλους. Στο πλαίσιο αυτό, επανεξετάζουμε τα κατώφλια αναφορικά με τα μεγέθη κεφαλαίων που θα προβλέπει ο νόμος, ώστε μια επένδυση να χαρακτηρίζεται στρατηγική. Μας ενδιαφέρει, επίσης, η σχέση κάθε επένδυσης με την τοπική κοινωνία, στο περιβάλλον της οποίας γίνεται –για παράδειγμα, το πόσες νέες θέσεις εργασίας θα δημιουργήσει– και από αυτή την άποψη τα κίνητρα που θα δίνονται, θα είναι περισσότερα και ελκυστικότερα. Δεν μας ενδιαφέρουν «αλεξιπτωτιστές» επενδυτές, αλλά επενδυτές με πολλές διασυνδέσεις στην ελληνική οικονομία.

Μέριμνα παράκαμψης της γραφειοκρατίας
σ. σ.: Ωστόσο, προβλήματα όπως αυτό της γραφειοκρατίας, που απωθεί τους επενδυτές, παραμένουν…

Λ. Λ.: Ακριβώς γι’ αυτό στις προθέσεις μας είναι να θεσμοθετηθεί πλήρως το καθεστώς της ταχείας αδειοδότησης. Θα καταστήσουμε τη Γενική Γραμματεία «υπηρεσία μιας στάσης» για τις στρατηγικές επενδύσεις, τις οποίες θα παρακολουθούμε σε κάθε τους βήμα επιχειρησιακά και πολιτικά. Σχετικά την ευθύνη θα έχουν, ανάλογα με την επένδυση, τα εκάστοτε αρμόδια υπουργεία ώστε, ασκώντας τη συνολική εποπτεία, να δίνουν λύσεις –στο πλαίσιο ασφαλώς του νόμου–, όποτε μια επένδυση κινδυνεύει να κολλήσει. Θέλω να σημειώσω ότι οι ξένοι επενδυτές αναγνωρίζουν στη χώρα μας και μια σειρά από στρατηγικά πλεονεκτήματα, όπως η γεωγραφική της θέση, οι υποδομές που πλέον αναβαθμίζονται, αλλά και η υψηλή ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού της χώρας.

Χρ. Αγγέλης ΑΕ: Σκληρή η μάχη για την ανάπτυξη το 2017

Σύμφωνα με τις προβλέψεις της διοίκησης της Αγγέλης, το 2017 ο τζίρος της θα είναι οριακά θετικός ή αρνητικός. Η τελική διαμόρφωση του σχετικού δείκτη σε μεγάλο βαθμό θα εξαρτηθεί από το πόσο γρήγορα θα αναλάβει δράση η Σκλαβενίτης στον Νομό Άρτας, αλλά και από το πόσο επιθετικά θα κινηθεί σε επίπεδο τιμών και διαφήμισης. Στην Άρτα η Μαρινόπουλος είχε παρουσία με έξι σούπερ μάρκετ, εκ των οποίων το ένα έχει ήδη κλείσει.

Τα υπόλοιπα παραμένουν σε λειτουργία, χωρίς ωστόσο να παρουσιάζουν κάποια ιδιαίτερη κίνηση. Η Αγγέλης διεκδικεί ένα από αυτά τα καταστήματα, θεωρώντας ότι η Σκλαβενίτης δεν θα το διατηρήσει στο δυναμικό της. Όπως εκτιμούν παράγοντες της τοπικής αγοράς, ενδέχεται ένα ακόμη κατάστημα της Μαρινόπουλος να περάσει στον ανταγωνισμό. Συνεπώς τρία είναι τα σούπερ μάρκετ που αναμένεται με βεβαιότητα ότι θα μετονομαστούν σε Σκλαβενίτης –το ένα από αυτά είναι ιδιόκτητο.

Από την πλευρά της η Αγγέλης εκτός από την εγκαινίαση φέτος της λειτουργίας ενός νέου καταστήματός της, πρόκειται να προχωρήσει και στη μεταστέγαση ενός ακόμη, από τα συνολικά δέκα καταστήματα που έχει στο δίκτυό της. Η εταιρεία λειτουργεί σήμερα εννέα σούπερ μάρκετ στον Νομό Άρτας και ένα στην Πρέβεζα. Το τελευταίο εγκαινιάστηκε πέρυσι στη Φιλιππιάδα και ήταν αυτό που ουσιαστικά έφερε νέο τζίρο στην αλυσίδα, καθώς, σύμφωνα με τη διοίκησή της, από τις 18 μονάδες ανάπτυξης που πέτυχε το 2016 οι 13-14 προήλθαν από το κατάστημα της Φιλιππιάδας. Αυτό σημαίνει ότι από τον ανταγωνισμό, από την κατάρρευση δηλαδή της Μαρινόπουλος, κέρδισε μόλις 4-5 μονάδες. Με άλλα λόγια, τους καρπούς από τις ανακατατάξεις στην περιοχή τους «γεύθηκαν» κυρίως η ΑΒ Βασιλόπουλος και η Lidl, που διαθέτουν ισχυρή παρουσία στην πόλη της Άρτας…

Στις 18 μονάδες το άνοιγμα της ψαλίδας στις παροχές!
Σημειώνεται ότι το 2016 έκλεισε για την Αγγέλης με αυξημένο τζίρο περίπου στα 23 εκατ. ευρώ, ενώ το καθαρό της αποτέλεσμα εκτιμάται ότι θα διαμορφωθεί στο επίπεδο των 900.000 ευρώ.

Η διοίκηση της Αγγέλης θεωρεί ότι οι ανατροπές που επέρχονται στο οργανωμένο λιανεμπόριο, λόγω του deal για τη διάσωση των δομών της Μαρινόπουλος από τη Σκλαβενίτης, έχουν ήδη επηρεάσει τις συμφωνίες των σούπερ μάρκετ με τους προμηθευτές. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρεται, ενώ κατά το παρελθόν η ψαλίδα στις παροχές μεταξύ ισχυρών και μικρομεσαίων που δίδονταν από τη βιομηχανία ήταν της τάξης των 3 έως 8 μονάδων, σήμερα η διαφορά αυτή έχει εκτιναχθεί στις 18 μονάδες ή και υψηλότερα. Το αποτέλεσμα είναι η θέση των μικρότερων δυνάμεων της αγοράς να καθίσταται εξαιρετικά δυσχερής.

«Οι μικρομεσαίες εταιρείες κατεβάζουν πλέον τις τιμές τους σε επίπεδα που δύσκολα θα μπορέσουν να διατηρήσουν για μεγάλο διάστημα», τονίζεται χαρακτηριστικά.

ICAP: Συρρίκνωση τζίρου 1,6% το 2015, περαιτέρω επιδείνωση το 2016

Σύμφωνα με τη μελέτη, τέσσερεις μεγάλες εταιρείες-αλυσίδες του κλάδου το 2015 απέσπασαν περίπου το 50% περίπου των συνολικών πωλήσεών του, ενώ η πλειονότητα των καταστημάτων των δέκα μεγαλύτερων αλυσίδων του βρίσκεται στην Αττική (43,6%). Την ακολουθεί η περιφέρεια της Κ. Μακεδονίας (19,8%).

Οι συνολικές πωλήσεις ενός δείγματος 57 κλαδικών επιχειρήσεων που χρησιμοποίησε η ICAP, αυξήθηκαν οριακά το 2015/2014, τα δε μικτά κέρδη αυξήθηκαν κατά 2,1%. Η σημαντική αύξηση των λειτουργικών εξόδων οδήγησε στην αναστροφή των λειτουργικών αποτελεσμάτων από θετικά το 2014 σε αρνητικά το 2015. Πάντως, όπως σημειώνεται, τα αποτελέσματα του ομαδοποιημένου ισολογισμού επιβαρύνονται σημαντικά από τα μεγέθη μιας εταιρείας (σ.σ. ασφαλώς της Μαρινόπουλος). Εφόσον αυτή εξαιρείται, το τελικό αποτέλεσμα των υπολοίπων 56 εταιρειών είναι κερδοφόρο, διαμορφωμένο το 2014 σε 130,6 εκατ. ευρώ και το 2015 σε 129,7 εκατ. ευρώ. Κατά πλειονότητα οι εταιρείες του δείγματος (60,5% πέρυσι) κατά την ICAP κατατάσσονται στη ζώνη Μέσου Πιστωτικού Κινδύνου.

Ο παγκόσμιος κλάδος
Όπως αναφέρεται στη μελέτη, το 2014 μεγαλύτερη επιχείρηση στον παγκόσμιο κλάδο των σούπερ μάρκετ και c&c αναδείχθηκε η Wal-Mart. Την ακολούθησαν κατά σειρά μεγέθους η Costco Wholesale Corp, η The Kroger Co., η Schwarz Group και η Tesco. Οι συνολικές πωλήσεις των είκοσι μεγαλύτερων αλυσίδων σούπερ μάρκετ και C&C ανήλθαν στο ποσό των 1.791,2 δισ. δολαρίων.

Σύμφωνα με την Planet Retail, το 2018 οι συνολικές πωλήσεις ειδών παντοπωλείου παγκοσμίως (Grocery Retail) αναμένεται ότι θα υπερβούν τα 5,7 τρισ. δολάρια. Οι πωλήσεις των υπέρ μάρκετ και υπεραγορών, όπως εκτιμάται, θα αποσπάσουν το 38% του συνόλου της παγκόσμιας αγοράς, ενώ των κλασικών σούπερ μάρκετ το 18,8%. Οι πωλήσεις μέσω διαδικτύου εκτιμάται ότι θα καταλάβουν μερίδιο 11,4%, υπερβαίνοντας τις πωλήσεις των discount stores!

Οι πωλήσεις των 20 μεγαλύτερων εταιρειών σούπερ μάρκετ και Cash & Carry παγκοσμίως (2014)
Επωνυμία Έδρα Χώρες Έσοδα (σε δισ. δολάρια)
Wal-Mart Stores ΗΠΑ 28 485,7
Costco Wholesale Corp. ΗΠΑ 10 112,6
The Kroger Co. ΗΠΑ 1 108,5
Schwarz Group Γερμανία 26 102,7
Tesco Ηνωμένο Βασίλειο 13 99,7
Carrefour Γαλλία 34 98,5
Aldi Γερμανία 17 86,5
Metro Group Γερμανία 32 85,6
Grupe Auchan Γαλλία 13 69,6
Casino Group Γαλλία 29 64,5
AEON Ιαπωνία 11 61,4
Edeka Γερμανία 1 61
Rewe Combine Γερμανία 11 51,2
Woolworths Αυστραλία 2 49,6
E.Leclerc Γαλλία 7 48,6
Wesfarmers Αυστραλία 2 48,1
Ahold Ολλανδία 6 43,6
ITM (Intermarché) Γαλλία 5 38,2
Sainsbury’s Ηνωμένο Βασίλειο 1 37,8
Loblaw Cos. Καναδάς 2 37,8
Πηγή: Global Powers of Retailing 2016, Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες: Αντίμετρα στον ανταγωνισμό

Το δίκτυο franchise της εταιρείας στη Βόρεια Ελλάδα, υπό το οποίο λειτουργούν τρία διαφορετικά σήματα –Ελληνικά Μάρκετ, Πρόοδος Μάρκετ και Ήλιος–, έχει προγραμματίσει σειρά εμπορικών και προωθητικών ενεργειών ώστε να καταστεί πιο ανταγωνιστικό από τη Σκλαβενίτης, η οποία μπορεί να μην είχε παρουσία στη Μακεδονία, ωστόσο το brand awareness που έχει δημιουργήσει είναι πανελλαδικό. Παράλληλα η Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες, έχοντας πλέον ολοκληρώσει τη διαδικασία της συγχώνευσής της με την Ήλιος, επικεντρώνει το ενδιαφέρον της στο πώς θα αναπτύξει το δίκτυό της με νέα σημεία πώλησης, τα οποία θα ενταχθούν στο δυναμικό της κυρίως με το μοντέλο της δικαιόχρησης.

Είναι χαρακτηριστικό ότι η εταιρεία εκτιμά πως φέτος υπό την ομπρέλα του δικτύου της Ελληνικά Μάρκετ θα ενταχθούν περί τα 20 νέα σημεία πώλησης, αυξάνοντας τον αριθμό τους από τα 130 που ήταν στην εκπνοή του 2016 στα 150. Αντίστοιχα ακόμη 20 καταστήματα θα ενταχθούν υπό το σήμα της Πρόοδος Μάρκετ, ανεβάζοντας τον αριθμό των σούπερ μάρκετ από τα 100 το 2016 στα 120 στο τέλος του έτους, ενώ σε ό,τι αφορά το δίκτυο της Ήλιος το δυναμικό της θα αυξηθεί από τα 60 στα 65 σούπερ μάρκετ.

Συνολικά, δηλαδή, το σχήμα της Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες υπολογίζεται ότι θα ενισχυθεί φέτος κατά 45 νέα καταστήματα, φθάνοντας στα 335 σούπερ μάρκετ από 290 που ήταν το 2016. Σημειώνουμε ότι στα νέα καταστήματα της χρονιάς πρέπει να προστεθεί το σύνολο των 60 σούπερ μάρκετ της Ήλιος, καθώς η εταιρεία συγχωνεύθηκε με τη Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες τους τελευταίους μήνες του 2016.

Υπό δυσβάστακτη πίεση
Η διοίκηση της Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες προβλέπει ότι ο τζίρος και των τριών δικτύων της θα αυξηθεί φέτος στα 75 εκατ. ευρώ από 63,5 εκατ. ευρώ που έκλεισε πέρυσι, αναμένοντας ότι οι πιέσεις που θα δεχθεί από τον ανταγωνισμό της Σκλαβενίτης θα είναι δυσβάστακτες. Σημειώνουμε ότι η περυσινή χρονιά έκλεισε για την εταιρεία με ανάπτυξη 18% και με καλή κερδοφορία.

Η Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες θα επεκταθεί φέτος και με νέα εταιρικά σούπερ μάρκετ. Σύμφωνα με το σχεδιασμό της, ήδη πριν από το Πάσχα θα έχει εγκαινιαστεί η λειτουργία δύο νέων σούπερ μάρκετ, με τα οποία θα αυξηθεί ο συνολικός αριθμός των εταιρικών καταστημάτων σε 22. Σήμερα από 20 εταιρικά σημεία πώλησης της εταιρείας τα 19 είναι επωνυμίας Ελληνικά Μάρκετ και ένα επωνυμίας Πρόοδος.

Η διοίκηση της Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες, αναφερόμενη στα μελλοντικά της σχέδια, υπογραμμίζει ότι παραμένει στις προθέσεις της η περαιτέρω επέκταση του δικτύου μέσω νέων συμφωνιών συγκέντρωσης των μικρών και μικρομεσαίων επιχειρήσεων του κλάδου «υπό την προϋπόθεση ότι και τα επόμενα βήματα θα είναι προσεκτικά». Πάντως, σε αυτή τη φάση δεν βρίσκονται σε εξέλιξη ανάλογες διεργασίες.

FIX Ανευ: μπύρα χωρίς αλκοόλ

Η FIX Άνευ, διατίθεται σε επιστρεφόμενη φιάλη 500ml & 330ml και σε κουτί 330ml. Παρουσιάστηκε για πρώτη φορά στους επαγγελματίες του κλάδου, στο πλαίσιο της φετινής HO.RE.CA., κλέβοντας τις εντυπώσεις, τόσο με τη γεύση της όσο και με τη retro εμφάνισή της.

ΕΛΟΜΑΣ: Άνοδος πωλήσεων και φέτος

Σημειώνουμε ότι η περυσινή χρήση έκλεισε για τον ΕΛΟΜΑΣ με αύξηση εσόδων 8%, περίπου στα 1,5 δισ. ευρώ. Το co branding, σύμφωνα με στελέχη του ομίλου, έχει συμβάλλει στην ανάπτυξη των πωλήσεών του, καθότι τα καταστήματα των μελών του είναι πλέον αναγνωρίσιμα από το 90% των καταναλωτών, όπως έδειξε σχετική έρευνα που διενεργήθηκε πρόσφατα για λογαριασμό της διοίκησης του ομίλου. Μάλιστα, σε ορισμένες περιοχές όπως η Ρόδος, η Πάτρα και η Δράμα, το ποσοστό αναγνωρισιμότητας του δικτύου αγγίζει το 100% των καταναλωτών. Η διαφημιστική καμπάνια προβολής του σήματος ΕΛΟΜΑΣ την τελευταία διετία συνέβαλλε καθοριστικά στην τόνωση της αναγνωρισιμότητας του σήματος, αναφέρεται σχετικά. Σήμερα, υπό τον όμιλο λειτουργούν περί τα 700 σημεία πώλησης ανά την Ελλάδα, τα οποία ελέγχονται από 30 επιχειρηματίες. Στο δυναμικό του ομίλου έχει ενταχθεί και ο όμιλος αγορών Αστέρας με 300 σημεία πώλησης. Ο σχεδιασμός φέτος προβλέπει ότι στο δίκτυο του ΕΛΟΜΑΣ θα προστεθούν περί τα 40 νέα σημεία πώλησης, για τη δημιουργία των οποίων τα μέλη του θα επενδύσουν περί τα 12 εκατ. ευρώ. Η επέκταση αυτή αναμένεται ότι θα διατηρήσει σε ανοδική τροχιά και φέτος τα μεγέθη του ομίλου.

Εσωτερική αναδιάρθρωση
Κατά τη διοίκηση του ΕΛΟΜΑΣ, οι τελευταίες κινήσεις συγχώνευσης μελών του, όπως αυτή της εξαγοράς ποσοστού μετοχών της Γρηγοριάδης από την ΑΝΕΔΗΚ Κρητικός ή η συγχώνευση της Βιδάλης με το ΣΥΝΚΑ, δείχνουν τη διάθεση που υπάρχει στις τάξεις του για εσωτερική αναδιάρθρωση του δυναμικού του, ικανή να εξασφαλίζει οικονομίες κλίμακος που θα καθιστούν τις επιμέρους δυνάμεις του περισσότερο ανταγωνιστικές. Εξάλλου, μόνο το δυναμικό των αλυσίδων Bazaar, ΣΥΝΚΑ, ΑΝΕΔΗΚ Κρητικός και Προμηθευτική, με 450 σημεία πώλησης σε σύνολο, αντιστοιχεί περίπου στο 50% των πωλήσεων του ΕΛΟΜΑΣ, αναφέρεται χαρακτηριστικά. «Ο όμιλος αγορών συγκεντρώνει σήμερα τον κύριο όγκο των μικρομεσαίων αλυσίδων σούπερ μάρκετ. Υπό αυτή την έννοια αποτελεί το μοναδικό μοντέλο επιτυχούς εμπορικής κοινοπραξίας στο χώρο της οργανωμένης λιανικής, κατέχοντας την τρίτη θέση από άποψη τζίρου», δηλώνει με έμφαση γνωστό στέλεχος του ΕΛΟΜΑΣ.

Σύμφωνα με τα στοιχεία της διοίκησης, από το σύνολο του τζίρου των μελών του το 10% προέρχεται από πωλήσεις τοπικών μικρομεσαίων ελληνικών προμηθευτικών εταιρειών, ένα 15% αντιστοιχεί σε φρέσκα προϊόντα (μαναβική, κρέατα, πουλερικά, τυροκομικά) επίσης τοπικών παραγωγών και ένα 25% προέρχεται από τις πωλήσεις προϊόντων PL. Κατά συνέπεια, τονίζουν στελέχη του ομίλου, τουλάχιστον το 50% του τζίρου του προέρχεται από προϊόντα εγχώριας παραγωγής –το υπόλοιπο 50% προέρχεται γενικά από τις πωλήσεις brand name προϊόντων. Τέλος σε ό,τι αφορά ειδικότερα τα προϊόντα PL, επισημαίνεται ότι μετά το repackaging τονώθηκαν σημαντικά οι πωλήσεις τους. Oι συλλογές των PL προϊόντων του ομίλου διακινούνται στο σύνολό τους από τις κεντρικές αποθήκες του.