Μήνας: Ιούλιος 2002

ΝΙΚΟΣ ΠΑΛΙΟΓΙΑΝΝΗΣ : "ΚΑΛΩ ΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΣΕ ΑΠΕΡΓΙΑΚΕΣ ΚΙΝΗΤΟΠΟΙΗΣΕΙΣ"

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Με μαζικές απεργιακές κινητοποιήσεις θα απαντήσει ο κλάδος των περιπτερούχων το Σεπτέμβρη, σύμφωνα με τον πρόεδρο του Σωματείου Περιπτερούχων-Καπνοπωλών Αθήνας «Η Ενότητα», κ. Νίκο Παλιογιάννη, αν μέχρι τότε δεν υπάρξουν νεότερες εξελίξεις μετά από την ψήφιση της τροπολογίας για πενταετή μίσθωση των περιπτέρων.

Για το θέμα αυτό ο κ. Παλιογιάννης δήλωσε στο «Μαγαζί μας»: «Μετά τις ενέργειες του Σωματείου μας για το βασικό πρόβλημα της επαγγελματικής στέγης –και στο πλαίσιο των όσων συναποφασίσαμε με το Σωματείο Περιπτερούχων Πειραιώς και Περιχώρων «Η Ελπίς» και με τα Σωματεία της Καλαμάτας και της Κοζάνης– μάθαμε έκπληκτοι πως από το Υπουργείο Εθνικής Άμυνας, εντελώς ξαφνικά και χωρίς να μας ενημερώσουν, όπως άλλωστε είχαν δεσμευτεί απέναντί μας, αποφάσισαν, θέλοντας να μας ρίξουν «στάχτη στα μάτια», την αύξηση της διάρκειας των μισθώσεων των περιπτέρων από τρία σε τέσσερα χρόνια και την ένταξη νέων κατηγοριών αναπήρων στην κατηγορία των δικαιούχων απόκτησης άδειας εκμετάλλευσης περιπτέρου. Αμέσως στείλαμε επιστολή διαμαρτυρίας στον υπουργό Εθνικής Άμυνας, κ. Γιάννο Παπαντωνίου, τονίζοντας ότι σε σχετική συνάντησή μας με το νομικό σύμβουλο κ. Τσιούμπο αναγνωρίστηκε η σοβαρότητα των προβλημάτων μας και δόθηκε η υπόσχεση ότι θα τύχουν της δέουσας σημασίας από το Υπουργείο. Επίσης τονίσαμε πως ο κλάδος έχει ήδη αποφασίσει την έναρξη δυναμικών κινητοποιήσεων και προσφυγής ακόμη και στο Ευρωπαϊκό Δικαστήριο σε περίπτωση μη ικανοποίησης των αιτημάτων μας. Παράλληλα ζητήσαμε άμεση συνάντηση μαζί του, σε μία ύστατη προσπάθεια επίλυσης των προβλημάτων που απασχολούν τον κλάδο.

Στη συζήτηση του σχετικού νομοσχεδίου στη Βουλή στις αρχές Ιουλίου η αντιπολίτευση αντέδρασε σύσσωμη τονίζοντας την αδικία που υφίστανται οι περιπτερούχοι, αφού είναι οι μόνοι από τους επαγγελματίες που δεν υπάγονται στην επαγγελματική στέγη. Αποτέλεσμα αυτής της αντίδρασης ήταν να ψηφιστεί τροπολογία σύμφωνα με την οποία η διάρκεια των μισθώσεων των περιπτέρων ορίσθηκε πενταετής.

Το Σωματείο Περιπτερούχων Καπνοπωλών Αθήνας «Η ΄Ενωση» και ο πρόεδρός του κ. Λάμπρης, μη σεβόμενοι την προσπάθεια των Σωματείων «Ενότητα» και «Ελπίς», καθώς και των Σωματείων της Καλαμάτας και της Κοζάνης, αλλά ούτε και την απόφαση της Γενικής Συνέλευσης του 2001 στην οποία συμμετείχαν, συνηγόρησαν στην αύξηση των μισθώσεων των περιπτέρων από τρία σε τέσσερα χρόνια (ασχέτως αν κατέληξαν σε πέντε), με αποτέλεσμα το Υπουργείο Εθνικής Άμυνας να βρει ένα συμπαραστάτη για να δικαιολογήσει τα αδικαιολόγητα!

Με την τροπολογία αυτή εντείνεται ακόμη περισσότερο το πρόβλημα της επαγγελματικής στέγης, αφού η πενταετής διάρκεια των μισθώσεων δεν έχει πρακτικά καμία αξία. Σ’ αυτό το συμπέρασμα καταλήγουμε αν λάβουμε υπ’ όψιν ότι: α) πολλά περίπτερα σύντομα θα χηρέψουν λόγω της προχωρημένης ηλικίας των δικαιούχων αναπήρων β) τις νέες κατηγορίες αναπήρων που προστέθηκαν με την τροποποίηση αυτή και έχουν δικαίωμα απόκτησης άδειας περιπτέρου και γ) τη μη ύπαρξη ασφαλιστικής δικλείδας με την οποία θα απουσίαζαν οι εικονικές ιδιοχρήσεις.

Αν για παράδειγμα κάποιος συνάδελφος υπογράψει νέο συμβόλαιο με το δικαιούχο ανάπηρο για πέντε χρόνια και στον πρώτο μήνα το περίπτερο χηρέψει, μπορεί να το πάρει νέος ανάπηρος για ιδιόχρηση (εικονική ή μη) και να του κάνει έξωση. Τότε, στην πραγματικότητα, δεν έχουμε κερδίσει τίποτα. Απλώς έναν αριθμό σε ένα χαρτί! Η θέση της «Ενότητας» είναι η ένταξή μας στις επαγγελματικές μισθώσεις με δωδεκαετή χρονική διάρκεια, καθώς και όλα όσα είχαμε δεσμευτεί με την πρόταση – τρίπτυχο που καταθέσαμε στα αρμόδια Υπουργεία.

Για το λόγο αυτό καλώ τους συναδέλφους περιπτερούχους, τα λοιπά σωματεία ανά την Ελλάδα και ολόκληρο τον κλάδο, να είναι σε εγρήγορση για απεργιακές κινητοποιήσεις το Σεπτέμβρη, καθώς και για δυναμική απάντηση στη διεκδίκηση των αιτημάτων μας, αν μέχρι τότε δεν έχουν ικανοποιηθεί με το νέο διάλογο που αρχίσαμε με το Υπουργείο Εθνικής Άμυνας μετά την τελευταία τροποποίηση. Ήδη αναμένουμε απευθείας συνάντηση με τον υφυπουργό κ. Λωτίδη, σε μία ακόμη προσπάθεια επίλυσης αυτών των αιτημάτων πριν από την απεργία. Πιστεύουμε ότι αυτή η εποχή, εν όψει των νομαρχιακών και δημοτικών εκλογών, είναι η καταλληλότερη για να πιέσουμε για την ικανοποίηση των αιτημάτων μας, έχοντας ως δεδομένο το ότι η αντιπολίτευση είναι με το μέρος μας».

 

σελφ – σερβις : ΤΡΙΑΝΤΑ ΧΡΟΝΙΑ ΠΡΩΤΟΠΟΡΕΙ……

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Η τριαντάχρονη πορεία του «σελφ σέρβις», παράλληλη με την πορεία των πρωτοπόρων του συστήματος πώλησης το οποίο έδωσε στο περιοδικό το όνομά του, ήταν η αφορμή για την πραγματοποίηση μίας επετειακής εκδήλωσης από την COMCENTER στα μέσα Ιουνίου. Οι πρωτεργάτες του ελληνικού λιανεμπορίου τροφίμων τιμήθηκαν από το περιοδικό μας και από την Πολιτεία για τη συμβολή τους στην εξέλιξη του τόσο σημαντικού για την οικονομία κλάδου.

Γιορτάζοντας τα 30 χρόνια του «σελφ σέρβις», η COMCENTER παρέθεσε επίσημο δείπνο στις 19 Ιουνίου στο κτήμα Πεντελικό στη Βαρυμπόμπη σε 350 περίπου στελέχη του λιανεμπορίου και της βιομηχανίας τροφίμων, καθώς και άλλων επιχειρήσεων που σχετίζονται με τον κλάδο. Παρόντες ο υπουργός Ανάπτυξης, κ. Άκης Τσοχατζόπουλος, ο δήμαρχος Αθηναίων, κ. Δημήτρης Αβραμόπουλος και ο πρόεδρος του ΣΕΣΜΕ, κ. Παντελής Παντελιάδης. Την εκδήλωση τίμησαν επίσης με την παρουσία τους ο γενικός διευθυντής του ΣΕΣΜΕ, κ. Μανόλης Αναστασιάδης, τα μέλη του ΔΣ του ΣΕΣΜΕ, ο εντεταλμένος σύμβουλος του ΣΕΒΤ, κ. Βασίλης Ζαφείρης, ο πρόεδρος του ΕΣΒΕΠ, κ. Γιάννης Τισίζης, ο γενικός διευθυντής του ΣΕΛΠΕ, κ. Σπύρος Κουρούπης, ο πρόεδρος του ΙΝΚΑ, κ. Χαράλαμπος Κουρής και εκπρόσωποι του Τύπου.

Ο υφυπουργός Ανάπτυξης απευθύνθηκε με επιστολή του στους παρευρισκόμενους στην εκδήλωση, μιλώντας με κολακευτικά λόγια για την ιστορία και το μέλλον του περιοδικού μας. Ο εκδότης του «σελφ σέρβις», κ. Τάσος Ξύδης, αφού ευχαρίστησε τους παρευρισκόμενους για την ιδιαίτερα τιμητική τους παρουσία στην εκδήλωση, κάλεσε τον υπουργό Ανάπτυξης, κ. Άκη Τσοχατζόπουλο και τον πρόεδρο του Συνδέσμου Ελληνικών Επιχειρήσεων Σούπερ Μάρκετ, κ. Παντελή Παντελιάδη, να απονείμουν μετά από το σύντομο χαιρετισμό τους τιμητική διάκριση εκ μέρους του περιοδικού στους πρωτεργάτες του ελληνικού λιανεμπορίου τροφίμων κ.κ. Γεράσιμο & Χαράλαμπο Βασιλόπουλο, Αλέκο & Κώστα Βερόπουλο, Γιάννη & Δημήτρη Μαρινόπουλο, Γιάννη & Σπύρο Σκλαβενίτη και Μιλτιάδη Παπαδόπουλο, καθώς και στον ιδρυτή του «σελφ σέρβις», κ. Δημήτρη Μιχαηλίδη, ως ελάχιστη αναγνώριση της συμβολής τους στην ανάπτυξη αυτού του τόσου σημαντικού για την ελληνική οικονομία κλάδου.

Ο δήμαρχος Αθηναίων, κ. Δημήτρης Αβραμόπουλος, μετά από σύντομη ομιλία του, απένειμε με τη σειρά του στους δημιουργούς των πρώτων σούπερ μάρκετ της Ελλάδας τιμητικό αναμνηστικό μετάλλιο του Δήμου Αθηναίων. Οι τιμώμενοι και οι εκπρόσωποι των εκλιπόντων τιμώμενων προσώπων ευχαρίστησαν τις εκδόσεις COMCENTER για τη διοργάνωση της εκδήλωσης προς τιμήν των πρωτοπόρων του κλάδου, καθώς και το δήμαρχο Αθηναίων για την πρωτοβουλία του να τιμήσει εκείνους που έδωσαν –σε δύσκολους καιρούς– το δικό τους στίγμα στην οικονομία της πρωτεύουσας.

Πριν από τις απονομές οι καλεσμένοι παρακολούθησαν βίντεο με στοιχεία της προσωπικής ζωής και της επαγγελματικής σταδιοδρομίας των τιμώμενων προσώπων. Σε βίντεο προβλήθηκαν επίσης τα σημαντικότερα σημεία της τριαντάχρονης ιστορίας του περιοδικού μας, καθώς και η ζωή και το έργο του ιδρυτή του «σελφ σέρβις», κ. Δημήτρη Μιχαηλίδη.

ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ COOP : ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΓΕΝΝΑ Η ΑΡΝΗΤΙΚΗ ΠΟΡΕΙΑ ΤΟΥ

Posted on by σελφ-σέλφις Team

«Σήκωσαν τα ρολά» 6 πρώην σούπερ μάρκετ του καταναλωτικού πιστωτικού συνεταιρισμού ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ COOP, που εδώ και μήνες έχει περιέλθει σε δεινή οικονομική κατάσταση.

Ειδικότερα, μερικά από τα καλύτερα σημεία πωλήσεων του συνεταιρισμού τίθενται σε επαναλειτουργία ως καταστήματα των αλυσίδων ΑΡΒΑΝΙΤΙΔΗΣ και ΑΦΡΟΔΙΤΗ, στις οποίες δεν περιήλθαν κατόπιν μεταβίβασης από το συνεταιρισμό, καθώς είχαν λήξει τα μισθωτήρια συμβόλαιά τους, αλλά ενοικιάσθηκαν μετά από διαπραγματεύσεις μεταξύ ενδιαφερομένων και ιδιοκτητών των ακινήτων. Η ΑΡΒΑΝΙΤΙΔΗΣ ενοικίασε τα καταστήματα επί των οδών Παπαναστασίου, Αγίας Σοφίας, Βασ. Γεωργίου, 1 στην περιοχή της Κηφισιάς και 1 επί της Βασ. Όλγας τα δύο τελευταία λειτουργούν ήδη κανονικά.

Οι εξοπλισμοί των άλλοτε καταστημάτων του συνεταιρισμού ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ αποκτήθηκαν από πλειστηριασμούς. Η ΑΡΒΑΝΙΤΙΔΗΣ διαπραγματεύεται και το κατάστημα της Καλαμαριάς, για το οποίο όμως υπάρχουν και άλλοι ενδιαφερόμενοι. Η ΑΦΡΟΔΙΤΗ ενοικίασε το κατάστημα της Εγνατίας (περιοχή Βαρδαρίου), προχωρώντας σε επενδύσεις περίπου 440 χιλ. ευρώ για την ανακαίνιση και την ανανέωση του εξοπλισμού του. Η τύχη των υπολοίπων καταστημάτων του συνεταιρισμού, ο οποίος στα τέλη Μαρτίου διέθετε 14 στην πόλη της Θεσσαλονίκης και 3 στην περιφέρεια, παραμένει σε εκκρεμότητα…

ΝΙΚΟΣ ΣΚΟΥΛΑΣ * : "ΤΟ ΓΡΗΓΟΡΟ ΨΑΡΙ ΤΟ ΑΡΓΟ"

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Στο δεύτερο μέρος της συνέντευξής του στο "σελφ σέρβις", ο κ. Νίκος Σκουλάς καταθέτει την πρότασή του για ένα κλαδικό πρόγραμμα εκπαίδευσης του προσωπικού των σούπερ μάρκετ και, σχολιάζοντας τη λογική του μηχανισμού και τη μεθοδολογία του, επισημαίνει: "Η εξειδίκευση των υπηρεσιών του μικρομεσαίου λιανεμπορίου, ως παράγοντας της στρατηγικής “διαφοροποίησής" του από τις μεγάλες αλυσίδες, επιβάλλει άμεσα την εκπαίδευση του προσωπικού του".

σελφ σέρβις: Πώς είναι διαρθρωμένο το πρόγραμμα εκπαίδευσης του προσωπικού των σούπερ μάρκετ που προτείνετε;

Νίκος Σκουλάς: Συνοπτικά, πρόκειται για τριών κατευθύνσεων προγράμματα: Το πρώτο καλύπτει όλες τις ειδικότητες του κατώτερου υπαλληλικού προσωπικού και αποσκοπεί, μέσω της ανάπτυξης των δεξιοτήτων του, στην ανάπτυξη της παραγωγικότητάς του. Ξέρετε τι σημαίνει ότι πολλοί υπάλληλοι δεν γνωρίζουν ν’ ανοίξουν σωστά τα διαφορετικά κιβώτια των συσκευασιών για να γεμίσουν τα ράφια; Αυτό το φαινομενικά απλό πράγμα, φαντάζεστε τι κοστίζει σε χρόνο, σε περιττή προσπάθεια και σε φθορές προϊόντων; Ή αντιλαμβάνεστε τι σημαίνει ο υπάλληλος να μη γνωρίζει να φτιάξει σωστά μια προβολή ή, πολύ περισσότερο, να κόψει το κρέας και να προσφέρει συμβουλές για το πώς μαγειρεύεται; Λ.χ. μόνο για το τελευταίο διαθέτουμε ένα εγχειρίδιο 130 σελίδων!.. Το δεύτερο πρόγραμμα αφορά στην εκπαίδευση των επικεφαλής των τμημάτων του σούπερ μάρκετ (οργάνωση – μεθόδευση της δουλειάς του τμήματος, εξυπηρέτηση πελατών, εξαγωγή αποτελεσμάτων κερδοφορίας κ.λπ.) και το τρίτο την εκπαίδευση του διευθυντή του καταστήματος (διοίκηση των ανθρώπινων πόρων, κατάρτιση του ωραρίου προγράμματος, πωλήσεις ανά ώρα και ανά τετραγωνικό μέτρο, βελτίωση του μικτού κέρδους, έλεγχο δαπανών κ.λπ.).

Όμως, δεν τον ανακαλύψαμε εμείς τον τροχό. Απλώς προσαρμόσαμε στα δεδομένα της αγοράς μας και της κουλτούρας μας προγράμματα που ήδη λειτουργούν με επιτυχία διεθνώς. Αλλά πώς προέκυψαν αυτά; Επί παραδείγματι, στις ΗΠΑ το FMI (Food Marketing Institute), του οποίου μέλη είναι όλες οι αμερικανικές αλυσίδες σούπερ μάρκετ, δημιούργησε κοινές ομάδες εργασίας μεταξύ των μελών του, για την εκπόνηση προγραμμάτων εκπαίδευσης ανά τομέα δουλειάς και ειδικότητα στο σούπερ μάρκετ. Τα αποτελέσματα αυτής της συλλογικής εργασίας προσφέρονται σήμερα ως εκπαιδευτικά προγράμματα σε όλα τα μέλη του φορέα, που -σημειώνω- είναι σκληροί ανταγωνιστές μεταξύ τους. Έτσι, δημιουργήθηκαν συνολικά στις επιχειρήσεις του κλάδου απίστευτες οικονομίες κλίμακος στην παροχή συστηματικής επαγγελματικής εκπαίδευσης. Θα μου πείτε: Κάτι τέτοιο δεν θα μπορούσε να γίνει κι εδώ; Θα σας πω ένα παράδειγμα και βγάλτε τα συμπεράσματά σας: Μας κάλεσε μια μικρομεσαία αλυσίδα να συνεργαστούμε για την εκπαίδευση του προσωπικού της. Αφού συμφωνήσαμε σ’ ένα πιλοτικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα έως και στην αμοιβή μας, ετέθη το ζήτημα της παραγωγής των εγχειριδίων και των ασκήσεων που θα το συνόδευαν.

Εκεί κολλήσαμε. Γιατί; Μας είπαν: “κύριοι, δεν θέλουμε να αναπαράγουμε το εκπαιδευτικό υλικό γιατί φοβόμαστε μην πέσει στα χέρια του ανταγωνισμού”! Ε, με τέτοιας λογής νοοτροπία, αντί της συστηματικής επαγγελματικής εκπαίδευσης, το ελληνικό σούπερ μάρκετ εξακολουθεί να προσλαμβάνει ανεπάγγελτους και να τους χρησιμοποιεί σαν μαθητευόμενους… παραγιούς. Αυτό είναι απαράδεκτο για ένα λιανεμπόριο που η όλη του επιτυχία σήμερα δεν στηρίζεται απλώς στην πώληση προϊόντων, π.χ. του κρέατος ή των μακαρονιών, αλλά υπηρεσιών, δηλαδή στην προκειμένη περίπτωση προτάσεων γευμάτων.

σελφ σέρβις: Τι διάρκεια χρόνου έχει η στοιχειώδης εκπαιδευτική διαδικασία που προτείνετε;

Νίκος Σκουλάς: Η παρακολούθηση, σε οργανωμένες τάξεις, για τους καινούργιους υπαλλήλους -δηλαδή η στοιχειώδης εισαγωγή τους στο επάγγελμα- απαιτεί περίπου 120 ώρες. Περίπου οι διπλές ώρες απαιτούνται για την πρακτική τους εξάσκηση την ώρα της δουλειάς, με παρεμβάσεις για τη βελτίωση των επιδόσεών τους. Αλλά και ο μισός χρόνος να διατεθεί, σε σχέση με αυτό που ισχύει σήμερα, αρκεί για ν’ αρχίσουν να μπαίνουν τα πράγματα στη θέση τους.

Προτεραιότητα η δημιουργία πυραμίδας εκπαιδευτικού μηχανισμού στον κλάδο

σελφ σέρβις: Φαντάζομαι ότι η παρακολούθηση των εκπαιδευομένων την ώρα της πρακτικής τους απαιτεί την υποστήριξη από ένα μηχανισμό εκπαιδευτών, οι οποίοι δεν μπορεί παρά να είναι κάποια επιλεγμένα κι έμπειρα στελέχη του προσωπικού των καταστημάτων. Έτσι δεν είναι;

Νίκος Σκουλάς: Ακριβώς. Έτσι κι αλλιώς δεν υπάρχουν εξωτερικοί εκπαιδευτές ή είμαστε ελάχιστοι. Άλλωστε, το περιεχόμενο της πρότασής μας στην ηγεσία του κλάδου είναι να αναλάβει κεντρικά την πρωτοβουλία για τη δημιουργία και την αναπαραγωγή ενός μηχανισμού εκπαιδευτών οι οποίοι θα προέρχονται από τα μέλη του. Μόνο έτσι μπορεί να μεταβιβάζεται η γνώση κλιμακωτά προς τα κάτω, με το χαμηλότερο κόστος -δηλαδή μέχρι και το τελευταίο κατάστημα του τελευταίου μέλους του ΣΕΣΜΕ και των διαφόρων ομίλων. Αυτό, στο επίπεδο της κάθε επιχείρησης και του καθενός καταστήματος, θα σήμαινε: Εκπαίδευση ανά ειδικότητα κάποιων έμπειρων στελεχών και μελών της βάσης του προσωπικού τους, ώστε να καταστούν, από άποψη γνώσεων και παιδαγωγικής ικανότητας, επαρκή για την εκπαίδευση των υφισταμένων τους.

Η μεταβίβαση της γνώσης δεν είναι απλή διαδικασία. Χρειάζεται υπομονή, επιμονή και έμπνευση εμπιστοσύνης: Πρώτα χρειάζεται να εξηγήσεις στον εκπαιδευόμενο πώς πρέπει να γίνει η “Χ” δουλειά, μετά ποια είναι η σημασία της, ποιες είναι οι επιπτώσεις των λάθος χειρισμών για την επιχείρηση, τους πελάτες, τον ίδιο κλπ. Ύστερα να του δείξεις πρακτικά πώς γίνεται αυτή η δουλειά, να τον παρακολουθείς την ώρα της εργασίας του και να τον διορθώνεις δείχνοντας κατανόηση, μέχρι να εμπεδώσει το αντικείμενο και να αισθανθεί ασφαλής.

Η γνώση ως δέσμευση και απόφαση

σελφ σέρβις: Ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης χρειάζεται πάντα να είναι προσαρμοσμένο στις ειδικές στρατηγικές κατευθύνσεις της επιχείρησης που το κινεί. Είναι δυνατόν η μεθόδευσή του να επιδράσει αποκαλυπτικά, σε σχέση με τα ενδεχόμενα κενά αυτών των στρατηγικών κατευθύνσεων, οπότε να οδηγήσει στη βελτίωσή τους;

Νίκος Σκουλάς: Κατ’ αρχάς, η μεθοδολογία που ακολουθούμε δεν αποβλέπει στο να παρουσιάζει συνταγές για το τι είναι τεχνικά σωστό, αλλά στο να συνάγουν οι ίδιοι οι εκπαιδευόμενοι τα σωστά συμπεράσματα -δηλαδή η γνώση να γίνεται δική τους απόφαση ως γνώμονας της δουλειάς τους. Μάλιστα, όταν πρόκειται για την εκπαίδευση των ανώτατων στελεχών μιας επιχείρησης, στην οποία παίρνουν μέρος ως εκπαιδευόμενοι και τα κορυφαία διοικητικά της στελέχη (πράγμα που, άλλωστε, συνηθίζεται πολύ περισσότερο απ’ όσο η εκπαίδευση του κατώτερου προσωπικού), αυτό έχει ιδιαίτερη αξία. Γιατί η μεθοδολογία που ακολουθούμε (τα “βιωματικά σεμινάρια”), ευνοεί τη συλλογικότητα και την επικοινωνία, επομένως και τη λήψη αποφάσεων -κατ’ επέκταση και τη διαμόρφωση στρατηγικής, την υιοθέτηση μεθόδων, συστημάτων κ.ο.κ. Πριν απ’ όλα λειτουργεί ως πλαίσιο κοινής δέσμευσης των ίδιων των εκπαιδευόμενων στελεχών για όσα και ό,τι αυτά αποφασίζουν, με βάση αυτό που αναγνωρίζουν πως “πρέπει” μέσα από τη διαδικασία της εκπαίδευσης. Έχουμε πολλές τέτοιες εμπειρίες.

σελφ σέρβις: Την εμπειρία της αμφισβήτησης εκ μέρους των προϊσταμένων των εκπαιδευομένων σας την είχατε;

Νίκος Σκουλάς: Κάτι τέτοιο η μεθοδολογία μας το αποκλείει, αλλά θα σας πω ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα: Κάποιος διευθυντής καταστήματος έστειλε για εκπαίδευση τον υπεύθυνο του τμήματος ντελικατέσεν του καταστήματός του. Μετά το τέλος της εκπαίδευσης, επιστρέφοντας αυτός στο κατάστημα διαμόρφωσε το τμήμα του σύμφωνα με όσα διδάχτηκε. Το αποτέλεσμα ήταν καταπληκτικό. Βλέποντάς το, ωστόσο, ο διευθυντής του αντέδρασε αρνητικά: “Αυτά δεν γίνονται εδώ, εδώ το κουμάντο το κάνω εγώ”. Ε, όποιος πει ότι φταίει ο διευθυντής κάνει λάθος. Η εταιρία του φταίει, αλλά κι εμείς που δεχτήκαμε τον υφιστάμενό του για εκπαίδευση χωρίς να εκπαιδεύσουμε πρώτα τον ίδιο. Τραβήξαμε το χαλί κάτω απ’ τα πόδια του ανθρώπου, αμφισβητήσαμε το ρόλο του…

"Το ταχύ ψάρι τρώει το αργό"

σελφ σέρβις: Πώς συνδέεται η ανάγκη για τη “στρατηγική διαφοροποίηση των εταιριών μεταξύ τους” με την εκπαίδευση για την προσαρμογή του παράγοντα “εργασία” στο (κατά περίπτωση εταιρίας) περιεχόμενο της “διαφοροποίησης” που επιδιώκετε;

Νίκος Σκουλάς: Αρχή του μάρκετινγκ είναι η σύνδεση της δυνητικής ζήτησης με τη δυνατότητα της επιχείρησης -βάσει της συγκρότησής της- να την υπηρετήσει. Εκεί ακριβώς έγκειται το ζήτημα της “διαφοροποίησης” της κάθε εταιρίας ως αποτελέσματος της όποιας στρατηγικής επιλέγει. Συνεπώς, ο χαρακτήρας κάθε στρατηγικής αποτελεί τον άξονα στον οποίο προσαρμόζεται το αντικείμενο της εκπαίδευσης, βάσει των αναγκών του παράγοντα “εργασία”, ως προς τις απαιτήσεις που αυτός πρέπει να ικανοποιεί. Εδώ, επιτρέψτε μου να εκφράσω την αισιοδοξία -σε σχέση με την εισβολή των διεθνών γιγάντων του λιανεμπορίου στην αγορά μας- ότι η κοινή πεποίθηση πως “το μεγάλο ψάρι τρώει το μικρό” είναι λάθος. Όχι πλέον το μέγεθος αλλά η ταχύτητα είναι ο καταλύτης στις εξελίξεις του ανταγωνισμού.

 Έτσι, στο εξής “το ταχύ ψάρι θα τρώει το αργό”. Υπ’ αυτή την έννοια δεν θα εκλείψουν οι μεσαίου μεγέθους αλυσίδες, με την προϋπόθεση όμως ότι τα καταστήματά τους θα πετύχουν ταχέως σαφή “διαφοροποίηση” από τα πλήρους προσφοράς καταστήματα των μεγάλων εταιριών. Και εννοώ την εξειδίκευση της προσφοράς τους στα προϊόντα και τις υπηρεσίες που προσφέρουν. Ειδάλλως είναι χαμένες. Παρομοίως, τα μικρά καταστήματα της “γειτονιάς” προσφέρουν τέτοια συγκριτικά πλεονεκτήματα σε σχέση με τις υπηρεσίες των μεγάλων εταιριών που κανείς δεν θα αμφισβητήσει το ρόλο τους. Η εξειδίκευση των υπηρεσιών, όμως, ως παράγοντας της “διαφοροποίησης”, επιβάλλει εκ των ουκ άνευ την εξειδίκευση του προσωπικού. Αυτό δεν μπορεί να γίνει παρά μόνο με τη συστηματική επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση και δη -στις σημερινές συνθήκες του ανταγωνισμού- με τη διαδικασία του επείγοντος!

σελφ σέρβις: Αλήθεια, υπάρχει σήμερα η δυνατότητα της επαγγελματικής εκπαίδευσης του μικρού λιανέμπορου;

Νίκος Σκουλάς: Ευτυχώς ναι, διότι δεν είναι πλέον απομονωμένοι. Μετέχουν σε συνεταιρικά σχήματα, σε συνασπισμούς και ομίλους αγορών, κλπ. Εκτός όμως από κάποιες παραδειγματικές περιπτώσεις, δεν έχουν προχωρήσει μέχρι σήμερα, παρά το γεγονός ότι η εκπαίδευση είναι όρος επιβίωσης γι’ αυτούς. Δυστυχώς, το μειονέκτημα αυτών των οργανισμών είναι ότι απουσιάζει το αίσθημα της συλλογικότητας από τα μέλη τους, πράγμα που δημιουργεί γενικότερα παρενέργειες στο μάνατζμεντ που διαθέτουν.

*διευθύνων σύμβουλος της εταιρίας NSA A.E. Σύμβουλοι Επιχειρήσεων

(*) Ο κ. Ν. Σκουλάς ασχολήθηκε με τη διοίκηση των επιχειρήσεων, κυρίως του λιανεμπορίου, πάνω από 20 χρόνια στον Καναδά. Ασχολήθηκε από κυβερνητικές θέσεις με τις προβληματικές επιχειρήσεις και τη διοίκηση του ΕΟΤ (γεν. γραμματέας), διετέλεσε υπουργός αναπληρωτής Εθνικής Οικονομίας, υπουργός Τουρισμού, ενώ μεταξύ άλλων διετέλεσε και διευθυντής του Mega Channel, πρόεδρος του ΕΛΚΕ, πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της Royal Olympic Cruises και της ξενοδοχειακής επιχείρησης Α.Ξ.Ε. ΑΣΤΗΡ.

WIRELESS APPLICATION PROTOCOL : Η ΝΕΑ ΜΟΡΦΗ ΤΟΥ INTERNET

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Η πρόσβαση στο Internet ξεφεύγει πλέον από τα στενά πλαίσια του προσωπικού υπολογιστή στο γραφείο ή το σπίτι και γίνεται εφικτή από οποιοδήποτε σημείο του κόσμου και οποιαδήποτε χρονική στιγμή, μέσω συσκευών που χωρούν ακόμα και στην παλάμη του χρήστη, όπως είναι τα κινητά τηλέφωνα ή οι υπολογιστές χειρός.

Το πρωτόκολλο WAP, το οποίο και οδηγεί αυτή την εξέλιξη, αποτελεί ένα κομμάτι της σύγκλισης πληροφορικής, τεχνολογίας και τηλεπικοινωνιών, η οποία, σύμφωνα με τις απόψεις των περισσότερων αναλυτών, αναμένεται να αλλάξει το τοπίο της βιομηχανίας του Internet, αλλά και τον τρόπο που ενημερωνόμαστε, αγοράζουμε και επικοινωνούμε.

Νούμερα και αναλύσεις, αλλά και μια ματιά στα όσα συμβαίνουν γύρω μας, επιβεβαιώνουν ότι οι υπηρεσίες κινητών επικοινωνιών και ενσύρματης ή ασύρματης μεταφοράς δεδομένων είναι αυτή την περίοδο δύο από τους ταχύτερα αναπτυσσόμενους τομείς της βιομηχανίας ICM (Information Communication and Mobile Technology). Όταν λοιπόν αυτοί οι δύο ταχέως αναπτυσσόμενοι τομείς βαίνουν προς σύγκλιση, τότε οι εξελίξεις αναμένεται να μοιάζουν περισσότερο με κοσμογονικές αλλαγές παρά με μια απλή διαμόρφωση του τοπίου.

Δεδομένου ότι η αγορά βρίσκεται ακόμα υπό διαμόρφωση, οι κανόνες δεν είναι ακόμα σαφώς καθορισμένοι και αρκετές αξίες αλλάζουν σε σχέση με την παραδοσιακή τους μορφή. Ορισμένες από τις διαφορές ανάμεσα στα μοντέλα του mobile Internet και του Internet είναι οι εξής:

  • Ο ρόλος των portal είναι περισσότερο σημαντικός στο mobile Internet.
  • Η διαβάθμιση στην ποιότητα της υπηρεσίας θα έχει σημαντικότερη συμβολή στην επιτυχία ή την αποτυχία του mobile Internet σε σχέση με οποιαδήποτε άλλη τεχνολογία κινητών επικοινωνιών.
  • Το mobile Internet αποτελεί αυτή τη στιγμή σημαντικό πόλο ανάπτυξης του ηλεκτρονικού εμπορίου ειδικά για την ευρωπαϊκή αγορά.

Το WAP δημιουργήθηκε από ανάγκη

Η ασύρματη επικοινωνία για μεταφορά δεδομένων είναι πλέον συνυφασμένη με τα κινητά τηλέφωνα και τους υπολογιστές χειρός. Στη χώρα μας οι χρήστες κινητών τηλεφώνων έχουν ξεπεράσει το 50% του πληθυσμού και συνεχίζουν να αυξάνονται με γρήγορο ρυθμό, ενώ οι χρήστες υπολογιστών χειρός με δυνατότητα ασύρματης επικοινωνίας είναι ελάχιστοι. Ως εκ τούτου το πρωτόκολλο WAP θα φτάσει στον Έλληνα χρήστη κυρίως μέσω του κινητού τηλεφώνου.

Ο χρήστης κινητού τηλεφώνου ή υπολογιστή χειρός με δυνατότητα ασύρματης ζεύξης έχει στη διάθεσή του τις πληροφορίες ενός δικτύου υπολογιστών το οποίο μπορεί να είναι το δίκτυο της εταιρίας του ή το Internet, σε οποιαδήποτε περιοχή υπάρχει κάλυψη από τον παροχέα της υπηρεσίας ασύρματης σύνδεσης. Οπότε με ένα κινητό ή δορυφορικό τηλέφωνο έχετε τη δυνατότητα να βρίσκεστε στην… έρημο της Σαχάρας και να ενημερώνεστε για το αποτέλεσμα του αγώνα που σας ενδιαφέρει και με την ίδια ευκολία να ρίχνετε μια κλεφτή ματιά στον τελευταίο τιμοκατάλογο της εταιρίας σας, προκειμένου να ολοκληρώσετε το παζάρι που κάνετε με τους Βεδουίνους για την προμήθεια εμφιαλωμένων νερών.

Η δημιουργία του πρωτοκόλλου WAP (Wireless Application Protocol) προέκυψε από αυτήν ακριβώς την ανάγκη της μεταφοράς και εμφάνισης πληροφοριών σε κινητά τηλέφωνα και υπολογιστές χειρός. Ίσως ο απλούστερος ορισμός θα μπορούσε να περιγράψει το WAP ως ένα μεταφραστή σελίδων HTML, σε μορφή κατάλληλη ώστε να επιτελούν το ρόλο τους ακόμα και μέσα από συσκευές που θεωρούνται δύσχρηστες σε σχέση με τους υπολογιστές όσον αφορά τη διαχείριση και προβολή της πληροφορίας. Οι σελίδες HTML αποτελούν αυτή τη στιγμή σχεδόν το σύνολο του περιεχομένου στο Internet ή στα εταιρικά Intranet.

Το WAP θα κατακτήσει σύντομα την αγορά

Οι κινήσεις κατασκευαστών κινητών τηλεφώνων και εταιριών παροχής υπηρεσιών κινητών επικοινωνιών φανερώνουν μια δυναμική προσπάθεια επιβεβαίωσης των προβλέψεων. Το WAP θα φτάσει στον τελικό χρήστη σε δύο στάδια. Στο πρώτο στάδιο θα αποκτήσει συσκευή με υποστήριξη του WAP και στο δεύτερο θα γίνει συνδρομητής σε υπηρεσίες WAP. Το 1999, μόλις το 20% των κατόχων συσκευών με WAP είχαν και συνδρομές σε υπηρεσίες. Στη διάρκεια του 2000 – 2001, το ποσοστό αυτό αναμένεται να φτάσει το 30%, ενώ το 2004 θα είναι σχεδόν 95%. Στην Ιαπωνία, όπου ο ανταγωνιστής του WAP ονομάζεται I-mode, από την άνοιξη του 1999 μέχρι σήμερα περισσότεροι από ένα εκατομμύριο συνδρομητές χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες του και ο ρυθμός ανάπτυξης είναι αυτή την περίοδο 90.000 συνδρομητές ανά εβδομάδα.

Τα πρώτα κινητά τηλέφωνα με WAP βρίσκονται ήδη στην ελληνική αγορά, ενώ τα περισσότερα από τα νέα μοντέλα που θα εμφανίζονται πλέον θα υποστηρίζουν το νέο πρωτόκολλο. Το κόστος των συσκευών ξεκινά από τα επίπεδα των 50.000 δραχμών και άρα είναι προσιτό για το ευρύ καταναλωτικό κοινό και όχι μόνο για τους χρήστες που κυνηγούν την τεχνολογία.

Αρκετά ελληνικά portal site, αλλά και εξειδικευμένες υπηρεσίες, είναι ήδη έτοιμες να υποστηρίξουν το WAP με περιεχόμενο, επιτρέποντας το πέρασμα από το στάδιο απόκτησης της συσκευής στο στάδιο της χρήσης. Υπηρεσίες WAP παρέχουν ήδη στους συνδρομητές τους οι εταιρίες PANAFON και TELESTET, οι οποίες επιπλέον έχουν δημιουργήσει και πύλες για πρόσβαση σε περιεχόμενο, σε συνεργασία με εφημερίδες, χρηματιστηριακές εταιρίες κλπ. Η COSMOTE δεν έχει προβεί ακόμα σε κάποιες ανακοινώσεις σχετικά με την παροχή υπηρεσιών WAP, ωστόσο, σύμφωνα με πληροφορίες, οι εξελίξεις αναμένονται πολύ σύντομα και θα είναι ενδιαφέρουσες, καθώς ενδέχεται συνεργασία με τον τηλεοπτικό σταθμό ΑΝΤΕΝΝΑ για την παροχή περιεχομένου.

Στην ανάπτυξη εφαρμογών και περιεχομένου συμβάλλει και η προσπάθεια των κατασκευαστών συσκευών κινητών επικοινωνιών, οι οποίες εκπαιδεύουν τις ενδιαφερόμενες επιχειρήσεις στην ανάπτυξη εφαρμογών WAP και στη συνέχεια τους διαθέτουν τον απαραίτητο εξοπλισμό ώστε να τις δοκιμάσουν σε πιλοτικό στάδιο δωρεάν.

Σύμφωνα με τον κο Γιάννη Γιωνά, WAP Program Manager της ERICSSON, η εταιρία παρέχει αυτή τη στιγμή την κατάλληλη υποδομή σε επιχειρήσεις που θέλουν να αναπτύξουν και να δοκιμάσουν εφαρμογές WAP πριν τις διαθέσουν στον τελικό χρήστη. Για το σκοπό αυτό η ERICSSON HELLAS διαθέτει το απαραίτητο WAP gateway, αλλά και το κατάλληλα εκπαιδευμένο προσωπικό, που θα συνεργαστεί με την εκάστοτε επιχείρηση για την ανάπτυξη μιας εφαρμογής.

Παρόμοιες υπηρεσίες παρέχει και η NOKIA, ενώ αρκετές ακόμα εταιρίες βρίσκονται στο στάδιο να δημιουργήσουν στη χώρα μας τις κατάλληλες υποδομές ώστε να παρέχουν σε επιχειρήσεις τη δυνατότητα να δοκιμάσουν πιλοτικά κάποιες εφαρμογές τους.

Οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ στο WAP από το 2001

Η παρουσία των μεγάλων αλυσίδων σούπερ μάρκετ στο Internet έχει αυτή την περίοδο περισσότερο ενημερωτικό χαρακτήρα παρά εμπορικό. Η ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ, στα μέσα της άνοιξης έθεσε σε λειτουργία ένα ηλεκτρονικό κατάστημα με περίπου 6.000 προϊόντα και δυνατότητα πληρωμής με πιστωτική κάρτα. Σύμφωνα με τον κο Μπάμπη Αναστασόπουλο, υπεύθυνο ανάπτυξης ηλεκτρονικού εμπορίου, το ηλεκτρονικό κατάστημα βρίσκεται αυτή την περίοδο σε πλήρη λειτουργία, αλλά γίνονται ακόμα κάποιες αλλαγές με σκοπό την καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη. Ο όγκος των παραγγελιών είναι προσωρινά μικρός, αλλά αυτό είναι αναμενόμενο δεδομένου ότι δεν έχει γίνει μέχρι στιγμής προβολή. Ο στόχος είναι από το ηλεκτρονικό κατάστημα να προέρχεται το 1% έως 1,5% των εσόδων της εταιρίας μέχρι το τέλος του 2001.

ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ, ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ και ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ βρίσκονται ήδη στο στάδιο του σχεδιασμού και αναμένεται να παρουσιάσουν έργο μέσα στην ερχόμενη χρονιά. Η ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ συνεργάζεται για το σκοπό αυτό με εταιρία η οποία έχει δημιουργήσει το ηλεκτρονικό κατάστημα της μητρικής DELHAIZE “LΕ LION” GROUP S.A. στο Βέλγιο, ενώ η ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ αναμένεται να ακολουθήσει πιστά την πολιτική της CARREFOUR. Ο ΣΚΛΑΒΕΝΙΤΗΣ τηρεί σιγή ιχθύος, αλλά αυτή είναι μια πάγια τακτική, η οποία συνήθως κρύβει κάποιες σημαντικές εξελίξεις.

Το πέρασμα από το Internet στο mobile Internet είναι ακόμα στο μακρινό ορίζοντα των προαναφερόμενων εταιριών, εκτός κι αν υπάρξουν κάποιες συνταρακτικές αλλαγές. Ωστόσο, σύμφωνα με πληροφορίες, αρκετές αλυσίδες συζητούν με εταιρίες παροχής κινητών επικοινωνιών, όπως για παράδειγμα η ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ με την PANAFON, για την αποστολή μηνυμάτων προσφορών στους χρήστες κινητών τηλεφώνων και μάλιστα όταν αυτοί θα βρίσκονται κοντά σε κάποιο κατάστημα της εκάστοτε αλυσίδας.

ΣΕ ΠΡΩΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΡΟΛΟ ΤΑ PRIVATE LABEL

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Σημαντικό ρόλο στη μεγάλη άνοδο που αναμένεται να παρουσιάσουν τα επόμενα χρόνια οι πωλήσεις των private label προϊόντων θα παίξουν τόσο οι πρωτοβουλίες που αναλαμβάνουν τους τελευταίες μήνες οι αλυσίδες, δημιουργώντας μια νέα υποκατηγορία στον κλάδο, αυτή των hard discount προϊόντων, όσο και η αναβάθμιση της ποιότητάς τους.

Οι εκτιμήσεις που κάνουν παράγοντες της αγοράς αναφέρουν ότι κατά την επόμενη πενταετία η συμμετοχή των πωλήσεων των εν λόγω προϊόντων στον συνολικό τζίρο μιας αλυσίδας θα αυξηθεί στο 20%, περίπου, από το 8% έως 12% που είναι σήμερα. Στο πλαίσιο αυτό, ορισμένες εκ των διοικήσεων γνωστών αλυσίδων σούπερ μάρκετ δημιουργούν μια νέα κατηγορία αγαθών που την ονομάζουν hard discount ή first price, στοχεύοντας στην αναβάθμιση των πωλήσεων, στη μεγαλύτερη δυνατή απεξάρτησή τους από τους επώνυμους προμηθευτές, καθώς και στη μεγιστοποίηση των κερδών τους.

Χαρακτηριστικά αναφέρεται ότι η διαφορά κέρδους μεταξύ των πωλήσεων των private label προϊόντων και των επωνύμων είναι έως και 20% στα τυροκομικά, από 35% έως και 40% στα χαρτικά, από 25% έως και 30% στα απορρυπαντικά, 30% περίπου στα είδη προσωπικής φροντίδας, έως και 50% στα είδη συσκευασίας, ενώ στα τοματοειδή η διαφορά στο κέρδος είναι μικρή, διότι αρκετές από τις αλυσίδες επιχειρούν να περιορίσουν με επιθετική πολιτική τα μερίδια των επωνύμων εταιριών.

Αναζητώντας λοιπόν οι αλυσίδες του λιανεμπορίου την αύξηση των μεριδίων που κατέχουν σήμερα στις πωλήσεις του κλάδου τα private label προϊόντα, αναβαθμίζουν την ποιότητά τους, προωθούν διαφημιστικές καμπάνιες εντός και εκτός καταστημάτων, συμπιέζουν τις τιμές (hard discount κωδικοί), αναδιοργανώνουν τα ανάλογα τμήματα, επαναδιαπραγματεύονται συμφωνίες με τις παρασκευάστριες εταιρίες, ενώ σε ορισμένες περιπτώσεις στρέφονται και στο εξωτερικό, πραγματοποιώντας εισαγωγές. Να ποια είναι λοιπόν η εικόνα που παρουσιάζει ανά εταιρία ο σχετικός κλάδος και ποια τα υπό κατάρτιση σχέδια:

ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ: Μια καινούργια σειρά κωδικών σχεδιάζει να δημιουργήσει φέτος η ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ στον τομέα των private label προϊόντων. Πρόκειται για προϊόντα λευκής ετικέτας, τα οποία θα πωλούνται σε ιδιαίτερα χαμηλές τιμές. Με άλλα λόγια θα δημιουργήσει την κατηγορία των hard discount private label προϊόντων, επιδιώκοντας μέσω αυτών να διευρύνει τις πωλήσεις της και σε μια ακόμη ομάδα καταναλωτών που σήμερα δεν κατέχει. Ειδικότερα η αλυσίδα προγραμματίζει τη δημιουργία συνολικά 800 νέων κωδικών, για να καλύψει με μια νέα σειρά το σύνολο των private label προϊόντων που διαθέτει ήδη στην κατανάλωση. Στο μεταξύ, πέρυσι η ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ προχώρησε στη δημιουργία 240 περίπου νέων κωδικών λευκής ετικέτας, ανεβάζοντας το σύνολό τους σε 800. Οι νέοι κωδικοί αφορούσαν είτε νέα προϊόντα, είτε αγαθά, των οποίων επαναπροσδιορίστηκε η ποιότητα και η συσκευασία τους. Σύμφωνα τέλος με τα επίσημα στοιχεία της εταιρίας, το 1999 τα private label προϊόντα κατείχαν το 7,5% του συνολικού τζίρου της, ποσοστό το οποίο φέτος αναμένεται να αυξηθεί.

ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ: Πενήντα νέους κωδικούς στην κατηγορία των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας σχεδιάζει να δημιουργήσει στο 12μηνο του 2000 η ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ, επιδιώκοντας τον περαιτέρω εμπλουτισμό των private label αγαθών. Με την ολοκλήρωση και του φετινού προγράμματος η αλυσίδα θα διαθέτει συνολικά περί τους 550 κωδικούς, εκ των οποίων οι 80 αφορούσαν προϊόντα που κυκλοφόρησαν για πρώτη φορά στην αγορά κατά τη διάρκεια του ΄99. Στο μεταξύ, στους στόχους της εταιρίας είναι και φέτος να πετύχει μια μικρή αύξηση της συμμετοχής των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας στις συνολικές της πωλήσεις. Χαρακτηριστικά αναφέρεται ότι στο τέλος του ΄98 το ποσοστό συμμετοχής τους στον ετήσιο τζίρο ήταν της τάξης του 11%, πέρυσι αυτό αυξήθηκε κατά μια ποσοστιαία μονάδα -διαμορφώθηκε δηλαδή στο 12%- ενώ φέτος η αλυσίδα στοχεύει σε ακόμη υψηλότερα επίπεδα πωλήσεων.

CARREFOUR – ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ: Για τη ΜΑΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ, μετά τη στρατηγική συνεργασία της με την Carrefour, τα δεδομένα όσον αφορά τον τομέα των private label προϊόντων αλλάζουν. Κατά κύριο λόγο διότι η Carrefour εισάγει στη χώρα μας μια σειρά προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας, τα οποία φέρουν την επωνυμία της. Μάλιστα, η γαλλική αλυσίδα προβάλλει ιδιαίτερα την ποιότητα των συγκεκριμένων αγαθών, ενώ παράλληλα διαφημίζει ένα ειδικό πρόγραμμα εξασφάλισης της ποιότητας, δίνοντας μια νέα διάσταση στον τομέα των private label προϊόντων στην Ελλάδα. Στο πλαίσιο αυτό και σε πρώτη φάση, οι Γάλλοι προωθούν στη χώρα μας προϊόντα που ανήκουν στις κατηγορίες των πουλερικών και των αλιευμάτων, για τα οποία διασφαλίζει ειδικές συνθήκες παραγωγής, που στόχο έχουν τη διαμόρφωση ενός υψηλού επιπέδου ποιότητας ως προς το τελικό αποτέλεσμα. Παράλληλα, υπό ανάλογες προδιαγραφές σχεδιάζει να αναπτύξει και άλλες κατηγορίες αγαθών που ανήκουν στα παραδοσιακά τρόφιμα και αφορούν προϊόντα όπως η φέτα, τα μήλα και τα άλευρα για ζαχαροπλαστική.

ΜΕΤΡΟ: Στη δημιουργία 120 νέων private label κωδικών προχωρεί φέτος η ΜΕΤΡΟ αναπτύσσοντας ιδιαίτερα τις πωλήσεις της ιδιωτικής ετικέτας. Στόχος της όμως φέτος δεν θα είναι απλά να στηρίξει κατηγορίες αγαθών όπως τα χαρτικά, τα συσκευασμένα προϊόντα τομάτας και οι χυμοί, αλλά να κάνει ένα πρώτο άνοιγμα σε μια ξεχωριστή ομάδα αγαθών. Αυτή των first price private label κωδικών, η οποία στο τέλος του έτους θα περιλαμβάνει τις 30 πρώτες ετικέτες. Το εν λόγω άνοιγμα της αλυσίδας θα αποτελέσει μια πρώτη προσπάθεια προς την κατεύθυνση αυτή, αφού τα επόμενα χρόνια η διοίκηση της ΜΕΤΡΟ θα αναβαθμίσει τη συγκεκριμένη κατηγορία δημιουργώντας και νέους κωδικούς. Στο μεταξύ η εταιρία έδωσε και πέρυσι ιδιαίτερη έμφαση στα private label προϊόντα, αυξάνοντας τον αριθμό τους σημαντικά. Από τους 300 κωδικούς ιδιωτικής ετικέτας που διέθετε το ΄98, στις 31.12.99 έφθασε να προωθεί στην κατανάλώση 450, δημιουργώντας ουσιαστικά 150 νέους κωδικούς. Μέσω αυτών ανέπτυξε τη γκάμα προϊόντων όπως το μέλι, οι σάλτσες, τα απορρυπαντικά, το υγραέριο κ.ά.

DIA HELLAS :Τα ποσοστά στη συλλογή των προϊόντων που διατίθενται από τα καταστήματα της εταιρίας έχει διαμορφωθεί σήμερα στο 40% για τα επώνυμα και 60% για τα προϊόντα μάρκας DIA.

Η φιλοσοφία της DIA στα προϊόντα με την επωνυμία της είναι “η καλύτερη ποιότητα στην καλύτερη τιμή” και αναλύεται ως εξής:

Η ποιότητα των προϊόντων DIA απαιτείται να βρίσκεται στο επίπεδο του αντίστοιχου leader προϊόντος της κατηγορίας και διασφαλίζεται με αυστηρή επιλογή του προμηθευτή και με τον έλεγχο κάθε εισερχόμενης παρτίδας στα δύο Κέντρα Διανομής της εταιρίας από τα δύο τμήματα Ποιοτικού Ελέγχου που λειτουργούν σε αυτά.

Τα προϊόντα μάρκας DIA διατίθενται στον καταναλωτή σε χαμηλές και ιδιαίτερα συμφέρουσες τιμές, που διασφαλίζονται από τον υψηλό όγκο πωλήσεων και από τη γρήγορη ανακύκλωση των αποθεμάτων, τη διαπραγματευτική της δύναμη, τη διαφήμισή των προϊόντων, που επικεντρώνεται στην εταιρική εικόνα μειώνοντας το κόστος της και από το κεντρικοποιημένο σύστημα logistics, που επιτρέπει την αποθήκευση και διανομή όλων των κωδικών από τα δύο Κέντρα Διανομής (νότιας και βόρειας Ελλάδας) της εταιρίας.

Πριν από κάθε διαπραγμάτευση με τον υποψήφιο προμηθευτή της η DIA HELLAS διεξάγει έλεγχο ποιότητας (quality audit) στις εγκαταστάσεις του προμηθευτή, ώστε να διασφαλιστεί ότι αυτές πληρούν τις ποιοτικές προδιαγραφές που θέτει η μητρική εταιρία. Ο έλεγχος της συμβατότητας των ποιοτικών προδιαγραφών συνεχίζεται και μετά την επίτευξη της συμφωνίας συνεργασίας.

Ιδιαίτερη έμφαση δίνεται σήμερα στη διεύρυνση της συλλογής των τυποποιημένων προϊόντων, αρχικά με την εισαγωγή, μετά το καλοκαίρι, συσκευασμένων φρούτων και λαχανικών σε όλα τα καταστήματα της DIA HELLAS, με την αύξηση των κωδικών τυριών και αλλαντικών και με την προοπτική να ενσωματωθούν μελλοντικά στη γκάμα των προϊόντων και τυποποιημένα κρέατα.

ΤΡΟΦΟ: Στον τομέα των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας ο όμιλος πέρυσι προχώρησε στη δημιουργία περισσότερων από 100 νέων private label κωδικών, ανεβάζοντας το συνολικό τους νούμερο στους 500, ενώ ανάλογη πολιτική ακολουθεί και φέτος, αφού θα δημιουργήσει 100 ακόμη καινούργιες ετικέτες. Σύμφωνα με τα στοιχεία της εταιρίας, πέρυσι με λευκές ετικέτες ενισχύθηκαν κυρίως τα τμήματα των τυροκομικών προϊόντων, των χαρτικών και των ειδών οικιακής χρήσης, ενώ φέτος πραγματοποιείται μια προσπάθεια για τον εμπλουτισμό όλων των κατηγοριών του κλάδου με νέους κωδικούς. Τέλος, το 1999 η συμμετοχή των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας στο σύνολο του τζίρου της ΤΡΟΦΟ ήταν της τάξης του 5%, ποσοστό το οποίο φέτος πρόκειται να αυξηθεί στο 8% και τα επόμενα τέσσερα με 5 χρόνια να φθάσει το 15% – 20%.

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΙΑΤΡΟΦΗ COOP Α.Ε. : Με στόχο τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των καταστημάτων των μελών της η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΙΑΤΡΟΦΗ COOP ΑΕ, εισάγει φθηνά προϊόντα DISCOUNTS σε πολύ καλή ποιότητα.

Σε αυτήν την προσπάθεια της έχει βοηθό και συνεργάτη την COOP ITALIA την πρώτη δύναμη στον χώρο των σούπερ μάρκετ της Ιταλίας.

Τα προϊόντα αυτά είναι στην πλειονότητα τους μη τρόφιμα και ανήκουν κυρίως σε κατηγορίες που συνδυάζουν φθηνή τιμή και καλή ποιότητα. Η συνεργασία με την COOP ITALIA δίνει προοπτικές σε πολλούς τομείς, κυρίως στο κομμάτι των αγορών μέσα από τις Πανευρωπαϊκές συμφωνίες με τους προμηθευτές, την τεχνογνωσία στην οργάνωση των καταστημάτων, αλλά και στα προϊόντα ιδιωτικής μάρκας (PRIVET).

ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ-KONSUM ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ : Ο Καταναλωτικός Συνεταιρισμός ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗΣ-KONSUM Θεσσαλονίκης είναι μία από τις ελληνικές αλυσίδες σούπερ μάρκετ της χώρας με μεγάλο αριθμό private label και ίσως η πρώτη αλυσίδα σε αριθμό κωδικών P.L. στη Βόρεια Ελλάδα.

Οι κωδικοί έχουν ξεπεράσει τους 200 και συμπεριλαμβάνουν πολλές οικογένειες τροφίμων και μη τροφίμων. Η κυκλοφορία αυτών των προϊόντων αυξήθηκε τον τελευταίο ενάμιση χρόνο, όχι μόνο εξαιτίας του ανταγωνισμού που επέβαλε τη μεγαλύτερη διάδοσή τους λόγω της επέκτασης των discount stores, αλλά και γιατί συμβαδίζει με τη γενικότερη φιλοσοφία του ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ.

“Ο στόχος μας”, εξηγεί ο γενικός διευθυντής του ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ κ. Αθανάσιος Πασπαλάς “είναι να δίνουμε στον καταναλωτή υψηλή ποιότητα σε χαμηλές τιμές”.

Η ευαισθησία που έχουν τα στελέχη του Καταναλωτικού Συνεταιρισμού απέναντι στον πελάτη, που τις περισσότερες φορές είναι και μέλος, αποτελεί καθώς φαίνεται τον κύριο γνώμονα για την επιλογή του προϊόντος που κυκλοφορεί με τη σφραγίδα της αλυσίδας. Άλλωστε, όπως σημειώνουν τα στελέχη του ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ, ένα προϊόν με την ετικέτα του ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ βρίσκει πιο εύκολα τη θέση του στο καλάθι του μέλους, ακριβώς λόγω της εμπιστοσύνης που έχει το μέλος στη δική του αλυσίδα.

Χαρτικά, καλλυντικά, απορρυπαντικά, τυροκομικά, ξηροί καρποί, είναι ορισμένες από τις κατηγορίες των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας του ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ-KONSUM. Τα private label είναι ένας τομέας στον οποίο τα στελέχη του ΚΑΤΑΝΑΛΩΤΗ έχουν εντρυφήσει και η τοποθέτησή τους στα ράφια αξιολογείται λαμβάνοντας υπόψη πολλούς παράγοντες, αλλά και συμπεράσματα ερευνών που έχουν προηγηθεί στην Ελλάδα και στο εξωτερικό.

“Τρόφιμα στα οποία υπάρχει απόλυτη και υψηλή εξειδίκευση και είναι συνυφασμένα με την επωνυμία τους είναι προϊόντα που δεν επιτρέπουν την ανάπτυξη private label”, τονίζει ο κ. Πασπαλάς. Ο καταναλωτής είναι δηλαδή επιφυλακτικός σε ένα τρόφιμο ιδιωτικής ετικέτας υψηλής πιστότητας π.χ. παιδικά γάλατα, στο οποίο έχει υπόψη του ότι ένας άλλος θεωρείται ειδικός. Είναι όμως διατεθειμένος να δοκιμάσει σε μια άλλη κατηγορία π.χ. απορρυπαντικά-χαρτικά και να παραμείνει εφόσον μείνει ευχαριστημένος”.

ΓΙΑ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΒΛΕΠΕ ΤΕΥΧΟΣ No.283-4 σελ.61-102

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΙΑΤΡΟΦΗ COOP : ΠΡΟΩΘΕΙ ΤΑ ΕΛΛΗΝΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Σε απόλυτη συμφωνία με το… όνομά της, η Ελληνική Διατροφή COOP ανέλαβε δύο σημαντικές πρωτοβουλίες για την προώθηση των ελληνικών προϊόντων.

Από 26 Ιουνίου ξεκίνησε η προώθηση ελληνικών προϊόντων μέσω των καταστημάτων των μελών της, με δεκαπενθήμερα προώθησης και προβολής σε 200 και πλέον καταστήματα. Τα μηνύματα ήταν πολύ θετικά και από πλευράς καταναλωτών και από πλευράς προμηθευτών. Στην προωθητική αυτή πρωτοβουλία συμμετείχαν εννέα προμηθευτές –κυρίως Ενώσεις Αγροτικών Συνεταιρισμών- με πάνω από 50 ελληνικά προϊόντα. Το φθινόπωρο, η προωθητική αυτή πρωτοβουλία θα μεταφερθεί στη Δ. Μακεδονία και τη Θράκη.

Στο επιβλητικό νεοκλασικό κτίριο της ελληνικής κοινότητας και του “Οίκου του Ελληνα ναυτικού” στην Αμβέρσα (Βέλγιο) θα λειτουργήσει εκθεσιακός χώρος, όπου όσες μονάδες παραγωγής ελληνικών προϊόντων επιθυμούν θα μπορούν να τα εκθέτουν σε μόνιμη βάση όλο το χρόνο, με πολύ χαμηλό κόστος και με πολλές δυνατότητες υλοποίησης προωθητικών ενεργειών.

Με δεδομένη τη γεωγραφική θέση του λιμανιού της Αμβέρσας, που ευνοεί την επικοινωνία και την πρόσβαση στις χώρες της κεντρικής Ευρώπης, τη γειτνίασή του με τις Βρυξέλλες, κέντρο της Ευρωπαϊκής Ενωσης, αλλά και το έκδηλο ενδιαφέρον των ελληνικών κοινοτήτων της περιοχής που πλαισίωσαν με ενθουσιασμό αυτή την πρωτοβουλία, αναμένεται πως το όλο εγχείρημα της COOP θα έχει μεγάλη επιτυχία.

Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΙΑΤΡΟΦΗ COOP A.E. δημιουργήθηκε το 1999, έχοντας μέσα στους στόχους της τη συσπείρωση των επιχειρήσεων του μικρομεσαίου λιανεμπορίου και την ανάδειξη των προϊόντων των Συνεταιριστικών Οργανώσεων της χώρας στην Ελλάδα και στο εξωτερικό.

Με 75 μετόχους, εταιρίες και φυσικά πρόσωπα, και 57 συνεργαζόμενες επιχειρήσεις – μέλη, επικεντρώνει τη δραστηριότητά της στους παρακάτω τομείς:

  • Ενιαίες συμφωνίες αγορών
  • Ενιαία εμφάνιση και λειτουργία των καταστημάτων των μελών της, παρέχοντας την απαραίτητη τεχνογνωσία και τεχνική υποστήριξη
  • Ανάπτυξη δικτύου διανομής των προϊόντων (είδη σούπερ μάρκετ) στα μέλη της αλλά και στην αγορά.
  • Δημιουργία και λειτουργία κεντρικών και περιφερειακών αποθηκών
  • Προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας
  • Οργάνωση προωθητικών ενεργειών με σκοπό την προβολή των προϊόντων των ελληνικών Αγροτικών Συνεταιρισμών στην Ελλάδα και το εξωτερικό
  • Προώθηση του μοντέλου της ελληνικής διατροφής
  • Συνεργασία με αντίστοιχες Συνεταιριστικές Οργανώσεις και φορείς του εξωτερικού
  • Λειτουργία δικτύου παροχής γεωργικών εφοδίων και λιπασμάτων πιλοτικά στην Κρήτη, με προοπτική επέκτασης σε όλη την Ελλάδα
  • Συμμετοχή και διοργάνωση προγραμμάτων κατάρτισης και επιμόρφωσης των εργαζομένων των επιχειρήσεων των μελών της

Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΙΑΤΡΟΦΗ COOP Α.Ε. αποτελείται από:

  • Ενώσεις Αγροτικών Συνεταιρισμών
  • Συνεταιρισμούς Παντοπωλών
  • Καταναλωτικούς Συνεταιρισμούς
  • Συνεταιρισμούς Υπαλλήλων.

Επίσης, συνεργάζεται με ελληνικές επιχειρήσεις του μικρομεσαίου λιανεμπορίου και με αντίστοιχες οργανώσεις του εξωτερικού όπως η Conad και η Coop Italia, η οποία συμμετέχει και στο μετοχικό κεφάλαιο της εταιρίας.

Συνολικός κύκλος εργασιών: 140 δισ. δρχ.

Αριθμός καταστημάτων: 1.156

Συνεργαζόμενοι προμηθευτές: 320

ΑΤΛΑΝΤΙΚ : ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΚΑΙ ΣΤΗ ΧΟΝΔΡΙΚΗ

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Η ΑΤΛΑΝΤΙΚ, εν όψει της εισαγωγής της στην Κύρια Αγορά του Χ.Α.Α. επενδύει και στο κομμάτι της χονδρικής. Στα άμεσα σχέδια της εταιρίας είναι η περαιτέρω εξάπλωση των καταστημάτων Cash & Carry πανελλαδικά και η επέκταση των δραστηριοτήτων της στους χώρους της μαζικής εστίασης.

Σήμερα λειτουργούν εννέα αυτόνομα Cash & Carry πλήρως μηχανογραφημένα και συνδεδεμένα on line με τα κεντρικά.

Η υλοποίηση του σχεδιασμού για την εξάπλωση των καταστημάτων θα γίνει με το άνοιγμα τεσσάρων καταστημάτων σε περιοχές που έχουν επιλεγεί. Παράλληλα, δύο παλαιά καταστήματα θα ανακαινισθούν, ο στόλος των φορτηγών θα εμπλουτισθεί με την αγορά πέντε νέων, εκ των οποίων τα δύο θα είναι φορτηγά ψυγεία για τη σωστή διακίνηση φρέσκων προϊόντων και την καλύτερη εξυπηρέτηση των πελατών.

Το έμψυχο δυναμικό της χονδρικής είναι 200 άτομα εκπαιδευμένα στον τομέα που τους έχει ανατεθεί. Ο αριθμός των πελατών που εξυπηρετούν τα εννέα Cash & Carry είναι περίπου 10.000. Για την κάλυψη των αναγκών των νέων καταστημάτων θα επιλεγούν και εκπαιδευτούν 60 άτομα.

Η φιλοσοφία της εταιρίας για το κομμάτι της χονδρικής εκφράζεται με το σλόγκαν “Με σεβασμό στο κέρδος του επαγγελματία”.

ΓΙΑΝΝΗΣ ΑΒΔΕΛΛΑΣ : "ΕΙΜΑΣΤΕ ΤΟ ΤΑΧΥΤΕΡΑ ΑΝΑΠΤΥΣΣΟΜΕΝΟ ΔΙΚΤΥΟ ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ"

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Η Dia Hellas δείχνει να έχει, παρά το… νεαρό της ηλικίας της, ένα ιδιαίτερα ώριμο και σταθερό βηματισμό στο δρόμο της ανάπτυξης και της εξέλιξης του δικτύου της. Με την ευκαιρία της συμπλήρωσης των πέντε της χρόνων, ο γενικός διευθυντής της Dia Hellas κ. Γιάννης Αβδελάς σκιαγραφεί το προφίλ της εταιρίας και τους στόχους της.

ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΒΔΕΛΛΑΣ : Η πορεία της Dia στην Ελλάδα θεωρώ ότι έχει σημαδευτεί από τέσσερα σημεία-σταθμούς”, μας είπε ο κ. Αβδελάς. “Ως πρώτο θεωρώ την έναρξη της δραστηριότητάς της στη χώρα μας τον Ιούλιο του 1995, οπότε και εγκαινίασε τα 6 πρώτα καταστήματά της. Έκτοτε έχει εξελιχθεί στο μεγαλύτερο και ταχύτερα αναπτυσσόμενο δίκτυο σούπερ μάρκετ στην Ελλάδα, ακολουθώντας μία πορεία που, παρά τα 5 μόλις χρόνια λειτουργίας της, μπορεί να χαρακτηριστεί πραγματικά εντυπωσιακή. Δεύτερο σημείο-σταθμός ήταν η λειτουργία του Κέντρου Διανομής Νοτίου Ελλάδος στη Μάνδρα Αττικής, το Φεβρουάριο του 1998, από το οποίο γίνεται η διανομή προς τα καταστήματα της νότιας Ελλάδας όλων των προϊόντων, φρέσκων και κατεψυγμένων. Τρίτο, η εντυπωσιακή είσοδός μας στην πόλη της Θεσσαλονίκης το Μάρτιο του 1999, με άνοιγμα, την ίδια ημέρα, 8 καταστημάτων και έναρξη λειτουργίας για την υποστήριξή τους του Κέντρου Διανομής Βορείου Ελλάδος στη Βιομηχανική Περιοχή Σίνδου, ενός κέντρου με υποδομή αντίστοιχη με εκείνη της μονάδας στη Μάνδρα. Επιπροσθέτως το γεγονός ότι η εταιρία έκλεισε το 1999 με 30 εν λειτουργία καταστήματα στην περιοχή της Βορείου Ελλάδος, επιτυγχάνοντας εκρηκτικούς ρυθμούς ανάπτυξης μέσα σε 9 μόλις μήνες.

Τέλος, ένα ακόμη σημαντικό βήμα για την ανάπτυξη της εταιρίας έγινε το Δεκέμβριο του 1999, όταν εγκαινίασε το πρώτο της franchised κατάστημα στην Ιστιαία Ευβοίας, εισερχόμενη έτσι δυναμικά στο χώρο αυτό, γεγονός που σηματοδότησε μία νέα εποχή ανάπτυξης και επέκτασης του δικτύου της μέσω νέων μορφών εμπορίας.

"σελφ-σέρβις": Πώς διαμορφώνεται σήμερα, μετά τη δημιουργία της εταιρίας Carrefour-Μαρινόπουλος, η σχέση σας με τον όμιλο;

ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΒΔΕΛΛΑΣ : Η Dia διεθνώς είναι η εταιρία hard discount του ομίλου Carrefour. Η σχέση της Dia Hellas με τον όμιλο δεν έχει μεταβληθεί, αφού οι μέτοχοι της εταιρίας παραμένουν οι ίδιοι, δηλαδή η Dia International και κατ’επέκταση ο όμιλος Carrefour και οι Αφοι Μαρινόπουλοι με ποσοστά 80% και 20% αντιστοίχως.

"σελφ-σέρβις": Βλέπουμε σήμερα ορισμένα από τα καταστήματα της εταιρίας σας να μετατρέπονται σε Μαρινόπουλος. Με ποια κριτήρια αποφασίστηκε αυτή η αλλαγή;

ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΒΔΕΛΛΑΣ : Όταν η Dia Hellas άρχισε να δραστηριοποιείται στη χώρα μας, οι Αφοι Μαρινόπουλοι, ως μέτοχοι της Dia, παραχώρησαν στην εταιρία μας, με τη μέθοδο του franchising, 7 καταστήματα της εταιρίας τους NIKH A.E., προκειμένου να της δώσουν την ώθηση που χρειαζόταν στα πρώτα της βήματα. Τα παραπάνω καταστήματα, ιδιοκτησίας ΝΙΚΗ, λειτούργησαν όλα αυτά τα χρόνια υπό το εμπορικό σήμα της Dia. Κάποια στιγμή θεωρήθηκε ότι είχαν επιτελέσει το στρατηγικό τους στόχο και έτσι κάποια από αυτά συνέχισαν τη λειτουργία τους υπό το σήμα πλέον του ιδιοκτήτη τους, δηλαδή της εταιρίας ΝΙΚΗ, ενώ τέσσερα από αυτά εξαγοράστηκαν από τη Dia Hellas και ενσωματώθηκαν ως ιδιόκτητα καταστήματα στο δίκτυό της.

"σελφ-σέρβις": Η Dia Hellas δεν είναι μόνο “νέα” σε ηλικία ως επιχείρηση, αλλά, σύμφωνα και με δικές σας δηλώσεις, απασχολεί και ως στελεχικό δυναμικό άτομα των οποίων ο μέσος όρος ηλικίας δεν ξεπερνά τα 35 χρόνια. Ποια είναι τα κύρια στοιχεία που επιβεβαιώνουν τη δυναμική εξέλιξη της DIA στην Ελλάδα σε τόσο σύντομο χρονικό διάστημα και ποιος ο ρόλος του προσωπικού της στην επίτευξη αυτών των στόχων;

ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΒΔΕΛΛΑΣ : “Η Dia Hellas ξεκίνησε τη δραστηριότητά της στην Ελλάδα το 1995, με 17 καταστήματα και πωλήσεις 1 δισ. δραχμές, συνέχισε το 1996, με 40 καταστήματα και πωλήσεις 5,5 δισ., έκλεισε το 1997 με 66 καταστήματα και πωλήσεις 16 δισ., για να φθάσει το 1998 τα 102 καταστήματα και κύκλο εργασιών 22,9 δισ. και το 1999 τα 152 καταστήματα και κύκλο εργασιών 36,5 δισ. δρχ.

Αυτή τη στιγμή ο αριθμός των καταστημάτων της σε όλη την Ελλάδα έχει ανέλθει στα 165, μεταξύ των οποίων βρίσκονται και τα δύο πρώτα franchise καταστήματά της, γεγονός που την κατατάσσει στην πρώτη θέση από άποψη δικτύου τόσο πανελλαδικά όσο και στο νομό Αττικής.

Όσο για το 2000, προγραμματίζεται το άνοιγμα 38 ακόμη καταστημάτων και προβλέπεται τζίρος περίπου 60 δισ. δραχμών.

Στα δύο Κέντρα Διανομής της εταιρίας εφαρμόζονται τεχνολογίες αιχμής όπως το radio frequency.

Η εταιρία μας είναι πλήρως μηχανογραφημένη, με την εφαρμογή in house development συστημάτων, δηλαδή συστημάτων που έχουν αναπτύξει εσωτερικοί προγραμματιστές. Είναι ίσως από τις λίγες εταιρίες στη χώρα που έχουν φθάσει σε τέτοιο βαθμό μηχανοργάνωσης.

Όλα τα καταστήματά μας είναι εφοδιασμένα με scanners και POS, έχουν τη δυνατότητα αυτόματης παραγγελίας ανά κωδικό και αυτόματης λήψης των αλλαγών τιμών, πληροφοριών, κ.λπ.

Μία εταιρία με την εξέλιξη της Dia Hellas δεν θα ήταν δυνατόν να παρουσιάζει τα προαναφερθέντα αποτελέσματα χωρίς τη συνδρομή ενός πολύ σημαντικού παράγοντα. Αυτός είναι το ανθρώπινο δυναμικό της. Στην αρχή της διαδρομής της, το 1995, η Dia απασχολούσε προσωπικό μόλις 130 ατόμων, η ταχύτατη ανάπτυξή της όμως οδήγησε σε ραγδαίους ρυθμούς αύξησης των απασχολουμένων και έτσι μέχρι αυτή τη στιγμή βρίσκονται ενσωματωμένα στο δυναμικό της περίπου 1.040 άτομα.

"σελφ-σέρβις": Ποια είναι τα βασικά κριτήρια επιλογής του προσωπικού (στελεχών αλλά και υπαλλήλων καταστημάτων); Ακολουθείτε κάποια εκπαιδευτικά προγράμματα για την επιμόρφωση των υπαλλήλων σας ή των στελεχών σας;

ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΒΔΕΛΛΑΣ : Τα κριτήρια βάσει των οποίων η επιχείρηση επιλέγει το προσωπικό της, είτε πρόκειται για στελέχη είτε για υπαλλήλους καταστημάτων, είναι η διάθεση για εργασία και δημιουργικότητα, καθώς βέβαια και τα ανάλογα προς κάθε θέση ακαδημαϊκά προσόντα. Ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στη συνεχή κατάρτιση των εργαζομένων. Για το σκοπό αυτό υπάρχει συγκεκριμένο πρόγραμμα εκπαίδευσης προ της εντάξεως του προσωπικού των καταστημάτων, αλλά και συνεχής εκπαίδευσή του κατά τις επόμενες φάσεις στο χώρο εργασίας. Το πρόγραμμα αυτό πραγματοποιείται στα δύο πλήρως εξοπλισμένα εκπαιδευτικά κέντρα της εταιρίας μας, στην Αθήνα και τη Θεσσαλονίκη. Υπάρχει, επίσης, ετήσιο πρόγραμμα σεμιναρίων για τα στελέχη της Dia, με αντικείμενο εξειδικευμένα θέματα, τα οποία σχετίζονται με την εκτέλεση των αρμοδιοτήτων των στελεχών κατά την εργασία τους, αλλά και γενικότερα σεμινάρια που αποσκοπούν στην ανάπτυξη των διοικητικών τους ικανοτήτων.

Το 2003 τα franchised καταστήματα θα αποτελούν το 20% των Dia

Η ανάπτυξη του δικτύου των καταστημάτων μέσω και του συστήματος του franchise είναι η πολιτική που εφαρμόζει από χρόνια η μητρική Dia. Στην Ελλάδα πρόσφατα εγκαινιάστηκαν τα πρώτα franchised καταστήματα της Dia Hellas και ετοιμάζονται άλλα τρία. Το 2003 προβλέπεται να αποτελούν το 20% των 320 καταστημάτων που θα αριθμεί το δίκτυο της εταιρίας. “Θα συνεχίσουμε την ανάπτυξή μας σε ολόκληρη την Ελλάδα”, μας είπε ο κ. Αβδελάς, “με την ίδρυση τόσο νέων ιδιόκτητων όσο και franchised καταστημάτων. Στρατηγικός στόχος είναι να αποτελούν σε μερικά χρόνια περίπου το 20% του δικτύου της Dia. Η Dia στοχεύει στη δημιουργία franchise καταστημάτων κατά κύριο λόγο σε μικρές επαρχιακές πόλεις με πληθυσμό 3.000-7.000 κατοίκων και σε τουριστικές περιοχές που παρουσιάζουν εποχιακές πληθυσμιακές διακυμάνσεις, όπου απαιτείται μεγάλος βαθμός ευελιξίας όσον αφορά το ωράριο αλλά και τον τρόπο λειτουργίας. Τα κριτήρια που η Dia ζητά να πληροί ένας υποψήφιος δικαιοδόχος είναι η εξασφάλιση χώρου πάνω από 200 τ.μ. σε πόλη με τα παραπάνω χαρακτηριστικά, διαθέσιμο κεφάλαιο περίπου 25.000.000 δραχμών, το οποίο περιλαμβάνει τη διαμόρφωση του καταστήματος, τον εξοπλισμό του και το αρχικό εμπόρευμα, ενώ το τέλος εισόδου στο δίκτυο της Dia Hellas ανέρχεται μόλις στις 150.000 δραχμές”.

"H καλύτερη ποιότητα στην καλύτερη τιμή"

Τη φιλοσοφία της εταιρίας σε σχέση με τα προϊόντα της δικής της μάρκας παρουσίασε ο κ. Αβδελάς απαντώντας σε σχετική ερώτηση:

“Η φιλοσοφία μας στα προϊόντα Dia είναι “η καλύτερη ποιότητα στην καλύτερη τιμή” και αναλύεται ως εξής:

“Η καλύτερη ποιότητα…”: Η ποιότητα των προϊόντων Dia απαιτείται να βρίσκεται στο επίπεδο του αντίστοιχου leader προϊόντος της κατηγορίας και διασφαλίζεται με αυστηρή επιλογή του προμηθευτή και με τον έλεγχο κάθε εισερχόμενης στα δύο Κέντρα Διανομής της εταιρίας μας παρτίδας από τα δύο άρτια οργανωμένα τμήματα Ποιοτικού Ελέγχου που λειτουργούν σε αυτά.

“…στην καλύτερη τιμή”: Τα προϊόντα μάρκας Dia διατίθενται στον καταναλωτή σε χαμηλές και ιδιαίτερα συμφέρουσες τιμές λόγω:

– του υψηλού όγκου πωλήσεων και της γρήγορης ανακύκλωσης των αποθεμάτων των εν λόγω κωδικών,

– της πολυεθνικής υπόστασης της εταιρίας, η οποία αυξάνει τη διαπραγματευτική της δύναμη δίνοντάς της τη δυνατότητα να επιτυγχάνει καλύτερες τιμές αγοράς από τους προμηθευτές της σε όλο τον κόσμο,

– της διαφήμισης που, καθώς επικεντρώνεται στην εταιρική εικόνα και όχι στο προϊόν, οδηγεί σε χαμηλότερο κόστος διαφημιστικής δαπάνης σαν ποσοστό των πωλήσεων,

– του κεντρικοποιημένου συστήματος logistics, που επιτρέπει την αποθήκευση και διανομή όλων των κωδικών από τα δύο Κέντρα Διανομής (Νοτίου και Βορείου Ελλάδος) της εταιρίας.

Επιπρόσθετα, πριν από κάθε διαπραγμάτευση η Dia Hellas διεξάγει έλεγχο ποιότητας (quality audit) στις εγκαταστάσεις του προμηθευτή, ώστε να διασφαλιστεί ότι αυτές πληρούν τις ποιοτικές προδιαγραφές που θέτει η μητρική μας εταιρία. Ο έλεγχος της συμβατότητας των ποιοτικών προδιαγραφών συνεχίζεται και μετά την επίτευξη της συμφωνίας συνεργασίας και μάλιστα ο προμηθευτής υπόκειται, βάσει συμβολαίου, σε οικονομικές κυρώσεις και επιστροφή του προϊόντος σε περίπτωση που παρεκκλίνει από αυτές.

Διεύρυνση της γκάμας με τυποποιημένα φρούτα, λαχανικά, τυριών και κρέατος

“Η εμπορική μας πρόταση έχει εξελιχθεί δυναμικά σε σχέση με τα πρώτα χρόνια της λειτουργίας της Dia, λέει ο κ. Αβδελάς, σε ό,τι αφορά τον αριθμό των κωδικών που διαθέτει στα καταστήματά της. Έτσι, ενώ αρχικά η συλλογή των προϊόντων περιελάμβανε 800 περίπου κωδικούς, σήμερα οι κωδικοί έχουν φτάσει τους 1.200 και εξελίσσονται συνεχώς, με ποσοστά 40% για τα επώνυμα και 60% για τα προϊόντα μάρκας Dia. Μέσα σε αυτά τα πλαίσια, και ακολουθώντας τις τάσεις που αναπτύσσονται στις περισσότερο εξελιγμένες καταναλωτικά χώρες, ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στη διεύρυνση της συλλογής μας των τυποποιημένων προϊόντων, αρχικά με την εισαγωγή, μετά το καλοκαίρι, συσκευασμένων φρούτων και λαχανικών σε όλα τα καταστήματά μας και με την αύξηση των κωδικών τυριών και αλλαντικών και με την προοπτική να ενσωματωθούν μελλοντικά στη γκάμα των προϊόντων μας και τυποποιημένα κρέατα”.

"σελφ-σέρβις": Σκοπεύετε στο μέλλον να δώσετε μεγαλύτερη βαρύτητα και σε άλλους παράγοντες εκτός του παράγοντα “τιμή”, όπως για παράδειγμα σε υπηρεσίες προς τον καταναλωτή, μεγαλύτερη ποικιλία προϊόντων, κ.λπ.;

ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΒΔΕΛΛΑΣ : Δεν θεωρώ ότι η εταιρία μας παρέχει στον καταναλωτή μόνο τιμές. Η φιλοσοφία της στηρίζεται στο εξής τρίπτυχο: τη γεωγραφική εγγύτητα στον καταναλωτή, την επιλεγμένη συλλογή προϊόντων και την καλύτερη επιλογή σχέσης ποιότητας-τιμής για τα προϊόντα.

Αυτό το τρίπτυχο έχει ως αποτέλεσμα τη δημιουργία μιας άλλης διάστασης στον όρο “εξυπηρέτηση του καταναλωτή.

Για τη Dia σωστή εξυπηρέτηση σημαίνει κατ’ αρχάς να δίνεται στον καταναλωτή η δυνατότητα να κάνει τις αγορές του γρήγορα και σε καταστήματα που βρίσκονται πολύ κοντά στο σπίτι του. Σημαίνει, επίσης, να έχει τη δυνατότητα να κάνει τις αγορές του μέσα από μία αυστηρά και προσεκτικά καθορισμένη συλλογή προϊόντων, εύκολα αναγνωρίσιμη, που ταιριάζει στις ανάγκες και το διαθέσιμο χρόνο του, αφού η Dia έχει επιλέξει γι’ αυτόν 1.200 συνολικά προϊόντα, προσφέροντάς του τη δυνατότητα να επιλέξει ανάμεσα στο leader προϊόν της αγοράς, το βασικό του ανταγωνιστή και το προϊόν μάρκας της.

Ο επαγγελματισμός, η εμπειρία της Dia οδήγησαν στην ανάπτυξη προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας σε όλες τις κατηγορίες, για την κάλυψη ακόμα και των πιο εξειδικευμένων καταναλωτικών αναγκών όπως προϊόντα προσωπικής υγιεινής για τη γυναίκα καταναλώτρια, προϊόντα για το παιδί (πάνες, κρέμες, γλυκά), ή προϊόντα προηγμένα τεχνολογικά, όπως απορρυπαντικό πλυντηρίου σε ταμπλέτες, το οποίο πρωτοεμφάνισε η Dia στην Ελλάδα το 1995. Εξυπηρέτηση, τέλος, σημαίνει ότι τα προϊόντα μάρκας Dia, που ο καταναλωτής θα επιλέξει για τον ίδιο και την οικογένειά του, έχουν περάσει από αυστηρό ποιοτικό έλεγχο πριν καταλήξουν στο ράφι.

Το λιανεμπόριο θα βρεθεί στα χέρια λίγων εταιριών

"σελφ-σέρβις": Ποιο είναι, κατά τη γνώμη σας, το μέλλον του λιανεμπορίου στην Ελλάδα; Πώς πιστεύετε πως θα διαμορφωθεί το σκηνικό του ανταγωνισμού, ιδιαίτερα στο χώρο του hard discount, μετά τη λειτουργία των Lidl και την αναμενόμενη πτώση των τιμών λόγω της έντασης του ανταγωνισμού;

ΙΩΑΝΝΗΣ ΑΒΔΕΛΛΑΣ : Τον τελευταίο καιρό έχουμε γίνει μάρτυρες μιας σειράς εξελίξεων στην ελληνική αγορά. Οι εξελίξεις αυτές έχουν οδηγήσει σε ανακατατάξεις στο χώρο του ελληνικού λιανεμπορίου τροφίμων, όπως συγχωνεύσεις, εξαγορές και συνεργασίες μεταξύ αλυσίδων, μικρότερου, θα έλεγα, βεληνεκούς, ως αντίδραση στα παραπάνω. Ιδιαίτερα έντονο είναι το φαινόμενο στην αγορά της Βορείου Ελλάδος, στην οποία έχει στραφεί το τελευταίο διάστημα το ενδιαφέρον των μεγάλων λιανεμπορικών επιχειρήσεων, γεγονός που έχει ωθήσει αρκετές τοπικές αλυσίδες σε συνεργασίες και εξαγορές για να αντιμετωπίσουν τα νέα δεδομένα. Γνώμη μου είναι ότι αυτός είναι μόνο ο πρώτος κύκλος αντιδράσεων, αφού δεν έχουμε δει ακόμη καμία ενέργεια εκ μέρους των 10-12 μεγάλων λιανεμπορικών επιχειρήσεων, δηλαδή εκείνων των οποίων ο ετήσιος τζίρος ξεπερνά το 60 δισ. Πιστεύω ότι τα επόμενα χρόνια ο τομέας του λιανεμπορίου τροφίμων στην Ελλάδα θα βρίσκεται στα χέρια λίγων μόνο εταιριών, οι οποίες θα είναι αποτέλεσμα συγχωνεύσεων μεγάλων ονομάτων του χώρου.

Όσο για το discount, στη χώρα μας δεν υπάρχουν περιθώρια για ύπαρξη πολλών παικτών στο χώρο. Πιστεύω ότι οι δύο υπάρχουσες εταιρίες discount, η Dia και η Lidl, δεν αφήνουν περιθώριο ανάπτυξης άλλης εταιρίας hard discount. Το discount στην Ελλάδα θα ακολουθήσει τους ρυθμούς ανάπτυξης που ακολούθησε και στις υπόλοιπες ευρωπαϊκές χώρες, προβλέπω δε ότι τα επόμενα χρόνια θα καταλάβει μερίδιο 12%-15% του τζίρου των οργανωμένων λιανεμπορικών επιχειρήσεων.

"ΠΟΛΕΜΟΣ" ΤΙΜΩΝ ΓΙΑ ΤΗΝ CARREFOUR

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Άναψε για τα καλά ο πόλεμος μεταξύ Carrefour και αγοράς για τις τιμές των αγαθών, με τις υπόλοιπες αλυσίδες να ασκούν ασφυκτικές πιέσεις στους προμηθευτές τους για την εμπορική πολιτική που εφαρμόζουν έναντι της γαλλικής εταιρίας.

Οι σχέσεις των δύο πλευρών εντάθηκαν μετά και τη λειτουργία του δεύτερου καταστήματος της Carrefour οπότε, όπως αναφέρουν πληροφορίες, διαπιστώθηκε ότι η εταιρία εφάρμοσε επιθετική πολιτική τιμών. Η αντίδραση της αγοράς ήταν άμεση και εκδηλώθηκε με την αποστολή τελεσιγράφου στους βασικούς προμηθευτές του κλάδου. Οι ίδιες πληροφορίες ανέφεραν μάλιστα πως στο τελεσίγραφό τους τα σούπερ μάρκετ προειδοποιούσαν τους προμηθευτές τους με αποκλεισμό των προϊόντων τους από τα ράφια των καταστημάτων, εφόσον έδιναν τη δυνατότητα στην Carrefour να συνεχίσει την επιθετική της πολιτική. Άλλωστε την αμυντική αυτή πολιτική την είχαν εφαρμόσει αρκετές αλυσίδες –με επιτυχία- μετά τη λειτουργία του Carrefour Θεσσαλονίκης.

Το μήνυμα που μετέφεραν οι διοικήσεις ορισμένων από τις γνωστότερες αλυσίδες σούπερ μάρκετ στους προμηθευτές τους ήταν ένα: Όσοι υποστηρίξουν την Carrefour στην τιμολογιακή της πολιτική θα βγουν αυτομάτως εκτός αγοράς.

Στο μεταξύ, από την πλευρά της η Carrefour συνεχίζει τις επαφές με τη βιομηχανία για την υπογραφή και των τελευταίων ετήσιων συμφωνιών, ενώ σύμφωνα με πληροφορίες μέχρι και πρόσφατα η διοίκησή της ολοκλήρωσε το 60% περίπου των διαπραγματεύσεων που είχε στόχο να πραγματοποιήσει με ελληνικές εταιρίες. Όσο για το “κλείδωμα” των χονδρικών τιμών σε επίπεδο ομίλου, αυτό αναμένεται να πραγματοποιηθεί τον ερχόμενο Σεπτέμβριο, οπότε οι συμφωνίες που θα συνάπτει η εταιρία θα ισχύουν για το σύνολο των καταστημάτων που ελέγχει.

Πάντως, παρά την ένταση που έχει δημιουργηθεί στην αγορά μεταξύ της Carrefour και των ανταγωνιστών της, η διοίκηση της εταιρίας συνεχίζει κανονικά την εφαρμογή της επεκτατικής της πολιτικής, με το επόμενο κατάστημα να λειτουργεί στην Πέτρου Ράλλη (απέναντι από το Village Center) τον ερχόμενο Νοέμβριο, ή το αργότερο το Δεκέμβριο. Αμέσως μετά, δηλαδή στις αρχές του 2001, θα ιδρυθεί μια ακόμη μονάδα στο Γέρακα Αττικής, ενώ έως το τέλος του 2003 ο προγραμματισμός προβλέπει ότι θα λειτουργούν περί τα 21 καταστήματα. Εξ αυτών στην Αττική θα έχουν τις έδρες τους τα 15, τρία θα λειτουργήσουν στη Θεσσαλονίκη, ένα στην Πάτρα, ένα στη Λάρισα και πιθανότατα ένα ακόμη στο Ηράκλειο. Ειδικότερα για την Αθήνα τονίζεται πως τα τέσσερα από τα 15 καταστήματα θα προέλθουν από τις μετονομασίες των Continent που εδρεύουν στο Μαρούσι, το Ίλιον, τον Άλιμο και τη Νέα Ιωνία (η αλλαγή της επωνυμίας θα γίνει τον ερχόμενο Σεπτέμβριο), ενώ εκτός από τα καταστήματα της Λ. Κηφισίας, της Πέτρου Ράλλη και του Γέρακα θα ιδρυθούν ακόμη 8 μονάδες.

Στο μεταξύ, η μητρική εταιρία της Carrefour – Μαρινόπουλος στη Γαλλία, παρακολουθεί στενά τα βήματα που πραγματοποιούνται στη χώρα μας, τα προβλήματα που αντιμετωπίζει η εταιρία λόγω του ανταγωνισμού, τον τρόπο με τον οποίο εφαρμόζει το πλάνο ανάπτυξης, καθώς και την εμπορική της πολιτική. Μάλιστα, μετά τη λειτουργία του καταστήματος στην Αθήνα (Λ. Κηφισίας και Λ. Αλεξάνδρας), τη χώρα μας επισκέφθηκε με liar jet ο επικεφαλής του ομίλου Ντανιέλ Μπερνάρ. Σύμφωνα με πληροφορίες, ο κ. Μπερνάρ είδε από κοντά τις μονάδες της Carrefour και έδωσε το ΟΚ για την έως τώρα ανάπτυξη της εταιρίας στην Ελλάδα.

Τέλος, κύκλοι της αγοράς, αναφερόμενοι στην εικόνα που παρουσιάζουν οι πωλήσεις της Carrefour στη χώρα μας, αναφέρουν πως στην Αθήνα η εταιρία έχει πετύχει το στόχο της, που προβλέπει ημερήσιο τζίρο της τάξης των 35 – 40 εκατ. δραχμών τις καθημερινές και 60 εκατ. το Σάββατο, ενώ αντίθετα στη Θεσσαλονίκη πέτυχε το 60% των προσδοκιών της. Στη συμπρωτεύουσα, δηλαδή, ο μέσος όρος των πωλήσεών της υπολογίζεται στα 60 – 65 εκατ. δραχμές, ποσό χαμηλότερο από αυτό που προβλέπει το business plan του καταστήματος.