ΕΥΡΩ : ΕΝΑΣ ΓΝΩΣΤΟΣ – ΑΓΝΩΣΤΟΣ ΣΤΗ ΖΩΗ ΜΑΣ

Η Ελλάδα, από την 1η Ιανουαρίου του 2001, έγινε ισότιμο μέλος της ζώνης του ευρώ, με όλα τα δικαιώματα αλλά και τις υποχρεώσεις που απορρέουν από αυτή τη συμμετοχή. Η είσοδός μας αυτή θα επιφέρει πολλές αλλαγές ευδιάκριτες και από τον απλό πολίτη. H μετάβαση σε μια ενωμένη Ευρώπη, με ελεύθερη αγορά και ελεύθερη διακίνηση προϊόντων, δεν θα ήταν δυνατόν να γίνει χωρίς ένα ενιαίο νόμισμα.

 Σε λίγους μήνες, λοιπόν, θα βρεθούμε σε ένα διαφορετικό περιβάλλον.

Η είσοδος του ευρώ από την 1η Ιανουαρίου του 2002, όμως, θα είναι η σημαντικότερη αλλαγή για όλους μας.

Από αυτή την ημερομηνία η δραχμή θα παραχωρήσει τη θέση της στο ευρώ. Το ευρώ θα πρωταγωνιστεί στη ζωή μας και μάλιστα χωρίς τη θέλησή μας. Η προσαρμογή μας στην καινούργια αυτή κατάσταση θα απαιτήσει μεγάλο κόπο. Πρέπει όχι απλά να μάθουμε τα χαρτονομίσματα και τα κέρματα. Η επαναφορά των δεκαδικών θα είναι η σημαντικότερη νομισματική αλλαγή στην Ελλάδα μετά τη μεταρρύθμιση του 1952.

Πρέπει να προσέχουμε, ειδικά την περίοδο που θα κυκλοφορούν και τα δύο νομίσματα, να δίνουμε σωστά τα ρέστα και να αποφεύγουμε τα λάθη.

Ποια είναι η μορφή του ευρώ;

Τα ευρώ χωρίζονται σε χαρτονομίσματα και κέρματα. Στη μία όψη των χαρτονομισμάτων απεικονίζονται τα δώδεκα αστέρια και ο χάρτης της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Τα στοιχεία που χρησιμοποιούνται στις δυο όψεις των χαρτονομισμάτων είναι γέφυρες, παράθυρα και διάδρομοι. Έχουν ύψος και βάθος, στοιχεία που προσδίδουν δυναμική και ενότητα. Η ονομασία του ενιαίου νομίσματος αναγράφεται σε λατινική και ελληνική γραφή. Τα αρχικά της Ευρωπαϊκής Κεντρικής Τράπεζας αναγράφονται σε πέντε γλώσσες, μεταξύ αυτών και η ελληνική. Κάθε χαρτονόμισμα έχει διαφορετικό χρώμα και μέγεθος, για να εξυπηρετεί εύκολα και τα άτομα εκείνα που αντιμετωπίζουν προβλήματα όρασης. Θα υπάρχουν σε χαρτονομίσματα των 5, 10, 20, 50, 100, 200 και 500 ευρώ. Τα χρώματά τους είναι αντίστοιχα γκρι, κόκκινο, μπλε, πορτοκαλί, σκούρο πράσινο, κίτρινο-καφέ και πορφυρό. Τα κέρματα θα έχουν τη μία όψη τους κοινή για όλα τα κράτη μέλη. Στην άλλη όψη θα απεικονίζεται στο κάθε νόμισμα ένα εθνικό χαρακτηριστικό, που θα επιλέξει κάθε κράτος μέλος. Τα κέρματα θα μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε όλες τις χώρες μέλη της ζώνης του ευρώ, ανεξάρτητα από την εθνική παράσταση που θα φέρει η μία τους όψη. Η διαφορετική στεφάνη των κερμάτων σχεδιάστηκε με τέτοιο τρόπο ώστε να υπάρχει προστασία κατά της παραχάραξης.

Θα υπάρχουν σε κέρματα των 1, 2, 5, 10, 20, 50 ευρώ – σεντ (λεπτά) και σε 1 και 2 ευρώ.

Αναλυτικότερα:

Στο κέρμα του 1 λεπτού θα απεικονίζεται η τριήρης της Αθηναϊκής Δημοκρατίας των κλασικών χρόνων.

Στο κέρμα των 2 λεπτών θα απεικονίζεται η κορβέτα του Εθνικού Απελευθερωτικού Αγώνα (1821-1827).

Στο κέρμα των 5 λεπτών θα απεικονίζεται ένα δεξαμενόπλοιο, σύμβολο της σύγχρονης ελληνικής ναυτιλίας.

Αντίστοιχα, στα κέρματα των 10, 20 και 50 λεπτών θα απεικονίζονται επιφανείς φυσιογνωμίες, όπως ο Ρήγας Φεραίος (10 λεπτά), ο Ιωάννης Καποδίστριας

(20 λεπτά) και ο Ελευθέριος Βενιζέλος (50 λεπτά).

Στο κέρμα του 1 ευρώ θα απεικονίζεται αντίγραφο όψης αθηναϊκού τετράδραχμου του 5ου αιώνα π.Χ., με την παράσταση της γλαύκας. Τέλος, στο κέρμα των 2 ευρώ θα απεικονίζεται η αρπαγή της Ευρώπης από τον Δία. Τα υλικά που χρησιμοποιήθηκαν για την κατασκευή τους είναι χαλκός, μπρούτζος, νικέλιο και ατσάλι.

Πότε κυκλοφορεί το ευρώ;

Ο εφοδιασμός των τραπεζών από την Τράπεζα της Ελλάδος θα ξεκινήσει από το Νοέμβριο του 2001. Η αγορά μπορεί να εφοδιαστεί από τις τράπεζες από την 1η Δεκεμβρίου του 2001, με κέρματα και χαρτονομίσματα μικρής αξίας, 5 και 10 ευρώ. Μπορείτε κι εσείς να προμηθευτείτε, περισσότερο για τη δική σας εξάσκηση, έτσι ώστε να μη δημιουργηθεί πρόβλημα στις συναλλαγές με τους πελάτες σας. Την πρώτη ημέρα του 2002 θα πρέπει οι συναλλαγές σε ευρώ να γίνονται με την ίδια ευκολία που γίνονται σήμερα και σε δραχμές.

Τέλος, στο διάστημα που θα κυκλοφορούν και τα δύο νομίσματα (από 1-1-2002 μέχρι 28-2-2002), οι ταμιακές σας μηχανές θα πρέπει να έχουν διπλά συρτάρια. Με αυτό τον τρόπο θα μπορείτε άνετα να «φιλοξενείτε» και τα δύο νομίσματα.

Τι θα γίνει με τη μετατροπή των χρημάτων;

Κατά τη μεταβατική περίοδο, δηλαδή από 1-1-2002 μέχρι και 28-2-2002, η ανταλλαγή των χαρτονομισμάτων και των κερμάτων από δραχμές σε ευρώ θα γίνεται χωρίς καμία οικονομική επιβάρυνση. Από την 1η Μαρτίου του 2002 μέχρι το τέλος Φεβρουαρίου του 2004 (για τα κέρματα) ή του 2012 (για τα χαρτονομίσματα) θα μπορούν να ανταλλάξουν όσοι έχουν στην κατοχή τους δραχμές με ευρώ στο κεντρικό κατάστημα της Τράπεζας της Ελλάδος, καθώς και στα υποκαταστήματά της. Υποκαταστήματα της Τράπεζας της Ελλάδος υπάρχουν σε όλες τις μεγάλες πόλεις: Αλεξανδρούπολη, Αγρίνιο, Αργοστόλι, Βόλο, Δράμα, Ηράκλειο, Θεσσαλονίκη, Ιωάννινα, Καβάλα, Καλαμάτα, Κομοτηνή, Ξάνθη, Πάτρα, Πύργο, Ρέθυμνο, Ρόδο, Σάμο, Σέρρες, Σπάρτη, Τρίπολη, Φλώρινα και Χανιά.

Τι πρέπει να προσέξουμε στις μεταχρονολογημένες επιταγές

Η ΄Ενωση Ελληνικών Τραπεζών, σε πρόσφατη ανακοίνωσή της τονίζει πως οι συναλλασσόμενοι δεν πρέπει να εκδίδουν και να δέχονται μεταχρονολογημένες επιταγές σε δραχμές με ημερομηνία έκδοσης μεταγενέστερη της 31ης Δεκεμβρίου του 2001.

Οι δραχμικές επιταγές που έχουν ημερομηνία μεταγενέστερη της 31ης Δεκεμβρίου πρέπει να αντικατασταθούν με επιταγές ίσης αξίας σε ευρώ. Τέλος, οι επιταγές σε δραχμές, που έχουν ημερομηνία λήξης την 31η Δεκεμβρίου του 2001 θα εξοφλούνται κανονικά εντός του 2002 σε ευρώ, σύμφωνα με την τιμή μετατροπής από δραχμές σε ευρώ.

Τι αλλάζει στις επιχειρήσεις με το ευρώ

Την 1η Ιανουαρίου του 2002 όλοι οι επιτηδευματίες υποχρεούνται να τηρούν τα βιβλία τους σε ευρώ. Επίσης, όλες οι συναλλαγές μέσω ΔΟΥ θα γίνονται μόνο σε ευρώ.

Πως θα αντιμετωπίσετε τις ανατιμήσεις των προϊόντων από τους προμηθευτές σας που πιθανόν να γίνουν με το πρόσχημα της στρογγυλοποίησης

Ζητήστε τους νέους ευρω-τιμοκαταλόγους χονδρικής πριν εκπνεύσουν οι προθεσμίες. Έτσι, δεν θα αναγκαστείτε να αποδεχθείτε τις νέες τιμές που θα έχουν κάνει οι προμηθευτές σας και θα έχετε το χρόνο να αντιδράσετε.

Οι πιέσεις που ασκούνται από την κυβέρνηση για την αποφυγή των ανατιμήσεων είναι σε όλους γνωστές. Αυτό όμως δεν συνεπάγεται πως αν οι επιχειρηματίες μπορούν να κερδίσουν από τη μετατροπή δεν θα το κάνουν, εφόσον δεν υπάρχουν και συνέπειες.

Πως θα αντιμετωπίσετε τη δυσπιστία και την καχυποψία των πελατών σας

Κατά το διάστημα που θα κυκλοφορούν και τα δύο νομίσματα, είναι πολύ πιθανόν να αντιμετωπίσετε τη δυσπιστία αλλά και την καχυποψία των πελατών σας.

Είναι φυσικό, κάποιος που έχει συνηθίσει να συναλλάσσεται με ένα συγκεκριμένο νόμισμα, να σκέφτεται τις τιμές μόνο σε δραχμές και αναγκαστικά να μετατρέπει την αξία των προϊόντων από ευρώ σε δραχμές. Η μετάβαση θα είναι δύσκολη για όλους και ειδικά για τους επιχειρηματίες, που έχουν συναλλαγές με ανθρώπους κάθε ηλικίας και μορφωτικού επιπέδου.

 

DIA : ΓΙΑ ΕΜΑΣ ΤΟ FRANCHISING ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΜΟΔΑ

Στα 90 εκτιμάται ότι θα φθάσουν το 2004 τα καταστήματα franchised τα οποία θα διαθέτει η Dia σε όλη τη χώρα. Τη σχετική δήλωση έκανε στο “Μαγαζί μας” ο κ. Βαγγέλης Μανουδάκης, διευθυντής δικτύου franchise καταστημάτων της εταιρείας, ενώ από την πλευρά του ο κ. Γιάννης Αβδελάς, γενικός διευθυντής της Dia, αποκαλύπτοντας τα στρατηγικά σχέδια της αλυσίδας ανέφερε ότι τα επόμενα δύο χρόνια η εταιρεία θα διαθέτει 300 εμπορικές μονάδες ανά τη χώρα.

Στην κοινή συνέντευξη που ακολουθεί, τα δύο κορυφαία στελέχη της αλυσίδας αναλύουν τη σχέση της Dia με το franchise, υπογραμμίζοντας παράλληλα πως πρόθεση της εταιρείας είναι να δηλώσει δυναμικό παρόν σε όλες σχεδόν τις τοπικές αγορές της Ελλάδας, εκμεταλλευόμενη τις δυνατότητες που παρέχει το σύστημα της δικαιόχρησης.

"Το μαγαζί μας" : Πώς σχολιάζετε την πορεία της Dia Hellas στα 6 χρόνια της παρουσίας της στην ελληνική αγορά;

"ΑΒΔΕΛΑΣ ΓΙΑΝΝΗΣ": Θεωρώ ότι η πορεία της εταιρείας μας είναι ιδιαίτερα εντυπωσιακή για τους εξής λόγους: Πρώτον, διότι βρίσκεται στην πρώτη θέση του ελληνικού λιανεμπορίου τροφίμων όσον αφορά το μέγεθος του δικτύου, με 207 καταστήματα σε λειτουργία, δεύτερον, διότι πέτυχε σε αυτό το μικρό χρονικό διάστημα να βρεθεί στην 8η θέση όσον αφορά τον κύκλο εργασιών, φθάνοντας το 2000 τα 50 δισ. δραχμές και τρίτον, διότι δημιούργησε και λειτουργεί δύο κέντρα διανομής, ίσως τα πιο σύγχρονα στη χώρα μας, 18.000 τ.μ. και 12.000 τ.μ., πλήρως αυτοματοποιημένα. Μέσα από τα κέντρα διανομής γίνεται η διακίνηση προς το δίκτυο των καταστημάτων όλων των προϊόντων, φρέσκων και κατεψυγμένων. Τέλος η εταιρεία μας δημιούργησε ουσιαστικά ένα νέο τμήμα αγοράς, το hard discount, καθιερώνοντας αυτό τον τύπο καταστημάτων στη συνείδηση του Έλληνα καταναλωτή, δείχνοντας το δρόμο και σε άλλους ανταγωνιστές και διαμορφώνοντας κλίμα εμπιστοσύνης στα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας (private label).

"Το μαγαζί μας" :  Πώς κρίνετε την εξέλιξη του λιανεμπορίου στην Ελλάδα και το επίπεδο του ανταγωνισμού; Ποιες οι επιπτώσεις στις μικρές επιχειρήσεις;

"ΑΒΔΕΛΑΣ ΓΙΑΝΝΗΣ": Το τελευταίο διάστημα έχουμε γίνει μάρτυρες μιας σειράς εξελίξεων στην ελληνική αγορά, οι οποίες έχουν οδηγήσει σε ανακατατάξεις και σημαντική συγκέντρωση στο χώρο του ελληνικού λιανεμπορίου τροφίμων. Ο ανταγωνισμός είναι ιδιαίτερα έντονος και ειδικά μετά από την επιθετική πολιτική που ακολούθησαν μεγάλες λιανεμπορικές επιχειρήσεις, με συγχωνεύσεις, εξαγορές και συνεργασίες, τόσο μεταξύ ελληνικών όσο και μεταξύ ξένων αλυσίδων. Το λιανεμπόριο αλλάζει ριζικά και οι μικρές επιχειρήσεις θα είναι δύσκολο να αντεπεξέλθουν. Πιστεύω ότι ο τρόπος με τον οποίο θα μπορέσουν να επιβιώσουν είναι να προσδεθούν με τη σειρά τους στο άρμα μιας μεγάλης αλυσίδας λιανεμπορίου. Η εταιρεία μας, μέσω του franchise προσφέρει αυτή τη δυνατότητα και προσβλέπει ακριβώς σ’ αυτήν την ευκαιρία, τόσο για την ίδια όσο και για τους συνεργάτες της franchisees.

"Το μαγαζί μας" : Ποια είναι τα πλάνα της εταιρείας για το μέλλον;

"ΑΒΔΕΛΑΣ ΓΙΑΝΝΗΣ": Στρατηγικός μας στόχος είναι στα επόμενα δύο χρόνια να διαθέτουμε συνολικά 300 καταστήματα, πάντα με την ανταγωνιστικότερη σχέση τιμής – ποιότητας στην αγορά προς όφελος του καταναλωτή. Επιπρόσθετα, αναπτυσσόμενοι εισερχόμαστε σε νέες κατηγορίες τυποποιημένων πάντα προϊόντων, όπως τα φρούτα και λαχανικά, που θα υπάρχουν σε όλο το δίκτυο μέχρι το τέλος του 2001, το φρέσκο τυποποιημένο κοτόπουλο και κρέας για το 2002, η εισαγωγή κάρτας πιστότητας καταναλωτή κλπ. Πιστεύουμε ότι με όλες αυτές τις ενέργειες η Dia θα καθιερωθεί στη συνείδηση του καταναλωτή σαν η πλέον εξειδικευμένη εταιρεία τροφίμων, που προσφέρει σε κάθε σημείο της επικράτειας, μέσα από τις ίδιες ποιοτικές διαδικασίες και μορφές διάθεσης, την καλύτερη σχέση ποιότητας – τιμής.

"Το μαγαζί μας" : Για ποιους λόγους αποφάσισε η Dia να επενδύσει στον τομέα του franchise;

"ΑΒΔΕΛΑΣ ΓΙΑΝΝΗΣ": Η φιλοσοφία της Dia στηρίζεται σε τρία βασικά σημεία, στη γεωγραφική εγγύτητα στον καταναλωτή, στην επιλεγμένη συλλογή προϊόντων και στην άριστη σχέση ποιότητας – τιμής των προϊόντων. Επιπρόσθετα, ένα μέρος του ελληνικού πληθυσμού ζει σε μικρές πόλεις. Σαν συνέπεια των παραπάνω η Dia Hellas επιθυμεί να δημιουργήσει καταστήματα όλο και πιο κοντά στον καταναλωτή, ακόμη και στις πιο μικρές πόλεις της επικράτειας. Στρατηγικά μπορεί να λειτουργήσει με δύο τρόπους στις μικρές πόλεις, είτε μισθώνοντας ένα ακίνητο και λειτουργώντας το με δικά της μέσα, είτε χρησιμοποιώντας τη μέθοδο του Franchise. Πρόθεση της εταιρείας είναι κατ’ αρχάς να εξαντλήσει κάθε δυνατότητα συνεργασίας σε τοπικό επίπεδο μέσω της μεθόδου του Franchising. Πιστεύουμε απόλυτα πως το κύρος μας, η εμπορική μας πρόταση, τα συστήματά μας, καθώς και οι δυναμικές μέθοδοι πωλήσεων που έχουμε αναπτύξει, συνδυαζόμενα με τη διάθεση για προσωπική εργασία και την ανάπτυξη πρωτοβουλίας σε τοπικό επίπεδο, προσφέρουν ένα αδιαμφισβήτητο μίγμα επιτυχίας με σημαντικά κέρδη για όλους.

"Το μαγαζί μας" : Ποιοι, κατά τη γνώμη σας, είναι οι βασικότεροι παράγοντες επιτυχίας του εγχειρήματος;

"ΑΒΔΕΛΑΣ ΓΙΑΝΝΗΣ": Η επιτυχία μας βασίζεται κυρίως στο διεθνές μέγεθος του ομίλου μας, ο οποίος διαθέτει σήμερα 3.600 καταστήματα σε 6 χώρες, εκ των οποίων τα 800 από αυτά είναι franchised, στην εμπειρία που αποκτήσαμε από την 20ετή πείρα μας στη χρήση του franchising διεθνώς, στην εξαντλητική μελέτη της ελληνικής αγοράς, στον καθορισμό ενός απόλυτα λεπτομερούς και ρεαλιστικού επιχειρηματικού πλάνου και στην εξειδικευμένη ομάδα στελεχών μας.

"Το μαγαζί μας" : Ποιο είναι, συγκεκριμένα, το πακέτο παροχών και υποστήριξης που προσφέρει η Dia στους συνεργάτες της;

"ΑΒΔΕΛΑΣ ΓΙΑΝΝΗΣ": Κατ’ αρχήν είναι η τεράστια αναγνωρισιμότητα της εμπορικής μας επωνυμίας και στη συνέχεια η τεχνογνωσία μας. Μια δυναμική τεχνογνωσία η οποία συνεχώς ανανεώνεται. Όλες οι μέθοδοι επιχειρηματικής οργάνωσης, διοίκησης και διαχείρισης καταστημάτων, διάθεσης και προώθησης προϊόντων που έχουμε αναπτύξει τα τελευταία είκοσι χρόνια σε διεθνές επίπεδο με τεράστια επιτυχία, περνούν στους συνεργάτες μας. Σε αυτούς, μεταξύ άλλων, προσφέρουμε πλήρη υποστήριξη δημιουργίας και λειτουργίας καταστημάτων, αποστολή από το Κέντρο Διανομής όλων των προϊόντων της συλλογής μας, κεντρικές συμφωνίες, πλήρη διαφημιστική υποστήριξη σε τοπικό και εθνικό επίπεδο, λογιστική υποστήριξη, πρόγραμμα εκπαίδευσης και αυτοματοποιημένη υποστήριξη καταστήματος (αλλαγές τιμών, παραγγελίες κ.ά.).

"Το μαγαζί μας" : Ποια ήταν τα βασικότερα εμπόδια τα οποία έπρεπε να ξεπεράσει η Dia για να επιτύχει το εγχείρημά της στην αγορά του franchise;

"ΑΒΔΕΛΑΣ ΓΙΑΝΝΗΣ": Ένα σημαντικό εμπόδιο είναι ότι πολλοί ιδιοκτήτες κάποιων μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων του χώρου μας δεν αντιλαμβάνονται τις συνέπειες του συνεχώς εντεινόμενου ανταγωνισμού. Σε πολλές περιπτώσεις δεν εκτιμώνται σωστά ούτε τα χρονικά όρια αντοχής που απομένουν ούτε τα συγκριτικά πλεονεκτήματα που πρέπει κάποιος να διαθέτει στις μέρες μας για να επιβιώσει. Τέλος, η επιλογή από την πλευρά μας συνεργατών με το κατάλληλο profile εκπροσωπεί τη μεγαλύτερη των δυσκολιών. Σε αυτό το επίπεδο είμαστε ιδιαίτερα “δύσκολοι” – συντηρητικοί. Η σωστή επιλογή συνεργάτη είναι το κλειδί της επιτυχίας.

"Το μαγαζί μας" : Ποιους όρους θέτει η εταιρεία σε κάθε υποψήφιο επιχειρηματία για να επενδύσει στο franchise;

"ΑΒΔΕΛΑΣ ΓΙΑΝΝΗΣ": Επί του παρόντος η Dia απευθύνεται σε υποψηφίους που έχουν εξασφαλίσει τη χρήση ενός καταστήματος 250-270 τ.μ. σε κεντρικά σημεία επαρχιακών πόλεων 2.500 – 7.000 κατοίκων. Σε ό,τι αφορά το ύψος της επένδυσης πρέπει να σημειώσουμε πως οι συνήθεις κατασκευαστικές παρεμβάσεις κοστίζουν 4-5.000.000 δρχ., ενώ το κόστος του απαραίτητου εξοπλισμού ανέρχεται στα 17.000.000 δρχ. Αυτονόητο είναι πως στις περιπτώσεις που ο ενδιαφερόμενος είναι κάποιος επιχειρηματίας του χώρου μας εξαντλείται κάθε περιθώριο χρησιμοποίησης κάθε αξιοποιήσιμου μέρους του εξοπλισμού του. Συνεπώς μιλάμε για μία επένδυση που φθάνει τα 23.000.000 δραχμές. Το αρχικό εμπόρευμα, που συνήθως χρειάζεται ένα κατάστημα, κοστίζει 15.000.000 δρχ. Πρέπει να τονίσω επίσης ότι το τέλος εισόδου στο δίκτυο της Dia Hellas κοστίζει μόλις 150.000 δρχ. Σημαντικό ρόλο, επίσης, παίζει η διάθεση του υποψηφίου για προσωπική εργασία, στην οποία η εταιρεία μας προσδίδει ιδιαίτερη βαρύτητα.

"Το μαγαζί μας" : Πως διασφαλίζει η Dia τη σωστή λειτουργία του δικτύου που αναπτύσσει με τις συμφωνίες δικαιόχρησης;

"ΑΒΔΕΛΑΣ ΓΙΑΝΝΗΣ": Όλη η αλυσίδα πρέπει να λειτουργεί με απόλυτα ομοιογενή τρόπο, χωρίς αυτό βέβαια να περιορίζει όλες εκείνες τις θεμιτές πρωτοβουλίες που ο κάθε δικαιοδόχος μπορεί να πάρει σε τοπικό επίπεδο. Η σωστή λοιπόν λειτουργία των franchised καταστημάτων διασφαλίζεται με το συνδυασμό της τεχνολογίας και της εξειδικευμένης ομάδας συμβούλων/εποπτών που διαθέτουμε. Κάθε κατάστημα είναι συνδεδεμένο με τη μητρική εταιρεία μέσω ενός αρτιότατου ηλεκτρονικού δικτύου. Ο σύμβουλος/επόπτης επισκέπτεται το κάθε κατάστημα της αρμοδιότητάς του τουλάχιστον μια φορά την εβδομάδα. Κατά τη διάρκεια αυτών των επισκέψεων επιβεβαιώνεται η εναρμόνιση με τις εταιρικές αρχές, συνεχίζεται η εκπαίδευση των συνεργατών μας, γίνονται οι όποιες παρεμβάσεις απαιτούνται π.χ. Merchandising και γενικώς συζητούνται όλα τα επιμέρους θέματα, προβλήματα ή ιδέες που μπορεί να υπάρχουν. Από την πλευρά τους όλοι οι δικαιοδόχοι επισκέπτονται τα γραφεία μας τουλάχιστον μια φορά το μήνα στην αρχή και μετά κάθε δύο μήνες, για να συζητηθεί και συναποφασισθεί η βραχυπρόθεσμη πολιτική μας. Παράλληλα φέτος θα οργανωθεί και το πρώτο ετήσιο “Συνέδριο συνεργατών” μας. Το “κλειδί” πάντως είναι η διάθεση και η πρόθεση της εταιρείας μας να αφουγκράζεται την αγορά και να μεγιστοποιεί το επίπεδο των υπηρεσιών που προσφέρει στους συνεργάτες μας. Η φιλοσοφία μας θεωρεί τους δικαιοδόχους (franchisees) όχι μόνο συνεργάτες, αλλά ιδιαίτερα εκπαιδευμένα και σημαντικά μέλη της εταιρείας μας.

"Το μαγαζί μας" : Τι προβλέπει το business plan της αλυσίδας για την επόμενη πενταετία και το franchise;

"ΑΒΔΕΛΑΣ ΓΙΑΝΝΗΣ": Στα επόμενα πέντε έτη η εταιρεία θα δώσει μεγάλη βαρύτητα στην ανάπτυξη του δικτύου των franchised καταστημάτων, χωρίς βέβαια να σταματήσει την ανάπτυξη των ιδιόκτητων σημείων πώλησης. Το franchising δεν πρόκειται να αντικαταστήσει την ανάπτυξη των ιδιόκτητων καταστημάτων της εταιρείας αλλά, αντιθέτως, να τη συμπληρώσει, σηματοδοτώντας μια νέα εποχή ανάπτυξης και επέκτασης. Το 2001 ήταν η χρονιά στην οποία το δίκτυο των franchised καταστημάτων επεκτάθηκε σε πανελλαδικό επίπεδο. Στόχος μας είναι να εντάξουμε γύρω στα 90 νέα μέλη μέχρι το τέλος του 2004. Για μας το franchising, δεν είναι μόδα. Είναι, αντιθέτως, μια επιχειρηματική φιλοσοφία με βαθύτατες προεκτάσεις και ευθύνες. Θα προχωρήσουμε λοιπόν με γνώμονα τις αρχές της εταιρικής κουλτούρας, που είναι η σκληρή δουλειά, η καλή πίστη, το πνεύμα συνεργασίας και η επιχειρηματική ηθική, που όλα μαζί θα συμβάλλουν στη διαμόρφωση μιας αμοιβαίας κερδοφόρας συνεργασίας.

"ΠΟΛΛΑ ΜILKOΠΟΥΚΑΛΟ"

Με νέα εμφάνιση και με δυναμική διαφήμιση, το Milko στο καινούργιο του μπουκάλι, ξεκινά να κατακτήσει μια θέση μεταξύ των πιο αγαπημένων μη αλκοολούχων ποτών της νεολαίας

Για το επαναλανσάρισμα του Milko μιλήσαμε με τον κ. Δημήτρη Γκιόλβα, Business Unit Director and Strategy της ΔΕΛΤΑ.

"το μαγάζί μας" : Ποιοι ήταν οι λόγοι που σας ώθησαν να αλλάξετε στρατηγική σε ένα επιτυχημένο προϊόν;

Δημήτρης Γκιόλβας : Το Milko βρίσκεται χρόνια στην αγορά και απευθύνεται στους νέους. Είναι trendy. Ακολουθεί τους ρυθμούς της νέας γενιάς, κάθε στιγμή. Για αυτό λέμε πως η …κάθε στιγμή είναι στιγμή Milko. Η στρατηγική του Milko έχει σχεδιαστεί με βάση τον τρόπο ζωής των νέων. Και αυτή η στρατηγική δεν άλλαξε.

"το μαγάζί μας" : Το Milko είναι ο leader στην αγορά του σοκολατούχου γάλακτος. Ποιος είναι ο στόχος σας, σε ότι αφορά τη θέση του στην αγορά, μετά το επαναλανσάρισμά του;

Δημήτρης Γκιόλβας : Το Milko έχει πράγματι το μεγαλύτερο μερίδιο στην αγορά του σοκολατούχου γάλακτος (43 %). Υπάρχει όμως μια δυναμική στο ίδιο το προϊόν που δεν πρέπει να περιοριστεί. Γι΄ αυτό επιλέξαμε να μην το κρατήσουμε απαραίτητα σε μία συγκεκριμένη αγορά. Το εντάξαμε, με το επαναλανσάρισμά του, σε μια ευρύτερη, αυτή των μη αλκοολούχων ποτών, όπου περιλαμβάνονται τα αναψυκτικά, οι χυμοί και τα σοκολατούχα. Σε αυτή τη νέα, διευρυμένη κατηγορία, το Milko έχει μερίδιο 3 %. Ο στόχος μας είναι να αυξήσουμε σημαντικά τις πωλήσεις του εντός του 2001.

"το μαγάζί μας" : Ποια είναι τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα του ανανεωμένου Milko;

Δημήτρης Γκιόλβας : Τα προϊόντα της κατηγορίας, στην οποία πλέον εντάσσεται το Milko, έχουν κάποια χαρακτηριστικά με τα οποία πρέπει να συμβαδίσει πλέον το Milko. Αυτά τα χαρακτηριστικά έχουν προκύψει από έρευνα αγοράς που πραγματοποιήθηκε από το τμήμα μάρκετινγκ με βάση το κοινό-στόχο που είναι οι νέοι ηλικίας 10-24 ετών. Ένα από αυτά είναι και η συσκευασία. Έτσι το Milko, για να συμβαδίσει, όπως πάντα, με τους ρυθμούς της νέας γενιάς, έφτιαξε μια νέα συσκευασία πιο μοντέρνα, πιο εύχρηστη, το Milkoμπούκαλο!

Με αυτή τη συσκευασία πετυχαίνουμε ταυτόχρονα καλύτερη τοποθέτηση και διανομή σε όλη την Ελλάδα και αυτομάτως επαναπροσδιορίζουμε την αγορά του Milko. Ο επαναπροσδιορισμός της αγοράς στην οποία απευθύνεται ένα ήδη επιτυχημένο προϊόν, δεν είναι βέβαια εύκολη υπόθεση. Όμως η ΔΕΛΤΑ τολμά, αφού ποτέ δεν περιορίζεται σε εύκολες επιλογές.

"το μαγάζί μας" : Ποιοι είναι οι κυριότεροι ανταγωνιστές του Milko;

Δημήτρης Γκιόλβας : Οι άμεσοι ανταγωνιστές του είναι το N´joy της ΦΑΓΕ, το ΤΟΠΙΝΟ της ΜΕΒΓΑΛ, και το CHOICE της FRIESLAND. Οι έμμεσοι είναι όλα τα αναψυκτικά και οι χυμοί, γενικά οτιδήποτε εντάσσεται στην κατηγορία “μη αλκοολούχα”. Το Milko όμως διαφέρει από τα παραπάνω προϊόντα, αφού διαθέτει τον δικό του, ιδιαίτερο χαρακτήρα. Τώρα έχει και το δικό του χαρακτηριστικό σχήμα.

Όπως έχει αποδειχθεί άλλωστε και από σχετικές έρευνες, το Milko έχει τη μεγαλύτερη αναγνωρισιμότητα μεταξύ των ανταγωνιστών του. Ο καταναλωτής λοιπόν γνωρίζει γιατί υπάρχει το Milko, γνωρίζει τι ακριβώς του προσφέρει.

"το μαγάζί μας" : Τι αλλάζει στα κανάλια διανομής του “νέου” Milko;

Δημήτρης Γκιόλβας : Δεν αλλάζει τίποτα. Το Milko θα βρίσκεται σε όλα τα μικρά μαγαζιά. Με το νέο “Milkoμπούκαλο” επιτυγχάνουμε ταυτόχρονα και βάθος στο ράφι. Με το νέο χαρτοκιβώτιο των 12 μπουκαλιών οι πελάτες μας δεν θα χάνουν πωλήσεις. Θα έχουν τη δυνατότητα να παραλαμβάνουν μεγαλύτερη ποσότητα και δεν θα “ξεμένουν”.

Το Milko έχει αποδειχθεί πως είναι προϊόν με μεγάλη κινητικότητα και προσφέρει κερδοφορία, γιατί έχει καλύτερο συντελεστή εκμετάλλευσης του ραφιού. Το Milko είναι “στρατηγός” στις πωλήσεις και στα κέρδη.

"το μαγάζί μας" : Πως υποστηρίζετε διαφημιστικά το milko;

Δημήτρης Γκιόλβας : Θεωρούμε ότι οι Α.ΜΑ.Ν. είναι το κατάλληλο διαφημιστικό “όχημα” για να λανσάρουμε το Milkoμπούκαλο. Η επικοινωνία μας “βγάζει” δημιουργικότητα και ενέργεια. Υποστηρίζουμε διαφημιστικά το Milko μέσω της τηλεόρασης, μέσω καταχωρίσεων στον ειδικό τύπο και με αφίσσες. Θα συνεχίσουμε με προβολή του διαφημιστικού σποτ σε αίθουσες κινηματογράφων και με δειγματοδιανομές στα μεγάλα αστικά κέντρα. Συνολικά θα μοιράσουμε περισσότερα από 200.000 Milkoμπούκαλα στους νέους των πόλεων (Αθήνα, Θεσσαλονίκη, Λάρισα, Πάτρα). "το μαγάζί μας" : Υπάρχει νέο προωθητικό υλικό για γαλακτοπωλεία, περίπτερα, καταστήματα ψιλικών;

Δημήτρης Γκιόλβας : Έχουμε δημιουργήσει καινούργιο προωθητικό υλικό (αφισέτες και δείκτες ραφιού) διατηρώντας τους ίδιους χρωματικούς κώδικες. Παράλληλα, θα επιμεληθούμε και την αλλαγή στα ψυγεία μας που υπάρχουν στα συγκεκριμένα σημεία πώλησης. Αυτή η κίνηση θα ολοκληρωθεί σε σύντομο χρονικό διάστημα.

"το μαγάζί μας" : Τι πρέπει να προσέξουν οι καταστηματάρχες στην τοποθέτηση του προϊόντος; Μπορεί να αποδώσουν συγκεκριμένες τεχνικές πώλησης σε τόσο ευαίσθητα κανάλια διανομής;

Δημήτρης Γκιόλβας : Για την καλύτερη τοποθέτηση του προϊόντος, οι καταστηματάρχες μπορούν –και πρέπει- να ζητήσουν τη συμβουλή του συνεργάτη της ΔΕΛΤΑ. Οι άνθρωποι της ΔΕΛΤΑ είναι σε θέση να τους δείξουν πως πρέπει να φτιάξουν τη βιτρίνα του ψυγείου τους. Η βιτρίνα πρέπει να είναι πάντα νοικοκυρεμένη, γιατί αυτό βοηθά σημαντικά στην αύξηση των πωλήσεων. Το Milko είναι “στρατηγός” στο χώρο του, δίνει καλό περιθώριο κέρδους στον καταστηματάρχη και μπορεί να συνδυαστεί με άλλα προϊόντα του καταστήματός του. Είναι καλό λοιπόν όλοι οι καταστηματάρχες να ακούν τις οδηγίες που τους δίνουν οι άνθρωποι της ΔΕΛΤΑ. Μια βασική οδηγία είναι να χρησιμοποιήσουν για την τοποθέτηση του Milko το ειδικό χαρτοκιβώτιο στο ψυγείο. Είναι εύχρηστο, σε κίτρινο χρώμα και οριοθετεί το χώρο του προϊόντος . Μόλις εξαντληθεί το προϊόν, μπορεί να πεταχτεί. Έτσι ο καταστηματάρχης δεν θα έχει κιβώτια στην αποθήκη του, θα γνωρίζει πόσα προϊόντα υπάρχουν στο display και ταυτόχρονα ο καταναλωτής θα βρίσκει εύκολα το… Milkoμπούκαλό του.

Η ΔΕΛΤΑ βρίσκεται πάντα κοντά στους επιχειρηματίες. Στόχος μας είναι να δώσουμε μια νέα διάσταση στη συνεργασία μας με το λιανεμπόριο και να δημιουργήσουμε ανθρώπους που να μπορούν να αναπτύξουν την επιχείρησή τους.

ΣΟΚΟΛΑΤΑ…Η ΓΛΥΚΙΑ ΓΕΥΣΗ ΤΗΣ ΖΩΗΣ

Σοκολάτα. Ένα φυσικό, γευστικό προϊόν, πλούσιο σε θρεπτικά συστατικά. Απαραίτητο συμπλήρωμα της σωστής και υγιεινής διατροφής, κατέχει την πρώτη θέση στις προτιμήσεις μικρών, αλλά και μεγάλων. Τονώνει τον οργανισμό, μας δίνει ενέργεια, γιατί περιέχει υδατάνθρακες, πρωτεϊνες, μεταλλικά άλατα και ένα σύμπλεγμα πολύτιμων βιταμινών.

Η ιστορία της σοκολάτας

Ο καρπός του κακάο για τους Αζτέκους ήταν σπάνιο είδος και άξιζε όσο και το χρυσάφι. Η σοκολάτα όμως δεν ήταν γνωστή με τη σημερινή της μορφή. Οι Αζτέκοι χρησιμοποιούσαν τους καρπούς του κακάο για την παρασκευή ροφήματος, που ήταν δυναμωτικό και ίσως το καλύτερο φάρμακο εκείνης της εποχής.

Ο πρώτος Ευρωπαίος που έφερε τη σοκολάτα-ρόφημα στην Ευρώπη ήταν ο Fernando Cortez. Ένα ρόφημα που έγινε σύντομα αποδεκτό και απέκτησε πιστούς φίλους.

Για πρώτη φορά σοκολάτα σε στερεή μορφή παρασκευάζεται στο Λονδίνο, το 1674, στο παραδοσιακό μαγαζί “Ο μύλος του καφέ”.

Το 1815 ένας Ολλανδός διαχωρίζει το βούτυρο κακάο από τα υπόλοιπα συστατικά και 60 χρόνια αργότερα, το 1875, ο Henri Nestle και ο Daniel Peter προσθέτουν γάλα στο βούτυρο κακάο και δημιουργούν το προϊόν που γνωρίζουμε σήμερα.

Τέλος, το 1923, ο Frank Mars λανσάρει στην Αμερική τη σοκολάτα σε μορφή bar.

Η αγορά

Σύμφωνα με στοιχεία του Πανευρωπαϊκού Συνδέσμου Σοκολατοβιομηχανιών, η χώρα μας βρίσκεται στην προτελευταία θέση μεταξύ των χωρών της Ευρωπαϊκής Ένωσης στην κατανάλωση σοκολάτας. Έχει διαπιστωθεί πως οι Έλληνες καταναλώνουν 2,3 κιλά σοκολάτας το χρόνο, έναντι των 7,3 κιλών του μέσου ευρωπαϊκού όρου. Ο βασικός λόγος που η αγορά της σοκολάτας δείχνει να πιέζεται στη χώρα μας τα τελευταία χρόνια είναι κυρίως οι άστατες καιρικές συνθήκες, με την έννοια της ύπαρξης μεγάλων περιόδων που δεν βοηθούν στην κατανάλωσή της. Σύμφωνα τώρα με τα στοιχεία που αφορούν τους χρήστες της σοκολάτας, οι νέοι ηλικίας 13-24 ετών εμφανίζονται από τους πιο σταθερούς και συχνούς καταναλωτές σοκολάτας. Σε ό,τι αφορά τα κανάλια διανομής, το μικρό κατάστημα και τα περίπτερα εξακολουθούν να είναι “ο βασιλιάς της σοκολάτας”. Υπολογίζεται πως το 70 % της αγοράς διακινείται μέσω του περιπτέρου και γενικότερα του μικρού καταστήματος και μόλις το 30 % μέσω των σούπερ μάρκετ.

KRAFT FOODS ΕΛΛΑΣ ΑΕ

Ποιες είναι οι προοπτικές εξελίξεις του κλάδου;

Σύμφωνα με τις μέχρι στιγμής ενδείξεις, η αγορά θα κινηθεί σε σταθερά επίπεδα, όσον αφορά τις πλάκες σοκολάτας και τις πραλίνες. Στις κατηγορίες των γεμιστών και της γκοφρέτας, αντίστοιχα, περιμένουμε να σημειωθεί αύξηση.

Πώς αντιμετωπίζετε την περιορισμένη χρονική διάρκεια ζωής των προϊόντων λόγω αλλαγής των καιρικών συνθηκών;

Η παραδοσιακή “σοκολατική” περίοδος στη χώρα μας ξεκινά από το Σεπτέμβριο και κλείνει το Μάιο. Κατά τους θερινούς θερμούς μήνες του έτους η εταιρεία μας διακόπτει προσωρινά την παραγωγή των σοκολατοειδών προϊόντων της, εξαιρουμένων συγκεκριμένων προϊόντων, όπως η Merenda, που δεν είναι εποχιακή.

Σκεφτήκατε ποτέ να αποσύρετε τα προϊόντα σας από τα σημεία πώλησης εξαιτίας των καιρικών συνθηκών;

Και βέβαια, δίνουμε ιδιαίτερη έμφαση στη σωστή συντήρηση και αποθήκευση αυτών των εξαιρετικά ευπαθών τροφίμων, επιδιώκοντας τη συνεχή ενημέρωση των βασικών πελατών μας.

Ποιες γεύσεις προτιμούν περισσότερο οι καταναλωτές;

Η πλειοψηφία των καταναλωτών προτιμά προϊόντα που εδώ και χρόνια έχουν καταξιωθεί στη συνείδησή τους τόσο για τη γευστική απόλαυση που προσφέρουν όσο και για τη σταθερή υψηλή ποιότητά τους. Οι περισσότεροι προτιμούν τις κλασικές σοκολάτες γάλακτος, τις σοκολάτες με ξηρούς καρπούς (αμυγδάλου), καθώς και τις γκοφρέτες. Μικρό ποσοστό στρέφεται προς άλλες γεύσεις.

Πώς προωθείτε τα προϊόντα σας στα σημεία πώλησης;

Εν αρχή…η συσκευασία! Αυτή δίνει το πρώτο ερέθισμα στον υποψήφιο καταναλωτή, αιχμαλωτίζοντας τις αισθήσεις του, με το χρώμα, το σχήμα, το υλικό. Μετά το πρώτο ερέθισμα ενισχύουμε δυναμικά τα σημεία πώλησης με pop υλικό, tailor-made προωθητικές ενέργειες και βέβαια δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στη συνεχή παρακολούθηση και βελτίωση της παρουσίας των προϊόντων στο ράφι.

Ποιος είναι ο ρόλος του merchandising στα συγκεκριμένα σημεία πώλησης (περίπτερα, ψιλικά, γαλακτοπωλεία);

Όπως αναφέραμε και προηγουμένως, ο ρόλος του merchandising είναι καθοριστικός στην επικοινωνία του προϊόντος με τον τελικό αποδέκτη του, τον καταναλωτή. Η αποτελεσματική προσπάθεια για τη συνεχή βελτίωση αυτής ακριβώς της εικόνας είναι μία από τις βασικότερες προτεραιότητες της εταιρείας μας.

Ποια είναι η διαφοροποίησή σας σε σχέση με τον ανταγωνισμό;

Επιδιώκουμε να προτείνουμε στους καταναλωτές νέες, πρωτοποριακές μάρκες (brands) που να κερδίζουν την προτίμησή τους με τη μοναδική τους γεύση και την άριστη ποιότητά τους. Σοκολάτες όπως η ΥΓΕΙΑΣ ή η LACTA, πάνω στις οποίες χτίζουμε εδώ και χρόνια, είναι πλέον ένα αναπόσπαστο κομμάτι της ζωής χιλιάδων ανθρώπων. Ταυτόχρονα, είναι εξαιρετικά δυνατές και αναγνωρίσιμες μάρκες.

Σκοπεύετε να λανσάρετε νέα προϊόντα; Ποια και πότε;

Η εταιρεία μας επιδιώκει τη διαρκή ικανοποίηση και ευχαρίστηση των καταναλωτών της. Στόχος μας είναι ο καταναλωτής να μας αντιμετωπίζει σαν την εταιρεία που γνωρίζει καλύτερα από όλους τις ανάγκες του. Με αυτή τη φιλοσοφία θα συνεχίσουμε να προτείνουμε στους καταναλωτές νέα, πρωτοποριακά προϊόντα υψηλής ποιότητας.

ΤΡΟΦΕΚΛΕΚΤ ΑΕ

Ποιες είναι οι προοπτικές εξελίξεις του κλάδου;

Θεωρούμε ότι η αγορά της σοκολάτας θα κινηθεί με χαμηλούς αυξητικούς ρυθμούς, με τις γεμιστές σοκολάτες και τις σοκολατομπουκίτσες να είναι στην κορυφή. Με δεδομένη την πολύ καλή πορεία των προϊόντων μας τα τελευταία χρόνια, η πρόβλεψη είναι ότι θα κινηθούν αυξητικά.

Πώς αντιμετωπίζετε την περιορισμένη χρονική διάρκεια ζωής των προϊόντων, λόγω αλλαγής των καιρικών συνθηκών;

Τοποθετούμε τις σοκολάτες στα ψυγεία τους καλοκαιρινούς μήνες, με τη βοήθεια ειδικών σταντ. Πουλάμε σοκολάτες στις τουριστικές περιοχές, όπου η τοποθέτησή τους γίνεται σε κλιματιζόμενους χώρους. Τέλος, τα ευαίσθητα προϊόντα όπως είναι τα MALTESERS, τα αποσύρουμε από την αγορά κατά τους καλοκαιρινούς μήνες.

Ποιες γεύσεις προτιμούν περισσότερο οι καταναλωτές;Παρατηρείται σταδιακή απομάκρυνση από τις παραδοσιακές ταμπλέτες, ιδιαίτερα από τους νέους. Η τάση της αγοράς δείχνει να προτιμά γεύσεις πιο σύνθετες.

Πώς προωθείτε τα προϊόντα σας στα σημεία πώλησης;Οι merchandisers ενημερώνουν τους πελάτες για τα νέα προϊόντα, για τις προσφορές, τοποθετούν το διαφημιστικό υλικό και φροντίζουν για την έκθεση των προϊόντων.

Ποιος είναι ο ρόλος του merchandising στα συγκεκριμένα σημεία πώλησης (περίπτερα, ψιλικά, γαλακτοπωλεία);Για την MARS το display στα σημεία πώλησης έχει καταλυτική σημασία. Αυτό ισχύει κυρίως λόγω της φύσης των προϊόντων μας, που στηρίζονται καθαρά στην αυθόρμητη αγορά. Έτσι, λοιπόν, έχουμε αναπτύξει εξειδικευμένο εξοπλισμό για το κάθε είδος καταστήματος.

Ποια είναι η διαφοροποίησή σας σε σχέση με τον ανταγωνισμό;Η δύναμη της MARS έρχεται από τη δύναμη που έχουν τα προϊόντα της στην αγορά. Αυτό είναι που μας κάνει να ξεχωρίζουμε από τις άλλες εταιρείες. Ο καταναλωτής έχει την ευκαιρία να απολαύσει τις γεύσεις των προϊόντων μας όλο το χρόνο και σε τελείως διαφορετικές εκδοχές: σοκολάτα, παγωτό, σοκολατούχο γάλα.

Σκοπεύετε να λανσάρετε νέα προϊόντα; Ποια και πότε;Τη νέα σεζόν σκοπεύουμε να λανσάρουμε τα M&M΄S Minis, το νεότερο μέλος της οικογένειας M&M΄S, καθώς και τη νέα γκάμα ζαχαρωδών της MARS, Χάρι Πότερ.

NESTLE ΕΛΛΑΣ ΑΒΕ

Ποιες είναι οι προοπτικές εξέλιξης του κλάδου;

Αν και υπάρχουν διακυμάνσεις από περίοδο σε περίοδο, η αγορά δεν φαίνεται να μεγαλώνει. Για την τρέχουσα περίοδο δεν περιμένουμε κάποια θεαματική αλλαγή. Αποτέλεσμα αυτής της εξέλιξης είναι να αυξηθεί ο ήδη σκληρός ανταγωνισμός μεταξύ των εταιρειών, για το μοίρασμα της “πίτας” και την ανακατανομή των μεριδίων. Η NESTLE προσδοκά την αύξηση των πωλήσεών της, καθώς και την αύξηση του μεριδίου που ήδη κατέχει. Η αύξηση αυτή θα προέλθει περισσότερο από τα νέα προϊόντα της.

Πώς αντιμετωπίζετε την περιορισμένη χρονική διάρκεια ζωής των προϊόντων, λόγω της αλλαγής των καιρικών συνθηκών; Σκεφτήκατε ποτέ να αποσύρετε τα προϊόντα σας από τα σημεία πώλησης εξαιτίας των καιρικών συνθηκών;

Η επιμήκυνση της καλοκαιρινής περιόδου είναι ένα από τα μεγαλύτερα προβλήματα που αντιμετωπίζει ο κλάδος της σοκολάτας. Με αυτό το δεδομένο συμπεριλαμβάνουμε στη γκάμα μας προϊόντα τα οποία παρουσιάζουν μεγαλύτερη ανθεκτικότητα στη ζέστη, όπως για παράδειγμα τα SMARTIES και τα KIT KAT. Παράλληλα, φροντίζουμε τα προϊόντα μας να φτάνουν σε άριστη κατάσταση στα σημεία πώλησης.

Ποιες γεύσεις προτιμούν περισσότερο οι καταναλωτές;

Σύμφωνα με στοιχεία, οι καταναλωτές τα τελευταία χρόνια στρέφονται σε πιο ελαφριές γεύσεις, μπάρες-γκοφρέτες.

Αυτό είναι αποτέλεσμα της αλλαγής των κλιματολογικών συνθηκών και της αλλαγής των διατροφικών συνηθειών των καταναλωτών.

Πώς προωθείτε τα προϊόντα σας στα σημεία πώλησης;

Ειδικά για τα μικρά σημεία πώλησης υπάρχουν προωθητικά πακέτα που συμπεριλαμβάνουν τα πιο “δυνατά” προϊόντα μας.

Είναι πρακτικές συσκευασίες που διευκολύνουν τα μικρά σημεία πώλησης και ξεχωρίζουν μέσα στην πολυμορφία του περιπτέρου.

Ποιος είναι ο ρόλος του merchandising στα συγκεκριμένα σημεία πώλησης (περίπτερα, ψιλικά, γαλακτοπωλεία);

Στα συγκεκριμένα σημεία πώλησης η αγορά της σοκολάτας είναι σε μεγάλο βαθμό αυθόρμητη, γι’ αυτό το λόγο το merchandising παίζει πρωταρχικό ρόλο. Οι συσκευασίες πρέπει να είναι ελκυστικές και τα προϊόντα να κατέχουν δεσπόζουσα θέση στα σημεία πώλησης. Έτσι ο πελάτης θα επιλέξει εύκολα το προϊόν και θα το ξεχωρίσει ανάμεσα στις δεκάδες επιλογές που υπάρχουν στα συγκεκριμένα σημεία.

Ποια είναι η διαφοροποίησή σας σε σχέση με τον ανταγωνισμό;H NESTLE, έχοντας μια παράδοση ετών, μπορεί και προσφέρει στον καταναλωτή προϊόντα μεγάλης γκάμας, ικανοποιώντας έτσι όλες τις προτιμήσεις του. Αξίζει να σημειώσουμε ότι όλα μας τα προϊόντα είναι διεθνούς εμβέλειας και έτσι είναι αναγνωρίσιμα από τους τουρίστες, γεγονός που μας κάνει να διαφοροποιούμαστε από τον υπόλοιπο ανταγωνισμό.

Σκοπεύετε να λανσάρετε νέα προϊόντα; Ποια και πότε;

Η NESTLE ανοίγει τη σεζόν με τέσσερα λανσαρίσματα. Πρόκειται για νέα προϊόντα που έρχονται να καλύψουν συγκεκριμένες ανάγκες της αγοράς.

Το πρώτο μας προϊόν ανήκει στην κατηγορία μπάρες-γκοφρέτες. Ονομάζεται ON LINE, είναι ελαφριά σοκολατογκοφρέτα σε σχήμα μπάρας. Είναι, δηλαδή, μία γκοφρέτα με επικάλυψη σοκολάτας και τραγανά δημητριακά.Το δεύτερο προϊόν μας λέγεται FRIGOR και απευθύνεται στους λάτρες της ποιοτικής σοκολάτας. Η FRIGOR είναι σοκολάτα γάλακτος με γέμιση πραλίνας φουντουκιού και αμυγδάλου. Μια σοκολάτα που συμβαδίζει με την πολύχρονη παράδοση της Ελβετίας, της χώρας απ’ όπου προέρχεται.

Το τρίτο προϊόν ανήκει στην κατηγορία σοκολατάκια. Κι εδώ η επιλογή μας δεν είναι τυχαία. Φέρνουμε τα Νο 1 παγκοσμίως σοκολατάκια της NESTLE, QUALITY STREET. Σε δύο συσκευασίες, τα σοκολατάκια QUALITY STREET είναι μία ποικιλία από 14 διαφορετικά σοκολατάκια και καραμέλες γάλακτος, μία ποικιλία γεύσεων, σχημάτων και χρωμάτων.

Τέλος, το τέταρτο προϊόν μας είναι η σοκολάτα κουβερτούρα 200 γρ. DESSERT.

ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΟΥ ΠΕΡΙΠΤΕΡΟΥ ΚΑΙ ΤΟΥ ΠΕΡΙΠΤΕΡΑ

Στις 22 Ιουνίου πραγματοποιήθηκε ημερίδα με θέμα “Το μέλλον του ελληνικού περιπτέρου” στο Βιοτεχνικό Επιμελητήριο Αθηνών (ΒΕΑ). Την εκδήλωση διοργάνωσε η Ομοσπονδία Επαγγελματιών Ενοικιαστών Περιπτέρων και Καπνοπωλών Ελλάδας, με εισηγητή τον πρόεδρο της Ομοσπονδίας κ. Γιώργο Λάμπρη.

Η προσέλευση των επαγγελματιών του χώρου ήταν αθρόα, καταδεικνύοντας έτσι τον προβληματισμό και την αγωνία του κλάδου για τις προοπτικές και το μέλλον του. Στην ημερίδα παραβρέθηκαν εκπρόσωποι όλων των κομμάτων και της Τοπικής Αυτοδιοίκησης. Ο υφυπουργός ΠΕΧΩΔΕ, ωστόσο, κ. Νάσος Αλευράς, δεν μπόρεσε να παραστεί λόγω ανειλημμένων υποχρεώσεων στην επαρχία. Έστειλε, όμως, θερμό χαιρετισμό και τη διαβεβαίωση ότι αφουγκράζεται τα προβλήματα και τα αιτήματα του σύγχρονου περιπτερά.

Τα προβλήματα

Στην εισήγησή του ο κ.Γιώργος Λάμπρης, αφού έκανε μια σύντομη αναδρομή στην ιστορία του περιπτέρου, παρουσίασε τα προβλήματα που αντιμετωπίζει σήμερα ο κλάδος, τα οποία συνοψίζονται στα εξής:

  1. Μισθώσεις περιπτέρων

    Σύμφωνα με την Ομοσπονδία, είναι απαράδεκτο, το 2001, να ισχύουν οι μισθώσεις των περιπτέρων για μία τριετία. Το μικρό χρονικό διάστημα δεν επιτρέπει στον περιπτερούχο να προγραμματίσει και να οργανώσει τη δουλειά του, τα οικονομικά του και τις οικογενειακές του υποχρεώσεις, αφού θα διακατέχεται από το άγχος και την ανασφάλεια για το αν θα συνεχίσει να είναι μισθωτής του περιπτέρου.

  2. Φορολογικοί συντελεστές

    Αποτελεί γνωστό πρόβλημα το γεγονός ότι τα ποσοστά του περιπτερούχου, κυρίως από τσιγάρα και άλλα προϊόντα, όπως παγωτά, ζαχαρώδη, κλπ., έχουν μειωθεί σημαντικά τα τελευταία χρόνια.

  3. Απελευθέρωση επαγγελμάτων

Η δημοσίευση στον Τύπο περί απελευθέρωσης και του επαγγέλματος του περιπτερούχου δημιουργεί έντονη ανησυχία στον κλάδο για την πιθανότητα απελευθέρωσης της πώλησης των τσιγάρων (από άλλους, μη επαγγελματίες περιπτερούχους ή καπνοπώλες).

Οι προτάσεις της Ομοσπονδίας

Η Ομοσπονδία Επαγγελματιών Ενοικιαστών Περιπτέρων και Καπνοπωλών Ελλάδας έχει πάγιες θέσεις για την επίλυση των προβλημάτων που αναφέρθηκαν. Όσον αφορά την επαγγελματική εξασφάλιση του μισθωτή περιπτερούχου, ο πρόεδρος της Ομοσπονδίας κ. Γ. Λάμπρης προτείνει την καθιέρωση επαγγελματικής στέγης και στα περίπτερα. Με αυτό τον τρόπο, ο περιπτερούχος θα μπορεί να κάνει μακροπρόθεσμο οικονομικό προγραμματισμό και δεν θα κινδυνεύει να πεταχτεί, κυριολεκτικά, στο δρόμο.

Σχετικά με τους φορολογικούς συντελεστές, η Ομοσπονδία σκοπεύει να καταθέσει τις προτάσεις της, μέσω και της ΓΕΣΕΒΕ, στο υπουργείο Εμπορίου. Στα πλαίσια του διαλόγου που προτίθεται να ξεκινήσει η κυβέρνηση για την αναπροσαρμογή των συντελεστών φορολόγησης των επαγγελματοβιοτεχνών, η Ομοσπονδία θα προσπαθήσει να επιτύχει όσο το δυνατόν μεγαλύτερο περιθώριο κέρδους για τον περιπτερούχο.

Σε ό,τι αφορά την απελευθέρωση των επαγγελμάτων, ο κ. Λάμπρης τόνισε ότι τόσο η Ομοσπονδία, όσο και ο Σύνδεσμος Ελληνικών Καπνοβιομηχανιών (ΣΕΚ), πιστεύουν ότι θα διατηρηθεί η υφιστάμενη κατάσταση της ελεγχόμενης παραγωγής, διακίνησης και πώλησης καπνοβιομηχανικών προϊόντων. Όμως, η Ομοσπονδία προτείνει και ζητά την πλήρη πάταξη της λαθραίας πώλησης τέτοιων προϊόντων, αλλά και την απαγόρευση εγκατάστασης σε μπαρ, καφετέριες και ξενοδοχεία, των περίφημων αυτόματων πωλητών τσιγάρων.

Την εισήγηση του κ. Λάμπρη ενίσχυσε ακόμη περισσότερο ο εκπρόσωπος της βόρειας Ελλάδας κ. Κώστας Κόγιας. Στη συνέχεια μίλησαν εκπρόσωποι των κομμάτων, της Τοπικής Αυτοδιοίκησης και της ΓΕΣΕΒΕ. Πάντως, όλοι συμμερίστηκαν τα προβλήματα του κλάδου και δεσμεύτηκαν για την αποτελεσματικότερη αντιμετώπισή τους, ακόμη και αυτοί που αποφάσισαν το χαράτσι για το χώρο που καταλαμβάνει το ψυγείο του περιπτέρου… Εμείς πιστεύουμε ότι με την αγωνιστικότητα κάτι καλό θα βγει στο τέλος!

ΤΑ ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ ΑΠΟΚΤΟΥΝ CASH & CARRY

Όπως είχε γίνει παλαιότερα με τα σούπερ μάρκετ, έτσι και με τα cash & carry (C & C), υπάρχει μια σχετική σύγχυση μεταξύ των εμπόρων για το τι ακριβώς είναι ένα C & C . Έτσι βλέπουμε αρκετές αποθήκες χονδρεμπορίου να ονομάζονται C & C ή καταστήματα τροφίμων να έχουν από τη μια πόρτα επιγραφή “σούπερ μάρκετ” και από την άλλη επιγραφή “cash & carry”.

Από τα στοιχεία που έχουμε στη Data Bank των εκδόσεών μας, τα ελληνικά C & C πλησιάζουν τα 100, από τα οποία πολλά, κυρίως της επαρχίας, κάνουν λιανεμπορικές πωλήσεις. Κατά το 2000 δημιουργήθηκαν C & C από αλυσίδες Σ/Μ. Η εικόνα του κλάδου των ελληνικών C & C δείχνει ότι οι γνωστές αλυσίδες αυτής της μορφής χονδρεμπορίου, δηλαδή οι METRO, ENA και MAKRO, συνεχίζουν να έχουν κυρίαρχη θέση, αν και ο τέταρτος της ομάδας, ο ΔΕΣΜΟΣ, δείχνει ότι έχει προβλήματα και γι’ αυτό αναφέρεται στον κατάλογό μας με τα στοιχεία του 1999. Χαρακτηριστικό των εξελίξεων είναι η “ορμητική” είσοδος, από το 1999, των αλυσίδων σούπερ μάρκετ, όπως της ΑΤΛΑΝΤΙΚ, της ΠΕΝΤΕ και της ΜΑΣΟΥΤΗΣ στον κλάδο των C & C και βεβαίως της ΕΝΑ, που ανήκει από το 2001 στην ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ. Η γεωγραφική κατανομή αυτών των μονάδων δεν είναι ανάλογη με τον καταμερισμό των σούπερ μάρκετ. Παρατηρούμε ένα μεγάλο αριθμό στα νησιά του Αιγαίου και στη Θεσσαλία και πολύ λιγότερα στις διάφορες περιοχές της Βορείου Ελλάδος και της Δυτ. Στερεάς.

ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΩΝ CASH & CARRY ΠΑΝΕΛΛΑΔΙΚΑ 2000




































AΛΥΣΙΔΑ

CASH & CARRY

METRO CASH & CARRY ΑΒΕΕ

21

ΕΝΟΠΟΙΗΜΕΝΕΣ ΑΓΟΡΕΣ ΑΕ

12

ΑΤΛΑΝΤΙΚ ΑΕ

12

ΕΜΠΟΡΙΚΟΣ ΔΕΣΜΟΣ ΑΕΒΕ

7

MAKRO HELLAS ΑΕ

6

ΠΕΝΤΕ ΑΕ

5

ΜΑΣΟΥΤΗΣ ΑΕ

9

ΑΝΕΔΗΚ ΚΡΗΤΙΚΟΣ ΑΕ

2

ΔΙΑΝΕΛ ΑΕ

2

ΑΛΦΑ ΔΕΛΤΑ

1

ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ

1

ΓΡΗΓΟΡΙΑΔΟΥ ΜΑΓΔΑΛΗΝΗ

1

BAZAAR DISCOUNT ΑΕ

2

ΓΚΕΣΣΗΣ ΙΩΑΝΝΗΣ & ΣΙΑ ΟΕ

1

ΓΟΥΝΤΣΙΔΗΣ ΑΕ

1

ΓΟΥΡΓΟΛΙΤΣΑΣ ΑΝΔΡΕΑΣ

1

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΗ ΛΕΣΒΟΥ ΑΕΕ

1

ΕΜΠΟΡΙΚΟΣ ΚΟΜΒΟΣ ΒΟΙΩΤΙΑΣ-ΕΥΒΟΙΑΣ

1

ΖΩΡΖΟΥ Ι. ΑΦΟΙ ΟΕ

1

ΙΝΚΑ ΧΑΝΙΩΝ ΣΥΝ.ΠΕ

1

ΚΑΝΤΖΑΣ Ι.Γ. & ΣΙΑ ΟΕ

1

ΚΡΙΚΟΣ ΑΒΕΕ

1

ΚΡΟΝΟΣ-ΚΑΡΑΚΙΤΣΟΣ Ν. ΑΕΒΕ

1

ΛΥΔΑΚΗΣ Κ. ΝΙΚΟΣ

1

ΜΥΛΩΝΑΚΗΣ ΕΜΜΑΝΟΥΗΛ

1

ΠΑΛΑΜΑΡΗΣ AE

1

ΠΑΥΛΟΥ Δ. & Β. ΟΕ

1

ΠΕΤΡΙΔΗΣ ΝΙΚΟΣ & ΣΙΑ ΟΕ

1

ΠΡΟΜ.ΣΥΝ/ΣΜΟΣ ΠΑΝΤΟΠΩΛΩΝ ΚΕΡΚΥΡΑΣ

1

ΣΥΝΕΡΓ.ΠΑΝΤΟΠΩΛΕΣ ΚΟΡΙΝΘΙΑΣ-ΑΡΓΟΛΙΔΑΣ "ΣΠΑΚ"

1

ΧΑΝΤΖΗΣ Α.ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ ΑΕΒΕ

1

ΧΑΤΖΗΜΑΝΩΛΗΣ Μ. & ΥΙΟΙ ΟΕ

1

ΣΥΝΟΛΟ ΚΑΤΑΣΤΗΜΑΤΩΝ

100

ΚΑΤΑΝΟΜΗ CASH & CARRY ΚΑΤΑ ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΗ ΠΕΡΙΟΧΗ














Ανατ. Μακεδονία-Θράκη

5

Κεντρική Μακεδονία

8

Θεσσαλονίκη

5

Δυτική Μακεδονία

3

Θεσσαλία

10

Ηπειρος – Ιόνια Νησιά

7

Δυτική Στερεά

2

Ανατολική Στερεά / Εύβοια

6

Αττική

21

Πελοπόννησος

12

Κρήτη

6

Νησιά

15

Ο "ΧΑΡΤΗΣ" ΤΗΣ ΛΙΑΝΙΚΗΣ ΠΩΛΗΣΗΣ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΣΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ

Οι πληροφορίες που παρέχουν τα στοιχεία της πρώτης ολοκληρωμένης ευρωπαϊκής έρευνας, που πραγματοποιήθηκε το Φεβρουάριο του 2000 από την AC NIELSEN δίνουν μια εικόνα της διανομής προϊόντων ευρείας κατανάλωσης στην Ευρώπη. Πρόκειται για τα πιο πλήρη διαθέσιμα, αυτή τη στιγμή, στοιχεία για τα σημεία πώλησης τροφίμων και για το σύνολο των πωλήσεών τους, με συγκριτική παρουσίαση σε κάθε χώρα.

Η σπουδαιότητα της συγκεκριμένης έρευνας έγκειται επίσης στο γεγονός ότι δίνει στοιχεία, βασισμένα σε κοινά στάνταρντ καταγραφής κυρίως των διαφορετικών τύπων καταστημάτων. Είναι γνωστή, σε όσους έχουν κάνει ανάλογες προσπάθειες στο παρελθόν, ακόμη και σε εθνικό επίπεδο, η δυσκολία να καταγραφούν τα καταστήματα λιανικής πώλησης τροφίμων, σύμφωνα με τον τύπο, το μέγεθός τους και τα προϊόντα που διαθέτουν. Τα πρότυπα που ακολουθούνται διαφέρουν συχνά από χώρα σε χώρα, όπως διαφέρει και ο ορισμός των διαφόρων τύπων καταστημάτων (π.χ. υπέρ μάρκετ, hard και soft discount κ.λπ.) Στην ανάλυση που πραγματοποίησε η AC NIELSEN έχουν χρησιμοποιηθεί κοινά στάνταρντ για όλες τις χώρες.

Κατηγοριοποίηση καταστημάτων

Η έρευνα καταγράφει τα καταστήματα λιανικής πώλησης τροφίμων, ποτών, καθαριστικών, υγιεινής και περιποίησης (τυποποιημένων προϊόντων ευρείας κατανάλωσης).

Τα καταστήματα κατηγοριοποιούνται ως εξής:

Καταστήματα ειδών ευρείας κατανάλωσης όπου περιλαμβάνονται:

  • Υπέρ μάρκετ: καταστήματα που λειτουργούν με το σύστημα “σελφ σέρβις”, με επιφάνεια πώλησης ίση ή μεγαλύτερη των 2.500 τ.μ. Τα υπέρ μάρκετ με τη σειρά τους περιλαμβάνουν:

Μεγάλα υπέρ μάρκετ (+15.000 τ.μ. )

Μεσαία υπέρ μάρκετ (7.500-15.000 τ.μ.)

Μικρά υπέρ μάρκετ (2.500-7.500 τ.μ.)

  • Σούπερ μάρκετ: καταστήματα που λειτουργούν με το σύστημα “σελφ σέρβις”, με επιφάνεια πώλησης 400 – 2.500 τ.μ. Τα σούπερ μάρκετ χωρίζονται σε:

Μεγάλα σούπερ μάρκετ (1.000-2.500 τ.μ.)

Μεσαία σούπερ μάρκετ (400-1.000 τ.μ.)

Μικρά σούπερ μάρκετ (100-400 τ.μ.)

  • Παραδοσιακά καταστήματα τροφίμων με επιφάνεια μικρότερη των 100 τ.μ. και τρόπο πώλησης συνήθως παραδοσιακό, με τη βοήθεια υπαλλήλου.

Από την έρευνα εξαιρούνται: τα εξειδικευμένα καταστήματα τροφίμων, όπως κρεοπωλεία, ειδών μαναβικής, ζαχαροπλαστεία, κατεψυγμένων προϊόντων, καλλυντικών), τα cash & carry, οι εποχικές αγορές και οι λαϊκές κ.λπ., τα μπαρ, τα εστιατόρια, τα ψιλικά και τα ξενοδοχεία, τα μεγάλα καταστήματα με είδη κυρίως της κατηγορίας των non food, τα φαρμακεία κ.λπ.)

Στα οικονομικά στοιχεία που αφορούν στις πωλήσεις συμπεριλαμβάνονται μόνο οι πωλήσεις των προαναφερθέντων κατηγοριών (τρόφιμα, ποτά, αναψυκτικά, είδη υγιεινής και καθαριότητας σπιτιού και προσωπικής υγιεινής και περιποίησης). Εξαιρούνται οι πωλήσεις προϊόντων άλλων κατηγοριών όπως ηλεκτρικών μικροσυσκευών, ειδών bazaar κ.λπ.)

Αριθμός καταστημάτων λιανικής τροφίμων ανά εκατομμύριο κατοίκους



















Χώρα

1990

1995

2000

Πορτογαλία

3774

3149

2748

Ιταλία

3681

2814

2545

Ιρλανδία

2947

2625

2399

Ισπανία

2488

2070

1691

Ελλάδα

2814

1665

1578

Μέσος όρος Ευρώπης

1741

1324

1136

Βέλγιο

1383

1275

1115

Νορβηγία

1397

1179

956

Ελβετία

1149

1009

884

Αυστρία

1294

987

796

Γερμανία

1375

910

736

Δανία

866

673

656

Φινλανδία

1192

891

633

Γαλλία

791

716

611

Σουηδία

858

705

594

Μεγάλη Βρετανία

837

631

532

Ολλανδία

547

413

376

Αριθμός Υ/Μ & Σ/Μ ανά εκατομμύριο κατοίκους



















Χώρα

1990

1995

2000

Nορβηγία

287

343

368

Αυστρία

200

237

282

Γερμανία

186

208

260

Δανία

192

239

253

Φινλανδία

252

236

235

Σουηδία

215

220

234

Βέλγιο

191

208

210

Ολλανδία

156

191

208

Ελβετία

157

172

186

Μέσος όρος Ευρώπης

120

142

164

Γαλλία

138

132

122

Ιταλία

76

99

121

Ισπανία

65

89

117

Ελλάδα

55

81

109

Μεγάλη Βρετανία

55

81

99

Ιρλανδία

143

97

85

Πορτογαλία

32

50

73

ΚΑΛΥΤΕΡΕΣ ΟΙ ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ ΤΩΝ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΩΝ ΑΛΥΣΙΔΩΝ ΚΑΤΑ ΤΟ ΕΤΟΣ 2000

Οι μικρομεσαίες αλυσίδες του δείγματος παρουσίασαν καλύτερα αποτελέσματα από τους “μεγάλους”, σχεδόν σε όλους τους τομείς της οικονομικής δραστηριότητας.

Για τη χρήση 2000 επιλέξαμε δειγματοληπτικά τους ισολογισμούς 20 μικρομεσαίων επιχειρήσεων, παραθέτοντας τα δεδομένα των ισολογισμών τους, τους δείκτες και τις μεταβολές των μεγεθών, δίνοντας έμφαση περισσότερο στο συγκριτικό χαρακτήρα των τάσεων που επικράτησαν στην αγορά το 2000, σε σχέση και με τις μεγάλες επιχειρήσεις, παρά στην πληρότητα από πλευράς πλήθους επιλογής ισολογισμών.

Οι πωλήσεις των 20 επιλεγμένων μικρομεσαίων επιχειρήσεων ανήλθαν, το 1999, σε 78,6 δισ. και το 2000 σε 86,4 δισ. και αντιπροσωπεύουν το 3,3% περίπου των πανελλαδικών πωλήσεων του κλάδου, έναντι 64% που αντιπροσωπεύουν οι 31 μεγάλες επιχειρήσεις.

Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις σημείωσαν αύξηση των πωλήσεων το 2000, σε σχέση με το 1999, κατά 9,94%, ξεπερνώντας τις μεγάλες επιχειρήσεις, οι οποίες παρουσίασαν αύξηση 9,14% συνολικά και 7,58% οι συγκρίσιμες 30 εταιρείες (εκτός της CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ). Αυτό σηματοδοτεί μια δυναμική μεγαλύτερη των μικρών σε σχέση με τους μεγάλους και αυτό παρά την πτώση των πωλήσεων ορισμένων μικρομεσαίων, που επηρέασαν αρνητικά το μέσο όρο.

Τη μεγαλύτερη αύξηση πραγματοποίησαν οι επιχειρήσεις: ΠΑΥΛΑΚΗΣ ΑΕ (50,71%), ΛΙΑΣΚΟΣ ΑΕΕ (49,80%), ΑΝΕΔΗΚ ΚΡΗΤΙΚΟΣ ΑΕ (31,23%), ΚΟΡΥΦΗ ΑΕ (21,11%), ΠΕΙΡΑΪΚΟΝ ΑΕ (20,56%), ΥΠΕΡΑΓΟΡΑ ΑΦΟΙ ΛΑΔΑ ΑΕ (19,63%).

Τη μεγαλύτερη μείωση πωλήσεων παρουσίασαν οι επιχειρήσεις:

ΑΛΙΜΕΝΤΑ NOVA ΑΕΒΕ (-3,86%), ΚΑΣΙΜΗΣ ΑΕ (-5,69%), ΑΝΤΩΝΟΠΟΥΛΟΙ ΑΕ (-11,06%).

Αύξηση των κερδών κατά 13,75%

Τα καθαρά κέρδη προ φόρων αυξήθηκαν κατά 13,75%. Με δεδομένο ότι η αύξηση των πωλήσεων ήταν 9,94%, η εξέλιξη των καθαρών κερδών μπορεί να χαρακτηρισθεί ικανοποιητική (με όλες τις ανοχές). Σε ποσοστό % των πωλήσεων, τα καθαρά κέρδη από 3,28% το 1999 έμειναν σχεδόν αμετάβλητα το 2000 και ανήλθαν σε 3,27%.

Αναλυτικά, τα επιμέρους μεγέθη που επηρεάζουν τα καθαρά κέρδη παρουσιάζουν αυξομειώσεις.

Το περιθώριο μικτού κέρδους, από 16,91% το 1999 ανήλθε σε 17,25% το 2000, σημειώνοντας μια σημαντική αύξηση 2,01% . Υπενθυμίζεται ότι στις μεγάλες επιχειρήσεις παρουσίασε πτώση στο περιθώριο μικτού κέρδους κατά 4,77%. Πρέπει να σημειωθεί ότι το 1999 η διαφορά μεταξύ των μεγάλων και μικρών αλυσίδων προς το περιθώριο μικτού κέρδους ήταν 2,81% στις πωλήσεις (19,72%-16,91%). Το 2000 η διαφορά αυτή έπεσε στο 1,43% (18,78%-17,25%), σημειώνοντας τη θεαματική μείωση της διαφοράς κατά 49%. Από αυτή τη σύγκριση ενισχύεται η άποψη ότι το μικτό περιθώριο κέρδους των μικρών δε διαφέρει θεαματικά από αυτό των μεγάλων και αυτό αποτελεί μια εξήγηση για το πώς οι μικροί εξουδετερώνουν σε κάποιο βαθμό “τον όγκο των μεγάλων”.

Τα λειτουργικά έξοδα σε ποσοστό των πωλήσεων, από 15,44% το 1999, ανήλθαν σε 15,74% το 2000, σημειώνοντας αύξηση κατά 1,94%. Αυτό εξηγεί γιατί η αύξηση των καθαρών κερδών υπολείπεται (είναι μικρότερη) της αύξησης των πωλήσεων.


Σχεδόν όλα τα μεγέθη πήγαν καλά για τους μικρομεσαίους

Συνέπεια της αύξησης των καθαρών κερδών είναι η αύξηση των ιδίων κεφαλαίων κατά 11,69% και η απόδοση των ιδίων κεφαλαίων από 20,50% των πωλήσεων, το 1999, σε 20,87% το 2000.

Η συνολική ρευστότητα παρέμεινε στα ίδια περίπου επίπεδα, χωρίς αξιόλογες μεταβολές, ενώ η άμεση ρευστότητα αυξήθηκε από 26,64% το 1999 σε 30,13% το 2000. Αυτό οφείλεται στην αύξηση των διαθεσίμων κατά 37,76%, μεταβολή πολύ σημαντική. Τα αποθέματα αυξήθηκαν κατά 4,39% (έναντι αύξησης 7,60% των μεγάλων). Αυτή η θετική εξέλιξη αποκτά μεγαλύτερη βαρύτητα αν ληφθεί υπόψη ότι οι τραπεζικές υποχρεώσεις μειώθηκαν κατά 10,38%, ενώ παράλληλα οι συνολικές υποχρεώσεις αυξήθηκαν κατά 14,28%. Είναι προφανές ότι αυτό οφείλεται στην αύξηση των ημερών πίστωσης των προμηθευτών κατά 7 ημέρες, σημειώνοντας μεταβολή +9,85%. Από 90,93 ημέρες πίστωσης, το 1999, αυξήθηκε σε 97,92 ημέρες το 2000. Κι εδώ επισημαίνεται η τάση σύγκλισης των ημερών πίστωσης των “μικρών” με των μεγάλων, οι οποίοι πέτυχαν μέση αύξηση 3,9 ημερών. Βέβαια, οι μεγάλοι έχουν πολύ μεγαλύτερο αριθμό ημερών πίστωσης.

Η κυκλοφοριακή ταχύτητα των αποθεμάτων από 6,11 το 1999, αυξήθηκε σε 6,42.

Επομένως, ανακεφαλαιώνοντας, μπορούμε να διατυπώσουμε την άποψη ότι το 2000 ήταν μια καλή σχετικά χρονιά για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις του κλάδου, καλύτερη από το 1999, στην οποία είχε σημειωθεί πτώση της κερδοφορίας και οπωσδήποτε μια καλύτερη χρονιά από αυτή των μεγάλων επιχειρήσεων, στις οποίες οι εξελίξεις και οι αποδόσεις δεν ήταν ευχάριστες.

Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις ενίσχυσαν την παρουσία τους στην αγορά, διεκδικώντας αύξηση του μεριδίου τους, αν και αντιπροσωπεύουν μικρό μέρος. Εντούτοις, το μερίδιό τους δεν είναι ευκαταφρόνητο, με δεδομένο ότι οι επώνυμες μεγάλες επιχειρήσεις αντιπροσωπεύουν το 64% και επομένως οι μικρότεροι ανώνυμοι, αλλά πολλαπλάσιοι σε αριθμό μικροεπιχειρήσεων, αντιπροσωπεύουν το 36%, περίπου 0,928 τρισ. δραχμές. Συνύπαρξη των μικρών με τους μεγάλους; Προσωρινές ανακατανομές της πίτας; Εκκολαπτόμενοι σχεδιασμοί που δεν είδαν ακόμα το φως της ημέρας; Τα επόμενα 1-2 χρόνια θα δείξουν. Οποια εξέλιξη κι αν δρομολογηθεί, κανείς δεν μπορεί να είναι βέβαιος για την τελική έκβαση.

ΗΡΘΕ Η ΩΡΑ ΤΗΣ ΑΛΗΘΕΙΑΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ

Το 2000 ήταν μια χρονιά που θα θυμούνται για πολύ οι επιχειρήσεις και τα στελέχη του κλάδου. Κατά τη διάρκεια του 2000 συνέβησαν γεγονότα και εξελίξεις, που άλλαξαν τους συσχετισμούς δυνάμεων, έδωσαν άλλη προοπτική στις μελλοντικές ανακατατάξεις και εν πολλοίς προδιέγραψαν με αδρές γραμμές το τοπίο. Φαίνεται ότι ήρθε η ώρα της αλήθειας. Η κρίση που υπέβοσκε και που ήταν κοινό μυστικό ξέσπασε με θυελλώδη τρόπο και απομυθοποίησε τον αισιόδοξο ορίζοντα της αγοράς των σούπερ μάρκετ.

Κύρια γεγονότα που δικαιολογούν μια τέτοια τοποθέτηση είναι:

  • Η συγχώνευση όλων των εταιρειών του ομίλου CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ σε μια εταιρεία, αφήνοντας έξω μόνο την εταιρεία DIA HELLAS ΑΕ. Και ο ζημιογόνος ισολογισμός για τη χρήση 2000 της εταιρείας CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ, που προέκυψε από τη συγχώνευση.
  • Η εξαγορά των εταιρειών του ομίλου ΤΡΟΦΟ, ΤΡΟΦΟ ΑΕ και ΕΝΑ ΑΕ (Cash & Carry) από την ΑΛΦΑ – ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ και οι ζημιογόνοι ισολογισμοί τόσο της ΤΡΟΦΟ ΑΕ όσο και της ΕΝΑ ΑΕ.
  • Οι ζημιογόνοι ισολογισμοί μιας σειράς μικρότερων αλυσίδων.

Η εξέλιξη των πωλήσεων το 2000 παρουσιάζει μια κάποια ιδιομορφία. Η συγχώνευση των εταιρειών του ομίλου CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ έγινε με βάση ισολογισμούς μετασχηματισμού της 30ής Ιουνίου 2000 των εταιρειών που συγχωνεύτηκαν. Οι ισολογισμοί αυτοί δε δημοσιεύθηκαν, με αποτέλεσμα να μην είναι γνωστά τα δεδομένα όλης της χρονιάς. Επ’ αυτού θα αναφερθούν περισσότερα στην επιμέρους ανάλυση του ομίλου CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ. Σε δηλώσεις του ομίλου στον Τύπο αναφέρθηκαν συνολικές πωλήσεις του 2000 370 δισ. Παίρνοντας αυτό το μέγεθος σαν δεδομένο, οι πωλήσεις των 31 μεγαλυτέρων αλυσίδων παρουσίασαν αύξηση 7,58%, σε σχέση με το 2000. Αν εξαιρέσουμε τον όμιλο CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ, ο δείκτης των πωλήσεων για τις 30 συγκρίσιμες εταιρείες ανέρχεται σε 9,14%. Λαμβάνοντας υπόψη ότι ο μέσος πληθωρισμός το 2000 κυμάνθηκε στο 2,5%, προκύπτει ότι οι πωλήσεις αυξήθηκαν κατ’ όγκο κατά 6,64%. Αυτό προέρχεται από ίδρυση νέων καταστημάτων και αύξηση των πραγματικών πωλήσεων.

Τα καθαρά κέρδη προ φόρων παρουσίασαν μείωση, μερικές επιχειρήσεις έκλεισαν ζημιογόνα και μερικές άλλες παρουσιάζουν στασιμότητα, ή τα κέρδη κινούνται σε οριακά χαμηλά επίπεδα.. Αυτή ήταν μια εξέλιξη που ήταν αναμενόμενη. Ο ανταγωνισμός των τιμών δε λέει να κοπάσει, το λειτουργικό κόστος παραμένει υψηλό και στο μεγαλύτερο μέρος ανελαστικό, αφού η δαπάνη του προσωπικού στις επιχειρήσεις κυμαίνεται από 50% έως και 60% των συνολικών λειτουργικών εξόδων.

Είναι προφανές ότι οι μεγάλες αλυσίδες δείχνουν μια δυναμική που εντείνεται. Η αύξηση των πωλήσεων κατά 9,14% για τις συγκρίσιμες επιχειρήσεις, όσο κι αν επηρεάζεται από νέα καταστήματα, σηματοδοτεί τη γενική αυξητική τάση των λιανικών πωλήσεων και την εντεινόμενη τάση συγκεντρωτισμού. Η τάση αυτή έρχεται να αθροιστεί στις αυξήσεις του μεριδίου της αγοράς τα τελευταία χρόνια, παρά τη διαρροή πωλήσεων προς το έτοιμο φαγητό και τα εξειδικευμένα καταστήματα.

Ας δούμε αναλυτικά πώς κινήθηκαν οι μεγαλύτερες αλυσίδες του χώρου, που αποτελούν τους leader και σε μεγάλο βαθμό δίνουν τον τόνο και το γενικό περίγραμμα των εξελίξεων.

Αυξήσεις πωλήσεων κατά 7,58%

Οι 31 μεγαλύτερες επιχειρήσεις, όπως προαναφέρθηκε, έχουν μια συνολική αύξηση πωλήσεων το 2000, σε σχέση με το 1999, κατά 7,58% (συμπεριλαμβανομένου του ομίλου CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ) και αυτό είναι κατά 22,49% μικρότερο από το δείκτη αύξησης του 1999 ως προς το 1998. Είναι προφανής η επιβράδυνση στην εξέλιξη των πωλήσεων, είτε προέρχεται από αύξηση κατ’ όγκο, είτε προέρχεται από νέα καταστήματα. Αυτό, όπως είδαμε, αντικατοπτρίζεται και στα αποτελέσματα των επιχειρήσεων.

Τη μεγαλύτερη αύξηση παρουσίασε, σε σχέση με το 2000, η ΛΑΡΙΣΑ ΑΕΒΕ (+53,92%) 15,1 δισ. πωλήσεις και προέρχονται κυρίως από άνοιγμα νέων καταστημάτων και συγχώνευση με μικρότερη αλυσίδα.

Τη μεγαλύτερη μείωση παρουσίασε, σε σχέση με το 2000, η ΔΥΟ ΑΛΦΑ ΑΕ (9,13%) και ΑΦΟΙ ΜΠΙΣΚΑ ΑΕ (24,59%).

Οι οκτώ πρώτοι όμιλοι παρουσιάζουν την παρακάτω εικόνα:











Κατάταξη

Oμιλος/Εταιρεία

Πωλήσεις σε δισ.

Μεταβολή(%) 2000/1999

(%) στο σύνολο των 31 αλυσίδων

1

CARREFOUR

419,9

5,67

25,5

2

ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ

265,8

8,04

16,1

3

ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ

201,3

11,85

12,2

4

ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ

173,7

2,49

10,5

5

ΑΤΛΑΝΤΙΚ

112,5

5,66

6,8

6

ΜΕΤΡΟ

91,7

14,80

5,6

7

ΜΑΣΟΥΤΗΣ Δ.

72,4

12,54

4,4

8

ΠΕΝΤΕ

74,0

14,65

4,5

ΣΥΝΟΛΟ

1.411,2

7,76

85,7

(*) Στους ομίλους περιλαμβάνονται οι εταιρείες:










1

CARREFOUR

CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ, DIA HELLAS AE

2

ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ

ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ, ΤΡΟΦΟ ΑΕ, ΕΝΑ ΑΕ

3

ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ

ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ ΑΕ


4

ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ

ΑΦΟΙ ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΙ ΑΕΒΕ, ΧΑΛΚΙΑΔΑΚΗΣ ΑΕ, ΠΑΝΕΜΠΟΡΙΚΗ ΑΕ

5

ΑΤΛΑΝΤΙΚ

ΑΤΛΑΝΤΙΚ ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ, ΓΑΛΗΝΟΣ ΛΑΟΥΤΑΡΗΣ ΑΕ

6

ΜΕΤΡΟ

ΜΕΤΡΟ ΑΕ

7

ΜΑΣΟΥΤΗΣ Δ.

ΜΑΣΟΥΤΗΣ ΑΕ

8

ΠΕΝΤΕ

ΠΕΝΤΕ ΑΕ, ΑΡΓΩ ΑΕ

9

ΠΑΝΕΜΠΟΡΙΚΗ

ΠΑΝΕΜΠΟΡΙΚΗ ΑΕ

Σημ.: Από τους ομίλους του πίνακα ο όμιλος ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ δραστηριοποιείται στη FYROM, με πωλήσεις το 2000 6.646 εκατ. Επομένως, οι συνολικές πωλήσεις του ομίλου εντός και εκτός Ελλάδας ανέρχονται σε 179,3 δισ. Επίσης, ο όμιλος ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ, μέσω της εταιρείας ΕΝΑ ΑΕ, διαθέτει ένα κατάστημα Cash & Carry στη Σόφια, με πωλήσεις περίπου 700 εκατ. Συνεπώς, οι συνολικές πωλήσεις του ομίλου ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ ανέρχονται σε 266,5 δισ.

Η αναφορά στις πωλήσεις των ομίλων γίνεται με βάση τη διαμορφωμένη κατάσταση στις 31/12/2000, καθώς και τις εξαγορές και συγχωνεύσεις που έχουν ήδη δρομολογηθεί το πρώτο εξάμηνο του 2001. Συνεπώς, έχουν ληφθεί υπόψη η εξαγορά από την ΑΦΟΙ ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΙ ΑΕΒΕ, κατά το 100%, της ΠΑΝΕΜΠΟΡΙΚΗ ΑΕ, η οποία ήδη ανακοινώθηκε το Μάιο του 2001, καθώς και η συγχώνευση της ΑΤΛΑΝΤΙΚ ΑΕ με τη ΓΑΛΗΝΟΣ ΛΑΟΥΤΑΡΗΣ ΑΕ, που ήδη έχει επίσης ανακοινωθεί. Οπότε μπορούμε να μιλάμε για τους 8 πρώτους ομίλους. Τόσο η εξαγορά της ΠΑΝΕΜΠΟΡΙΚΗΣ από τη ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ, όσο και η συγχώνευση της ΑΤΛΑΝΤΙΚ με τη ΓΑΛΗΝΟΣ ΛΑΟΥΤΑΡΗΣ τελούν υπό την αίρεση της έγκρισης από την επιτροπή ανταγωνισμού. Ωστόσο, είναι βέβαιο ότι οι εγκρίσεις θα δοθούν, λαμβάνοντας υπόψη και προηγούμενες ανάλογες συγκεντρώσεις επιχειρήσεων.

Από τον πίνακα προκύπτουν μια σειρά στοιχείων που θεμελιώνουν τα προηγούμενα συμπεράσματα. Οι 8 μεγάλοι όμιλοι ελέγχουν το 85,6% των πωλήσεων των μεγάλων επιχειρήσεων. Παίρνοντας υπόψη ότι οι συνολικές, σε όλη την Ελλάδα, πωλήσεις των σούπερ μάρκετ για το 2000 ήταν 2.580 δισ., προκύπτει ότι οι 8 πρώτοι όμιλοι καλύπτουν το 54,65% των πωλήσεων του κλάδου πανελλαδικά.

Τα στοιχεία των πανελλαδικών πωλήσεων προέρχονται από εταιρεία ερευνών που δραστηριοποιείται και καταρτίζει στοιχεία για τον κλάδο.

Ζημιές και όχι κέρδη για το 2000 στο σύνολο του κλάδου

Τα καθαρά κέρδη προ φόρων για τις συγκρίσιμες εταιρείες από 14,9 δισ., το 1999, αντεστράφησαν σε ζημιές 4,4 δισ. το 2000, σημειώνοντας πτώση κατά 129,63% και σε 189,95% για τα μη συγκρίσιμα (συμπεριλαμβανομένης της CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ).

Σε ποσοστό επί των πωλήσεων, τα καθαρά κέρδη από 1,27% το 1999 έπεσαν σε –0,35% το 2000, για τις συγκρίσιμες εταιρείες, και από 1,01% το 1999 σε – 0,94% το 2000 για τις μη συγκρίσιμες εταιρείες.

Μια σειρά εταιρείες εμφανίζονται ζημιογόνες, όπως οι CARREFOUR -ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ, ΤΡΟΦΟ ΑΕ, ΕΝΑ ΑΕ, DIA HELLAS ΑΕ, ΜΠΑΛΗΣ ΑΕ, ΑΦΟΙ ΜΠΙΣΚΑ ΑΕ, ΜΑΡΚΕΤ ΓΑΛΑΞΙΑΣ ΑΕ, ΜΠΙΣΚΑΣ Γ. ΑΕ, ΔΥΟ ΑΛΦΑ ΑΕ και ΑΞΟΝΑΣ ΑΕ.

Υπάρχουν όμως και επιχειρήσεις που παρουσιάζουν κερδοφορία. Στην κορυφή βρίσκονται οι παρακάτω:











Κατάταξη 2000

Εταιρεία

1999

(%)

2000

(%)

Μεταβολή

(%)

1

ΑΡΓΩ ΜΑΡΚΕΤ ΑΕ

3,42

4,67

36,55

2

ΠΕΝΤΕ ΑΕ

3,01

4,34

44,19

3

ΓΟΥΝΤΣΙΔΗΣ ΑΕ

7,48

2,85

-61,90

4

ΑΤΛΑΝΤΙΚ ΑΕ

1,04

2,26

117,31

5

ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ ΑΕ

1,67

2,10

25,75

6

Α-Β ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ

1,38

1,90

37,68

7

ΜΑΣΟΥΤΗΣ Δ. ΑΕ

2,76

1,59

-42,39

8

ΜΕΤΡΟ ΑΕ

1,71

1,56

-8,77

9

ΧΑΛΚΙΑΔΑΚΗΣ ΑΕ

3,11

0,98

-68,49

Οι διακυμάνσεις και οι μεταβολές από το 1999 στο 2000 είναι εντυπωσιακές και το εύρος μεγάλο και σε μεγάλο μέρος αντιφατικές, αφού οι μεταβολές κυμαίνονται από +117% (ΑΤΛΑΝΤΙΚ) έως –68% (ΧΑΛΚΙΑΔΑΚΗΣ).

Οι παροχές βελτιώνουν τα μικτά κέρδη

Το περιθώριο μικτού κέρδους από 19,72% το 1999 έπεσε στο 18,78% το 2000 στις συγκρίσιμες εταιρείες, παρουσιάζοντας πτώση κατά 4,77% και από 19,42% σε 19,29% στις μη συγκρίσιμες, παρουσιάζοντας πτώση κατά 0,97%. Πρέπει να διευκρινισθεί ότι προκειμένου για το περιθώριο μικτού κέρδους ο δείκτης στις μη συγκρίσιμες εταιρείες είναι αντιπροσωπευτικός, διότι στο σύνολο ο όμιλος CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ συμμετέχει αναλογικά περίπου και στις πωλήσεις και στα μικτά κέρδη. Το 1999 ο αντίστοιχος δείκτης είχε παρουσιάσει πτώση κατά 19%, σε σχέση με το 1998. Αυτό μας οδηγεί στην εκτίμηση:

  • ή αυξήθηκαν τα περιθώρια κέρδους από τους προμηθευτές (συγκράτηση του τιμολογιακού κόστους και αύξηση των παροχών και εκπτώσεων),
  • ή μειώθηκε η ένταση του ανταγωνισμού τιμών μεταξύ των επιχειρήσεων.

Γνώμη μας είναι ότι συνυπήρξαν και οι δύο παράγοντες, που ωστόσο δεν μπορεί να σταθμιστεί επακριβώς η επίπτωση του καθενός χωριστά. Η άποψη αυτή εδράζεται τόσο σε πληροφορίες της αγοράς, όσο και σε εκτιμήσεις μας στις επαφές με τις περισσότερες επιχειρήσεις. Οι πιέσεις των μεγαλυτέρων αλυσίδων και των ομίλων αγορών ώθησαν σε μια γενική αύξηση των παροχών και των εκπτώσεων (εκτός τιμολογίου), εν πολλοίς ισόρροπα κατά την τάξη μεγέθους των ομίλων και των επιχειρήσεων.

Η εκδοχή της μείωσης της έντασης του ανταγωνιστικού πολέμου τιμών μεταξύ των επιχειρήσεων είναι μια θελκτική προοπτική για πολλούς κι ας μην αποτολμάται η απερίφραστη έκφραση μιας “εκεχειρίας”, την οποία όλοι θα ήθελαν αλλά κανείς δεν κάνει το πρώτο βήμα. Εξάλλου, οι “αποκαλύψεις” (και οι εκπλήξεις) που επεφύλαξαν οι ισολογισμοί πολλών επιχειρήσεων, με ελαττωμένη ή στάσιμη κερδοφορία και σε ορισμένες περιπτώσεις και ζημιογόνο τελικό αποτέλεσμα, σηματοδοτούν κόπωση αφενός και αφετέρου ότι πολλές επιχειρήσεις έπιασαν …πάτο και πολλές είναι πολύ κοντά. Αυτές οι εξελίξεις δεν είναι παρήγορες τόσο για τον κλάδο όσο και για το συνολικό κλίμα στο οικονομικό γίγνεσθαι της χώρας. Είναι γνωστό ότι οι επίσημες αρχές της χώρας είχαν δώσει μεγάλη έμφαση στη συγκράτηση της ανόδου των τιμών και του πληθωρισμού, με στόχο τα κριτήρια για την είσοδο της χώρας στο ενιαίο νόμισμα. Οι περισσότερες επιχειρήσεις ανταποκρίθηκαν σ’ αυτό το κάλεσμα. Αλλά, όπως δείχνουν τώρα τα πράγματα, η συνεισφορά στον κοινό στόχο ήταν ηρωική και πέρα από τις δυνάμεις τους. Πριόνιζαν το κλαδί όπου κάθονταν… Μπήκαμε, τελικά, έστω και σπρώχνοντας, στο ευρώ, ο πληθωρισμός μετά από μια ανάπαυλα 1-2 ετών πάλι αναπτερώθηκε, οι επιχειρήσεις η μία μετά την άλλη γίνονται ζημιογόνες ή εξαγοράζονται, δημιουργούνται μεγάλες επιχειρήσεις και όμιλοι με συνενώσεις και συγχωνεύσεις και πάει λέγοντας… Πριν από πέντε χρόνια λέγαμε ότι θα μείνουν 8-10 μεγάλες αλυσίδες. Τώρα, ποιος αμφιβάλλει ότι θα μείνουν τέσσερις με πέντε; Αυτή είναι μια προοπτική που θα ακολουθήσει σε πανευρωπαϊκή κλίμακα σε πρώτη φάση και σε παγκόσμια στη συνέχεια. Στο λιανικό εμπόριο θα γίνει ό,τι και στη βιομηχανία. Μια φούχτα πολυεθνικές θα ελέγχουν το παγκόσμιο εμπόριο. Οι βάσεις έχουν τεθεί και οι διαδικασίες έχουν δρομολογηθεί. Είναι θέμα χρόνου.

Μηδενικά τα λειτουργικά αποτελέσματα

Τα λειτουργικά αποτελέσματα παρουσίασαν εντυπωσιακή κάμψη και από 1,45% των πωλήσεων το 1999, μηδενίστηκαν το 2000.

Στην πτώση αυτή συνέβαλαν η μείωση του περιθωρίου μικτού κέρδους, από 18,72% το 1999, σε 18,78% το 2000 (μείωση κατά 4,77%) και η αύξηση του λειτουργικού κόστους από 18,27% το 1999, σε 18,78% το 2000 (αύξηση κατά 2,78%).

Χρηματοοικονομικά έσοδα – έξοδα

Και το 2000 τα χρηματοοικονομικά έσοδα – έξοδα ήταν αρνητικά, όπως και το 1999, και μάλιστα σε απόλυτους αριθμούς παρουσιάζουν σημαντική επιδείνωση, από –1,6 δισ. το 1999 σε –4,5 δισ. το 2000, αρνητική μεταβολή 185%. Αυτή η εξέλιξη, όπως προκύπτει από τους ισολογισμούς των επιχειρήσεων, οφείλεται αφενός σε αύξηση των χρεωστικών τόκων, αποτέλεσμα της αύξησης των βραχυπροθέσμων και μακροπροθέσμων υποχρεώσεων προς τις τράπεζες και αφετέρου σε ζημιές από τοποθετήσεις διαθεσίμων (σε μετοχές και αμοιβαία κεφάλαια).

Οι γνωστές και άγνωστες απώλειες είναι πολύ υψηλές

Η συνολική ρευστότητα στις συγκρίσιμες εταιρείες παρέμεινε αμετάβλητη (64,37% με 64,40%), ενώ η άμεση ρευστότητα παρουσίασε μικρή θετική μεταβολή, από 18,25% το 1999, σε 21,22% το 2000. Αυτό σηματοδοτεί ότι το σύνολο του κυκλοφορούντος ενεργητικού αυξήθηκε αναλογικά και ισόρροπα προς την αύξηση των πωλήσεων. Αυτό οφείλεται κύρια στη μεταβολή των διαθεσίμων κατά +48,08%, ενώ τα αποθέματα αυξήθηκαν κατά 7,60%.

Η μέση αύξηση των αποθεμάτων κατά 7,60%, ουσιαστικά είναι μεγαλύτερη και τούτο διότι επηρεάζεται από εντυπωσιακή πτώση των αποθεμάτων στις επιχειρήσεις που παρουσίασαν ζημιές το 2000 (ΤΡΟΦΟ -46%, ΕΝΑ -40%, ΑΦΟΙ ΜΠΙΣΚΑ -53%, ΔΥΟ ΑΛΦΑ ΑΕ -58% και ορισμένες με μικρότερες αρνητικές μεταβολές). Αυτό μπορεί να ερμηνευτεί με δύο τρόπους:

  1. Οι επιχειρήσεις αυτές είχαν πολλά αποθέματα απαξιωμένα και μη εμπορεύσιμα, τα οποία αποφάσισαν να ξεκαθαρίσουν ή να τα υποτιμήσουν.
  2. Οι επιχειρήσεις αυτές είχαν αφανή ελλείμματα και κατεστραμμένα εμπορεύματα, που εμφανίστηκαν λογιστικά και διαχειριστικά.

Οποια κι αν είναι η πραγματικότητα, η μείωση των αποθεμάτων από αυτές τις αιτίες ανατρέπει και την εικόνα της κυκλοφοριακής ταχύτητας των αποθεμάτων, όπως θα δούμε παρακάτω, και επομένως επηρεάζει αρνητικά και το περιθώριο μικτού κέρδους. Εδώ, σκόπιμο είναι να υπενθυμίσουμε στους αναγνώστες μας ότι στο συνολικό μικτό κέρδος εκμετάλλευσης (και στο αντίστοιχο ποσοστό % περιθωρίου που εμφανίζεται στον ισολογισμό) συμψηφίζονται το περιθώριο μικτού κέρδους, που επιτυγχάνει η επιχείρηση σαν διαφορά καθαρού κόστους αγοράς από τους προμηθευτές και πωλήσεων, καθώς και οι γνωστές μειώσεις των μικτών κερδών (εκπτώσεις και προσφορές στην πελατεία, δωρεάν προσφορές ειδών, φθορές, καταστροφές, κλπ.) και οι άγνωστες απώλειες (κλοπές πελατών, φυσική φύρα και λοιπές απομειώσεις των αποθεμάτων). Υπό αυτή την έννοια, το περιθώριο μικτού κέρδους, εκτός από τους παράγοντες που αναφέραμε στην ανάλυση του μικτού κέρδους, (δηλαδή το καθαρό κόστος αγορών από τους προμηθευτές και τις ανταγωνιστικές τιμές λιανικής πώλησης), διαμορφώνεται και από τις απομειώσεις (γνωστές και άγνωστες απώλειες). Δεν είναι του παρόντος να αναλύσουμε τις γνωστές και άγνωστες απώλειες. Θα το επιχειρήσουμε σε άλλη ευκαιρία. Αλλά, μπορούμε να υπενθυμίσουμε εδώ ότι το ποσό των γνωστών και άγνωστων απωλειών είναι τεράστιο σε απόλυτα μεγέθη και σε ποσοστό % των πωλήσεων κυμαίνεται από 3,50% έως και 4,50%. Οι μεγαλύτερες και πιο οργανωμένες επιχειρήσεις προσδιορίζουν με σημαντική προσέγγιση το ποσό και το ποσοστό αυτό και το λαμβάνουν υπόψη στους υπολογισμούς και στις αναλύσεις τους. Αυτό αποτελεί μια σημαντική ιδιομορφία της διαχείρισης των αποθεμάτων και του μικτού κέρδους των σούπερ μάρκετ, που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη στις οικονομικές αναλύσεις και στις φορολογικές ρυθμίσεις.

Κυκλοφοριακή ταχύτητα των αποθεμάτων

Η κυκλοφοριακή ταχύτητα των αποθεμάτων αυξήθηκε κατά 2,5%, από 5,54 το 1999, σε 5,68 το 2000, με σημαντικές διαφοροποιήσεις από εταιρεία σε εταιρεία. Τη μεγαλύτερη αύξηση παρουσιάζουν οι επιχειρήσεις με τη μεγαλύτερη μείωση αποθεμάτων, όπως αναλύθηκε παραπάνω στο κεφάλαιο της ρευστότητας. Τη μεγαλύτερη κυκλοφοριακή ταχύτητα πέτυχαν, ενδεικτικά, οι επιχειρήσεις ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ (από 7,08 το 1999, σε 7,52 το 2000), η ΜΕΤΡΟ (από 7,53 το 1999, σε 7,74 το 2000), η ΜΑΣΟΥΤΗΣ (από 6,55 το 1999, σε 7,04 το 2000), η ΙΝΚΑ ΧΑΝΙΩΝ (από 10,27 σε 12,52) και ο ΓΑΛΑΞΙΑΣ (από 6,92 σε 9,75).

Ωστόσο και για τις επιμέρους επιχειρήσεις ισχύουν όσα αναφέρθηκαν στην ανάλυση του μέσου δείκτη κυκλοφοριακής ταχύτητας των αποθεμάτων. Σε ορισμένες επιμέρους περιπτώσεις ο δείκτης της κυκλοφοριακής ταχύτητας των αποθεμάτων δείχνει παραμορφωτικά την πραγματικότητα. Και τούτο διότι ο δείκτης αυτός προσδιορίζεται από τη σχέση των αποθεμάτων της 31ης Δεκεμβρίου (σε κόστος προ ΦΠΑ) διά του μέσου ημερήσιου κόστους των πωλήσεων (κόστος πωληθέντων προ ΦΠΑ διά 360). Αν μια επιχείρηση, κατά τη διάρκεια της χρήσης, έχει ανοίξει καταστήματα σε διάφορες ημερομηνίες, τότε οι μέσες ημερήσιες πωλήσεις σε κόστος είναι μικρότερες των πραγματικών σε ετήσια βάση και ο δείκτης της κυκλοφοριακής ταχύτητας προσδιορίζεται μεγαλύτερος του πραγματικού. Ωστόσο, αν αυτό συμβαίνει σε μικρό ή μεγάλο βαθμό σε κάποιες επιχειρήσεις, ο μέσος όρος εξομαλύνει τις διαφορές και διατηρεί τη συγκριτική του αξία. Εξάλλου, η μείωση των αποθεμάτων, παρά την ευεργετική επίδραση που επιφέρει στη ρευστότητα και στη μείωση των τόκων, δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται σαν αυτοσκοπός. Μείωση αποθεμάτων που συνοδεύεται από επιδείνωση των ελλείψεων των καταστημάτων όχι μόνο είναι επιζήμια, αλλά δημιουργεί αναπόφευκτα αλυσιδωτές παρενέργειες στην εικόνα του καταστήματος, αποδυναμώνει την πιστότητα του πελάτη και καθιστά δυσχερέστατη την εμπέδωση της φυσιογνωμίας του καταστήματος στο καταναλωτικό κοινό. Επομένως, η διαχείριση των αποθεμάτων και η επιδίωξη αύξησης της κυκλοφοριακής ταχύτητας πρέπει να γίνεται σε συνδυασμό της χρηματοοικονομικής δομής της επιχείρησης και του σωστού ανεφοδιασμού του καταστήματος.

Ο μέσος χρόνος πληρωμής των προμηθευτών παραμένει υψηλός

Ο δείκτης του μέσου χρόνου πληρωμής προμηθευτών, για τις συγκρίσιμες επιχειρήσεις, αυξήθηκε από 114,17 ημέρες το 1999 σε 118,09 ημέρες το 2000, σημειώνοντας μεταβολή κατά 3,92 ημέρες ή 3,4%.

Τη μεγαλύτερη θετική μεταβολή σε ημέρες από το 1999 στο 2000 (δηλαδή αύξησαν τα όρια πίστωσης) πέτυχαν οι επιχειρήσεις: ΑΤΛΑΝΤΙΚ (46,5), ΑΡΒΑΝΙΤΙΔΗΣ (33,91), ΑΛΦΑ ΔΕΛΤΑ (32,2), DIA HELLAS (20,21), ΠΑΝΕΜΠΟΡΙΚΗ (18,17).

Τη μεγαλύτερη αρνητική μεταβολή σε ημέρες από το 1999 στο 2000 (δηλαδή μείωσαν τα όρια πίστωσης) παρουσίασαν οι επιχειρήσεις:

ΛΑΡΙΣΑ ΑΕΒΕ (-7), ΤΡΟΦΟ (-7,33), ΓΑΛΗΝΟΣ ΛΑΟΥΤΑΡΗΣ (-8,77), ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ (-14,77), ΜΠΙΣΚΑ ΑΦΟΙ (-53,79),

Από τα στοιχεία του πίνακα προκύπτουν ορισμένες αξιοσημείωτες επισημάνσεις:

  1. Τη μεγαλύτερη πίστωση την έχουν αρκετές από τις μικρότερες επιχειρήσεις, από τις 31 του πίνακα, των μεγάλων αλυσίδων.
  2. Τη μεγαλύτερη θετική μεταβολή την έχουν μικρότερης εμβέλειας επιχειρήσεις.
  3. Αν λάβουμε υπόψη ότι σχεδόν στη συντριπτική πλειοψηφία όλες οι επιχειρήσεις ανήκουν σε κάποιο όμιλο, ή σε κάποια κοινοπραξία αγορών, και ότι το συνολικό περιθώριο μικτού κέρδους που επιτυγχάνουν και οι μικρότεροι του κλάδου δε διαφέρει “δραματικά” από το μικτό κέρδος των μεγάλων, τότε ανατρέπεται η εικόνα των “μεγάλων με τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα”. Οι δε προμηθευτές υπολογίζουν περισσότερο από ό,τι λέγεται για την αγοραστική δύναμη των κοινοπραξιών.
  4. Η τελευταία αυτή παρατήρηση είναι πολύ σημαντική, καθώς οι φήμες, οι εκτιμήσεις, οι προοπτικές και οι στρατηγικές των προμηθευτών, τόσο στη χώρα μας όσο και στην Ευρωπαϊκή Ενωση, τείνουν στη μείωση του χρόνου πληρωμής, με αντιστάθμισμα την παροχή πρόσθετων εκπτώσεων. Μια εικόνα και μια πραγματικότητα που δεν επαληθεύεται από τα στοιχεία και που, αν υλοποιηθούν οι σχεδιασμοί των προμηθευτών, θα υπάρξουν μεγάλες ανατροπές.

Τα ίδια κεφάλαια μειώθηκαν κατά 17%

Η κεφαλαιακή διάρθρωση των επιχειρήσεων σούπερ μάρκετ δεν είναι καθόλου καλή και αυτό είναι γνωστό εδώ και χρόνια. Εν τούτοις, η εικόνα αυτή συντηρείται και μόλις τα τελευταία 1-2 χρόνια γίνεται κάποια προσπάθεια αλλαγής. Το 1999 οι 36 μεγαλύτερες επιχειρήσεις του κλάδου παρουσίασαν οριακή αύξηση των ιδίων κεφαλαίων της τάξης του 1,84%. Το 2000 η υποχώρηση της κερδοφορίας και η εμφάνιση ζημιογόνων αποτελεσμάτων είχε οδήγησε στην επιδείνωση της κεφαλαιακής δομής των ισολογισμών, με αποτέλεσμα τη μείωση των ιδίων κεφαλαίων κατά 17,01% (μαζί με την CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ) και κατά 0,84% για τις 30 (επιχειρήσεις χωρίς την CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ).

Τα ίδια κεφάλαια των 31 επιχειρήσεων μειώθηκαν και σε ποσοστό του συνολικού παθητικού, από 21,78% το 1999, σε 16,53% το 2000.

Τα ίδια κεφάλαια των 30 επιχειρήσεων (εκτός της CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ) μειώθηκαν σε ποσοστό του συνολικού παθητικού, από 15,38% το 1999, σε 13,50% το 2000.

Επισημαίνεται η ιδιάζουσα περίπτωση της CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ. Η εταιρεία, η οποία προέκυψε από τη συγχώνευση των εταιρειών CARREFOUR ΕΛΛΑΣ ΑΕ, ΝΙΚΗ ΑΕ, ΥΠΕΡ-ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕΒΕ, ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ Β. ΕΛΛΑΔΑΣ ΑΕ, ΚΕΑΠ ΑΕ, CONTINENT HELLAS AE και ΕΤΑΒΙΚ ΑΕ, εμφάνισε ζημιές στον ισολογισμό του 2000 –9,5 δισ. δραχμές και συσσωρευμένες ζημιές που προέκυψαν από τους ισολογισμούς μετασχηματισμού της 30ής Ιουνίου 2000, -14,8 δισ., αρνητικές διαφορές τακτοποίησης κατά τη συγχώνευση -3,7 δισ., πλέον αναπροσαρμογή παγίων +2,2 δισ., συνολικές ζημίες -25,8 δισ.

Επίσης, η σχέση ιδίων κεφαλαίων προς πάγιο ενεργητικό είναι, το 1999, 1,77 και το 2000 3,13. Η δυσμενέστερη διαμόρφωση του δείκτη οφείλεται στη μείωση των ιδίων κεφαλαίων, όπως προαναφέρθηκε.

Ο μακροχρόνιος δανεισμός παρέμεινε σταθερός

Οπως είναι γνωστό και επιβεβαιώνεται και από τους ισολογισμούς του 2000, η επενδυτική επέκταση των επιχειρήσεων του κλάδου, η ανακαίνιση των καταστημάτων και η ανανέωση του πάγιου εξοπλισμού (το πάγιο ενεργητικό γενικά), χρηματοδοτείται κατά ένα μέρος από την ίδια ρευστότητα (κέρδη προ αποσβέσεων μείον οι φόροι) και ένα μέρος από βραχυπρόθεσμο δανεισμό. Αυτό καθιστά δύσκαμπτη και ανελαστική τη χρηματοοικονομική διάρθρωση και είναι συχνές οι περιπτώσεις που οι επιχειρήσεις του κλάδου αντιμετωπίζουν ενδημικά προβλήματα. Ετσι, σαν φυσικό επακόλουθο καταφεύγουν στην αύξηση των ημερών πίστωσης των προμηθευτών.

Τα τελευταία 2-3 χρόνια οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν συνειδητοποιήσει το πρόβλημα και έχουν κάνει θετικά βήματα αναδιάρθρωσης της κεφαλαιακής τους δομής. Ετσι, είτε χρηματοδοτούν τις επενδύσεις με μακροπρόθεσμο δανεισμό (υποκαθιστώντας ένα μέρος του βραχυπρόθεσμου δανεισμού για κεφάλαιο κίνησης), είτε συνάπτοντας χρηματοδοτικές μισθώσεις (Leasing). Επίσης, οι επιχειρήσεις είδαν ότι η επένδυση σε ακίνητα συσσώρευσε ένα κεφάλαιο που εμπορικά παρέμενε ανεκμετάλλευτο. Αυτό ώθησε σε μια στρατηγική αποπαγιοποίησης με χρηματοδοτικές μισθώσεις sale and lease buck. Η χρηματοδότηση της μορφής leasing δεν εμφανίζεται στους ισολογισμούς σε λογαριασμούς ουσίας, αλλά σε λογαριασμούς τάξης και επομένως δεν απεικονίζεται η πραγματική θέση.

Μεγάλη πτώση του δείκτη αποδοτικότητας

Ολοι οι παράγοντες που αναλύθηκαν και που επέδρασαν στη μείωση των κερδών, είχαν ως αποτέλεσμα ο δείκτης της αποδοτικότητας του ενεργητικού να παρουσιάσει αισθητή μείωση και από +3,28% το 1999 να φτάσει σε -0,86%.

Τις μεγαλύτερες αποδόσεις σε σχέση με το ενεργητικό πέτυχαν οι επιχειρήσεις: ΑΡΓΩ ΜΑΡΚΕΤ (17,11%), ΠΕΝΤΕ (9,80%), ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ (7,03%), ΓΟΥΝΤΣΙΔΗΣ (6,55%), ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ (5,32%), ΜΕΤΡΟ (4,01%), ΑΤΛΑΝΤΙΚ (3,48%), και ΜΑΣΟΥΤΗΣ Δ. (3,35%).

Στην έκδοση παρουσιάζονται αναλυτικοί πίνακες των ισολογισμών (δραχμικά μεγέθη, δείκτες και ποσοστά αλλαγών).

ΑΛΥΣΙΔΕΣ ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ ΣΕ ΟΛΗ ΤΗ ΧΩΡΑ (2000)

1. Aπό 3-5 καταστήματα / from 3 to 5 shops






































ΑΛΥΣΙΔΕΣ/ CHAINS

ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ/SUPERMARKETS

ΤΡΟΦΙΜΑ ΔΟΥΚΑΣ ΑΕ

5

ΕΝ.Π.ΚΑΡΔΙΤΣΑΣ-ΓΙΓΑΣ ΜΑΡΚΕΤ ΑΕΒΕ

5

ΠΕΙΡΑΪΚΟΝ ΑΕ

5

ΕΓΝΑΤΙΑ ΑΕ

5

ΚΑΝΑΚΗΣ Γ. ΥΠΕΡΑΓΟΡΑ ΑΕ

5

ΑΞΟΝΑΣ ΑΕ

5

ΜΑΡΚΕΤ ΓΑΛΑΞΙΑΣ ΑΕΒΕ

5

ΜΑΤΣΟΥΚΗΣ ΒΑΣΙΛΕΙΟΣ ΕΠΕ

5

ΠΑΝΑΓΑΚΟΣ ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ

5

ΓΚΕΡΤΣΟΣ Η.-ΣΑΚΑΒΑΡΑΣ Χ & ΣΙΑ

5

ΠΑΥΛΑΚΗΣ ΑΕ

5

ΓΙΑΝΝΟΥΜΗ ΑΦΟΙ ΟΕ

5

ΑΓΓΕΛΙΔΗ ΑΦΟΙ & ΣΙΑ ΟΕ

4

ΛΑΔΑ ΥΠΕΡΑΓΟΡΑ ΑΦΟΙ ΑΕ

4

ΚΑΣΙΜΗΣ ΑΕ

4

ΣΙΚΥΩΝ Σ/Μ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΑΕΕ

4

ΓΑΛΑΓΑΛΑΣ ΕΠΕ

4

ΣΚΟΥΡΑ ΤΡΙΑΝΤ. ΑΦΟΙ ΑΕ

4

ΑΣΤΗΡ ΑΕΕ

4

ΚΑΛΛΙΑΝΙΩΤΗ ΑΦΟΙ ΟΕ

4

ΠΑΣΧΑΛΙΔΗΣ ΑΕΕ

4

ΑΡΒΑΝΙΤΗ ΑΦΟΙ ΑΕ

4

ΑΒΕΛΛΑ Π. – ΑΒΕΛΛΑΣ Ε. ΟΕ

4

ΚΑΡΑΓΕΩΡΓΟΥ Χ. & ΣΙΑ ΟΕ

4

ΑΣΗΜΑΚΟΠΟΥΛΟΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΑΕ

3

ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΙ ΑΦΟΙ ΑΕ

3

ΓΕΓΟΣ Ν. & ΣΙΑ ΟΕ

3

ΜΟΥΡΓΗ ΑΦΟΙ ΑΕ

3

ΔΟΥΚΑΣ ΑΕ

3

ΓΑΛΑΚΟΥΤΗΣ ΕΠΕ

3

ΔΟΚΟΛΙΑΝΙΔΗΣ ΑΘΑΝ.&ΥΙΟΙ ΟΕ

3

ΚΡΙΚΟΣ ΕΠΕ

3

ΑΤΛΑΣ ΑΕ

3

ΚΑΝΤΑΣ ΧΡ. ΣΠΥΡΟΣ

3

ΤΣΙΡΟΥ ΑΦΟΙ ΟΕ

3

ΣΥΝΟΛΟ / TOTAL 35

141

2. Από 6-10 καταστήματα/ From 6 to 10 shops





















ΛΙΑΣΚΟΣ ΑΕΕ

10

ΠΡΙΤΣΟΥΛΗΣ ΣΤΑΡ ΜΑΡΚΕΤ ΑΕ

9

ΔΥΟ ΑΛΦΑ

9

ΤΡΟΦΙΝΟ ΑΒΕΕ

9

ΑΦΡΟΔΙΤΗ ΑΕΕ

8

ΠΑΝΑΓΙΩΤΟΠΟΥΛΟΙ ΑΦΟΙ ΟΕ

8

ΜΕΡΙΜΝΑ ΑΕΕ

8

ΧΑΒΑΛΕ ΕΥΘ.ΥΙΟΙ & ΣΙΑ ΟΕ

8

ΠΤΟΛΕΜΑΙΣ ΕΠΕ

7

ΚΑΝΕΛΛΑΚΗΣ Ε.-ΠΑΓΙΑΛΑΚΗΣ Ν.ΑΕ

6

ΠΑΝΑΓΙΩΤΙΔΗΣ Κ. ΑΕ "ΕΠΙΛΟΓΗ"

6

ΠΑΛΜΟΣ ΑΕ

6

ΒΙΔΑΛΗΣ ΜΑΡΚΕΤ ΑΕ

6

ΑΝΔΡΙΚΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕΒΕ

6

ΚΟΡΥΦΗ ΑΕ

6

ΑΓΓΕΛΗ ΧΡ. & ΥΙΟΙ ΟΕ

6

ΓΕΩΡΓΑΚΟΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ & ΣΙΑ ΕΕ

6

ΜΟΥΡΚΑ ΔΗΜΗΤΡΙΟΥ ΥΙΟΙ ΕΠΕ

6

ΜΑΜΑΛΑΚΗΣ ΑΕ

6

ΣΥΝΟΛΟ / TOTAL 19

136

3. Από 11-15 καταστήματα/ From 11 to 15 shops
















ΙΝΚΑ ΧΑΝΙΩΝ ΣΥΝ.ΠΕ

15

ΠΑΠΑΓΕΩΡΓΙΟΥ ΑΕ

15

ΓΡΗΓΟΡΙΑΔΟΥ ΜΑΓΔΑΛΗΝΗ & ΣΙΑ ΟΕ

14

ΑΝΤΩΝΟΠΟΥΛΟΣ Σ.Χ. ΑΕ

13

ΑΝΕΔΗΚ ΚΡΗΤΙΚΟΣ ΑΕ

13

ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΙΚΗ ΤΡΟΦΙΜΩΝ Α.Ε.

13

ΠΑΥΛΟΥ ΑΕ

13

ALIMENTA TOP

12

ΓΑΛΑΞΙΑΣ ΑΕ

12

ΚΑΡΑΓΙΑΝΝΗ ΑΦΟΙ ΑΕ

12

ΚΡΟΝΟΣ-ΚΑΡΑΚΙΤΣΟΣ Ν.ΑΕΒΕ

12

NOVA ALIMENTA

11

ΓΟΥΝΤΣΙΔΗΣ ΑΕ

11

ΜΠΙΣΚΑΣ Γ. ΑΕ-PLUS

11

ΣΥΝΟΛΟ / TOTAL 14

177

4. Από 16-20 καταστήματα/ From 16 to 20 shops






ΞΥΝΟΣ ΑΕ

20

ΚΑΝΤΖΑΣ ΣΤΑΜΑΤΗΣ ΑΕΒΕ

19

ΑΡΙΣΤΑ ΑΕ

17

ΜΠΑΛΗΣ Α. & ΣΙΑ ΑΕ

16

ΣΥΝΟΛΟ / TOTAL 4

72

5. Ανω των 20 καταστημάτων/ More than 20 shops

























DIA HELLAS ΑΕ

189

ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΙ ΑΦΟΙ ΑΕΒΕ

133

CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ

140

ΑΤΛΑΝΤΙΚ ΑΕ

121

ΠΕΝΤΕ ΑΕ

81

ΜΑΣΟΥΤΗΣ ΑΕ

74

ΑΛΦΑ-ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ ΑΕ

53

LIDL HELLAS & ΣΙΑ ΕΕ

51

ΤΡΟΦΟ ΑΕ

45

ΠΑΝΕΜΠΟΡΙΚΗ ΑΕ

43

ΑΡΒΑΝΙΤΙΔΗΣ ΑΕΕΕ

41

ΓΑΛΗΝΟΣ ΛΑΟΥΤΑΡΗΣ ΑΕ

37

ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ ΑΕΕ

34

ΜΑΡΚΕΤ ΙΝ ΑΕΒΕ

34

ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ – CONSUM ΣΥΝ.ΠΕ

34

BAZAAR DISCOUNT ΑΕ

33

ΜΠΙΣΚΑ ΑΦΟΙ ΑΕ

32

ΜΕΤΡΟ ΑΕΒΕ

31

ΜΑΡΚΕΤ ΓΑΛΑΞΙΑΣ ΑΕ

25

ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ ΛΑΡΙΣΑ ΑΒΕΕ

29

ΑΛΦΑ-ΔΕΛΤΑ ΑΕ

28

ΧΑΛΚΙΑΔΑΚΗΣ ΜΗΝΑΣ ΑΕ

26

ΕΧΤΡΑ ΠΡΩΤΑ & ΦΘΗΝΑ ΑΕ

22

ΣΥΝΟΛΟ / TOTAL 23

1336