Μήνας: Φεβρουάριος 2018

Νηστίσιμα Προϊόντα: Ισορροπία ή ανάπτυξη τζίρου βασισμένη στις προωθήσεις

Posted on by Κώστας Στοφόρος

Tο πιο χαρακτηριστικό στοιχείο της αγοράς των νηστίσιμων προϊόντων είναι η πολύ μεγάλη άνοδος των πωλήσεων στο δημοφιλέστατο πλέον ταχίνι. Η καταναλωτική τάση υπέρ ενός υγιεινότερου τρόπου ζωής και ο τρόπος που οι επιχειρήσεις ανταποκρίθηκαν σε αυτήν δημιούργησαν ένα πραγματικό success story. Μόλις σε μια τριετία η αξία των πωλήσεων ταχινιού αυξήθηκε κατά 3 εκατ. ευρώ και μάλιστα σε μια εξαιρετικά δυσμενή οικονομική συγκυρία. Το ταχίνι είναι μεταξύ των ελάχιστων προϊόντων στην ελληνική αγορά με τέτοια ανάπτυξη. Το 2017 η αύξηση των πωλήσεών του σε όγκο έφθασε το 15,6% συγκριτικά με το 2016 και σε αξία το 10,7%, σημειώνει η κ. Βάσω Μωραϊτέλη, Client Executive-Client Service της IRI. Τα πράγματα εξελίσσονται αρκετά διαφορετικά στην περίπτωση της αγοράς του χαλβά, του οποίου η κατανάλωση είναι περισσότερο συνδυασμένη με την περίοδο της νηστείας παρά τις σημαντικές προσπάθειες και προϊοντικές καινοτομίες για τη διεύρυνση της κατανάλωσής του. Η πτώση των πωλήσεών του πέρυσι σε όγκο ήταν οριακή (0,2%), αλλά σε αξία σημείωσαν αύξηση κατά 3,2%, ενώ σημαντική υποχώρηση διαπιστώθηκε στις πωλήσεις χαλβά ιδιωτικής ετικέτας (-13,7% σε όγκο και -13,2% σε αξία).

«Τα τελευταία χρόνια ο καταναλωτής, στο ευρύτερο πλαίσιο της αναζήτησης φυσικών και ευεργετικών προϊόντων, αναγνωρίζει τη διατροφική αξία των τροφίμων που συνδέονται ευθέως με τη μεσογειακή διατροφή, έχοντας βάση το σουσάμι, όπως ο χαλβάς, το ταχίνι και το παστέλι, εντάσσοντάς τα ολοένα και περισσότερο στην καθημερινή του διατροφή. Έτσι, οι πωλήσεις τους διατηρούνται σε ικανοποιητικό επίπεδο όλο το χρόνο», σημειώνει η κ. Λήδα Παπάζογλου-Βατσάκη, Marketing Manager της Αφοί Χαΐτογλου ΑΕΒΕΕ. Τη σχετική τάση, φυσικά, δεν την αφήνουν ανεπηρέαστη οι μεταβολές στο διαθέσιμο εισόδημα του καταναλωτή, αν και η ποιότητα και η θρεπτική αξία των προϊόντων παραμένουν ισχυρά κριτήρια για την εκδήλωση των προτιμήσεών τους.

Η περίοδος της Σαρακοστής παραμένει μια κατεξοχήν περίοδος αιχμής για εταιρείες, όπως η Αφοί Χαϊτογλου. Στο πλαίσιό της, οι πωλήσεις χαλβά, ταχινιού, spreads ταχινιού (Μακεδονικό Ταχίνι με Κακάο, με Μέλι και με Πορτοκάλι), παστελιών και σησαμελαίου έχουν την τιμητική τους.

Θαλασσινά
Όπως τονίζει η κ. Μαριέττα Καλογήρου, Group Product Manager της Κονσερβοποιίας Βορείου Αιγαίου AEBE (ΚΟΝΒΑ), επειδή ακριβώς ο αλιευόμενος όγκος των νηστίσιμων κεφαλόποδων επηρεάζει την επάρκειά τους, σε συνδυασμό με περιβαλλοντικούς παράγοντες, είναι αναγκαία η εφαρμογή πρακτικών βιώσιμης αλιείας. Εξάλλου, η εμπορική φύση του προϊόντος προκαλεί αναπόφευκτες μεταβολές τιμών σε όλη την αλυσίδα της παραγωγής του, όπως και στη ζήτησή του, μέσω της ύπαρξης εναλλακτικών προϊόντων της κατηγορίας.

Το προϊόν με την πλέον εποχική επώνυμη ζήτηση, αλλά και το μεγαλύτερο μερίδιο όγκου είναι το ολόκληρο Καλαμάρι των 370γρ στον φυσικό του χυμό. Η έλλειψη του συγκεκριμένου είδους καλαμαριού ως το τέλος του 2016, λόγω κλιματολογικών αιτίων, είχε αποτέλεσμα τη δυσανάλογη αύξηση του κόστους της πρώτης του ύλης, πράγμα που επηρέασε αυξητικά την τιμή ραφιού κατά την περσινή Σαρακοστή.

Όπως σημειώνει η κ. Καλογήρου, «φέτος η κατάσταση έχει σχετικά αμβλυνθεί. Έτσι υπάρχουν ποσότητες για την πληρέστερη κάλυψη της ζήτησης, γεγονός που βοηθά στη βελτίωση της τιμής ραφιού για τον καταναλωτή. Αυτό μας κάνει αισιοδοξούμε ότι τη σαρακοστή φέτος οι πωλήσεις μας θα βελτιωθούν, αφού το δημοφιλές αυτό σαρακοστιανό είδος θα αγοραστεί χωρίς φειδώ».

Σημειώνεται ότι η ΚΟΝ.Β.Α. μεταποιεί και κονσερβοποιεί το leader προϊόν της κατηγορίας Flokos, όπως και ανάλογα ψαρικά ιδιωτικής ετικέτας. Κατά την φετινή προετοιμασία των σαρακοστιανών ειδών, η εταιρεία αντιμετώπισε δυσκολία ανεύρεσης επαρκών ποσοτήτων μοσχοχτάποδων στην παγκόσμια αγορά, όπως πέρσι. Ωστόσο, τα στελέχη της εκφράζουν την πεποίθησή τους ότι θα ικανοποιήσει την ζήτηση, η οποία τη Σαρακοστή είναι έντονη, καθώς τα μοσχοχτάποδα ΤRATA είναι «μια οικονομική, εύκολη και για πολλές διαφορετικές γαστρονομικές λύσεις, εναλλακτική του σχετικού κατεψυγμένου είδους», επισημαίνει η κ. Καλογήρου.

Έτοιμα φαγητά
Τα τελευταία στοιχεία σχετικά με την ολοκλήρωση της οικονομικής χρήσης του 2017 δείχνουν πως η κατηγορία των έτοιμων φαγητών ήταν ανοδική σε όγκο κατά 0,5% και σε αξία 3,2%, σε σχέση με το 2016, ενώ μείωση πωλήσεων υπέστησαν τα έτοιμα φαγητά ιδιωτικής ετικέτας κατά 9,2% σε όγκο και 8,8% σε αξία. «Για ακόμη μία χρονιά οι Έλληνες καταναλωτές αντιμετωπίζουν περιορισμούς λόγω του συνεχώς μειούμενου διαθέσιμου εισοδήματός τους», λέει η κ. Χριστίνα Τσαλοπούλου, Product Development & Brand Manager της VITA-Μ.Δ. Τσαλόπουλος Α.Ε. Όπως σχολιάζει, «οι καταναλωτές αποζητούν όλο και περισσότερο προτάσεις προϊόντων που προσφέρουν την καλύτερη σχέση τιμής και ποιότητας. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι διατίθενται να θυσιάζουν την ποιότητα ή τη γεύση σε ό,τι αφορά τα προϊόντα που επιλέγουν. Η Σαρακοστή είναι συνυφασμένη με τη νηστεία, όμως όχι τη νηστεία στη γεύση, δεδομένου ότι οι καταναλωτές αποζητούν εύκολες, νόστιμες και ενδιαφέρουσες γεύσεις, που εμπλουτίζουν και δίνουν διαφορετική γευστική νότα στη νηστεία».

Οι επιχειρήσεις του τομέα, ανταποκρινόμενες στις απαιτήσεις της ζήτησης, παρουσιάζουν στο κοινό νέες γεύσεις και προχωρούν σε οικονομικές προσφορές που, όπως δείχνουν τα στοιχεία, ώθησαν σε άνοδο –έστω οριακά– την αγορά των έτοιμων φαγητών πέρυσι, μετά από μια περίοδο συνεχών πτωτικών τάσεων. Βέβαια, αν κανείς συγκρίνει τις πωλήσεις του 2017 με εκείνες του 2014 η εικόνα είναι μάλλον απογοητευτική.

Καταναλωτικές τάσεις
«Η οικονομική κρίση ωθεί τους καταναλωτές, είτε νηστεύουν όλη τη Σαρακοστή είτε μόνο την Καθαρά Δευτέρα, να είναι ιδιαίτερα επιλεκτικοί ως προς τον όγκο των προϊόντων που αγοράζουν, τη σχέση τιμής/απόδοσης ανάλογα και με το μέγεθος του νοικοκυριού τους, ενώ αναζητούν τις προσφορές, για τις οποίες είναι ιδιαίτερα ενημερωμένοι», λέει η κ. Καλογήρου, τονίζοντας ότι στην συνείδηση των καταναλωτών οι προσφορές μείωσης του κόστους είναι πλέον καθεστώς. Έτσι, σε συνδυασμό με την περιορισμένη τους αγοραστική ικανότητα, αποφεύγουν την αποθεματοποίηση, ενώ ψωνίζουν μόλις λίγες ημέρες πριν την κατανάλωση των ειδών που αγοράζουν.

Σε ό,τι αφορά γενικότερα την κατηγορία των νηστίσιμων προϊόντων, τόσο οι προϊοντικές καινοτομίες όσο και το γεγονός ότι τα προϊόντα αυτά θεωρούνται πως προσιδιάζουν σε έναν υγιεινότερο τρόπο ζωής, δημιουργούν αισιοδοξία στα στελέχη του κλάδου, κυρίως από την άποψη της καλλιέργειας των προϋποθέσεων για τη διεύρυνση της κατανάλωσής τους και πέραν των περιόδων νηστείας.

Προωθήσεις και νέα λανσαρίσματα

  • Στο πλαίσιο των προσπαθειών της να ανταποκριθεί στα δεδομένα της αγοράς, η Αφοί Χαΐτογλου, με αιχμή το Μακεδονικό Χαλβά και το Μακεδονικό Ταχίνι, προχωρά σε ενέργειες όπως σε προσφορές, value for money συσκευασίες και σε δράσεις μάρκετινγκ που αποβλέπουν στην ενημέρωση των καταναλωτών για την υψηλή διατροφική αξία των προϊόντων της, προκειμένου να τα εντάσσουν στην καθημερινή διατροφή τους. Όπως σημειώνει η κ. Παπάζογλου σε ό,τι αφορά τις προωθητικές ενέργειες, «πάγια θέση της εταιρείας μας είναι η διάθεση every day value προϊόντων, ενώ, παράλληλα, φροντίζουμε η ποιότητα και το είδος της οποιασδήποτε προωθητικής ενέργειάς μας να είναι τέτοιο, ώστε να διατηρείται σταθερή η αξία και η τιμή του προϊόντος».
  • Για την περίοδο της Σαρακοστής η VITA- Μ.Δ. Τσαλόπουλος έχει ετοιμάσει ένα πλήρες προωθητικό πλάνο, που περιλαμβάνει online και offline διαφημιστικές ενέργειες και instore προωθητικές ενέργειες. Επίσης, έχει δώσει ιδιαίτερη σημασία στη digital παρουσία των προϊόντων Safcol (καλαμαράκια, χταποδάκια, κοκτέιλ θαλασσινών, γαρίδες, καβούρια κ.λπ.) Altura (τόνος). «Στόχος μας», λέει η κ. Τσαλοπούλου, «είναι η δημιουργία content, όπως αφιερώματα με χρήσιμες πληροφορίες, tips, νέα, βίντεο με συνταγές κ.ά., χρηστικά και ενδιαφέροντα για τον καταναλωτή. Ο σκοπός είναι να εμπλουτίζεται καθημερινά η διατροφή του με τα προϊόντα μας κι όχι να τον βομβαρδίζουμε με μηνύματα που κουράζουν».
  • Η ΚΟΝ.Β.Α. πέραν της προβολής των νηστίσιμων προϊόντων Trata και Flokos στα φυλλάδια των αλυσίδων, α) θα παρουσιάσει επιδαπέδια stand των ειδών της, που διευκολύνουν τον καταναλωτή και προβάλλοντας σωστά τα προϊόντα, β) θα διαθέσει στα σούπερ μάρκετ τυπωμένες εύκολες και πρωτότυπες συνταγές των προϊόντων της και γ) με επικοινωνιακό όχημά της το διαδίκτυο, θα προτείνει συνταγές και χρήσεις που εμπλουτίζουν και διευκολύνουν τη μαγειρική εμπειρία, διενεργώντας και διαδικτυακούς διαγωνισμούς.
  • Η VITA-Μ.Δ. Τσαλόπουλος λανσάρει φέτος ένα νέο προϊόν που συμπληρώνει τη γκάμα των έτοιμων γευμάτων Ομοσπονδία, τη Ρεβιθάδα –μια από τις πιο δημοφιλείς παραδοσιακές συνταγές.
  • Οι προωθητικές ενέργειες της Αφοί Χαΐτογλου γίνονται με επίκεντρο νέα προϊόντα της, όπως το Μακεδονικό Ταχίνι σε μερίδες των 30g (κυκλοφορεί σε τέσσερις γεύσεις: απλό, με πορτοκάλι, με μέλι, με κακάο) και ο Μακεδονικός Χαλβάς σε μερίδες των 40g (σε τέσσερις γεύσεις: βανίλια, σοκολάτα, Espresso και με φουντούκια-κακάο).
  • Η ΚΟΝΒΑ εμπλούτισε την ποικιλία της στα προϊόντα καλαμαριού με πέντε κωδικούς. Καθένας αφορά σε διαφορετικό μέρος του σώματος του καλαμαριού, ώστε να διευρυνθούν οι μαγειρικές χρήσεις του προϊόντος, στοιχείο αναγκαίο την περίοδο της σαρακοστής.

AGROTICA: Το μέλλον έχει έρθει!

Posted on by Δημήτρης Διαμαντίδης

Όπως όλες οι μεγάλες επαναστατικές αλλαγές στην παραγωγή, που συμβαίνουν στην εποχή μας, δημιουργώντας νέες δυνατότητες, και στη διανομή συνδέονται με την αυτοματοποίηση των παραγωγικών διαδικασιών και τη διείσδυση της ρομποτικής τεχνολογίας στο χωράφι. Ήδη μεγάλα σούπερ μάρκετ του εξωτερικού, ιδιαίτερα του Ηνωμένου Βασιλείου, υλοποιούν συμφωνίες συμβολαιακής γεωργίας, προκειμένου να προμηθεύονται συγκεκριμένα είδη λαχανικών –και δη σε μεγέθη ποσοτήτων της τάξης των 150 τόνων καθημερινώς– και να τα τοποθετούν ολόφρεσκα προς πώληση στους πάγκους και τις βιτρίνες μαναβικής των καταστημάτων τους. Μάλιστα, ο ρομποτικός εξοπλισμός που επιτυγχάνει τέτοιες επιδόσεις στο χωράφι, μετεγκαθίσταται εύκολα σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές, έτσι ώστε ο χρήστης του επιτυγχάνει σταθερή παραγωγή όλο το χρόνο, καθώς δεν δεσμεύεται από τις κλιματολογικές συνθήκες μιας καλλιέργειας σε μια περιοχή.

Είναι, τάχα, το κέρδος από την χρήση της ρομποτικής τεχνολογίας στην παραγωγή αγροδιατροφικών προϊόντων μόνο ποσοτικό; Την απάντηση στο σχετικό ερώτημα μας έδωσε ο καθηγητής Διονύσης Μπόχτης, διευθυντής του Ινστιτούτου Αγρο-τεχνολογίας και Βιο-οικονομίας (ΙΒΟ) του Εθνικού Κέντρου Έρευνας και Τεχνολογικής Ανάπτυξης (ΕΚΕΤΑ), το οποίο συμμετείχε στην πρόσφατη έκθεση Agrotica στη Θεσσαλονίκη, παρουσιάζοντας το έργο του στο πεδίο της ρομποτικής για τον πρωτογενή τομέα. «Εάν αγοράσετε ντομάτες από ένα σούπερ μάρκετ, που η παραγωγή και ενδεχομένως η συγκομιδή τους έχει γίνει με τη χρήση ρομπότ, τότε τα οφέλη σας θα είναι μεγάλα. Δεν αναφέρομαι σε στοιχεία κόστους, γιατί αυτό καθορίζεται από πολλούς παράγοντες, αλλά στο ζήτημα της ιχνηλασιμότητας, καθώς μία αυτοματοποιημένη παραγωγή προϋποθέτει πως το ρομπότ που την εφαρμόζει, καταγράφει αυτόματα και με κάθε λεπτομέρεια σχετικά με το από πού συνέλεξε το κάθε φρούτο ή λαχανικό, πώς και πότε πότισε και με τι λίπανε τις καλλιέργειες κ.ο.κ. Επομένως, με ένα σύστημα αυτοματοποιημένης παραγωγής έχεις εξασφαλισμένη παράπλευρα και όλη τη διαδικασία ιχνηλασιμότητας…».

Πιο ασφαλή και «πράσινα» προϊόντα
«Προς το παρόν τα συστήματα ιχνηλασιμότητας είναι αυτοτελείς, αυτόνομες και πανάκριβες υποδομές, οι οποίες δεν είναι κομμάτι μίας αυτοματοποιημένης παραγωγής», επισημαίνει ο κ. Μπόχτης. «Αντίθετα, η αυτοματοποιημένη παραγωγή εμπεριέχει το concept της γεωργίας ακριβείας. Αυτό σημαίνει ότι δίνουμε στα φυτά και εν γένει στις καλλιέργειες τόσο νερό ή λίπασμα όσο πρέπει και μάλιστα την πιο κατάλληλη στιγμή και στο σημείο που απαιτείται. Το χωράφι μέσα από αυτή την διαδικασία δεν το αντιμετωπίζουμε ως μία ομοιόμορφη οντότητα, αλλά είναι χωρισμένο σε pixels, που το καθένα σημείο του έχει διαφορετικές ανάγκες σε εισροές νερού ή άλλων στοιχείων, στην αντιμετώπιση παθήσεων κ.τλ. Αυτά που αναφέρω ήδη εφαρμόζονται, με όφελος στο πεδίο π.χ. της εξοικονόμησης των φυτοφαρμάκων έως και 95%! Είναι προφανής η ωφέλεια για τον άνθρωπο και το περιβάλλον από την χρήση λιγότερων φυτοφαρμάκων», τονίζει.

Πώς εκτελείται η διαδικασία της ρομποτικής συγκομιδής; Σχετικές φωτογραφίες βρετανικών χωραφιών που καλλιεργούνται λαχανάκια Βρυξελλών είναι εντυπωσιακές. Όπως εξηγεί ο κ. Μπόχτης, «τη μία ημέρα γίνεται η συγκομιδή και το άλλο απόγευμα τα λαχανικά βρίσκονται στα ράφια. Ο οδηγός τρακτέρ δεν είναι αναγκαίος, αφού αυτό μπορεί να κατευθύνεται στο χωράφι με τη χρήση δορυφορικής πλοήγησης. Στην μηχανική αυτή διάταξη οι άνθρωποι υποβοηθούν, αλλά σε πολύ μεγάλο βαθμό το όλο σύστημα λειτουργεί ρομποτικά. Η συγκομιδή αυτοματοποιείται, οι barcodes των προϊόντων μπαίνουν στο χωράφι, η ιχνηλασιμότητα είναι πλήρης και συνοδεύει το προϊόν στο σούπερ μάρκετ. Τα λαχανικά μπαίνουν σε container και φεύγουν για τον προορισμό τους. Υπάρχουν ακόμη και αισθητήρες (επιταχυνσιόμετρα), που ενσωματώνονται στα γάντια του αγρεργάτη-συλλέχτη της σοδειάς, προκειμένου να καταγράφεται στο κεντρικό σύστημα η ποσότητα της εργασίας του, ο όγκος των κηπευτικών ή των φρούτων που συνέλλεξε, ώστε να υπολογίζεται η αλλαγή του κιβωτίου απόθεσης των προϊόντων (απομακρύνεται το γεμάτο και τη θέση του παίρνει ένα άδειο). Η χρήση της ρομποτικής στην παραγωγή, τη συγκομιδή, το πακετάρισμα και τη φόρτωση οδηγεί έτσι στην αυτοματοποίηση τουλάχιστον ενός τμήματος της εφοδιαστικής αλυσίδας».

Ρομπότ: Ο ακάματος επιστήμονας γεωργός!
Στο περίπτερό του στην Agrotica το Ινστιτούτο Αγρο-τεχνολογίας και Βιο-οικονομίας (ΙΒΟ) του ΕΚΕΤΑ παρουσίασε το ρομπότ της φωτογραφίας, που κατασκευάζεται από την Νορβηγική εταιρεία Saga Robotics και είναι εφοδιασμένο με τέσσερις ισχυρούς ηλεκτρικούς κινητήρες για την κίνηση και το σύστημα διεύθυνσης του. Ενδεικτικά ορισμένες από τις εργασίες που εκτελεί: α) Έχει τη δυνατότητα να καταπολεμά τον περονόσπορο στα φυτά με τη χρήση UV-Light (υπεριώδους φωτός), εκτελώντας τη συγκεκριμένη εργασία ακόμη και νυχτερινές ώρες, β) με τη χρήση καμερών και ειδικού λογισμικού ξεβοτανίζει σε προσιτό κόστος, οπότε αποφεύγεται η σχετική χρήση φυτοφαρμάκων, με προφανή οικονομική και οικολογική ωφέλεια και γ) παρακολουθεί την εξέλιξη της παραγωγής, «αντιλαμβανόμενο» σημάδια αρχόμενων ασθενειών στα φυτά, ελλείψεις απαραίτητων θρεπτικών συστατικών κ.ά. Όλα αυτά έχοντας πολύ μικρό βάρος και όγκο, έτσι ώστε δεν επιβαρύνει ή υποβαθμίζει το έδαφος.

Ένα τέτοιο ρομπότ θα προμηθευτεί σύντομα το ΕΚΕΤΑ, όπως σημείωσε ο κ. Μπόχτης. Μπορεί να συνδεθεί λειτουργικά με διάφορα αγροτικά εργαλεία, ακόμη και οργώματος (υνί), ενώ δουλεύει επί 24ωρου βάσεως. Σημειώνεται ότι σήμερα άλλα ρομποτικά συστήματα εν δράσει εκτελούν έως και φυτεύσεις λαχανικών μεγάλης κλίμακας.

Οι προκλήσεις της λιανικής
Σύμφωνα με τον κ. Αντώνη Βεζύρογλου, επικεφαλής της Vezyroglou Farm Σχοινάς (έδρα Αλεξάνδρεια Ημαθίας), ο οποίος μίλησε σχετικά στο 7ο Πανελλήνιο Συνέδριο της Agrotica, ο κλάδος των φυλλωδών λαχανικών έχει παρουσιάσει εντυπωσιακή ανάπτυξη κατά την τελευταία εικοσαετία στη χώρα μας. Βασικοί παράγοντες που συνετέλεσαν σε αυτό είναι η αύξηση της κατανάλωσης, η εμφάνιση των φρέσκων τυποποιημένων σαλατών, η καλλιέργεια νέων ειδών και η δημιουργία νέων συσκευασιών, που διαφοροποιούν το προϊόν ή του δίνουν μεγαλύτερη αξία. Συγχρόνως εδραιώθηκαν επαγγελματίες παραγωγοί φυλλωδών λαχανικών μεγάλου όγκου παραγωγής και μακράς διάρκειας διάθεσης στον σχετικό τομέα, που κυριαρχείτο από μικρούς παραγωγούς. Φυσικά, οι περιγραφόμενες τάσεις δεν είχαν αφετηρία την Ελλάδα, αλλά διείσδυσαν σταδιακά στην ελληνική γεωργική οικονομία. Ο συγκεκριμέμνος κλάδος, παρά την ανάπτυξή του, εξακολουθεί να έχει πολλές ελλείψεις. Για παράδειγμα, διαπιστώνεται σοβαρό έλλειμμα τεχνογνωσίας παραγωγής ιδιαίτερα σε ό,τι αφορά τα νέα προϊόντα, έλλειμμα ανταγωνιστικότητας που δυσκολεύει την ανάπτυξη των εξαγωγών, όπως και ανεπαρκής χρηματοδότηση, ενώ είναι συχνό φαινόμενο οι στρεβλώσεις στην λειτουργία της αγοράς, που παραβλέπουν την υγεία του ανταγωνισμού.

Από το βήμα του ίδιου συνεδρίου ο κ. Γεώργιος Κοντοσφύρης, διευθυντικό στέλεχος της εταιρείας Syngenta Hellas (Διεύθυνση Πωλήσεων Σπόρων Κηπευτικών), τόνισε πως στον αγροτοδιατροφικό τομέα η καινοτομία ωθεί στο μέλλον μία σειρά καθημερινών λαχανικών, αλλάζοντας τις συνήθειες χιλιάδων καταναλωτών. Τα εν λόγω προϊόντα στροιβάζονται στα ράφια των αλυσίδων λιανικής, μαζί με όλα τ’ άλλα ευρείας κατανάλωσης, ώσπου γίνονται κι αυτά «καθημερινά» και συνηθισμένα. Το ερώτημα είναι, αν οι καινοτομίες τους καλύπτουν πραγματικές ανάγκες ή τις διαμορφώνουν. Το πιθανότερο είναι ότι συμβαίνουν, ταυτόχρονα, και τα δύο. Έτσι, φτάνουν στα ράφια των σούπερ μάρκετ υβρίδια καινοτόμα, προϊόντα της γενετικής, όπως ντομάτες, πιπεριές και αγγουράκια snack για όλες τις ώρες, άσπερμα καρπούζια, χρωματιστές πιπεριές και τομάτες, πολύχρωμες σαλάτες, κουνουπίδια και λάχανα με έξτρα λυκοπένιο, λαχανικά με βελτιωμένη γεύση, διατηρησιμότητα και φρεσκάδα κ.ά.

Επενδύσεις 320 εκατ. ευρώ φέτος στον κλάδο

Posted on by Πλάτωνας Τσούλος

H ΑΒ Βασιλόπουλος θα κερδίσει και φέτος το «χρυσό» στις επεκτάσεις δικτύου, εφόσον σχεδιάζει τα περισσότερα νέα καταστήματα από κάθε άλλη αλυσίδα του κλάδου, ενώ την πρωτεία στις ανακαινίσεις διεκδικεί η Σκλαβενίτης. Στο μεταξύ, οι ειδικοί αναλυτές και τα στελέχη του κλάδου αντιμετωπίζουν με συγκρατημένη αισιοδοξία το 2018, θεωρώντας ότι, εφόσον δεν υπάρξουν δυσάρεστες εκπλήξεις στο πολιτικό σκηνικό της χώρας, το οργανωμένο λιανεμπόριο θα κλείσει και τη φετινή χρονιά με μικρή άνοδο πωλήσεων.

Ειδικότερα, εκτιμούν ότι η θετική μεταβολή των εσόδων θα είναι της τάξης του 1%-1,5%, ενώ ακούγονται και πιο αισιόδοξες φωνές που θεωρούν ότι μπορεί να φθάσει το 3%. Βέβαια, όπως πέρυσι, αναμένεται και φέτος ότι θα ισχύει το οξύμωρο, η αγορά να κινείται ανοδικά στο σύνολό της, αλλά οι περισσότερες αλυσίδες πτωτικά. Η εν λόγω τάση, όπως εξηγούν παράγοντες της αγοράς, θα συνεχίσει να δίνει στίγμα έως ότου ωριμάσουν οι πωλήσεις του νεοαποκτηθέντος δικτύου της Σκλαβενίτης από τη Μαρινόπουλος. Η ομαλότητα στα δίκτυα λιανικής, λένε, θα αρχίσει σταδιακά να αποκαθίσταται από το φθινόπωρο, επισημαίνοντας ότι τη θετική μεταβολή στο συνολικό μέγεθος του τζίρου θα προκαλέσει η μεταφορά πωλήσεων από τη μικρή στην οργανωμένη λιανική, όπου και φέτος θα επικρατήσουν συνθήκες «πολέμου τιμών» μεταξύ των ισχυρών του κλάδου.

Κλειδί το κλίμα
Σχετικά με το κλίμα της αγοράς, από κάθε πλευρά δηλώνεται πως η ψυχολογία των καταναλωτών σε μεγάλο βαθμό θα εξαρτηθεί από το κατά πόσο θα διατηρηθούν οι συνθήκες ομαλότητας στην κεντρική πολιτική σκηνή της χώρας. «Εφόσον η οικονομία ακολουθήσει την προδιαγεγραμμένη πορεία εξόδου από τα μνημόνια και δεν υπάρξουν νέα έκτακτα μέτρα πέραν των προαποφασισμένων για το 2018 και το 2019, σταδιακά το κλίμα θα βελτιώνεται και το οργανωμένο λιανεμπόριο θ’ αρχίσει να αναπνέει», σχολιάζει γνωστός παράγοντας του κλάδου, προσθέτοντας ότι ένα ακόμη χαρακτηριστικό του φετινού δωδεκαμήνου θα είναι η προσαρμογή όλων των δυνάμεων του κλάδου στα νέα δεδομένα, όπως προέκυψαν από τις μεγάλες εξαγορές την τελευταία διετία (της Αφοί Βερόπουλοι και της Μαρινόπουλος από τις Metro και Σκλαβενίτης αντίστοιχα). Άλλωστε, πρόκειται για δύο deals που επηρέασαν έναν τζίρο της τάξης περίπου των 2 δισ. ευρώ. «Στο τέλος της φετινής χρονιάς όλοι θα «κάνουν ταμείο», προκειμένου να μετρήσουν τι έχασαν και τι κέρδισαν στη διετία 2017-2018. Ασφαλώς οι περισσότεροι θα είναι χαμένοι, οπότε η επόμενη χρονιά, το 2019, είναι σχεδόν βέβαιο ότι θα οδηγήσει σε νέα deals εξαγορών και συγχωνεύσεων, που δεν αποκλείεται να είναι τα τελευταία, στο βαθμό που θα επηρεάσουν το Top 10 του κλάδου», επισημαίνει ανώτατο στέλεχος του κλάδου.

Καθισμένος ο Ιανουάριος
Εξάλλου, όπως τονίζεται, ο Ιανουάριος έκλεισε πτωτικά καθότι η κυβέρνηση μοίρασε τις συντάξεις του Ιανουαρίου στις 21 Δεκεμβρίου, προκειμένου να τονώσει την κατανάλωση του τελευταίου μήνα του 2017 και να ενισχύσει τις επιδόσεις της οικονομίας. Απώτερη επιδίωξή της ήταν να επιτύχει στο στόχο της ανάπτυξης για την περυσινή χρονιά πλην αυτό, διατηρώντας ψηλά τον τζίρο του Δεκεμβρίου, ψαλίδισε τα έσοδα του Ιανουαρίου. «Ο κόσμος έπαψε να ψωνίζει στο τρίτο δεκαήμερο του Ιανουαρίου, μη έχοντας άλλη ρευστότητα, αναμένοντας την καταβολή του επόμενου μισθού ή της σύνταξης για να προβεί σε νέες προμήθειες», σχολιάζουν στελέχη του κλάδου, δηλώνοντας την προσδοκία τους ότι η αγορά θα ομαλοποιηθεί από το Φεβρουάριο.

Ας δούμε, όμως, τι σχεδιάζουν φέτος οι ισχυροί του κλάδου, προκειμένου άλλοι να διατηρήσουν τα μερίδιά τους κι άλλοι να τα αυξήσουν. Ενδιαφέρον έχουν και οι προβλέψεις τους για την εξέλιξη των πωλήσεών τους.

Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτη
Το δεύτερο μεγάλο στοίχημα του εγχειρήματός της για τη διάσωση του δικτύου της Μαρινόπουλος καλείται να επιτύχει φέτος η Σκλαβενίτης. Η αλυσίδα φέρεται κατά πληροφορίες να έχει καλύψει το στόχο πωλήσεων του 2017, γύρω στο 1 δισ. ευρώ, οπότε ανέβασε, λένε, τον πήχη των προσδοκιών της από τα 315 καταστήματα της Μαρινόπουλος που επανέφερε σε ομαλότητα και από τα δίκτυα των θυγατρικών της (Κύπρου, Παλαμάρης, Χαλκιαδάκης και Κρόνος) στο 1,3 δισ. ευρώ ετήσιο κύκλο εργασιών. Εφόσον επιβεβαιωθούν οι σχετικές πληροφορίες, ο ενοποιημένος τζίρος της εταιρείας το 2017 υπολογίζεται στα περίπου 2,5 δισ. ευρώ.

Η Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτη στον δεύτερο κύκλο του εγχειρήματός της θα επιδιώξει να αυξήσει τον τζίρο της κυρίως στην περιφέρεια, όπου ακόμη δεν έχει ανεβάσει τους ρυθμούς της στα επιθυμητά επίπεδα. Προκειμένου να τονώσει την επισκεψιμότητα των πελατών της και τα έσοδά της, ήδη διαφοροποιεί τη στρατηγική της επικοινωνίας της, απευθύνοντας τα μηνύματά της στις τοπικές κοινωνίες μέσω φυλλαδίων ή out door καταχωρήσεων. Παράλληλα, φέτος θα κλείσει τον κύκλο επαναξιολόγησης του δικτύου πωλήσεών της, προβαίνοντας στο κλείσιμο συνολικά 40 καταστημάτων (των 22 κατόπιν απόφασης της Επιτροπής Ανταγωνισμού), ώστε να αποφεύγεται ο «κανιβαλισμός» πωλήσεων μεταξύ καταστημάτων του ίδιου δικτύου. Σημειώνεται ότι η αναδιάρθρωση του δικτύου, που αποσκοπεί στην ενίσχυση των πιο αποδοτικών καταστημάτων, δεν θα οδηγήσει σε απολύσεις. Μετά την ολοκλήρωσή της η εταιρεία θα έχει υπό τον έλεγχό της 410 καταστήματα.

Η επιχείρηση δρομολογεί φέτος επενδύσεις για αναβαθμίσεις και ανακαινίσεις 100 καταστημάτων του νεοαποκτηθέντος πανελλήνιου δικτύου, έχοντας ήδη ανακαινίσει 120 καταστήματα μέσα στο 2017. Η αλυσίδα, θέτοντας ως προτεραιότητα την προάσπιση 21.000 θέσεων εργασίας, προχώρησε σε συνεργασία με τα πιο αντιπροσωπευτικά σωματεία του προσωπικού της για την από κοινού υπογραφή και υιοθέτηση μίας νέας επιχειρησιακής συλλογικής σύμβασης εργασίας, η οποία, μεταξύ άλλων, προβλέπει την εξασφάλιση των ήδη καταβαλλομένων αποδοχών του 80% περίπου των εργαζομένων, νέες αυξήσεις για χαμηλόμισθους εργαζομένους, που αντιστοιχούν περίπου στο 15% των εργαζομένων, και μειώσεις αποδοχών, με παράλληλη εφαρμογή προγράμματος επιβράβευσης (bonus), για τον εξορθολογισμό των αμοιβών περίπου χιλίων υψηλόβαθμων στελεχών της, που αντιστοιχούν στο 5% του προσωπικού της. Σημειώνεται ότι η εταιρεία τον τελευταίο χρόνο προσέλαβε 1.700 εργαζόμενους σε όλη την Ελλάδα.

ΑΒ Βασιλόπουλος
Περιορισμένες απώλειες της τάξης του 3% έναντι του 2016 κατέγραψε το 2017 στο τζίρο της η ΑΒ Βασιλόπουλος, διατηρώντας τα έσοδά της πάνω από τα 2,1 δισ. ευρώ, τα οποία έναντι του 2015 παρέμειναν αυξημένα κατά 8%. Επίσης, κράτησε περίπου το 70%-80% των μεριδίων αγοράς που κέρδισε το 2016, καθώς και των νέων πελατών που προήλθαν κατά βάση από την κατάρρευση της Μαρινόπουλος. Σε ό,τι αφορά την τρέχουσα χρήση, πληροφορίες αναφέρουν ότι έως τον Ιούλιο η αλυσίδα αναμένει μικρή πτώση του τζίρου της, που θα προκληθούν από τη γενικότερη αναδιάρθρωση των εσόδων του κλάδου, στην οποία ωθεί ήδη από πέρυσι η διάσωση του δικτύου της Μαρινόπουλος. Κατά τις ίδιες πληροφορίες, η ΑΒ Βασιλόπουλος αναμένει στο δεύτερο εξάμηνο του έτους την επιστροφή της σε ανοδικούς ρυθμούς, που θα επιτρέψουν τη σταθεροποίηση των εσόδων της στο δωδεκάμηνο. Προκειμένου να εξασφαλιστεί το εν λόγω αποτέλεσμα, η ΑΒ Βασιλόπουλος θα υλοποιήσει και φέτος ένα γενναίο πρόγραμμα επέκτασης του δικτύου της, που περιλαμβάνει την οργάνωση και λειτουργία 14-15 εταιρικών σούπερ μάρκετ, 18 franchise ΑΒ Shop & Go (επιφάνειας 100-150τμ) και 6 ΑΒ Food Market, αλλά και ενός νέου ΕΝΑ Cash & Carry στην Αθήνα. Το φετινό επενδυτικό σχέδιο της αλυσίδας υπολογίζεται ότι θα υπερβεί τα 90 εκατ. ευρώ, ενώ θα προβλέπει και την αγορά οικοπέδου για τη δημιουργία νέου κέντρου logistics της εταιρείας στην Αττική. Αυτό αναμένεται ότι θα λειτουργήσει περί τα τέλη του 2019.

Lidl Hellas
Επενδύσεις που όπως εκτιμάται θα υπερβούν τα 80 εκατ. ευρώ δρομολογεί φέτος η Lidl Hellas, σχεδιάζοντας την οργάνωση νέων καταστημάτων (ένα ήδη εγκαινιάστηκε στην Αθήνα στο τέλος του προηγούμενου έτους και άλλα δύο θα ανοίξουν σε Θεσσαλονίκη και Λάρισα), ολικές ανακαινίσεις, επεκτάσεις, κατεδαφίσεις και χτίσιμο εκ νέου καταστημάτων (όπως σε Κεφαλλονιά, Βέροια και Θεσσαλονίκη), εσωτερικές αναβαθμίσεις/ ανακαινίσεις καταστημάτων και μετακομίσεις, καθώς και αλλαγή θέσης υφιστάμενων καταστημάτων. Σε ό,τι αφορά ειδικότερα τις μετακομίσεις, ο βασικός στόχος τους είναι να εγκατασταθούν τα Lidl σε πιο κεντρικές περιοχές των μεγάλων πόλεων της χώρας.

Στο μεταξύ, προκειμένου η εταιρεία να βελτιώσει την αγοραστική εμπειρία των πελατών της, θα επιμείνει επενδυτικά στη δημιουργία νέων καταστημάτων στα πρότυπα του καταστήματός της στον Άγιο Δημήτριο Αθήνας, που είναι το πρώτο διώροφο κατάστημά της όχι μόνο στην Ελλάδα, αλλά στην Ευρώπη. Επιπλέον, φέτος επενδύει σε νέο ταμειακό σύστημα, προκειμένου να εξασφαλίσει ταχύτερη και συντομότερη εξυπηρέτηση στους πελάτες της, αυτοματοποιώντας τις διαδικασίες στο κατάστημα μέσω οθονών αφής. Πρόκειται για επένδυση που θα υπερβεί τα 4,5 εκατ. ευρώ. Ακόμη μέσω ενός νέου εκπαιδευτικού συστήματος e-learning, οι συνεργάτες της Lidl Hellas θα έχουν τη δυνατότητα να εκπαιδευτούν και να μετεκπαιδευτούν ταυτόχρονα στα 221 σημεία του δικτύου εν ώρα εργασίας, με την εφαρμογή σύγχρονων και αποτελεσματικών μεθόδων. Το κόστος αυτής της επένδυσης υπολογίζεται ότι θα ξεπεράσει το 1,5 εκατ. ευρώ.

Metro
Χρονιά έντονων εξελίξεων αναμένεται να είναι το 2018 για τη Metro. Η διοίκησή της καταρχήν υλοποιεί τη διαδικασία απορρόφησης της Αφοί Βερόπουλοι από τη μητρική, η οποία, με ημερομηνία μετασχηματισμού την 31η Δεκεμβρίου 2017, θα ολοκληρωθεί εντός του πρώτου εξαμήνου του έτους. Επίσης, φέτος, θα ολοκληρωθεί η διαδικασία ανακαίνισης των υπολειπόμενων 40 καταστημάτων της προς απορρόφηση εταιρείας, ενώ από κοινού με τις ανάγκες για νέα καταστήματα, οι επενδύσεις του ομίλου θα ανέλθουν περίπου στα 40 εκατ. ευρώ.

Ο φετινός σχεδιασμός της εταιρείας προβλέπει, επίσης, την έναρξη σταδιακά παρεμβάσεων στο online κατάστημα της Metro, το welovesupermarket.gr, προκειμένου να διασυνδεθεί με τα My Market, αποτελώντας την e-εικόνα του φυσικού δικτύου της εταιρείας. Ακόμα έμφαση θα δοθεί στο δίκτυο της χονδρικής και ειδικότερα σε ό,τι αφορά την επέκταση των mini Metro Cash & Carry. Το πρώτο είναι ήδη σε λειτουργία στα Φιλιατρά. Θα ακολουθήσει ένα δεύτερο στη Ζάκυνθο, το πιθανότερο εντός του 2018. Στην Κύπρο το πρώτο κατάστημα χονδρικής εκτιμάται ότι θα είναι έτοιμο προς λειτουργία το 2019. Στο μεταξύ, το 2018 θα αρχίσει η επέκταση των αποθηκών της εταιρείας στη Βόρειο Ελλάδα (Γέφυρες), με σκοπό το διπλασιασμό των χώρων τους. Όταν ολοκληρωθεί η σχετική επένδυση στη Θεσσαλονίκη, θα αρχίσει η επέκταση των κεντρικών αποθηκών της Metro στα Οινόφυτα. Σε ό,τι αφορά την εξέλιξη του τζίρου της εταιρείας, εκτιμάται ότι θα κινηθεί ανοδικά και φέτος παρά τις πιέσεις της νέας Σκλαβενίτης, κυρίως λόγω της ωρίμανσης των καταστημάτων που προήλθαν από την Αφοί Βερόπουλοι, όπως και της προσθήκης στο δίκτυο νέων σούπερ μάρκετ.7

Μασούτης
Στη διατήρηση των κεκτημένων της, δηλαδή των πωλήσεων στις οποίες έκλεισε το 2017, στοχεύει για τη φετινή χρήση η Μασούτης. Ο σχεδιασμός της προβλέπει ότι ο συνολικός της τζίρος θα σταθεροποιηθεί στα περυσινά επίπεδα, ενώ σε συγκρίσιμη βάση, δηλαδή δίχως την επέκταση των υποδομών της, θα καταγράψει απώλειες της τάξης του 2,5%. Η διοίκηση της Μασούτης θεωρεί ότι και φέτος θα υπάρξουν πιέσεις στην οργανωμένη λιανική συνεπεία των μνημονιακών υποχρεώσεων της χώρας, ενώ θα συνεχιστεί η αναδιάρθρωση των μεριδίων αγοράς, που επέφερε η διάσωση του δικτύου της Μαρινόπουλος από τη Σκλαβενίτης. Σε κάθε περίπτωση η Μασούτης σχεδιάζει φέτος επενδύσεις συνολικής αξίας 20 εκατ. ευρώ, για ανακαινίσεις παλαιότερων καταστημάτων του δικτύου της, αλλά και την επέκτασή του με 10 νέες εμπορικές μονάδες.

Πέντε
Από τα νέα καταστήματά της αναμένει φέτος θετικό πρόσημο στο τζίρο της η Πέντε (σούπερ μάρκετ Γαλαξίας). Οι προβλέψεις της για την τρέχουσα χρήση αναφέρουν απώλειες εσόδων της τάξης του 4%-6% σε συγκρίσιμη βάση, ενώ με την προσθήκη των νέων σούπερ μάρκετ η αλυσίδα υπολογίζει ότι θα γυρίσει σε θετικό το σχετικό δείκτη, δίχως, όμως, να προσδιορίζει τη σχετική μεταβολή. Σημειώνεται ότι, βάσει των τελευταίων στοιχείων της εταιρείας, το δωδεκάμηνο του 2017 έκλεισε γι’ αυτήν με απώλειες 7% σε σχέση με το 2016 και όχι 5%, όπως αρχικά υπολόγιζε η διοίκησή της. Φέτος η Πέντε έχει δρομολογήσει την ίδρυση και λειτουργία 5 ή 6 νέων σούπερ μάρκετ στην Αθήνα και στην περιφέρεια. Στρατηγικά η αλυσίδα θα συνεχίσει να διατηρεί τις αποστάσεις της από τον ανταγωνισμό και τις κινήσεις συγκέντρωσης της αγοράς. Όπως σημειώνουν παράγοντες της εταιρείας, τα αποθεματικά της (κύριο και έκτακτα) επαρκούν, ώστε να τη διατηρήσουν στο «παιχνίδι» του ανταγωνισμού δίχως προβλήματα, φέτος και τα επόμενα χρόνια.

Market in
Περίοδο έντονης αναπτυξιακής δράσης διανύει την τελευταία διετία η Market In, βασίζοντας τη στρατηγική της στην ένταση του ρυθμού επέκτασης του δικτύου της κυρίως στην περιφέρεια. Για το σκοπό αυτό, μετά την κατάρρευση της Αφοί Καρυπίδη αποφάσισε να ελέγξει σταδιακά περί τα 43 σημεία πώλησης της βορειοελλαδικής αλυσίδας –ήδη φέρεται να απορρόφησε τα 22.

Φέτος η Market In προσβλέπει σε αύξηση των πωλήσεών της στα 320 εκατ. ευρώ, προσθέτοντας στο δίκτυό της 15 νέα σούπερ μάρκετ, για τα οποία θα δημιουργήσει περί τις 350 νέες θέσεις εργασίας. Οφέλη αναμένει από την ενεργοποίηση του κέντρου logistics, έκτασης 25.000τμ, που οργανώνει στη Θεσσαλονίκη και θα θέσει άμεσα σε λειτουργία, εντός του πρώτου τριμήνου του έτους. Το φετινό επενδυτικό πλάνο της εταιρείας προβλέπει τη διάθεση συνολικά 20 εκατ. ευρώ για την επέκταση του δικτύου πωλήσεών της, την ανακαίνιση 10 παλαιότερων καταστημάτων της και την οργάνωση των κεντρικών αποθηκών της στη Σίνδο.

Σημειώνεται ότι τα 22 νέα καταστήματα που δημιούργησε η εταιρεία πέρυσι, έδωσαν μεγάλη ώθηση στις πωλήσεις της. Η αξία τους διαμορφώθηκε στα επίπεδα των 270 εκατ. ευρώ. Το 2017 η εταιρεία αύξησε το προσωπικό της κατά 415 νέες θέσεις εργασίας, στα 3.000 άτομα, ενώ συνολικά επένδυσε 20 εκατ. ευρώ για επέκταση, αναβάθμιση και υποστήριξη του δικτύου της στη Βόρεια Ελλάδα.

Bazaar
Έμφαση στη χονδρική, με τη δημιουργία νέων εμπορικών μονάδων, αλλά και στη λιανική πρόκειται να δώσει φέτος η Bazaar, η οποία, στο πλαίσιο αυτό, δρομολογεί την οργάνωση νέων cash & carry σε Βόλο και Σαντορίνη και 5-10 νέων σούπερ μάρκετ. Ο ακριβής αριθμός των σημείων λιανικής θα εξαρτηθεί από το κατά πόσο θα εντοπιστούν ακίνητα με τις προδιαγραφές που θέτει η εταιρεία για τα καταστήματά της. Σημειώνεται ότι η Bazaar έχει ήδη εγκαινιάσει τη λειτουργία πέντε καταστημάτων της πρώην Μαρινόπουλος, τα οποία έκλεισε η Σκλαβενίτης βάσει σχετικής απόφασης της Επιτροπής Ανταγωνισμού. Φέτος θα εντάξει στο δυναμικό της ένα ακόμη (το έκτο σε σειρά) στη Νέα Αγχίαλο.

Η διοίκηση της Bazaar προβλέπει φέτος πωλήσεις ύψους περίπου 200 εκατ. ευρώ έναντι 167 εκατ. ευρώ το 2017 (161 εκατ. ευρώ ο τζίρος της μητρικής εταιρείας και περίπου 6 εκατ. ευρώ της εταιρείας της Σάμου). Πρόκειται για θετική μεταβολή η οποία χαρακτηρίζεται εφικτή παρά τις πιέσεις του ανταγωνισμού, λόγω τόσο της επέκτασης του δικτύου όσο και τις δυναμικότερης τοποθέτησης της αλυσίδας στη χονδρική, μέσω της οποίας θα επιδιώξει να κερδίσει αυξημένα έσοδα εκμεταλλευόμενη την τουριστική ανάπτυξη.

ΕΛΟΜΑΣ
Το βαρύ πυροβολικό του, και ειδικότερα τον ισχυρό πόλο των αλυσίδων Προμηθευτική, Bazaar, ΑΝΕΔΗΚ Κρητικός και ΣΥΝΚΑ ενισχύει φέτος ο ΕΛΟΜΑΣ, με την είσοδο στους κόλπους του και της Market In. Η σχετική συμφωνία θα ανεβάσει, σύμφωνα με τη διοίκηση του ομίλου, το συνολικό του τζίρο πάνω από 2 δισ. ευρώ, εφόσον προσμετρηθεί και η συνεργασία του με τον όμιλο αγορών Αστέρας. Κατά τα άλλα, ο ΕΛΟΜΑΣ θα επιμείνει και διαφημιστικά, αλλά και με τα private label προϊόντα να ενισχύει τη θέση του στον κλάδο. Πόντους αναμένει ότι θα κερδίσει, εξάλλου, από την ενεργοποίηση της συμφωνίας Αστέρα-Spar για την προώθηση του διεθνούς σήματος από το δίκτυο του ελληνικού ομίλου αγορών, με προϊόντα σήματος Spar, όπως και με τη λειτουργία των πρώτων καταστημάτων με το ίδιο brand.

ΕΛΕΤΑ
Με στόχο την αύξηση των εμπορικών του μονάδων περίπου κατά 40 πορεύεται φέτος ο όμιλος αγορών ΕΛΕΤΑ, έχοντας ήδη εγγράψει στο δυναμικό του τρεις νέες εταιρείες. Πέρυσι, αναδιάρθρωσε το δυναμικό του, ενώ ενέγραψε στη λίστα μελών του 39 νέα ΑΦΜ, στα οποία αντιστοιχούν 42 σημεία πώλησης. Το 2017 έκλεισε για τον όμιλο αγορών με δυναμικό 400 επιχειρήσεων-μελών του, που ελέγχουν 520 καταστήματα.

Spar
Την πρώτη γνωριμία της με την ελληνική αγορά κάνει φέτος η Spar Hellas, έχοντας στα σχέδιά της την εγκαινίαση στη διάρκεια του έτους περισσότερων από 80 καταστήματα σήματος Spar. Στόχος της είναι να δημιουργήσει τη βάση, στην οποία θα στηρίξει τη σταδιακή οργάνωση ενός διευρυμένου δικτύου καταστημάτων Spar, που θα προέλθουν από σούπερ μάρκετ μελών, αφενός, του ομίλου Αστέρα και, αφετέρου, του ομίλου Mesis, που θα επανατοποθετηθούν στην αγορά ως Spar, όπως και από καταστήματα τρίτων επιχειρηματιών, με τους οποίους θα επιδιώξει να συνεργαστεί η Spar Hellas μελλοντικά. Παράλληλα, θα συνεχίσει να τοποθετεί προϊόντα Spar στα καταστήματα μελών του Αστέρα, με τον οποίο συνεργάζεται και μετοχικά. Κατά τη διάρκεια του έτους θα υπογράψει τις πρώτες συμφωνίες για παραγωγή προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας Spar στην Ελλάδα. Σημειώνεται ότι η εταιρεία θα επιδιώξει να ανοίξει το διεθνές δίκτυο του ομίλου Spar στους Έλληνες παραγωγούς, στο πλαίσιο της ανάπτυξης της εξαγωγικής τους δράσης.

Γιατί «πλεονάζει» ο αριθμός των σούπερ μάρκετ της αγοράς μας

Posted on by Νικόλας Παπαδημητρίου

Ως βάση της προσέγγισής μας αξιοποιήσαμε δύο πηγές δεδομένων: Αφενός τα στοιχεία για την εξέλιξη των καταστημάτων του κλάδου ανά επιχείρηση, μέγεθος-τύπο, είδος καταστημάτων και μερίδιο του τζίρου τους, όπως διαχρονικά αποτυπώνονται στη βάση δεδομένων της έκδοσής μας «Πανόραμα των Ελληνικών Σούπερ Μάρκετ» και της IRI και αφετέρου την εμπειρία του ρεπορτάζ στη συγκεκριμένη αγορά και ειδικότερα ως προς τις στρατηγικές επέκτασης των «παικτών» της.

Στο μεταξύ, συμβουλεύουμε τον αναγνώστη, πριν προχωρήσει στην ανάγνωση, να μελετήσει τα στοιχεία των παρατιθέμενων πινάκων, λαμβάνοντας υπόψιν του την επιχειρηματολογία των σχολίων που τους συνοδεύουν.

Ο παλιός κι ο νέος ιστορικός κύκλος του κλάδου
Επιλέξαμε να εστιάσουμε το ενδιαφέρον μας στις σχετικές εξελίξεις όλης της μακράς περιόδου της οικονομικής ύφεσης –από το 2010, χρονιά εισαγωγής στην «εποχή των μνημονίων», ως το 2016 και, όπου ευκολυνθήκαμε, από το 2008, οπότε άρχισε το υφεσιακό αγκομαχητό της ελληνικής οικονομίας, έως το 2017 που η υπαγωγή του δικτύου Μαρινόπουλος στη Σκλαβενίτης δημιούργησε νέα κατάσταση στον κλάδο. Ο λόγος είναι προφανής: Η οικονομική κρίση επέβαλε την οικονομική συγκέντρωση, καταστρέφοντας όσες επιχειρήσεις βάσισαν την ανάπτυξή τους στο προϋπάρχον μοντέλο της πιστωτικής επέκτασης και στα διοικητικά της ήθη –κι αυτό ανεξαρτήτως μεγέθους, ιστορικότητας, δύναμης επιβολής και κύρους καθεμιάς–, ανατρέποντας επιχειρηματικές στρατηγικές, ανεβάζοντας στην ηγεμονία του κλάδου τους «συντηρητικούς» και άλλοτε «δευτέρας κλάσεως παίκτες» και οξύνοντας τον ανταγωνισμό. Έτσι, έκλεισε ένας μείζων κύκλος στην ιστορία της οργανωμένης λιανικής του τόπου μας, στο τέλος του οποίου άπαντες οι παραμένοντες στο παιχνίδι της είναι δοκιμασμένοι στην «οικονομία πολέμου» (δηλ. «σφικτή» διαχείριση, ελεγχόμενος ή μηδενικός δανεισμός κ.λπ.).

Στο πλαίσιο αυτό, ο καινούργιος μείζων ιστορικός κύκλος για τις επιχειρήσεις του κλάδου μέλλει με αναμετρήσεις έκβασης μηδενικού αθροίσματος μεταξύ υγιών αλυσίδων, δεδομένου ότι δεν υπάρχουν πια σοβαρά διαθέσιμα αποθέματα επιχειρηματικών ρακών να θρέψουν την πείνα τους για ανάπτυξη, αναβάλλοντας δηλαδή, όπως προηγουμένως, τον αλληλοσπαραγμό τους για «μετά τη χώνεψη». Πολλοί πιστεύουν ότι το ερχόμενο φθινόπωρο θα φανεί η πραγματική μεριδιακή βάση εκκίνησης καθενός, δεδομένου ότι, όπως λένε, τότε θα κλείσει η «μεσοβασιλεία» των ωφελημένων από την κατάρρευση της Μαρινόπουλος και, ταυτόχρονα, ζημιωμένων από την εμφάνιση της νέας Σκλαβενίτης, συνεπώς έτσι θα φανεί και η προοπτική της τελευταίας.

Όλα, πάντως, δείχνουν ότι το 2017 εγκαινίασε τον νέο ιστορικό κύκλο στην εξέλιξη του κλάδου και δη εμφατικά στη Βόρεια Ελλάδα, όπου ο ανταγωνισμός στις τιμές διεξάχθηκε με πολεμικές προθέσεις, δηλαδή προθέσεις εξόντωσης του αντιπάλου ή, αλλιώς, καταρράκωσης της αντοχής του να αναπαράγει στρατηγικά σε επίπεδο ασφαλείας την κερδοφορία του, συντηρώντας τη ζωτική βάση του μεριδίου του. Παρεμπιπτόντως, κατά τη γνώμη μας το εγχείρημα της νέας Σκλαβενίτης θα φανερώσει το βάθος προοπτικής του μετά από μια διετία, οπότε αφενός η συσχέτιση της προόδου στην αφομοίωση των πανελλήνιων δομών της, χωρίς «κανιβαλισμό» πωλήσεων μεταξύ μητρικού και νεοαποκτηθέντος δικτύου στην Αττική και την Κρήτη, και αφετέρου της δυνατότητας παραγωγής ικανοποιητικών κερδών θα δείξουν, αν αντέχει αυτοτελώς (δηλ. άνευ εταίρου) να προβάλει μακροπρόθεσμα αξιώσεις κυριαρχίας…

Δίκτυα πωλήσεων: Η «πρώτη γραμμή» του πολέμου
Ασυζητητί η επέκταση των δικτύων καταστημάτων, μέσω εξαγορών ή δημιουργίας νέων, αλλά και η ανακαίνισή τους είναι ό,τι οι δυνάμεις του πεζικού στον πραγματικό πόλεμο: Χωρίς την εδαφική προέλαση και εγκατάστασή τους δεν υπάρχει νίκη. Τα λοιπά όπλα (κατ’ αντιστοιχία της αεροπορίας και του πυροβολικού οι χαμηλές τιμές, το επιθετικό promotion, το ευφυές μάρκετινγκ κ.λπ.) ανοίγουν μεν δρόμο στη νίκη, αλλά επ’ ουδενί λόγω τον κατοχυρώνουν –αν και το πλήθος και η γεωγραφική διασπορά των καταστημάτων από μόνα τους είναι, βέβαια, αναγκαία πλην όχι πάντα ικανή συνθήκη κυριαρχίας…

Το αντίστοιχο μιας τόσο κοινότοπης αλήθειας είναι ότι «ο ήλιος ανατέλλει κάθε πρωί», μολονότι ορισμένοι στη δημόσια συζήτηση για τα του κλάδου φαίνεται να την αμφισβητούν, θεωρώντας ότι γίνονται πιστευτοί όταν, την ίδια ώρα που υπερακοντίζουν στη μείωση του γενικού αριθμού των σούπερ μάρκετ στο όνομα του ορθολογισμού –λόγω δημογραφικής κάμψης, συρρίκνωσης των εισοδημάτων, βεβαιότητας για λιτότητα διαρκείας κ.λπ., δηλαδή, επιχειρημάτων ορθών– κάνουν άπαν το δυνατόν παντί τρόπω να προηγούνται στην επέκταση των δικών τους δικτύων!

Το δράμα των περισσότερων ανταγωνιστών είναι διττό:
Από τη μια πλευρά, ξέρουν καλά ότι το παιχνίδι της επιχειρηματικής επιβίωσης, που ωθεί ακατάπαυστα σε ανάπτυξη μέσω επενδύσεων, είναι σαν τα πετάλ του ποδηλάτου: Αν σταματήσουν να γυρνούν και δη υπό συνθήκες ασθενούς ζήτησης και ανυπαρξίας πιστώσεων, ο αναβάτης όχι δεν μένει «στατικός», αλλά πέφτει! Στην πράξη σπάζει τα μούτρα του, καθότι μόνο το νέο, το εξαγορασμένο και το ανακαινισμένο κατάστημα ισοφαρίζουν τη μόνιμα αρνητική οργανική ανάπτυξη σε συγκρίσιμο ετήσιο επίπεδο. Πολύ περισσότερο αυτό ισχύει, εφόσον τα περιθώρια για εναλλακτικού χαρακτήρα αναπτυξιακές επενδύσεις κατά την ελληνική εμπειρία είναι εξαιρετικά περιορισμένα (π.χ. πόσοι μπορεί, άραγε, να επενδύουν ποιοτικά αντί εκτατικά στις υποδομές τους, όπως η Θανόπουλος, ή πόσοι μπορούν να διεκδικήσουν το προβάδισμα σε περιοχές εξειδίκευσης των υπηρεσιών τους, που μόνο η πολυεθνική τεχνογνωσία και τα σχετικά εργαλεία καταφέρνουν –κι όχι πάντα;).

Από την άλλη πλευρά, αρκετοί «παίχτες» νοιώθουν εγκλωβισμένοι στη συντήρηση καταστημάτων, που δεν αιτιολογούν τη λειτουργία τους από άποψη επιδόσεων, και μόνο για να μη δίνουν στον αντίπαλο την ευκαιρία να ενισχύει τη δική του θέση εις βάρος τους, είτε ανεβάζοντας την ταμπέλα του εκεί που θα υποστείλουν τη δική τους είτε μαζεύοντας τον τζίρο που θα εγκαταλείψουν. Κάποιοι για τον ίδιο ή παρεμφερείς λόγους αναγνωρίζουν ορισμένως στο ζημιογόνο κατάστημα του ανταγωνιστή του, εφόσον έκλεισε, μια ευκαιρία, οπότε το επαναλειτουργούν υπό το δικό τους σήμα, είτε το ανακαινίζουν, αν πρόκειται για προϋφιστάμενο δικό τους κατάστημα. Πρακτικά κάνουν χρήση, έτσι, ενός αμυντικού όπλου, αδιανόητου για το πολυεθνικό επιχειρείν όσο η σφεντόνα για το σιδερόφραχτο. Αλλά τα κριτήρια θεώρησης είναι εντελώς διαφορετικά μεταξύ αλυσίδων που στοχεύουν στην ηγεμονία, χωρίς να φείδονται μέσων για την εξασφάλισή της, και αλυσίδων «καταδικασμένων» να πετυχαίνουν σε σκοπούς και φιλοδοξίες, που υπερβαίνουν τους κανόνες των πολυεθνικών.

Βαρύ το κόστος του λιανεμπορικού ανταγωνισμού για τους προμηθευτές
Αλλά πώς και από ποιον ορίζεται η περίσσια των σούπερ μάρκετ σε σχέση με την κατάσταση της ζήτησης; Η εξέλιξη των σχετικών στοιχείων στον χρόνο δεν λέει πολλά πράγματα επ’ αυτού. Απεναντίας, αντίκειται στην απόφανση ότι ο αριθμός τους είναι πια ασύμφορα μεγάλος για το νέο λιτοδίαιτο καταναλωτικό πρότυπο και την προβολή της ισχύος του στο μέλλον, εφόσον επουσιωδώς μόνον έχει διαφοροποιηθεί ο αριθμός των σούπερ μάρκετ και πάντα εις βάρος της μικρής και μικρομεσαίας επιχείρησης. Τούτη, πάντως, η απόφανση, τουλάχιστον από μια σκοπιά, είναι ακριβής και ειλικρινέστατη. Κι αυτή δεν είναι η σκοπιά της ζήτησης, στο όνομα των δινών της οποίας τεκμηριώνονται τα σχετικά επιχειρήματα, αλλά των δυνάμεων της προσφοράς και προπάντων της βιομηχανίας. Φτάνει να αναλογιστεί ο καθένας ότι, ενώ η οργανωμένη λιανική εξακολουθεί να προσελκύει τζίρο από τα λοιπά όμορα κανάλια διανομής και από τα λιγότερο οργανωμένα κομμάτια της, μετριάζοντας τις απώλειές της, λόγω περιστολής της ζήτησης, οι σχετικές απώλειες του τζίρου της βιομηχανίας είναι απόλυτου βαθμού, αν και στη δική της, επίσης, πλευρά η πρόοδος της συγκέντρωσης επιδρά αντίστοιχα σε μεγάλους και μικρούς.

Είναι επόμενο η βιομηχανία να επείγεται για την ανάσχεση των επενδύσεών της στα κανάλια διανομής, προκειμένου να βελτιώσει τις απολαβές της. Συνεπώς, η περαιτέρω συγκέντρωση της οργανωμένης λιανικής και οι δημιουργούμενες κλίμακες οικονομιών την ευνοούν, όσο κι αν ένα τμήμα της βιώνει τον γιγαντισμό των λιανεμπόρων ως υπαρκτική απειλή. Το γεγονός ότι μέσα στην οικονομική κρίση το ένα στα πέντε καταστήματα των επτά μεγαλύτερων αλυσίδων είναι καινούργιο και τουλάχιστον το ένα στα δύο των εννιά μεγαλύτερων αλυσίδων ανακαινίστηκε κατόπιν εξαγοράς του είναι ένα κόστος δυσβάστακτο, είναι το κόστος του ανταγωνισμού των λιανεμπόρων.

Η βιομηχανία, λοιπόν, δεν διατίθεται να εξακολουθήσει να το «μοιράζεται» εσαεί με όλους τους φιλόδοξους λιανέμπορους, επενδύοντας στη διαφοροποίηση καθενός τους, στην ανταγωνιστικότητά του, στους περιορισμούς της ρευστότητάς του μέσω της ανοχής στον χρόνο πληρωμών του, στη δυναμική των νέων ραφιών του κ.ο.κ. Συνεπώς, αιτείται την εκλογίκευση της εκ φύσεως άναρχης επέκτασης των ανταγωνιζόμενων δικτύων καταστημάτων, σπρώχνοντας κι αυτή με τις πιέσεις της στη συγκέντρωση του κλάδου, όπως κι όπου μπορεί, «φυσώντας το γιαούρτι» αρκετές φορές, ενθυμούμενη την κάψα του «χυλού» της Μαρινόπουλος.

Κατ’ επέκταση στο αίτημά της συνηγορούν οι λιανέμποροι που εννοούν ότι προηγούνται να επεκτείνουν και να ανακαινίζουν τα δίκτυά τους ως αξιόμαχες μηχανές πωλήσεων, που μέλλουν στο αύριο του λιανεμπορικού χάρτη…

Συστάσεις για εναλλακτικές επενδύσεις
Οι σύμβουλοι που μυκτηρίζουν τους «εμμονικούς με τα πολλά σούπερ μάρκετ» Έλληνες λιανέμπορους, καλώντας τους να κλείσουν σχεδόν το ένα στα τρία, φαίνεται να προσπερνούν το ότι ο πυρετός του «παίχτη» ανεβαίνει όσο η παρτίδα σκληραίνει. Επίσης, φαίνεται εν πρώτοις να αντιλαμβάνονται τη διάταξη και κατανομή των δυνάμεων στο παιχνίδι της αγοράς περίπου ως κατάσταση, επιδεχόμενη την ακινητοποίηση και την επιδιόρθωση με όρους αντικειμενικότητας, εκλογίκευσης κ.ο.κ. Μοιάζει εντέλει να συστήνουν το αιτούμενο του οικονομικού σχεδιασμού, αλλά χωρίς το ιστορικό του υπόβαθρο, τις θεσμικές ρυθμίσεις. Αλλά πρόκειται για λάθος εντύπωση. Ως δάσκαλοι της μετα-μοντέρνας οικονομικής αυτορρύθμισης, προτείνουν προς αποφυγή των άσκοπων θυσιών –διότι η αυτορρύθμιση δημιουργεί εκατόμβες, όποτε οι «εμμονικοί παίκτες» παρακωλύουν με τα καμώματά τους τη «φυσική» τάση της συγκεντροποίησης επιχειρηματικών δομών και κεφαλαίου– τον αναπροσανατολισμό των αναπτυξιακών επενδύσεων κάθε φιλόδοξου λιανέμπορου, είτε στην κατεύθυνση νέων και συνδεμένων με τις τεχνολογίες αιχμής υπηρεσιών του κλάδου είτε σε επιχειρηματικές δραστηριότητες εκτός αυτού.

Το ηλεκτρονικό εμπόριο έχει προταθεί κατά κόρον τα τελευταία έτη ως ιδέα διεξόδου, αλλά οι σχετικοί πειραματισμοί, πολλώ μάλλον γενόμενοι στην περίοδο της μακράς ύφεσης, έχουν γλίσχρα απόδοση. Έτσι, η μόνη λογικώς πιθανή προοπτική μιας τέτοιας πρότασης δεν μπορεί παρά να σχετίζεται με την έλευση εξ αλλοδαπής κεφαλαίων στους σχετικούς ή συναφείς τομείς δραστηριοτήτων, με σκοπό τις εφαρμογές μεγάλης κλίμακας, είτε αυτόνομα είτε με τη συμμετοχή εταίρων από την εγχώρια αγορά. Κάτι τέτοιο ασφαλώς θα ποίκιλε και θα εντατικοποιούσε την αναδιάρθρωση συνολικά του ελληνικού λιανεμπορίου, βάζοντας απαραίτητα στο παιχνίδι τον καταναλωτή. Αλλά πώς να μπει στο παιχνίδι ένας καταναλωτής χωρίς λεφτά, σε μια μικρή και αναιμική αγορά, προδικασμένη να κρατήσει μια τέτοια θέση στο διεθνή καταμερισμό; Ποιον θα ενδιέφερε το ρίσκο και γιατί; Δεν μας πείθουν, επομένως, οι σχετικές προβληματικές, τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα. Άρα τι μένει; Ο αλληλοσπαραγμός για την ηγεμονία στον κλάδο μέχρις εσχάτων, με όπλα τις τιμές και τη γεωγραφική διασπορά-πυκνότητα των καταστημάτων!

Ο διπολισμός στο νέο ιστορικό κύκλο του κλάδου
Ο νέος μείζων ιστορικός της κύκλος για τις αλυσίδες του κλάδου μέλλει αναπότρεπτα διπολικός, όπως κάθε φορά που στον ανταγωνισμό υιοθετούνται στρατηγικές πολέμου προς άρση προηγούμενων συμβάσεων modus vivendi. Είναι λοιπόν πρόδηλο ότι τα προς επαναπροσδιορισμό επιχειρηματικά μεγέθη είναι εκείνης ακριβώς της ταχύτητας επιχειρήσεων, από την οποία ρισκάρισαν την απόδραση με άλμα προς την κορυφή η Metro κι η Σκλαβενίτης, γνωρίζοντας ότι ειδάλλως το μέλλον τους θα ενείχε, ίσως, μεγαλύτερο ρίσκο από εκείνο της ευκαιρίας ανάρρησής τους στη χορεία των επικεφαλής. Είναι η ίδια ομάδα, στην οποία σήμερα για τον ίδιο λόγο διεκδικούν μαχητικά να ενταχτούν τρεις τουλάχιστον νέοι «μεσαίοι παίχτες» (Market In, ΑΝΕΔΗΚ Κρητικός, Bazaar) στο πλάι των δύο εναπομεινάντων ιστορικών (Μασούτης, Πέντε), έχοντας λογικώς στο νου τους πλείστα ενδεχόμενα αναπροσδιορισμού της υπόστασής τους (συγχωνευόμενης, εξαγοραζόμενης, συνεργαζόμενης μετοχικά ή αλλιώς κ.λπ.).

Κάτω από αυτούς η απόσταση από τον έτερο πόλο του διπόλου γίνεται χαώδης, καθώς η μόνη δυνατή μορφή του στον κλαδικό ανταγωνισμό φαίνεται να είναι αυτή μιας ανεστραμμένης σχέσης αναλογίας προς τους μετρημένους στα δάχτυλα του ενός χεριού νομείς του συντριπτικού μεγέθους του κλαδικού τζίρου: Μια πλειάδα μικρών και μικρομεσαίων επαγγελματιών της λιανικής θα επιζεί εξαρτημένη κατά μείζονα λόγο από τις χονδρεμπορικές δραστηριότητες των πρώτων, ανταλλάσσοντας την αυτόνομη ύπαρξή της με τον οβολό της στους ισολογισμούς τους (ως χονδρεμπορικού τζίρου και κέρδους) και καλύπτοντας τα κενά, όπου της το επιτρέπουν. Στο πλαίσιο αυτό, όλα τα πιθανά συνεργατικά σχήματα του κάτω πόλου μέλλει κατά λογική συνέπεια να είναι θνησιγενή, καθώς με διαφορετικής διάρκειας κύκλο ζωής το καθένα θα ενσωματώνονται στους κόλπους των ισχυρών ή θα δύουν.

Σε άλλες ευκαιρίες έχουμε σχολιάσει τις ποικίλες σκοτεινές πλευρές της ολιγοπώλησης του κλάδου και εν γένει της οικονομίας, παρά τον λιβανωτό υπέρ των πλεονεκτημάτων της εκ μέρους των εκάστοτε ευνοημένων της ή όσων νομίζουν ότι θα ευνοηθούν. Στην προκειμένη περίπτωση απλώς επισημαίνουμε την αποτελμάτωση τής ήδη επιβραδυμένης κοινωνικής κινητικότητας των νέων επιχειρηματιών προς τα πάνω…

Κινητήριες πολυεθνικές βουλήσεις
Σε γενικές γραμμές αυτό το δίπολο σχήμα έχουν στο νου τους πολλοί προμηθευτές, φρονώντας ότι σύντομα το «μεσαίας ταχύτητας» πελατολόγιό τους θα ρευστοποιηθεί. Τα πράγματα, όμως, δεν έχουν την τάξη των σχηματοποιήσεων, με τις οποίες συλλαμβάνονται. Δύο είναι δυνητικά οι παράγοντες στη ζωή του κλάδου, που καθιστούν το τοπίο της ευεπίφορο στην ασάφεια σε ό,τι αφορά τις δυναμικές συγκρότησης του άνω πόλου. Ο ένας σχετίζεται με τη στρατηγική επέκτασης των δικτύων καταστημάτων των δύο πολυεθνικών εταιρειών της αγοράς μας, των μόνων που συναθροίζουν ετησίως επενδυτικά κεφάλαια περισσότερα από τα μισά του συνόλου της αγοράς. Τούτο αφορά κυρίως την ΑΒ Βασιλόπουλος, αν ληφθεί υπόψιν η κυριολεκτικά ασυναγώνιστη μονοκρατορία της Lidl στον τομέα του discount και η σταθερή επέκταση του μεριδίου και του δικτύου της.

Πράγματι, μόνο η ΑΒ Βασιλόπουλος είναι σε θέση να αναλάβει σήμερα σοβαρή επενδυτική πρωτοβουλία, με σκοπό την «καθαρή» ηγεμονία της (διάβαζε: μέσω εξαγοράς αλυσίδας της «μεσαίας ταχύτητας»), ενόσω οι δύο μεγάλοι ανταγωνιστές της, όντες μάλιστα υπό «πιστοληπτική κόπωση», θα «χωνεύουν» επί μακρόν τα ρίσκα που ήδη ανέλαβαν και διαχειρίζονται. Ο άλλος παράγοντας σχετίζεται με κάθε εναλλακτική πιθανότητα έλευσης επενδυτικού κεφαλαίου εξ αλλοδαπής, διασυνδεμένου με εγχώρια κεφάλαια επιχειρηματιών του κλάδου, με αποστολή τη συγκέντρωση των δομών τους υπό πολυεθνικό μάνατζμεντ. Και στις δύο περιπτώσεις είναι προφανές ότι οι δυνητικές επιδράσεις και μεταβολές στον κλάδο δεν θα περιοριστούν στο «μεσαίας ταχύτητας» δυναμικό του…

Το ενδεχόμενο εκδήλωσης ενδιαφέροντος για επιχειρηματικές συμπράξεις κάθε είδους στον άνω πόλο εκ μέρους ελληνικών αλυσίδων θα μπορούσε ασφαλώς να είναι ένας τρίτος παράγοντας. Απλώς τον σημειώνουμε, για να μην τον αποκλείσουμε, εφόσον δοθείσης κάθε ευκαιρίας τις συμπράξεις τις αποκλείουν οι ίδιοι οι επιχειρηματίες, άλλοτε απερίφραστα κι άλλοτε σιωπηρά.

Αντί συμπεράσματος
Τα μόνα χρόνια στη διάρκεια της μακράς περιόδου της ύφεσης, στα οποία καταγράφηκε μια, φαινομενική έστω, κάμψη του αθροιστικού δυναμικού των καταστημάτων των πιο πολυάριθμων δικτύων του κλάδου, ήταν το 2010 και το 2016. Η άμεση εγγραφή των καταστημάτων Dia στο δυναμικό της Carrefour Μαρινόπουλος στην πρώτη περίπτωση και των σούπερ μάρκετ της τελευταίας στο δυναμικό της νέας Σκλαβενίτης στη δεύτερη περίπτωση, μείον τα «λουκέτα» στα μη αποδοτικά ή «κανιβαλικά» καταστήματα για τους νέους τους ιδιοκτήτες, συν οι εγκαινιάσεις νέων καταστημάτων απ’ όλες τις άλλες μεγάλες αλυσίδες… κι ο αριθμός των σούπερ μάρκετ της εγχώριας κλαδικής πιάτσας, κρίση-ξεκρίση, αποκαταστάθηκε μια χαρά! Υποθέτουμε ότι οψέποτε αρχίσει να μην αποκαθίσταται πλήρως μετά από μεγάλες εξαγορές και συγχωνεύσεις, θα ξέρουμε πως αυτό είναι όχι απλά δείγμα, αλλά τεκμήριο ολιγοπώλησης της κλαδικής αγοράς. Το μόνο βέβαιο ήδη τώρα –και πολύ περισσότερο τότε– σχετικά με το τι καταστήματα ανοίγουν ή κλείνουν στον «κάτω πόλο» είναι ότι δεν ανησυχεί κανένας μεγαλο-λιανέμπορος ή προμηθευτής…

Το αόρατο χέρι…

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Εργαζόμενος ατομικά ο επιχειρηματίας με στόχο τη στήριξη της εγχώριας βιομηχανίας, δήλωνε ο ίδιος, εξυπηρετεί και έναν στόχο, που δεν αποτελεί μέρος των προθέσεών του, σαν να καθοδηγείται από ένα αόρατο χέρι. Προωθώντας το δικό του συμφέρον, προωθεί συχνά πιο αποτελεσματικά το κοινωνικό συμφέρον, παρά εάν η κάθε του πρωτοβουλία είχε αυτόν τον στόχο.

Αυτό το «αόρατο χέρι» χρησιμοποιήθηκε πολύ συχνά και από τον απλό πολίτη, που ιδίως μέσα στην κρίση μετατράπηκε σε ερασιτέχνη οικονομολόγο, αλλά και από σημαντικό μέρος της επιχειρηματικής κοινότητας, ως επιχείρημα υποστηρικτικό της απαίτησης για «λιγότερο κράτος», αφού, ειδικά την εποχή της παγκοσμιοποίησης, το κράτος εμφανιζόταν ως ένας θεσμός που βάζει εμπόδια στην ανάπτυξη. Ακόμη και στην εποχή μας, όταν η υποστήριξη από τα ανεπτυγμένα κράτη της ανεξέλεγκτης δράσης οικονομικών κολοσσών και χρηματοπιστωτικών ιδρυμάτων οδήγησε αρχικά σε ανάπτυξη και κατόπιν στο μεγάλο κραχ της οικονομίας, ξεκινώντας από τις ΗΠΑ και φθάνοντας μέχρι τη μικρή και ιδιαίτερα ευάλωτη Ελλάδα, η αγάπη για το αόρατο χέρι δεν χάθηκε. Το ενδιαφέρον, από κοινωνιολογική άποψη, έγκειται στον τρόπο με τον οποίο μεταλάσσεται η έννοια της ελευθερίας της αγοράς, κατά περίσταση και κατά το συμφέρον εκάστης ομάδας.

Εάν θέλουμε να ακολουθήσουμε την τάση των ερευνητών για κατηγοριοποίηση των πάντων, μπορούμε να μιλήσουμε για τρεις ομάδες, είτε πρόκειται για πολιτικά πρόσωπα είτε για επιχειρηματίες. Υπάρχει η ομάδα εκείνων που αγωνίζονται για την πλήρη απελευθέρωση των αγορών (η ομάδα αυτή δέχθηκε πλήγμα μετά την εκλογή του Τραμπ στην προεδρία της χώρας η οποία ήταν ο πιο ισχυρός υποστηρικτής της ελεύθερης αγοράς), κατόπιν βρίσκουμε όσους ζητούν «τόσο όσο» ανάμειξη του κράτους στις επιχειρηματικές δραστηριότητες (με το «όσο» να ερμηνεύεται ως «όσο δεν με ενοχλεί, αλλά ενοχλεί τους ανταγωνιστές μου») και τέλος έχουμε τους πιο αδύναμους, που στρέφονται στο κράτος για προστασία από τη λειτουργία της αγοράς σε… δαρβινικό περιβάλλον.

Στις δύο πρώτες περιπτώσεις, ζητείται συνήθως από το κράτος να λειτουργεί ως υποστηρικτής επίτευξης ατομικών συμφερόντων και σπανίως να επιτελεί το έργο του σύμφωνα με το σύνταγμα κάθε χώρας και να διασφαλίζει τη δημοκρατική λειτουργία των θεσμών προς όφελος όλων.

Ζούμε σε εποχές που χαρακτηρίζονται από συνεχείς τριγμούς και ανακατατάξεις, σε επιχειρηματικό, πολιτικό και κοινωνικό επίπεδο. Ένα από τα ενδιαφέροντα, αρνητικά στοιχεία, είναι πως σημαντικοί εκπρόσωποι της επιχειρηματικής και της πολιτικής ζωής της χώρας, όταν η δράση του κράτους, στο πλαίσιο των αρμοδιοτήτων του, αμφισβητεί την εξουσία τους -και σε κάποιες περιπτώσεις τη νομιμότητα της δράσης τους-, εξανίστανται και ζητούν να ελευθερωθεί το αόρατο χέρι της αγοράς, για να ρυθμίσει τις ανισορροπίες και να μας οδηγήσει στην ανάπτυξη.

Όλα αυτά μπορεί να εύρισκαν ευήκοα ώτα πριν αποκαλυφθεί με κραυγαλέο τρόπο η εγγενής αδυναμία των πολιτικών επιλογών, που ευννόησαν την απόλυτη ελευθερία δράσης οικονομικών οργανισμών και εν τέλει τον πλουτισμό των μετόχων τους, να επιτύχουν μια κατ’ ελάχιστο ισορροπημένη και κοινωνικά επωφελή ανάπτυξη. Όπως αποδεικνύεται καθημερινά, ακόμη και σε καιρούς ευημερίας για σημαντική μερίδα επιχειρηματιών, το ατομικό συμφέρον έρχεται συχνότατα σε αντίθεση με το συμφέρον του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιούνται και, φυσικά, με το ευρύτερο κοινωνικό συμφέρον.

Τελικά, όταν υπάρχουν αναταράξεις και ανακατατάξεις στο πολιτικό και επιχειρηματικό τοπίο, αυτό το αόρατο χέρι μπορεί να αντικατασταθεί από πολλά ορατά χέρια, θεσμικά, που θα δείχνουν σε κάποιους την έξοδο…

Επιτυχημένα brands διηγήθηκαν ιστορίες καινοτομίας

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Στον χαιρετισμό της η κ. Βάσω Παπαδημητρίου, Γενική Διευθύντρια του ΣΕΒΤ, επεσήμανε την αξία διοργάνωσης συνεδρίων που δημιουργούν τις προϋποθέσεις για παρουσίαση διαφορετικών πρακτικών, με επίκεντρο πάντοτε τους καταναλωτές. Αναφερόμενη ειδικότερα στη βιομηχανία τροφίμων, τόνισε πως γνώμονας για την ανάπτυξη της οικονομίας είναι η παραγωγή νέων προϊόντων και η κάλυψη των αναγκών των καταναλωτών με ποιότητα και ασφάλεια, υπενθυμίζοντας παράλληλα ότι οι αγοραστικές συνήθειες έχουν αλλάξει, με τα κοινωνιολογικά και περιβαλλοντικά κριτήρια επιλογής brand να έρχονται στο προσκήνιο. Όπως είπε, ο σύγχρονος, απαιτητικός καταναλωτής, όταν επιλέγει ένα προϊόν, αναζητά πρόσθετες πληροφορίες, που αφορούν στην καινοτομία του, τη συμβολή του στην υγεία, την ευκολία χρήσης κ.λπ. Η βιομηχανία οφείλει να ανταποκριθεί σε αυτές τις απαιτήσεις και να προσφέρει στον καταναλωτή τη γνώση, ώστε οι επιλογές του να είναι ενσυνείδητες. Τέλος, τόνισε πως ο ΣΕΒΤ αναζητά συνεχώς τρόπους σύνδεσης της έρευνας με την ανάπτυξη του παραγωγικού τομέα. Σε αυτή την προσπάθεια εντάσσεται και ο θεσμός Ecotrophelia, στο πλαίσιο του οποίου η ελληνική συμμετοχή κατέκτησε την 1η θέση στον πανευρωπαϊκό διαγωνισμό με το προϊόν Avoyog, που παρουσιάστηκε στο συνέδριο από εκπροσώπους της ομάδας δημιουργίας του.

Πώς αναβίωσε το… αρκουδάκι (Cajoline)
Για την αναβίωση ενός brand μίλησε ο κ. Στέφανος Ναξάκης, Marketing Manager Laundry, Unilever Hellas. Ο λόγος για το Cajoline, που στη δεκαετία του ’90 ήταν ο 3ος παίκτης στην κατηγορία του. Η στρατηγική επικοινωνίας του δεν ακολούθησε τη στροφή των αγοραστικών συνηθειών από την απαλότητα στο άρωμα, ως κριτήριο επιλογής μαλακτικού ρούχων. Από το 2014, με τη δυναμική αλλαγή της στρατηγικής, που έλαβε υπόψη τα αποτελέσματα της καταναλωτικής έρευνας, με το σωστό pricing και promotion, που ήταν άκρως ανταγωνιστικό, το brand απογειώθηκε. Το 2017 παρουσιάστηκε η νέα γενιά υπερσυμπυκνωμένων μαλακτικών, με έντονο άρωμα και μικρότερη δόση.

Το αποτέλεσμα όλων αυτών ήταν ο διπλασιασμός των ρυθμών ανάπτυξης των πωλήσεων και των μεριδίων και η κατάκτηση της 1ης θέσης.

Όχι δίαιτα, υγιεινή διατροφή (FITNESS)
Στη νέα πρόταση Fitness, που σχεδιάστηκε για τις γυναίκες Millennials, αφορούσε η ομιλία της κ. Όλγας Καρπούζου, Brand Manager FITNESS, NESTLÉ Hellas. Ξεκινώντας την εισήγησή της, αναφέρθηκε στην αλλαγή που σημειώθηκε από το 2012 στα «θέλω» των καταναλωτών. Συγκεκριμένα, από την τάση για δίαιτα περάσαμε στην τάση για υγιεινή διατροφή. Το 2017, ακολουθώντας αυτή την τάση, το Fitness επανασυστήνεται στο κοινό, με νέα συσκευασία, logo και σύνθεση. Ένα χαρακτηριστικό της σύνθεσής του, ειδικότερα στο προϊόν που περιέχει σοκολάτα, είναι η αύξηση των κομματιών σοκολάτας κατά 25%, χωρίς να αυξηθούν οι θερμίδες. Το εντυπωσιακό είναι πως αυτή η πρόταση ήταν αποτέλεσμα της ίδιας της επιθυμίας των καταναλωτριών, που καταγράφηκε τυχαία σε video της Μαίρης Συνατσάκη, και αφορούσε στον τρόπο κατανάλωσης του προϊόντος στο πρωινό, με αναζήτηση των κομματιών σοκολάτας. Τον Μάιο ξεκίνησε το λανσάρισμα της σειράς με δυναμική επικοινωνία σε όλα τα μέσα. Το αποτέλεσμα ήταν η αύξηση του μεριδίου αγοράς.

Στόχος τρεις γενιές (koukouroukou)
Τον τρόπο με τον οποίο ένα ελληνικό brand με ιστορία 40 χρόνων, κατάφερε, αξιοποιώντας τα δεδομένα της αλλαγής των συνηθειών των παιδιών, αλλά και τις νέες τάσεις της αγοράς, να ανανεωθεί και να ξανακερδίσει μερίδια, παρουσίασαν οι κ.κ. Δέσποινα Πορτοκάλη, Managing Director, Orange και Χρίστος Χριστόπουλος, Marketing Manager, Tottis-Bingo. Η στρατηγική του επαναλανσαρίσματος στηρίχθηκε στο ότι οι γονείς που αγάπησαν σαν παιδιά την Koukouroukou έχουν τώρα δικά τους παιδιά. Άρα, η επικοινωνία απευθύνθηκε σε τρεις διαφορετικές γενιές. Επίσης, ιδιαίτερη βαρύτητα δόθηκε σε δραστηριότητες μέσω internet, (πχ η δημιουργία του Koukouroukou Club), ενώ διατηρήθηκαν και ενέργειες που παραδοσιακά συνδέουν το brand με τα παιδιά, όπως τα άλμπουμ. Όπως είπε ο κ. Χριστόπουλος, στο μέλλον θα υπάρξει επέκταση της σειράς, με νέα προϊόντα.

Ενοποίηση συσκευασιών (ΕΨΑ)
Για την ενοποίηση των συσκευασιών των αναψυκτικών ΕΨΑ, που πέρασαν από το παραδοσιακό γυάλινο μπουκάλι, το οποίο σχεδιάστηκε το 1939, στο PET, μίλησε η κ. Σταυρούλα Μαρκοπούλου, Brand Manager, EΨA. Η διαδικασία αλλαγής ήταν πολύχρονη και δύσκολη στην υλοποίησή της, είπε, αφού στόχος ήταν το brand να μην χάσει τα χαρακτηριστικά που το συνδέουν με την ιστορία του και να εξακολουθεί να ξεχωρίζει από τον ανταγωνισμό. Ένα από τα δυσκολότερα σημεία περάσματος στην εποχή του PET ήταν αυτό που αφορούσε στον σχεδιασμό και την παραγωγή συσκευασίας ίδιας με τη γυάλινη. Το λανσάρισμα έγινε το 2017 και υποστηρίχθηκε από ένα δυνατό επικοινωνιακό πλάνο, με στόχο την προσέγγιση του νεανικού κοινού. Το μότο ήταν: «Το PET που ΕΨΑχνες». Αποτέλεσμα: +30% στην κατηγορία του προϊόντος σε όγκο (στοιχεία 6μήνου 2017).

Με δύναμη από τη βόρεια Ελλάδα (ΜΑΚΒΕΛ)
Ένα brand με τοπική διείσδυση, που πήρε την απόφαση, μετά από μακρά απουσία από την αγορά, να επαναλανσαριστεί και να διεκδικήσει πανελλαδικά μερίδια, το ΜΑΚΒΕΛ της εταιρείας EURIMAC, ήταν το θέμα της ομιλίας του κ. Δημήτρη Ζακαλκά, Υπεύθυνου Marketing-Εταιρικής Επικοινωνίας, EURIMAC AE, Communication Brand Manager, Tetragono, ΜΑΚΒΕΛ. Μέσω παραδοσιακών και σύγχρονων μέσων (τηλεοπτική και digital καμπάνια), επανασχεδιασμό της συσκευασίας και προβολή του USP του brand, επιτεύχθηκε αύξηση μεριδίου, για το οποίο στόχος είναι να φθάσει στο 11% έως το 2019. Στα πλάνα της εταιρείας είναι η τοποθέτηση του brand σε σύντομο χρονικό διάστημα και σε δεύτερη μεγάλη αλυσίδα πανελλαδικής εμβέλειας, αλλά, κυρίως, η αύξηση της διείσδυσής του στα ελληνικά νοικοκυριά.

Πνοή ζωής σε μια πτωτική κατηγορία (Easy Bake)
Ο κ. Παναγιώτης Αλεξανδρόπουλος, Sales Μanager καταναλωτικών προϊόντων, Μύλοι Αγίου Γεωργίου / Μύλοι Λούλη, αναφέρθηκε στην κατηγορία μιγμάτων, που ήταν πτωτική και στην οποία η εταιρεία κατάφερε να φέρει έναν αέρα αναζωογόνησης. Νέοι κωδικοί Easy Bake λανσάρονται το 2015. Στην επικοινωνία τους δίνεται έμφαση στην ευκολία παρασκευής των προϊόντων. Σήμερα, η ευκολία έρχεται ακόμη περισσότερο στο προσκήνιο, με digital ενέργειες, αλλά και με in-store promotion, experiencial marketing, εκδηλώσεις όπου το κοινό έρχεται απευθείας σε επαφή με το προϊόν κ.ά. Το 2017 υπάρχουν 16 κωδικοί, έχει γίνει επένδυση σε 2 συσκευαστικές μηχανές, ύψους 1.000.000 ευρώ, και οι πωλήσεις ανέρχονται στο 1.000.000 ευρώ. Η εταιρεία εστιάζει σε νέα, καινοτόμα προϊόντα, και σε παραδοσιακά. Τελευταία καινοτομία είναι 2 κωδικοί frosting, που χρειάζονται για την παρασκευή τους μόνο την προσθήκη νερού.

Λανσάρισμα την κατάλληλη στιγμή (Coca Cola με στέβια)
Η κ. Σύλβια Αγάθου, Senior Brand Manager My Coke for Greece, Cyprus & Malta-The Coca-Cola Company, αναφέρθηκε συνοπτικά στον τρόπο με τον οποίο η εταιρεία παρουσίασε στην αγορά την Coca Cola με στέβια, χωρίς ζάχαρη και χωρίς θερμίδες. Το λανσάρισμα ξεκίνησε από τις αγορές της Ελλάδας και της Κύπρου. Οι έρευνες αγοράς είχαν επιβεβαιώσει τη στροφή σε επιλογές χωρίς ζάχαρη, τη γνώση της στέβια, αλλά και την πρόθεση των καταναλωτών να αγοράζουν αναψυκτικά με πιο φυσικές αρωματικές ύλες και γλυκαντικά. Ακολουθήθηκε ένα ολιστικό πλάνο επικοινωνίας ATL και σε συνεργασία με την Τρία Έψιλον, υλοποιήθηκε ένα δυνατό πλάνο προωθητικών ενεργειών στο σημείο αγοράς, ενώ έγιναν και δειγματοδιανομές. Σε 8 μήνες το προϊόν είχε ήδη μερίδιο 2,8% σε αξία, στην κατηγορία των cola. Έχει ήδη λανσαριστεί στην Ιταλία και έπονται και άλλες χώρες.

Η ζωή… καθαρά! (Dixan)
Σχεδιάζοντας προϊόντα όχι για καταναλωτές, αλλά και καθημερινούς ανθρώπους (κυρίως γυναίκες, μητέρες, εργαζόμενες) το Dixan, απευθύνθηκε στο κοινό με μια νέα επικοινωνιακή πλατφόρμα, που είχε ως μότο «Δες τη ζωή καθαρά». Όπως είπε και η κ. Μαντώ Καλαμπόκα, Senior Brand Manager DIXAN, Henkel Hellas, που την παρουσίασε, το κεντρικό μήνυμα ήταν «τα προγράμματα είναι για τα πλυντήρια»! Μέσα από όλες τις ενέργειες που υλοποιήθηκαν σε αυτό το πλαίσιο, το brand ήρθε σε επαφή με το κοινό-στόχο, ακούγοντας τους προβληματισμούς του και κατευθύνοντάς το στο να χρησιμοποιήσει προϊόντα και ιδέες, ώστε να εξοικονομήσει χρόνο και να κάνει καλύτερη την καθημερινότητά του. Στο ίδιο concept δημιουργήθηκαν και νέα προϊόντα, όπως το Dixan Clean & Smooth, που διευκολύνει το σιδέρωμα των ρούχων.

Υγιεινή διατροφή για όλους (Agrino)
Η κ. Σοφία Παΐζη, Διευθύντρια Marketing, Agrino, παρουσίασε το πώς, ακολουθώντας τις νέες διατροφικές τάσεις, που απαιτούν υγιεινή διατροφή με ευκολία και χωρίς συμβιβασμούς στη γεύση, η Agrino εστίασε στον μέσο καταναλωτή, που θέλει να δοκιμάζει νέα προϊόντα, τα οποία έχουν θετική συμβολή στην υγεία του. Έτσι δημιούργησε τη νέα σειρά Agrino Brown Family. Για την επικοινωνία, χρησιμοποίησε το σύμβολο S, που παραπέμπει στον γνωστό υπερήρωα, υποστηρίζοντας τα χαρακτηριστικά του super νόστιμου και του super υγιεινού για τα προϊόντα της σειράς. Το πρόγραμμα ATL και BTL ενεργειών είχε ως αποτέλεσμα τον υπερδιπλασιασμό των πωλήσεων του brand, με λιγότερο από 10% «κανιβαλλισμό» άλλων προϊόντων της εταιρείας.

Back to school (Snickers)
Η κ. Ανέλ Μόσχου, Marketing Director Confectionery, Mars Multisales East Med, παρουσίασε μια προσέγγιση στην ανάπτυξη του brand Snickers, που στηρίχθηκε στις βασικές αρχές του μάρκετινγκ. Με στόχο όχι την αύξηση του μεριδίου του, αλλά την ανάπτυξη της κατηγορίας των bars σοκολάτας, δόθηκε έμφαση στη διεύρυνση της περιόδου κατανάλωσης, συνδέοντάς τη με την αρχή της σχολικής περιόδου. Με μήνυμα «Δεν είσαι ο φοιτητής που θέλεις όταν πεινάς» και χωρίς ιδιαίτερο budget για τηλεοπτική προβολή, η καμπάνια επικεντρώθηκε σε μεγάλη δειγματοδιανομή των Snickers, σε digital διαγωνισμούς και σε καμπάνια outdoor. Το αποτέλεσμα ήταν η αύξηση +8,3% των πωλήσεων του συνόλου της κατηγορίας σοκολάτας, σε κατάκτηση μεριδίου 23,9% σε αξία στα bars (+1,8pp σε σχέση με την προηγούμενη χρονιά) και +21,3% αύξηση πωλήσεων του συνόλου των bars (Snickers, Twix, Mars, Bounty: στοιχεία Nielsen Αύγ. – Σεπτ. 2017).

Φρεσκάδα στην πράξη (Φρεσκούλης)
Το brand «Φρεσκούλης» στηρίζεται στην παραγωγή τυποποιημένων προϊόντων που διατηρούν τη φρεσκάδα τους. Όπως τόνισε η κ. Αγγελική Ιωσηφίδου, Marketing & Communication, EUROCATERING «Φρεσκούλης», η φρεσκάδα εξασφαλίζεται από μια διαδικασία που έχει σχεδιαστεί ώστε μέσα σε 24 ώρες το προϊόν να φτάνει από το χωράφι στο ράφι. Το brand έφερε την καινοτομία τις φρέσκιας, πλυμένης τυποποιημένης σαλάτας στην ελληνική αγορά το 2004. Από τότε επενδύει σε τεχνολογία, τεχνογνωσία, νέες συσκευασίες και διεισδύει σε όλο και μεγαλύτερο καταναλωτικό κοινό. Το 2014 έγινε rebranding της σειράς και η εταιρεία απέσπασε δύο βραβεία στα Packaging Innovation Awards 2017 για τα Λαχανικά Ατμού σε συσκευασία με Βαλβίδα και για τα Μυρωδικά σε Επανακλειόμενη Συσκευασία. Η σειρά περιλαμβάνει 4 κατηγορίες προϊόντων: Σαλάτες, Λαχανικά για Μαγείρεμα, Λαχανικά Ελληνικής Γης και Υγιεινά Σνακ (53 κωδικοί προϊόντων).

«Χρυσή» καινοτομία (E-LA-WON)
Το ελαιόλαδο αγκάλιασε με αγάπη ο κ. Ιωάννης Καμπούρης, διευθύνων σύμβουλος της «E-LA-WON». Αποτέλεσμα της ενασχόλησής του με όλα τα στάδια της παραγωγής, από την καλλιέργεια έως την τυποποίηση, ήταν η δημιουργία καινοτόμων προϊόντων, με ιδιαίτερες, πολυτελείς συσκευασίες, που κέρδισαν σημαντική θέση, κυρίως σε αγορές του εξωτερικού, αλλά και σε επιλεγμένα καταστήματα της χώρας (ντελικατέσεν, συγκεκριμένα σούπερ μάρκετ και εστιατόρια). Ξεχωριστή περίπτωση αποτελεί το ελαιόλαδο με βρώσιμο χρυσό. Το brand έχει κατακτήσει 35 βραβεία, για τα οργανοληπτικά στοιχεία και τη συσκευασία του. Στο συνέδριο ο κ. Καμπούρης παρουσίασε το νέο βιολογικό ελαιόλαδο, με πιστοποίηση ΔΗΩ, αλλά και μέλι.

1ο βραβείο Ευρωπαϊκού διαγωνισμού (ECOTROPHELIA)
Οι κυρίες Βαρβάρα Ανδρέου, AVOYOG Smoothie Beverage Project Supervisor και Ελένη Παρασκευοπούλου, AVOYOG Smoothie Beverage Project Leader, ενθουσίασαν τον κοινό του συνεδρίου με την ομιλία τους που είχε ως θέμα το προϊόν το οποίο δημιούργησαν στο Εργαστήριο Χημείας και Τεχνολογίας Τροφίμων, του Εθνικού Μετσόβιου Πολυτεχνείου, και τον καθηγητή τους κ. Πέτρο Ταούκη. Το AVOYOG κέρδισε την πρώτη θέση στον ελληνικό διαγωνισμό Ecotrophelia του ΣΕΒΤ, αλλά και το 1ο βραβείο στην ευρωπαϊκή διοργάνωση του θεσμού. Πρόκειται για ένα smoothie που αξιοποιεί τον ορό του στραγγιστού γιαουρτιού, υποπροϊόν της παραγωγής του, συνδυάζοντάς το με αβοκάντο. Η καινοτομία αφορά στην παραγωγή του προϊόντος, που έχει οικολογικό χαρακτήρα λόγω αξιοποίησης υλικού που συνήθως απορρίπτεται στο περιβάλλον, αλλά και στη συσκευασία του. Επίσης, είναι σύμφωνο με τις διατροφικές συστάσεις για υγεία και ευεξία.

Ζυμαρικά on the road (Μέλισσα)
Με μία phygital ενέργεια, το brand Μέλισσα ανταποκρίθηκε στη λαχτάρα για μακαρονάδα, όπως εκφράστηκε μέσα από τα social media. H κ. Mαριαλένα Λημναίου, Marketing Manager, Μέλισσα Κίκιζας, διηγήθηκε τη διαδρομή από τον εντοπισμό της ανάγκης στις συζητήσεις στα κοινωνικά δίκτυα, στη συζήτηση για το πώς από τον ψηφιακό κόσμο θα προκύψει μια ενέργεια στον φυσικό, έως την υλοποίηση του προγράμματος Melissa on the Road. Το βαν της Melissa βρισκόταν εκεί που το καλούσαν οι καταναλωτές και τους προσέφερε τα ζυμαρικά Melissa, όπως και όποτε τα ήθελαν. Με συνεργάτες, influencers, publishers, συμμετοχή σε εκδηλώσεις, δειγματισμό νέων, καινοτόμων προϊόντων, κ.ά., ήρθαν αποτελέσματα 15πλάσια της επένδυσης στα media αποτελέσματα.

Συσκευασία που ξεχωρίζει (Κάμπος Χίου)
Ο κ. Γιώργος Καραγιάννης, Founding Creative Partner, 2yolk παρουσίασε τον επανασχεδιασμό συσκευασίας του brand Chios Gardens της Κάμπος Χίου, ώστε να ξεχωρίζουν από τον ανταγωνισμό, μέσω μιας εικαστικής προσέγγισης που προσελκύει τον καταναλωτή. Με αυτό τον τρόπο το design λειτουργεί ως στρατηγικό εργαλείο του μάρκετινγκ, δήλωσε χαρακτηριστικά. Από την πλευρά του ο. κ. Γιάννης Τράνταλης, εμπορικός διευθυντής της Χυμοί Χίου, τόνισε πως το design των χυμών της σειράς NFC αποτέλεσε και αποτελεί τον βασικότερο πόλο έλξης πελατών σε όλες τις διεθνείς εκθέσεις όπου συμμετέχει η εταιρεία με περίπτερο. Προ του επανασχεδιασμού, οι Χυμοί Χίου είχαν μερίδιο 14,5% στην κατηγορία χυμών ψυγείου πανελλαδικά και 25% στη Β. Ελλάδα. Μετά τον επανασχεδιασμό, που έγινε βάσει του εργαλείου αξιολόγησης προτάσεων design BED, οι πωλήσεις αυξήθηκαν το 4ο τρίμηνο του 2017 κατά 21%.

Καμπάνια που προκαλεί και ενθουσιάζει (Crunch)
Η παρουσίαση των best practices των brands ολοκληρώθηκε με την εισήγηση της κ. Αλεξίας Λασκαράτου, Impulse Confectionery Manager, NESTLÉ Hellas. Στην οθόνη προβλήθηκαν video που δημιουργήθηκαν στο πλαίσιο μιας διαφορετικής προσέγγισης που ξαφνιάζει, όπως ο ήχος της σοκολάτας Crunch. Η αγορά, είπε η εισηγήτρια, έχει 8 μεγάλους παίκτες, 40 brands και στην κατηγορία παρουσιάζονται 100 νέα προϊόντα κάθε χρόνο, ενώ το 2017 αυτός ο αριθμός ανέβηκε στα 244! Η δεύτερη πρόκληση είναι ο digital ανταγωνισμός, όχι μόνο στην ίδια κατηγορία, αλλά με ό,τι τραβά την προσοχή των χρηστών και τρίτη το γεγονός ότι είναι δύσκολο να εντυπωσιάσεις τους Millennials και να κρατήσεις την προσοχή τους για πολύ χρόνο. Η καμπάνια σχεδιάστηκε ώστε να πηγαίνει κόντρα σε ό,τι έχουμε συνηθίσει να ακούμε σε ειδικές περιπτώσεις (Αγ. Βαλεντίνος, 28η Οκτωβρίου, Χριστούγεννα κλπ). Με πολύ μικρότερη επένδυση από ό,τι στα παραδοσιακά μέσα, επιτεύχθηκαν διψήφια ποσοστά πωλήσεων του brand.

Χορηγική υποστήριξη – Live demo on stage από την CHEP
Mεγάλος χορηγός ήταν η CHEP και χορηγός η Sales Promotion Center. Από την CHEP πραγματοποιήθηκε για πρώτη φορά στην Ελλάδα live demo on stage του βραβευμένου με «IGD Award» VR tool. Οι Antonio Raimondo, Southern Europe Marketing και Héctor Escobar Trejo, Manager, Ready to Display Acceleration Category της CHEP, έδειξαν τα πλεονεκτήματα της χρήσης πλατφόρμων προβολής, ως επαναχρησιμοποιούμενες λύσεις merchandising. Όπως τόνισαν οι ομιλητές, οι καταναλωτές αναζητούν εμπειρίες και την καλύτερη κάλυψη των αναγκών τους. Η τεχνολογία παρέχει λύσεις, ώστε να διασφαλίζεται η απαραίτητη ευελιξία στην αποθήκη και στο κατάστημα, να αναπληρώνονται με ταχύτητα οι ελλείψεις στο ράφι, να γίνονται ελκυστικές και αποτελεσματικές οι προωθητικές ενέργειες, να μειώνεται το στοκ και συνολικά να προσφέρεται αξία στον πελάτη, με παράλληλη, φυσικά, αύξηση των πωλήσεων.

Η Lidl μέλος της πρωτοβουλίας SAVE FOOD

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Πρόκειται για πρωτοβουλίας που δημιουργήθηκε από τη σύμπραξη του FAO, του προγράμματος των Ηνωμένων Εθνών για το περιβάλλον (UNEP) και του γερμανικού εκθεσιακού οργανισμού Messe Dusseldorf GmbH, με στόχο τη μείωση των απωλειών τροφίμων παγκοσμίως.

Στα μέλη του συγκαταλέγονται βιομηχανικές επιχειρήσεις, κλαδικοί φορείς, ινστιτούτα ερευνών και μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί, που δραστηριοποιούνται στην παραγωγή αξίας στον τομέα των τροφίμων. Με τη είσοδο της Lidl, εκπροσωπείται πλέον και το λιανεμπόριο τροφίμων.

Όπως δήλωσε ο Werner Matthias Dornscheidt, President & CEO της Messe Dusseldorf, σχολιάζοντας το γεγονός, «λόγω της συνεχούς επαφής με τους καταναλωτές, οι επιχειρήσεις λιανεμπορίου τροφίμων μπορούν να συμβάλλουν ουσιαστικά στη μείωση της σπατάλης των τροφίμων, στο πλαίσιο της προώθησης της αειφόρου χρήσης των διαθέσιμων πόρων».

Η πρωτοβουλία οργανώνει, μεταξύ άλλων, ειδικές εκδηλώσεις, όπως το συνέδριο «SAVE FOOD», που λαμβάνει χώρα ανά τριετία, στο πλαίσιο της έκθεσης Interpack.

Το αντίπαλο δέος του Amazon Go;

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Μετά από μια δοκιμή έξι εβδομάδων, με επιλεγμένους καταναλωτές, στο κατάστημά της στο Holloway Road, η Shell σχεδιάζει να βελτιώσει τη συγκεκριμένη τεχνολογική λύση και να θέσει το νέο της κατάστημα στη διάθεση μεγαλύτερου αριθμού καταναλωτών, έως το καλοκαίρι.

Το σύστημα, σύμφωνα με τα βρετανικά μέσα, μοιάζει με ένα self-service checkout, μόνο που αντί να σκανάρουν τα προϊόντα που αγοράζουν οι πελάτες απλώς τα τοποθετούν στο ειδικό μηχάνημα και οι αισθητήρες που λειτουργούν με τεχνολογία RFID υπολογίζουν αυτόματα το συνολικό κόστος.

Για την πληρωμή, χρησιμοποιούν το Bluetooth του κινητού τους για να έρθουν σε επαφή με τον ειδικό αναγνώστη και πληρώνουν με τη χρήση mobile εφαρμογής.

Αλλαγή στο τιμόνι της Tesco

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Ως αποτέλεσμα, o Matt Davis αποχωρεί από τη θέση του CEO και ο Charles Wilson, μέχρι στιγμής Chief Executive της Booker, αναλαμβάνει Chief Executive της Tesco UK & Ireland, με έναρξη καθηκόντων από τη στιγμή ολοκλήρωσης της συμφωνίας εξαγοράς (5 Μαρτίου).

Ο νέος CEO θα είναι υπεύθυνος για τις λιανεμπορικές και χονδρεμπορικές δραστηριότητες της επιχείρησης. Στον όμιλο Booker εργάζεται από το 1998 και τη θέση του CEO κατέχει από το 2005. Προηγούμενες εταιρείες στις οποίες είχε εργασθεί είναι, μεταξύ άλλων, η P&G και η M&S.

Ο Matt Davies θα παραμείνει στην Tesco έως τον προσεχή Απρίλιο, ώστε να διευκολύνει την ομαλή μετάβαση στη νέα διοίκηση.

Επιχειρηματικές ευκαιρίες στο φαγητό εκτός σπιτιού

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Η έρευνα συμπεραίνει πως τα δύο τρίτα των πολιτών ήδη τρώνε εκτός σπιτιού τουλάχιστον μία φορά την εβδομάδα, ενώ η αγορά food to go αναμένεται να αναπτυχθεί κατά 6% ετησίως και να φθάσει τα 23,5 δισ. λίρες το 2022.

Είναι αξιοσημείωτο ότι το 39% των ερωτηθέντων ανέφερε την υγεία ως ένα από τα τρία σημαντικότερα κριτήρια επιλογής για φαγητό εκτός σπιτιού, το 31% δήλωσε πως θα έτρωγε έξω συχνότερα εάν υπήρχαν περισσότερες υγιεινές επιλογές και το 34% πως αποφεύγει συγκεκριμένα καταστήματα, επειδή τα τρόφιμα που διαθέτουν δεν είναι αρκετά υγιεινά.

Οι αναλυτές επισημαίνουν πως ο ρυθμός ανάπτυξης της αγοράς food to go μπορεί να επιταχυνθεί, εάν στους καταναλωτές προσφερθούν προτάσεις που καλύπτουν την απαίτησή τους για πιο υγιεινές επιλογές.

Σύμφωνα με την Joanne Denney-Finch, Chief Executive, IGD, καμία μεγάλη εταιρεία δεν έχει κατακτήσει ακόμη ηγετικό ρόλο σε αυτόν τον τομέα, οπότε το πεδίο του ανταγωνισμού είναι ανοιχτό.