Μήνας: Δεκέμβριος 2012
Out of the box… και ακόµη πιο µακριά!
Η ευθύνη για την κατάσταση αυτή βαραίνει κυρίως τον ίδιο τον κλάδο, αφού επέδειξε αδυναμία, ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια, να διαχειριστεί τις αυξημένες απαιτήσεις που δημιούργησε η ανάπτυξή του. Μετά, μάλιστα, από τη διάλυση του φορέα που τον εκπροσωπούσε (για τους γνωστούς λόγους), η έκφραση της… κοινωνικής συνείδησης –αν μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε αυτό τον όρο για έναν επιχειρηματικό κλάδο- αποτελεί αντικείμενο κάθε μιας εταιρείας χωριστά.
Κάθε εταιρεία φρονίζει για το χτίσιμο της δικής της εικόνας, μέσα από τους δρόμους που επιλέγει για την υλοποίηση της στρατηγικής της, από τον τρόπο λειτουργίας των καταστημάτων της και το αγοραστικό περιβάλλον, τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού της, την κοινωνική της δράση και την επικοινωνιακή της πολιτική.
Μέσα από όλα αυτά και άλλα πολλά, «μιλάει» για το πώς αντιλαμβάνεται τη θέση της σε ένα κοινωνικό σύνολο, ως σημαντικό του τμήμα αλλά και ως οργανισμός που καλείται να καλύψει καθημερινά βασικές ανάγκες του πληθυσμού της χώρας. Σήμερα, όταν οι αλλαγές είναι τόσο γρήγορες ώστε κανείς δεν μπορεί να πει με βεβαιότητα ότι γνωρίζει κατά πόσον η στρατηγική σου θα έχει το επιθυμητό αποτέλεσμα, γίνεται ακόμη πιο εμφανής η έλλειψη ενός χώρου έκφρασης ιδεών, επεξεργασίας αιτημάτων και κατάθεσης σχεδίων δράσης για κοινά προβλήματα, ενός φορέα συνδιαλλαγής με το κράτος και τους εκπροσώπους του.
Μπορεί κάποιοι να πιστεύουν πως μόνοι τους θα τα καταφέρουν καλύτερα. Η πραγματικότητα, όμως, δείχνει πως ενωμένος ένας κλάδος είναι πιο ισχυρός και με πολλαπλάσιες δυνατότητες να απαντήσει σε κρίσιμα ερωτήματα.Διαπιστώνουμε τελευταία πως πολλές επιχειρήσεις του κλάδου (όχι μόνο σούπερ μάρκετ αλλά και προμηθευτικές) παρουσιάζουν μια εσωστρέφεια, αποφεύγοντας να παρουσιάσουν τις δικές τους απαντήσεις στις προκλήσεις της συνεχιζόμενης ύφεσης ώστε να μην δώσουν, όπως ισχυρίζονται, όπλα στον ανταγωνισμό τους ή να μην παρεξηγηθούν από συνεργάτες τους. Εκείνοι που έχουν γνώση της πορείας του κλάδου θα συμφωνήσει πως εδώ μιλάμε για πισωγύρισμα σε εποχές ανασφάλειας.
Απαιτήθηκε πολύς χρόνος και προσπάθεια από εκείνους που πίστευαν στην αξία της ανταλλαγής γνώσης και του διαλόγου, για να εξελιχθούν τα σούπερ μάρκετ σε έναν κλάδο που έθεσε –και εξακολουθεί να θέτει- στάνταρ σε σημαντικές εκφράσεις της επιχειρηματικότητας και να αναγνωριστεί για τον βασικό του ρόλο στην οικονομική ανάπτυξη του τόπου. Σε πολλά συνέδρια ακούγεται από χρόνια η προτροπή «σκεφτείτε out of the box».
Η ζωή αποδεικνύει, όμως, πως είναι λίγοι εκείνοι που μπορούν όχι μόνο να απελευθερώσουν τη σκέψη τους από τα δεσμά μιας κατεστημένης οπτικής αλλά και να τολμήσουν να ανατρέψουν τον τρόπο με τον οποίο οι εμπειρίες του παρελθόντος έχουν εγγραφεί στο… επιχειρηματικό τους υποσυνείδητο. Η ιστορία διδάσκει πως επιβιώνουν όχι οι ισχυρότεροι κάθε εποχής αλλά αυτοί που μπορούν να δουν τα πράγματα αλλιώς, μαθαίνοντας από το παρελθόν και ανατρέποντας ό,τι τους κρατούσε δεμένους σε αυτό.
Καλές γιορτές!
Κοινό σύστηµα επισήµανσης τροφίµων
Στο σχέδιο για την σήμανση, που προβλέπεται να τεθεί σε εφαρμογή μέχρι το καλοκαίρι του 2013, περιλαμβάνονται προτάσεις όπως η σήμανση με χρωματικό κώδικα των προτεινόμενων ποσοτήτων ημερήσιας πρόσληψης συγκεκριμένων συστατικών (GDA – Guideline Daily Amounts) ή με τρόπο που παραπέμπει σε φωτεινούς σηματοδότες ρύθμισης της κυκλοφορίας (traffic lights). Το νέο σύστημα θα είναι προϊόν συνεργασίας λιανεμπόρων και προμηθευτών ώστε να είναι κοινής αποδοχής.
Όπως δήλωσε σχετικά η υπουργός δημόσιας υγείας Anna Soubry, οι νέες ετικέτες -στις οποίες θα εμφανίζονται και τις λέξεις «high», «low» και «medium» για να δείξουν τα επίπεδα λιπαρών, ζάχαρης και αλατιού στα προϊόντα- θα συμβάλλουν στο να μπει ένα τέλος στη σύγχυση που επικρατεί σήμερα στους καταναλωτές, λόγω της χρήσης πολλών, διαφορετικών συστημάτων επισήμανσης των τροφίμων. H Lidl, ακολουθώντας το παράδειγμα της Aldi, δήλωσε πρόσφατα πως σκοπεύει να υιοθετήσει το σύστημα των traffic lights στις συσκευασίες των προϊόντων της, το οποίο θα ενσωματωθεί στο υπάρχον σύστημα GDA.
Τεχνολογικές λύσεις στη Μετρό, για πελάτες και προσωπικό
Στον εν λόγω εξοπλισμό ανήκουν οι εκτυπωτές και αναγνώστες bar code και Micro Kiosks Motorola, των σειρών ΜΚ220, ΜΚ1200 και ΜΚ500, για price checking σε πραγματικό χρόνο για τον πελάτη. Πριν από μερικά χρόνια όλες οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ υποχρεώθηκαν νομικά να τοποθετήσουν συστήματα πληροφόρησης τιμών για τους καταναλωτές.
Η ακρίβεια και η αμεσότητα στο πέρασμα των τιμών στο ράφι συνιστούσε ανέκαθεν πηγή άγχους και κόστους για το λιανεμπόριο, δεδομένου ότι πάντα για κάποιες κατηγορίες προϊόντων η σχετική διαδικασία έπρεπε να επαναλαμβάνεται χειροκίνητα, πράγμα που αύξανε τις πιθανότητες λαθών. Ωστόσο, η Μετρό υποδέχθηκε την εφαρμογή του νόμου ήδη έτοιμη, αφού αναζήτησε έγκαιρα μια ολοκληρωμένη και τεχνολογικά προηγμένη λύση προς όφελος της αδιαμφισβήτητης εγκυρότητάς της έναντι των πελατών της, απαντώντας θετικά, ταυτόχρονα, στο ζητούμενο των συνεργειών του εξοπλισμού, προκειμένου να ικανοποιούνται πολύ περισσότερες ανάγκες σχετικές με τη διαχείριση της ζωής των καταστημάτων.
Ολοκληρωμένη λύση
Ειδικότερα, το Τμήμα Ανάπτυξης Εφαρμογών Καταστημάτων της αλυσίδας, αφού μελέτησε σε βάθος τις ανάγκες των καταστημάτων, προσάρμοσε τη χρήση του εξοπλισμού για Micro Kiosk στις ανάγκες ενημέρωσης των πελατών της για τις τιμές, μέσω της δημιουργίας αφενός ενός προγράμματος που τους εκπαιδεύει στη χρήση του εξοπλισμού και τους προσφέρει παράλληλα την πληροφόρηση που χρειάζονται, και αφετέρου ενός προγράμματος που καταργεί το «κυνήγι του χρόνου» για το προσωπικό της, καθώς, με μία απλή κάρτα που διαθέτει bar code, ο υπάλληλος έχει και κάρτα εισόδου και κάρτα πρόσβασης στα επιμέρους συστήματα της επιχείρησης (λχ ταμειακές μηχανές, φορητά τερματικά για παραγγελίες κλπ).
Μέσα από αυτή την κοινή για όλα τεχνολογική λύση, ενημερώνεται online ο κεντρικός server σχετικά με τα προγράμματα προσωπικού, ενισχύεται η ασφάλεια όλων των λειτουργιών και παρακολουθείται η παραγωγικότητα στο ERP σύστημα της εταιρείας. Αρκετές εφαρμογές που εξυπηρετούν τόσο τους πελάτες όσο και το προσωπικό, όπως ο έλεγχος των τιμών, η ενημέρωση για τις προσφορές και τις προωθήσεις, η διαχείριση των κουπονιών, η μέτρηση των ωρών εργασίας του προσωπικού, η εσωτερική επικοινωνία κοκ μπορεί να εκτελούνται στα Micro Kiosks.
Ειδικά η εγκατάσταση του ΜΚ500, χάρη στο πολύ μικρό του μέγεθος, αφήνει πολύ περισσότερο χώρο για τοποθέτηση περισσότερων προϊόντων στα ράφια, ενώ ενσωματώνει όλες τις σύγχρονες λειτουργίες τόσο στις υφιστάμενες όσο και σε νέες εγκαταστάσεις. Όπως τονίζει ο κ. Γ. Βουτυράς, διευθυντής Οργάνωσης και Πληροφορικής της Μετρό, «η συνεργασία μας με τη Β. Ι. Αλμπάνης ΑΕ μας πρόσφερε μία αξιόπιστη λύση πολλαπλών δυνατοτήτων, καθώς ακόμη δεν έχουμε εξαντλήσει όλα όσα μπορούμε να κάνουμε για τη βελτιστοποίηση των υπηρεσιών, τη μείωση του λειτουργικού μας κόστους και την αύξηση της παραγωγικότητάς μας».
Η Β. Ι. Αλμπάνης ΑΕ, με ηγετική θέση στο χώρο των enterprise mobility λύσεων, αντιπροσωπεύει τους διεθνείς οίκους Motorola Enterprise Mobility Division (Εlite Specialist Partner), Zebra Technologies (Premier Partner & ZASP Zebra Authorized Service Partner, Card Specialist Partner), Honeywell Batteries (Premier Partner), Honeywell Aidc (Partner), Citizen (Premier Partner), Toshiba Tec (Partner) κ.ά. Διαθέτει αξιόπιστες λύσεις στους τομείς της εφοδιαστικής αλυσίδας του λιανεμπορίου, της τιμολόγησης επί αυτοκινήτου, των ασυρμάτων δικτύων, της διαχείρισης αποθηκών, της εκτύπωσης ετικετών και πλαστικών ααρτών, καθώς και της ανάγνωσης και εκτύπωσης bar code.
Πίνουµε όλο και πιο λίγο…
Σύμφωνα με έρευνα της ΕΛΣΤΑΤ, οι Έλληνες διαθέτουν κατά μέσο όρο λίγο περισσότερα από 4 ευρώ το μήνα(!) για την αγορά κρασιού, μόλις το ένα τρίτο των συνολικών δαπανών τους για οινοπνευματώδη. Η κατά κεφαλή κατανάλωση υπολογίζεται στα 35 λίτρα το χρόνο, τη στιγμή που σε άλλες οινοπαραγωγές χώρες η κατανάλωση ξεπερνά τα 50 λίτρα ετησίως. Ακόμη κι αυτή η σχετικά χαμηλή κατανάλωση καταγράφει πτωτική πορεία την τελευταία πενταετία, με μέσο ετήσιο ρυθμό μείωσης 2,9% (πηγή: κλαδική μελέτη ICAP) κι αυτό παρά το γεγονός ότι το 2009/10 η κατανάλωση ανέκαμψε πρόσκαιρα (15,5%).
Οι συνολικές πωλήσεις 54 επιχειρήσεων (δείγμα ICAP) το 2010 παρουσίασαν μείωση 8%, σε σύγκριση με το 2009. Παράλληλα η αδυναμία συμπίεσης του κόστους οδήγησε σε μείωση και του μικτού κέρδους τους κατά 10,8%. Επί του συνολικού μεγέθους της κατανάλωσης κατά την ICAP το μερίδιο των εμφιαλωμένων κρασιών εκτιμάται κατέχει μόλις το 35%. Συνεπώς, η διανομή χύμα κρασιού κατέχει τη μερίδα του λέοντος.
| Πωλήσεις κρασιού, σε όγκο (χιλ. λίτρα) | |||||
| 2010 | 2011 | Ιαν. – Σεπτ. 2011 | Ιαν. – Σεπτ. 2012 | Μεταβολή | |
| Λευκό | 10.393,7 | 10.835,8 | 7.318 | 7.294 | -0,3% |
| Κόκκινο | 7.751,7 | 8.044,3 | 4.967,2 | 4.586,9 | -7,7% |
| Ροζέ | 2.117,7 | 2.503,6 | 1.667,7 | 1.398,5 | -16,1% |
| Ρετσίνα | 3.861 | 3.811,9 | 2.810,7 | 2.664,4 | -5,2% |
| Σύνολο | 24.124,3 | 25.195,6 | 16.763,6 | 15.943,9 | -4,9% |
| Πηγή: SymphonyIRI | |||||
| Πωλήσεις κρασιού σε αξία (χιλ. ευρώ) | |||||
| 2010 | 2011 | Ιαν. – Σεπτ. 2011 | Ιαν. – Σεπτ. 2012 | Μεταβολή | |
| Λευκό | 42.603 | 40.510,8 | 28.034,9 | 25.499 | -9,0% |
| Κόκκινο | 35.157,2 | 33.766,1 | 20.915,7 | 19.040 | -9,0% |
| Ροζέ | 6.694,7 | 7.190,9 | 4.832,1 | 4.464,2 | -7,6% |
| Ρετσίνα | 8.124,9 | 7.869,6 | 5.840,1 | 5.726,5 | -1,9% |
| Σύνολο | 92.579,8 | 89.337,5 | 59.622,9 | 54.729,7 | -8,2% |
| Πηγή: SymphonyIRI | |||||
Το ποτήρι δεν είναι πάντα μισοάδειο
Η γενική τάση της ζήτησης επηρεάζει τις πωλήσεις των σούπερ μάρκετ, παρά το γεγονός ότι τουλάχιστον το 2011 εμφάνισαν αύξηση των πωλήσεών τους σε όγκο, συνδυασμένη, ωστόσο, με πτώση στην αξία τους. Είναι φανερό: Οι μεν οινοποιοί έριξαν τις τιμές τους οι δε καταναλωτές στράφηκαν σε οικονομικότερες φιάλες κρασιού –άλλωστε η διακύμανση τιμών στο προϊόν είναι πλούσια. Πάντως, η κρίση δεν πλήττει όλους στον κλάδο με τον ίδιο τρόπο.
Η Νεμέα, από τις πιο γνωστές οινοπαραγωγές περιοχές της χώρας, εκτός του ότι καταφέρνει να διατηρεί το ίδιο επίπεδο διάθεσης των κρασιών της στην εγχώρια αγορά, σημειώνει πολύ καλές επιδόσεις στον εξαγωγικό τομέα. Όπως σημειώνει η κυρία Τριανταφυλλιά Θεοδώρου, υπεύθυνη πωλήσεων του Οινοποιητικού Συνεταιρισμού Νεμέας, οι πελάτες του συνεταιρισμού, νεότεροι και συνεργάτες ετών, παραμένουν σταθεροί στις προτιμήσεις τους. «Ανά κανάλι διανομής οι πελάτες –χονδρέμποροι, σούπερ μάρκετ, μικρά καταστήματα και ιδιώτες– είναι σταθεροί στις παραγγελίες τους. Όμως, οι παραγγελίες των πελατών του εξωτερικού πολλαπλασιάζονται έπειτα από τη συμμετοχή μας σε παράλληλες δράσεις μάρκετινγκ του κλάδου».
Τα Ελληνικά Κελάρια Οίνων (Κουρτάκης) εδώ και χρόνια είναι προσανατολισμένα με επιτυχία στις εξαγωγές, καθώς το 50% του όγκου παραγωγής τους εξάγεται, παραμένοντας πάντα μεταξύ των κυρίαρχων και στην εγχώρια αγορά. Και η Τσάνταλης, όμως, κατάφερε να έχει θετικό πρόσημο το 2011, τόσο σε όγκο όσο και σε τζίρο, όπως μας ενημερώνει ο κ. Στέλιος Μαυρομάτης, εμπορικός διευθυντής της, επισημαίνοντας πως η στροφή προς τα κρασιά «ιδιαίτερα ελκυστικής τιμή» είναι κυρίαρχη.
Αλλά «η τιμή από μόνη της δεν είναι αρκετή», συμπληρώνει. «Αντίθετα, η ετικέτα που κερδίζει την εμπιστοσύνη του καταναλωτή πρέπει να συνδυάζει την άριστη σχέση ποιότητας και τιμής, την ασφάλεια ενός brand που έχει επιδείξει συνέπεια στο χρόνο και ελληνικότητα».
Τι δείχνουν τα στοιχεία
Όπως δείχνουν τα στοιχεία της SymphonyIRI το πρώτο εννιάμηνο του 2012 υπήρξε πτώση στον όγκο και στην αξία πωλήσεων κατά 4,9% και 8,2% αντίστοιχα, σε σχέση με την αντίστοιχη περίοδο του 2011. Το συγκριτικά μεγαλύτερο μερίδιο στις πωλήσεις ανήκει στο λευκό κρασί, το οποίο μάλλον έμεινε σχετικά ανέπαφο από τη γενικότερη κρίση της αγοράς, τουλάχιστον σε όγκο πωλήσεων, όπου η πτώση ήταν οριακή (-03% το πρώτο εννιάμηνο του 2012, σε σχέση με το αντίστοιχο διάστημα του 2011).
Ωστόσο, σε αξία πωλήσεων η πτώση του έφτασε το 9%! Το κόκκινο κρασί, ενώ παρουσίασε πολύ μεγαλύτερη πτώση σε όγκο πωλήσεων (-7,7%), εντούτοις η πτώση του σε αξία ήταν αντίστοιχη με του λευκού κρασιού (-9%). Απογοητευτική είναι η εικόνα των πωλήσεων του ροζέ (-16,1% σε όγκο πωλήσεων), στο οποίο είχαν επενδύσει πολλοί, καθώς τα τελευταία χρόνια η ζήτησή του παρουσίαζε συνεχή άνοδο. Πάντως, αναλογικά μικρότερη ήταν η πτώση του σε αξία πωλήσεων (-7,6%). Η ρετσίνα, όντας ήδη μια οικονομική λύση χωρίς πολλά περιθώρια μείωσης της τιμής, παρουσίασε πτώση όγκου πωλήσεων -5,2%, αλλά σε αξία η πτώση της ήταν περιορισμένη, μόλις -1,9%. Η μεγαλύτερη πτώση πωλήσεων εμφιαλωμένου κρασιού εντοπίζεται στην Κρήτη και την Πελοπόννησο, δύο μεγάλες οινοπαραγωγές περιοχές της χώρας, όπου η ίδια παραγωγή κρασιού (χύμα) υποκαθιστά εύκολα τη διάθεση εμφιαλωμένου.
Πρόσφατη έρευνα της GPO για λογαριασμό του Υπουργείου Αγροτικής Ανάπτυξης και Τροφίμων έδειξε ότι οινόφιλοι είναι περισσότερο οι άνδρες και δη των μεγαλύτερων ηλικιών, που ζουν κυρίως στην περιφέρεια, με τους πελοποννήσιους να έχουν τα πρωτεία. Κατά την έρευνα, η κατανάλωση κρασιού μεταξύ αυτών που δηλώνουν ότι αρέσκονται στα οινοπνευματώδη αυξάνεται όσο μεγαλώνει η ηλικία. Μάλιστα το ποσοστό φτάνει το 92% σε άτομα ηλικίας 65 ετών και άνω, ενώ μειώνεται μόλις στο 32,5% σε άτομα ηλικίας 18-24 ετών.
Στην ερώτηση «πόσο συχνά συνοδεύετε το φαγητό σας με κρασί», το 31% του ελληνικού πληθυσμού απαντά ότι πίνει κρασί κάθε μέρα, ενώ το 35% δηλώνει ότι συνοδεύει το φαγητό του με κρασί μερικές φορές. Κόκκινο κρασί πίνουν κυρίως οι Βορειοελλαδίτες, ενώ περισσότερο λευκό οι Πελοποννήσιοι. Το χρώμα είναι το σημαντικότερο στοιχείο επιλογής για το 27%v του κοινού, ο παραγωγός του κρασιού είναι σημαντικότερος για το 25%, ενώ για το 25% κύριο ρόλο παίζει ο τύπος και τέλος για το 17% η ποικιλία.
| Πωλήσεις κρασιού ανά περιοχή, σε όγκο (σε χιλ. λίτρα) | |||||
| 2010 | 2011 | Ιαν. – Σεπτ. 2011 | Ιαν. – Σεπτ. 2012 | Μεταβολή | |
| Αττική | 12.088,21 | 12.670,87 | 8.192,78 | 7.704,58 | -6,0% |
| Θεσσαλονίκη | 2.773,87 | 2.870,76 | 1.876.94 | 1.687,87 | -10,1% |
| Βόρεια Ελλάδα | 2.687,13 | 2.618,64 | 1.842,33 | 1.875,15 | 1,8% |
| Κεντρική Ελλάδα | 4.058,02 | 4.334,29 | 2.852,12 | 3.184,4 | 11,7% |
| Πελ/νησος | 1.471,12 | 1.660,73 | 1.209 | 849,56 | -29,7% |
| Κρήτη | 1.045,92 | 1.040,34 | 790,46 | 642,36 | -18,7% |
| Πηγή: SymphonyIRI | |||||
Η Κουλτούρα του κρασιού να μπει στο σούπερ μάρκετ
Βασίλης Κουρτάκης, διευθύνων σύμβουλος της GWC Ελληνικά Κελλάρια Οίνων
«Στη χώρα μας, δυστυχώς, λείπει ο σεβασμός για κάποια διαχρονικής αξίας προϊόντα του τόπου μας, όπως το κρασί. Μοιραία, έτσι, οι συζητήσεις των οινοποιών με τους υπεύθυνους κάβας των σούπερ μάρκετ περιορίζεται μάλλον στο οικονομικό πλαίσιο.
Το μήνυμα που απευθύνω διαρκώς στις διοικήσεις των αλυσίδων είναι να μιλήσουμε επιτέλους περισσότερο για την ποιότητα του κρασιού και για την παρουσίασή του στα καταστήματά τους, αξιοποιώντας σχετικά την πλούσια διεθνή εμπειρία της αξιοποίησης σύγχρονων μορφών ενημέρωσης των καταναλωτών, για τους οποίους το ζητούμενο δεν είναι απλώς να «μάθουν να πίνουν» το προϊόν, αλλά να το αγαπήσουν γνωρίζοντας την ποικιλία του, δηλαδή δοκιμάζοντας συνεχώς νέες γεύσεις. Οι αγοραστές των σούπερ μάρκετ θα ήθελα να είναι πιο ελεύθεροι και παραγωγικοί στις συζητήσεις μαζί μας. Στις διοικήσεις των αλυσίδων συστήνω να ενισχύσουν τον τομέα του ποιοτικού ελέγχου στα προϊόντα των συνεργατών τους οινοποιών, διδασκόμενοι από την εμπειρία άλλων ευρωπαίων συναδέλφων τους».
Ευκαιρία τόνωσης των πωλήσεων
Νίκος Σκουλάς
Τα ελληνικά κρασιά για πολλά χρόνια είχαν χαµηλή αναγνωρισιµότητα και εµπορική παρουσία στην Ελλάδα και αµελητέα στο εξωτερικό, ενώ τα αποστάγµατα (τσίπουρο, τσικουδιά, ηδύποτα) παραµένουν ακόµα εντελώς αναξιοποίητα. Κατά τα τελευταία 15-20 χρόνια µερακλήδες αµπελουργοί και οινοποιοί επενδύουν συστηµατικά στην ανάπτυξη του ελληνικού αµπελώνα, παράγοντας και προσφέροντας εξαιρετικές ποικιλίες που ανταγωνίζονται άριστα τις καλύτερες ξένες. Η κάβα στα σουπερµάρκετ αποτελεί πλέον αναπόσπαστο µέρος των καταστηµάτων πλήρους προσφοράς.
Το ελληνικό κρασί έχει περίοπτη θέση στο ελληνικό τραπέζι. Από τις σηµαντικότερες ποικιλίες λευκών οίνων είναι ο Ροδίτης, η Μαλβαζία, η Βιλάνα Κρήτης, το Αθήρι, η Μαλαγουζιά, το Βιδιανό, το Σαββατιανό, το Μοσχοφύλερο, το Πλυτό, το Ασύρτικο, το Chardonnay, η Ντεµπίνα Μοσχάτο Σάµου, το Μοσχάτο (Αλεξανδρείας) Λήµνου, το Μοσχοφίλερο Μαντινείας, η Ντεµπίνα Ζίτσας Ιωαννίνων, το Αϊδάνι Σαντορίνης και η Ροµπόλα Κεφαλονιάς. Εξαιρετικά κόκκινα κρασιά προέρχονται από τις ποικιλίες Αγιωργίτικο Νεµέας, Ξινόµαυρο Αµυνταίου-Νάουσας, Κοτσιφάλι και Μαντιλάρι Κρήτης, Cabernet Sauvignon, Merlot, Syrah, το Λιάτικο, το Ληµνιό και η Μαυροδάφνη Πατρών. Πολλά απ’ αυτά προσφέρονται πλέον σε πολύ προσιτές τιµές κι έχουν µεγάλη ζήτηση. Είναι ευκαιρία για τα ελληνικά σούπερ µάρκετ το να τα αξιοποιήσουν, αυξάνοντας τις πωλήσεις τους.
ΙΕΛΚΑ: Φθηνότεροι από την Αγγλία και τη Γαλλία
Η σύγκριση έγινε με και χωρίς την αξία του ΦΠΑ, ο οποίος διαφέρει από χώρα σε χώρα. Είναι χαρακτηριστικό ότι η απάλειψη του αναλογούντος ΦΠΑ κατά τη διαδικασία των συγκρίσεων δείχνει ότι εντέλει το ελληνικό καλάθι είναι κατά 40% φθηνότερο του αγγλικού και κατά 24% του αγγλικού, πράγμα Στο πλαίσιο της ανάλυσης, σταθμίστηκαν και συγκρίθηκαν οι τιμές 1.250 προϊόντων που ανήκουν σε 20 προϊοντικές κατηγορίες, οι οποίες συνθέτουν το τυπικό καλάθι αγορών.
ΙΕΛΚΑ: Παρατηρητήριο Οπωροκηπευτικών τώρα!
Τα προαναφερόμενα συμπεραί-νονται από την πρόσφατη μελέτη του Ινστιτούτου Έρευνας Λιανεμπορίου Καταναλωτικών Αγαθών (ΙΕΛΚΑ), που πραγματοποιήθηκε με σκοπό την ανάλυση της εφοδιαστικής αλυσίδας των οπωροκηπευτικών και την εστίαση στην καταγραφή του επιμέρους κόστους κάθε κρίκου της, προκειμένου να διαπιστωθεί πώς διαμορφώνεται η λιανική τιμή τους, ιδιαίτερα στα σούπερ μάρκετ. Από τα στοιχεία, στα οποία στηρίχθηκε η έρευνα, διαπιστώθηκε, λοιπόν, ότι συνολικά η εφοδιαστική αλυσίδα λειτουργεί αποδοτικά για λογαριασμό του καταναλωτή, ιδιαίτερα σε σύγκριση με άλλες συγγενείς αγορές της ΕΕ, όπως της Ισπανίας, αλλά και λαμβάνοντας υπόψη το συγκριτικά υψηλότερο κόστος παραγωγής στην Ελλάδα, πράγμα που συνήθως το παραβλέπει το ελληνικό κοινό.
Σημαντική μείωση τιμών
Το 2009 πάνω από το 20% της δαπάνης των νοικοκυριών διατέθηκε για τις αγορές αγροτικών προϊόντων. Ειδικότερα όσον αφορά στην κατανάλωση νωπών οπωροκηπευτικών, η μέση ελληνική οικογένεια καταναλώνει ετησίως προϊόντα αξίας περίπου 800 ευρώ. Τα κυριότερα από αυτά είναι η τομάτα, η πατάτα, το μήλο, το πορτοκάλι, η μπανάνα, το λεμόνι, το αχλάδι, το ροδάκινο-νεκταρίνι-γιαρμάς, το αγγούρι και το ξερό κρεμμύδι. Μόνο γι’ αυτά διατίθεται το 51% της δαπάνης των νοικοκυριών για φρέσκα φρουτολαχανικά. Σημειώνουμε, επίσης, ότι η Ελλάδα κατέχει την πρώτη θέση στην κατά κεφαλήν κατανάλωση αρκετών ειδών οπωροκηπευτικών και την πρώτη θέση στην Ευρώπη στη συνολική κατά κεφαλήν κατανάλωση οπωροκηπευτικών.
Χαρακτηριστικά, ενώ η μέση ετήσια κατά κεφαλήν κατανάλωση τομάτας στην Ελλάδα κυμαίνεται σταθερά πάνω από τα 60 κιλά, η αντίστοιχη ευρωπαϊκή κατανάλωση είναι μόλις 15 κιλά. Η μελέτη του ΙΕΛΚΑ κατέγραψε τις τιμές των δεικτών εκροών στα οπωροκηπευτικά, καθώς και τις τελικές τιμές τους, οι οποίες γενικά επηρεάζονται από την υψηλή εποχικότητα και τις καιρικές συνθήκες. Όπως φαίνεται στο Σχήμα 1 ειδικά για τα σούπερ μάρκετ, η μέση τιμή των οπωροκηπευτικών την τελευταία διετία (Σεπτέμβριος 2010-Σεπτέμβριος 2012) παρουσίασε σημαντική μείωση, κατά 5,28%.
Η εφοδιαστική αλυσίδα των οπωροκηπευτικών
Η εφοδιαστική αλυσίδα των οπωροκηπευ-τικών είναι ιδιαίτερα πολύπλοκη και αυτό οφείλεται στην ευπάθειά τους, σε συνδυασμό με την εποχικότητα και τη γεωγραφική διασπορά της παραγωγής τους, το επίπεδο παραγωγικότητας των μικρών παράγωγών, τις σχετικές αβεβαιότητες και τον υψηλό βαθμό φθορών των προϊόντων, τη διαθεσιμότητα κατάλληλων εγκαταστάσεων για τη συντήρησή τους, μηχανημάτων και διαδικασιών/προτύπων για τη σωστή κατεργασία τους μέχρι τη διάθεσή τους στα τελικά σημεία πώλησης.
Συνολικά, η εφοδιαστική αλυσίδα των νωπών οπωροκηπευτικών εκτός των παραγωγών περιλαμβάνει οργανισμούς και διαδικασίες, που σχετίζονται με τη ροή και την επεξεργασία προϊόντων και σχετικών πληροφοριών από τη φάση της πρωτογενούς παραγωγής μέχρι τον τελικό καταναλωτή, όπως αγρότες, συνεταιρισμούς, προμηθευτές πρώτων υλών (πχ λιπασμάτων), παροχείς υπηρεσιών logistics, εισαγωγείς-εξαγωγείς, χονδρέμπορους, λιανέμπορους (σούπερ μάρκετ, λαϊκές αγορές, οπωροπωλεία) και, φυσικά, τον τελικό καταναλωτή.
Τα οπωροκηπευτικά διατίθενται στον τελικό καταναλωτή μέσα από τρία διαφορετικά κανάλια διανομής: τα οπωροπωλεία, τις λαϊκές αγορές και τα σούπερ μάρκετ. Το μερίδιο των πρώτων τείνει να μειώνεται σε όλες τις χώρες της ΕΕ. Τα τελευταία χρόνια στην Ευρώπη παρατηρείται μια συγκέντρωση των μεριδίων διανομής υπέρ των σούπερ μάρκετ. Στις χώρες της Βόρειας και της Κεντρικής Ευρώπης το φαινόμενο αυτό είναι αρκετά πιο έντονο απ’ ότι στις χώρες του νότου, όπου οι λιανεμπορικές αλυσίδες δεν κατέχουν ακόμα θέση δεσπόζουσα στη διανομή των προϊόντων της κατηγορίας, αλλά τείνουν προς τα εκεί. Για παράδειγμα, σε Γαλλία, Ηνωμένο Βασίλειο, Γερμανία, Σκανδιναβία και Κάτω Χώρες οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ προμηθεύουν περισσότερο από τα 2/3 της τελικής κατανάλωσης, ενώ οι λαϊκές αγορές περίπου το 1/5.
Αντίθετα, στην Ελλάδα η διανομή των οπωροκηπευτικών ελέγχεται κατά το 57%-58% από τις λαϊκές αγορές, κατά το 30%-32% από τα σούπερ μάρκετ και κατά το 10% από τα οπωροπωλεία. Όπως προκύπτει από την ανάλυση κόστους, που πραγματοποιήθηκε στο πλαίσιο της έρευνας του ΙΕΛΚΑ (Σχήμα 2) αναφορικά με την εφοδιαστική αλυσίδα των οπωροκηπευτικών που καταλήγει στα σούπερ μάρκετ, το μεγαλύτερο ρόλο στη διαμόρφωση της τελικής τιμής τους διαδραματίζει η πρωτογενής παραγωγή τους, σε ποσοστό 43%. Ακολουθεί η Συσκευασία-Διακίνηση-Χονδρικό Εμπόριο, με ποσοστό 27%, το σημείο πώλησης (σούπερ μάρκετ), με ποσοστό 19%, και τέλος ο ΦΠΑ, με ποσοστό 11% (σ.σ.: ο ΦΠΑ σήμερα είναι 13%). Φυσικά, οι ποσοστιαίες αναλογίες διαφοροποιούνται από προϊόν σε προϊόν και από εποχή σε εποχή, καθώς υπάρχουν τα ιδιαίτερα κόστη που επιβαρύνουν κάθε χωριστή περίπτωση προϊόντος (πχ για την ψύξη συντήρησης ορισμένων ειδών).
Η σύγκριση με την Ισπανία
Η σύγκριση που πραγματοποιήθηκε με την ισπανική αγορά οπωροκηπευτικών (Σχήμα 3), σχετικά με την τελική διαμόρφωση του κόστους και τις τιμές στη διάρκεια του 2011, εξάγει ενδιαφέροντα συμπεράσματα. Προκύπτει καταρχήν μικρότερη μέση τελική τιμή στην Ελλάδα σε σχέση με την Ισπανία, περίπου κατά 25%. Προκύπτει, επίσης, ότι είναι πολύ χαμηλότερη η τιμή παραγωγού στην Ισπανία, σε σχέση με την Ελλάδα. Ακόμα, αξιοσημείωτη είναι η σημαντική διαφορά στην «επιβάρυνση» της λιανικής τιμής των οπωροκηπευτικών από τα σούπερ μάρκετ, η οποία στην Ελλάδα είναι μόλις 23%, ενώ στην Ισπανία είναι 47%.
Συνεπώς, η εφοδιαστική αλυσίδα των οπωροκηπευτικών στην Ελλάδα, με προορισμό τα σούπερ μάρκετ, έχει καλύτερη διαχείριση κόστους από την αντίστοιχη ισπανική και αισθητά χαμηλότερα κέρδη από την εμπορία των συγκεκριμένων προϊόντων (Σχήμα 2). Το βασικό συγκριτικό μειονέκτημα της ελληνικής παραγωγής, εκτιμάται από το ΙΕΛΚΑ, είναι η έλλειψη οικονομιών κλίμακας και σωστού προγραμματισμού, καθώς και η προβληματική διαχείριση της ποιότητας (πχ μη τήρηση προδιαγραφών για κάθε χωριστό είδος οπωροκηπευτικού). Στις αιτίες περιλαμβάνονται η έλλειψη εκπαίδευσης και οργάνωσης των παραγωγών, η αστοχία των επιδοτήσεων και των άλλων ενισχύσεων (κυρίως σε δυσαρμονία με τη ζήτηση), ο μικρός γεωργικός κλήρος που ανεβάζει το κόστος, και το υψηλό κόστος μεταφοράς και διακίνησης, που σχετίζεται με το γεωγραφικό ανάγλυφο της χώρας και την έλλειψη σχετικών υποδομών.
Αξιοσημείωτο είναι ότι η πορεία των τιμών παραγωγού στην Ελλάδα (με βάση τους δείκτες εκροών) είναι αυξητικές την τελευταία πενταετία, όταν στην Ισπανία είναι σταθεροποιημένες έως ελαφρώς πτωτικές. Η έλλειψη ολοκληρωμένου σχεδίου ανάπτυξης της σύγχρονης πρωτογενούς παραγωγής, η απουσία προγραμματισμού από την πολιτεία και η μη τήρηση του θεσμικού πλαισίου εμπορίας/συναλλαγών αποτελούν βασικά πεδία προβληματικότητας, χωρίς να ληφθούν υπόψη οι δυσμενείς επιπτώσεις της οικονομικής κρίσης στην ευρωπαϊκή και την ελληνική γεωργία (κάμψη εμπορίου, μείωση της ζήτησης, αύξηση των τιμών στις πρώτες ύλες, περιορισμός των διαθέσιμων πόρων για τη στήριξη και ανάπτυξη του τομέα)…
Στο πλαίσιο των προαναφερόμενων, όμως, αυξάνει ο ανταγωνισμός των εισαγόμενων οπωροκηπευτικών από τρίτες χώρες, η οργάνωση των παραγωγών εξακολουθεί να είναι ανεπαρκής, η διαχείριση των γεωργικών εκμεταλλεύσεων μη αποδοτική, ενώ ανθεί το παραεμπόριο. Προκειμένου να υπάρξει περαιτέρω βελτίωση της αγοράς των οπωροκηπευτικών προς όφελος των καταναλωτών και της εθνικής οικονομίας (ελάττωση της φοροδιαφυγής), εκτιμά το ΙΕΛΚΑ, πρέπει να βελτιωθεί η παραγωγικότητα στην πρωτογενή παραγωγή (πχ με την προώθηση σύγχρονων επενδύσεων), να ενεργοποιηθούν οι οργανωμένες συνεργασίες των παραγωγών, ώστε να επιτευχθούν οικονομίες κλίμακας, να προαχθεί η απευθείας συνεργασία λιανεμπόρων-παραγωγών, καθώς και να καταπολεμηθούν το παραεμπόριο και οι άλλες παράτυπες εμπορικές συναλλαγές.
Παρατηρητήριο Εφοδιασμού & Διανομής Οπωροκηπευτικών
Στο πλαίσιο της ενίσχυσης της διαφά-νειας και της ανταγωνιστικότητας στην αγορά οπωροκηπευτικών και προκειμένου να παρέχεται πλήρης και αντικειμενική πληροφόρηση, προτείνεται από το ΙΕΛΚΑ η δημιουργία πρότυπου Παρατηρητηρίου Εφοδιασμού και Διανομής Οπωροκηπευτικών (ΠΕΔΟ) από το ΥΠΑΑΝ σε συνεργασία με το Υπουργείο Αγροτικής Ανάπτυξης και Τροφίμων, σε αντιστοιχία και με τις προδιαγραφές του Ισπανικού Παρατηρητήριου Observatorio de Precios de los Alimentos (Παρατηρήριο Τιμών Τροφίμων) του Υπουργείου Γεωργίας της Ισπανίας (Ministerio de Agricultura, Alimentacios Y Medio Abiente).
Σκοπός του θα είναι η διαχείριση αδιαμφισβήτητων πληροφοριών για τα κόστη και τις τιμές σε όλους τους κρίκους της εφοδιαστικής αλυσίδας των οπωροκηπευτικών. Η πληροφορία θα παρέχεται στην πολιτεία και στους συντελεστές της εφοδιαστικής αλυσίδας, όπως και σε κάθε ενδιαφερόμενο, σε συνεχή και δομημένη μορφή, προκειμένου να εξυπηρετείται εντέλει η ανταγωνιστική λειτουργία της αγοράς και ο καταναλωτής στις αγοραστικές του επιλογές.
Το Παρατηρητήριο αυτό θα παρέχει την ακόλουθη δομημένη πληροφόρηση ανά προϊόν:
* Τιμές παραγωγού, χονδρεμπόρου, λιανέμπορου ανά μήνα, τρίμηνο, έτος.
* Διακύμανση τιμών ανά έτος.
* Διαφορές τιμών παραγωγού-χονδρεμπόρου, παραγωγού-λιανέμπορου, χονδρεμπόρου-λιανέμπορου ανά μήνα, τρίμηνο, έτος και τη διακύμανσή τους.
* Ποσοστιαία συμμετοχή στη διαμόρφωση της τελικής τιμής παραγωγού, χονδρεμπόρου, λιανέμπορου ανά μήνα, τρίμηνο, έτος.
* Αναλυτικά γραφήματα για τις παραπάνω πληροφορίες σε βάθος χρόνου και καταγραφή των διαχρονικών τάσεων, τουλάχιστον σε βάθος διετίας.
* Στοιχεία για τον όγκο εισαγωγών κι εξαγωγών όσο το δυνατόν συχνότερα.
* Στοιχεία για τον όγκο της παραγωγής, τουλάχιστον σε μηνιαία βάση, και για τον όγκο της κατανάλωσης, τουλάχιστον ετήσια βάση.
* Καταγραφή των καναλιών κατανάλωσης και προσδιορισμός της ποσοστιαίας κατανομής τους σε ετήσια βάση (καταναλωτές, εστίαση και τουρισμός, λοιποί οργανισμοί).
* Αναλυτική μελέτη ανά προϊόν ανά έτος.
Όπως και στο αντίστοιχο ισπανικό Παρατηρητήριο, όλα τα δεδομένα πρέπει να αναφέρονται σε τρέχουσες τιμές. Τα στοιχεία πρέπει να προκύπτουν από συνεχείς δειγματοληψίες σε μεγάλο αριθμό παραγωγών, χονδρεμπόρων και λιανεμπόρων όλης της χώρας, ενώ αναφορικά με τα σημεία πώλησης οι δειγματοληψίες πρέπει να αφορούν σε όλα τα κανάλια πώλησης. Ειδικά για τα σούπερ μάρκετ, πρέπει να περιλαμβάνονται τόσο τα κλασικά-παραδοσιακά όσο και τα εκπτωτικά καταστήματα.
Ως πηγές μπορεί να αξιοποιούνται στοιχεία του Παρατηρητηρίου Τιμών www.e-prices.gr, της ΕΛΣΤΑΤ και του ΟΚΑΑ. Σε κάθε περίπτωση, πρέπει να δοθεί έμφαση στον τρόπο τήρησης, παρουσίασης και εύκολης διάχυσης της πληροφορίας, ώστε να εξυπηρετείται ο σκοπός της διαφάνειας στον μεγαλύτερο βαθμό και να προστατεύεται ο τελικός καταναλωτής. Το Παρατηρητήριο μπορεί να αποτελέσει την ευκαιρία του κλάδου των οπωροκηπευτικών για τη σωστή ενημέρωση του κοινού και την κατάρριψη των «αστικών» μύθων γύρω από αυτή την κρίσιμη αγορά, οι οποίοι παραπλανούν τον καταναλωτή.
Ευάγγελος Παριανός, ΒΙΚΤΩΡ ΑΒΕΕ: Παραµένουµε ανταγωνιστικοί υπό ακραίες συνθήκες
Η Βίκτωρ επενδύει και παράγει επί δεκαετίες στη Σάμο. Τα τελευταία χρόνια η αντίξοη οικονομική συγκυρία εξάλειψε τα περιθώρια ανάπτυξης για τις περισσότερες επιχειρήσεις, κυρίως της περιφέρειας. «Τι σημαίνει αυτό για τη Βίκτωρ ΑΒΕΕ;», ρωτήσαμε στην έναρξη της συζήτησής μας τον κ. Ε. Παριανό.
«Σίγουρα το περιβάλλον της ύφεσης που διαρκεί ήδη 4-5 χρόνια –και απ’ ότι φαίνεται θα διαρκέσει ακόμη πολύ– και το γεγονός ότι είμαστε εγκατεστημένοι στην περιφέρεια και μάλιστα στην νησιωτική Ελλάδα, δεν αφήνουν πολλά περιθώρια ανάπτυξης, όχι μόνο στη δική μας εταιρεία, αλλά στις περισσότερες με έδρα εκτός κέντρου», μας είπε, προσθέτοντας, όμως:
«Η διαφορά είναι ότι εμείς εκμεταλλευόμαστε τη συσσωρευμένη εμπειρία τριών γενιών στα αποστάγματα και, σε συνδυασμό με τη νοικοκυρεμένη διαχείριση της εταιρείας μας, επενδύουμε το σύνολο σχεδόν της κερδοφορίας μας στις υποδομές μας. Έτσι, έχουμε καταφέρει να αναπτυσσόμαστε με αργά, αλλά σταθερά βήματα. Προετοιμάζουμε όσο μπορούμε καλύτερα κάθε επιχειρηματική μας απόφαση, είτε αυτή σχετίζεται με τη μείωση των επισφαλειών είτε με την αναζήτηση υγιούς πελατολογίου είτε με το μίγμα των παραγόμενων προϊόντων. Πετυχαίνουμε έτσι να διατηρούμαστε ανταγωνιστικοί και να επιβιώνουμε υπό ακραίες οικονομικές συνθήκες».
Μπορεί και πρέπει να μειωθούν οι τιμές
σελφ σέρβις: Το τελευταίο διάστημα γίνεται πολύς λόγος για τις τιμές των προϊόντων καθημερινής ανάγκης και εν γένει των αγαθών που διακινούνται από τα σουπερ μάρκετ. Θεωρείτε ότι υπάρχουν περιθώρια για ουσιαστικές μειώσεις τιμών;
Ευάγγελος Παριανός: Ναι, πιστεύω ότι υπάρχουν τέτοια περιθώρια και μάλιστα αρκετά μεγάλα, ιδίως από τις πολυεθνικές εταιρείες όλων των κλάδων, εταιρείες που παράγουν και διακινούν για παράδειγμα τρόφιμα, ποτά, απορρυπαντικά ή γαλακτοκομικά. Σημειώνω ότι στην αγορά δεν έχει επέλθει μεγάλη μείωση πωλήσεων στις συγκεκριμένες κατηγορίες προϊόντων και ότι, παράλληλα, οι εταιρείες έχουν καταφέρει να μειώσουν τα κόστη τους ανά μονάδα προϊόντος, με ταυτόχρονη συμπίεση των λειτουργικών δαπανών, μειώνοντας μισθούς εργαζομένων και απολύοντας μέρος αυτών.
Αναφέρω για παράδειγμα ότι η τιμή αγοράς του γάλακτος από τον παραγωγό έχει μειωθεί, όπως και η τιμή αγοράς του κρέατος απ’ τον κτηνοτρόφο ή των γεωργικών προϊόντων που παράγουν οι γεωργοί μας. Διερωτώμαι, λοιπόν, πώς υπάρχουν εταιρείες που διαθέτουν τα προϊόντα τους στην Ελλάδα ακριβότερα κατά 20%, 30% ή και 40% απ΄ ότι σε άλλες αγορές της Ευρώπης;
Θα διατηρήσουμε χαμηλά τις τιμές μας
σελφ σέρβις: Πως έκλεισε το 2011 για την εταιρεία σας σε τζίρο και καθαρά κέρδη;
Ευάγγελος Παριανός: Παρά τα προβλήματα που αντιμετωπίζει εν γένει η αγορά, λόγω της μειωμένης κατανάλωσης, πέρυσι καταφέραμε να κλείσουμε τη χρονιά με αύξηση πωλήσεων της τάξης του 12% σε σχέση με το 2010 και με αντίστοιχη αύξηση της κερδοφορίας μας.
σελφ σέρβις: Έχοντας διανύσει πλέον το μεγαλύτερο μέρος του 2012, ποια εκτίμηση κάνετε για τα μεγέθη σας φέτος; Θα παρουσιάσετε ανάπτυξη και κερδοφορία;
Ευάγγελος Παριανός: Σύμφωνα με τα μέχρι τώρα στοιχεία, εκτιμώ ότι η φετινή χρονιά θα κλείσει αντίστοιχα με την περσινή σε ό,τι αφορά τα έσοδα, αλλά με ελαφρώς μειωμένη κερδοφορία. Τα κέρδη μας έχουν συμπιεστεί διότι διατηρούμε τις τιμές μας σταθερές από το 2010, ενώ έχουμε ήδη δεσμευθεί έναντι των συνεργατών μας ότι θα τις διατηρήσουμε και το 2013 στα ίδια επίπεδα.
Επενδύσεις με πίστη στην παράδοση
σελφ σέρβις: Η κρίση έχει επηρεάσει τα επενδυτικά σας πλάνα; Σχεδιάζετε νέες επενδύσεις;
Ευάγγελος Παριανός: Όπως σας είπα, πολύ μεγάλο μέρος των κερδών μας επανεπενδύεται στην εταιρεία. Πολύ πρόσφατα θέσαμε σε λειτουργία ένα νέο ταπωτικό μηχάνημα στις εγκαταστάσεις μας, εκσυγχρονίσαμε και βελτιώσαμε τις ήδη υπάρχουσες γραμμές παραγωγής και πιστοποιηθήκαμε κατά ISO και HACCP σε όλα πλέον τα στάδια της παραγωγής, εμφιάλωσης και διακίνησης των προϊόντων μας, ώστε να διασφαλίζουμε απολύτως την ποιότητα των αγαθών μας.
σελφ σέρβις: Δραστηριοποιείστε σε μια αγορά όπου κυριαρχούν τα μεγάλα brands. Πώς τα ανταγωνίζεστε;
Ευάγγελος Παριανός: Με το να βασίζουμε την επιτυχία μας στην πείρα, το μεράκι, την τεχνογνωσία, την παρακολούθηση και την εφαρμογή νέων τεχνολογιών –που δεν αντίκειται, όμως, στην παραγωγή με τον παραδοσιακό τρόπο–, αλλά και ακολουθώντας πιστά τις παλιές συνταγές και τις αξίες της οικογένειάς μας. Όπως παρήγε επί πολλές δεκαετίες ο παππούς μου κι ο πατέρας μου ούζο, μπράντι και λικέρ, με τον ίδιο πάντα παραδοσιακό τρόπο, εξακολουθούμε κι εμείς να παράγουμε τα προϊόντα μας, χωρίς να επιτρέπουμε η βιομηχανοποίηση να αλλοιώσει τα ποιοτικά τους χαρακτηριστικά.
Μέτρα για τους μικρομεσαίους τώρα
σελφ σέρβις: Η φορολογική μεταχείριση που επεφύλαξε η κυβέρνηση στον κλάδο των αλκοολούχων ποτών προκάλεσε τεράστια ζημιά στις πωλήσεις του. Ποιο είναι το μήνυμά σας στους κυβερνώντες;
Ευάγγελος Παριανός: Όντως τα τελευταία χρόνια ο κλάδος μας στοχοποιήθηκε από τις κυβερνήσεις, αφού μέσα σε 14 μήνες αυξήθηκαν από τη μια ο Ειδικός φόρος Κατανάλωσης κατά 124% και από την άλλη ο ΦΠΑ κατά 5%, με αποτέλεσμα τη μείωση των πωλήσεων του κλάδου, σε μια περίοδο μάλιστα που, λόγω της κρίσης, ο τζίρος της αγοράς είχε ήδη αρχίσει να κινείται πτωτικά. Τώρα σε ό,τι αφορά το μήνυμά μου προς την κυβέρνηση, αν και δεν είμαι ειδικός, πιστεύω ότι πρέπει να της θυμίσω το χρέος της να σκύψει στην αγορά και να αφουγκραστεί τις μικρές και μεσαίες ελληνικές επιχειρήσεις, δίνοντάς τους κίνητρα ανάπτυξης και επιδοτήσεις για τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας, πρόσβαση στο τραπεζικό σύστημα, όπως και να λάβει μέτρα για τη μείωση της φορολογίας και την πάταξη του παραεμπορίου. Δεν πρέπει να ξεχνά κανείς ότι οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις αποτελούν τη ραχοκοκαλιά της εθνικής μας οικονομίας.
Είναι αυτές που θα βοηθήσουν ουσιαστικά τη χώρα μας να ξαναπάρει μπρος. Αναφέρομαι σε επιχειρήσεις που δεν πρόκειται ούτε να φύγουν από τη χώρα ούτε και να εγκαταστήσουν τις παραγωγικές μονάδες τους εκτός συνόρων, όπως γίνεται τελευταία με μεγάλες «ελληνικές» εταιρείες, που μοναδικό σκοπό έχουν το κέρδος. Μιλώ για επιχειρήσεις που δίνουν καθημερινά τη μάχη της επιβίωσης, παραμένοντας στη χώρα και παλεύοντας με νύχια και δόντια για αυτή.
σελφ σέρβις: Πώς φαντάζεστε την πορεία της οικονομίας μας; Θα μπορέσει εντέλει η χώρα να ξεφύγει από τον στρόβιλο της ύφεσης;
Ευάγγελος Παριανός: Επειδή από την φύση μου είμαι αισιόδοξος άνθρωπος και ποντάρω στο «δαιμόνιο του Έλληνα», θέλω να πιστεύω πως, αν δώσουμε όλοι μαζί τη μάχη, αλλά ο καθένας χωριστά αναλάβει το μερίδιο των ευθυνών που του αναλογούν, η χώρα θα ξεφύγει από τον στρόβιλο της ύφεσης και η οικονομία της θα ξανανθίσει. Μόνο έτσι θα σταθούμε ξανά στα πόδια μας. Πιστεύω εντέλει ότι αν εκμεταλλευτούμε σωστά τον φυσικό πλούτο της χώρας, εκείνον που ήδη γνωρίζουμε κι αυτόν που παραμένει κρυμμένος στα σπλάχνα της γης υποθαλάσσια, θα κερδίσουμε το στοίχημα της ανάπτυξης. Πρέπει να καταλάβουμε άπαντες ότι ζούμε σε ένα από καλύτερα «οικόπεδα» του κόσμου κι ότι είναι κρίμα να μην εκμεταλλευόμαστε με φρόνηση όλα όσα μας προσφέρει απλόχερα τούτη η χώρα.
Η κρίση επιβραδύνει το franchise
Το ενδιαφέρον φαίνεται ότι παραμένει μεγάλο πλην, όμως, τα οικονομικά και το ηθικό των δυνητικών μικρών επιχειρηματιών έχουν τα χάλια τους, ενώ και οι περισσότερο από ποτέ συντηρητικές κινήσεις των franchisor, προκειμένου να μην εκτίθενται σε επισφαλείς συνεργασίες, προκαλούν μερική ανάσχεση των σχετικών επενδύσεων. Όπως επισημαίνει στέλεχος του κλάδου, «όσο η ύφεση βαθαίνει κι η ανεργία αυξάνεται, τόσο θα μεγαλώνει ο αριθμός όσων αναζητούν διέξοδο στο επιχειρείν. Ο ρόλος των ισχυρών δικτύων είναι να ξεχωρίσουν και να αναδείξουν πρόσωπα ικανά να στηρίξουν τη λειτουργία καταστημάτων, προσφέροντάς τους τη σχετική ευκαιρία».
Ωστόσο, συμπληρώνει: «Το κρίσιμο είναι η ανεύρεση κεφαλαίων. Η αγορά μας είναι εντάσεως επενδύσεων και δίχως τη συνδρομή των τραπεζών, η επόμενη μέρα του franchise δεν μπορεί παρά να είναι δύσκολη…». Πάντως, η πανθομολογούμενα ανθεκτική παρουσία του κλάδου των σούπερ μάρκετ στην ύφεση, συγκριτικά με άλλους κλάδους της λιανικής, ευνοεί το franchise, ειδικά όταν οι franchisor είναι ισχυροί όμιλοι.Όσοι αντιδρούν στην ιδέα του franchise είναι γιατί το θεωρούν επισφαλή επιλογή όσων δεν επιθυμούν να «βάλουν το χέρι στην τσέπη» για επενδύσεις, θυμίζοντας ότι πολλές φορές οι franchisor υποχρεώθηκαν να εξαγοράσουν καταστήματα συνεργατών τους, προκειμένου να αποφύγουν τις επισφάλειες.
Επίσης, δεν εμπιστεύονται την επάρκεια των συνεργατών να διαχειρίζονται την αποδοτικότητα των ραφιών τους, ενώ επισημαίνουν ότι «στον κλάδο δεν υπάρχουν περιθώρια κέρδους ικανά να καλύπτουν δύο μεταπωλητές», αλλά και ότι «κάθε τι που προσφέρεται για γρήγορη επέκταση, όπως το franchise, ενέχει τον κίνδυνο της αστάθειας…». Ας συνοψίσουμε, όμως, τα στοιχεία στρατηγικής και τη μέχρι σήμερα εξέλιξη της πορείας των τεσσάρων αλυσίδων του κλάδου, που αναπτύσσουν από χρόνια δίκτυα franchise.
Μαρινόπουλος
Ο leader του κλάδου έχει ισχυρή παρουσία στη δικαιόχρηση και ήδη, μετά τις κινήσεις εξορθολογισμού που έγιναν στη δομή του ως ακόλουθο των διαδικασιών απορρόφησης της Dia στον κορμό του –εταιρείας με επίσης ισχυρή παρουσία στη δικαιόχρηση–, οι σχέσεις του με τους franchisees εξομαλύνθηκαν πλήρως. Στην εξέλιξη αυτή κατά τα στελέχη της Μαρινόπουλος συνέβαλε το γεγονός ότι η αλυσίδα πέρασε υπό τον πλήρη έλεγχο του ομίλου Μαρινόπουλος. Σήμερα επί συνόλου 800 καταστημάτων του ομίλου τα 310 αναπτύσσονται μέσω franchising. Εξ αυτών τα 31 ως Carrefour Μαρινόπουλος (600τμ και άνω, με 10-15 εργαζόμενους ανά κατάστημα), τα 83 ως Carrefour Express (250-600τμ, με 6-10 εργαζόμενους), τα 98 ως Smile (120-250τμ, 3-4 εργαζόμενους) και τα 94 ως ΟΚ (περίπου 80τμ, με 3-4 εργαζόμενους).
ΑΒ Βασιλόπουλος
Αναπτύσσεται στον τομέα μέσω 46 σήμερα ΑΒ Food Market, κυρίως στην επαρχία, τα νησιά και τα τουριστικά θέρετρα. Η δικαιόχρηση για την ΑΒ Βασιλόπουλος είναι «αποκλεισμένη» από την Αθήνα, τη Θεσσαλονίκη και τα μεγάλα αστικά κέντρα, όπου εκεί η αλυσίδα αναπτύσσεται στρατηγικά με εταιρικά καταστήματα. Το franchise στην Αθήνα και τη Θεσσαλονίκη θα «ξεκλειδώσει» με τα ΑΒ Shop & Go, μικρά σημεία λιανικής με τα οποία ήδη πειραματίζεται η αλυσίδα, έχοντας οργανώσει τα τέσσερα πρώτα –εταιρικά σε αυτή τη φάση– στην πρωτεύουσα. Στόχος είναι από το 2013, αφού πρώτα το μοντέλο λάβει την οριστική του μορφή, τα AB Shop & Go να επεκταθούν στις γειτονιές. Σε ό,τι αφορά τα ΑΒ Food Market, λόγω της οικονομικής κρίσης η αλυσίδα λειτούργησε φέτος τρία νέα σημεία δικαιόχρησης και ευελπιστεί ότι το 2013 θα οργανώσει ακόμη πέντε. Πρόκειται για μονάδες με 8–10μελές προσωπικό, που κεφάλαιο 800-1.000 ευρώ ανά τμ.
Μασούτης
Η αλυσίδα έχει παρουσία στο franchise μέσω του δικτύου καταστημάτων Express, που αριθμεί περίπου 70 εμπορικές μονάδες. Επίσης, έχει κλειστά ετήσια συμβόλαια προμήθειας προϊόντων σε ακόμη 630 καταστήματα λιανικής, που όμως δεν φέρουν το προαναφερόμενο σήμα, αλλά τα προμηθεύει με ειδικές τιμές, delivery και με περιορισμένης έκτασης πιστώσεις. Η Μασούτης επεκτάθηκε στο franchise το 2006, έχοντας προηγούμενα αποστείλει προς έγκριση στην Επιτροπή Ανταγωνισμού τη σύμβαση που έκτοτε συνυπογράφει με τους συνεργάτες της. Δεδομένου ότι ακολουθεί πολιτική soft franchise, δεν απαιτεί από τα μέλη του δικτύου της συγκεκριμένου ύψους επενδύσεις, θέτει όμως μια σειρά από minimum κριτήρια προκειμένου να επιτρέπει τη χρήση του σήματος Express. Κάθε μέλος μπορεί οποτεδήποτε θελήσει να εγκαταλείψει το δίκτυο, ενώ είναι ελεύθερο να τροφοδοτείται με προϊόντα και από άλλες πηγές.
Makro
Έχει παρουσία στη δικαιόχρηση μέσω δύο δικτύων: Των Quick Market –πρόκειται για καταστήματα λιανικής που αναπτύσσονται από το 2010, με την προοπτική φέτος να φθάσουν τα 300 και στο τέλος του 2013 τα 500– και των Rioba Coffee –εγκαινιάστηκαν τα πρώτα 4 το 2011, φέτος θα φθάσουν τα 20, το 2013 τα 70. Όλα δραστηριοποιούνται στον τομέα της μαζικής εστίασης. Τα έσοδα της Makro από την δικαιόχρηση αυξάνονται με ετήσιο ρυθμό περίπου 40%. Το μοντέλο συνεργασίας που επέλεξε η αλυσίδα χαρακτηρίζεται ως soft franchise. Στην πράξη αυτό σημαίνει ότι οι συνεργάτες της εισέρχονται στο δίκτυο δίχως entrees fee, δεν έχουν δεσμεύσεις για τη προμήθεια προϊόντων από άλλες πηγές, πληρώνουν τοις μετρητοίς, αποχωρούν όποτε το επιθυμούν, ενώ έχουν την υποστήριξη της εταιρείας σε θέματα οργάνωσης των χώρων πώλησης, προωθητικών ενεργειών και χαίρουν ειδικών παροχών ανάλογα με το τζίρο τους.
Μπάρμπα Στάθης: Καινοτοµία, ποιότητα, ελληνικότητα, ασπίδα στην κρίση
Όπως εξήγησε, η εταιρεία, διαθέτοντας ήδη περισσότερους από 100 κωδικούς, υλοποιεί την τελευταία τριετία έντονη πολιτική προσφορών, με σκοπό τη μείωση των τιμών λιανικής, σε τρεις άξονες: Επιπλέον προϊόν +20% στα κύρια προϊόντα, μειώσεις τιμών από 16% έως 35% ανά συσκευασία σε έναν σημαντικό αριθμό των προϊόντων και ανάπτυξη νέων προϊοντικών σειρών, απευθυνόμενη σε μονομελή νοικοκυριά («1 γεύμα με 1 ευρώ»). Η εταιρεία αναπτύσσει καινοτόμα και διαφοροποιημένα προϊόντα, όπως τα «Ας μαγειρέψουμε –ελληνικές συνταγές για λαδερά & όσπρια», τα βιολογικής καλλιέργειας καρότα και μπρόκολα, τα νέων καλλιεργειών ελληνικά χόρτα και ραδίκια, τις λαχανομπουκιές, τα μείγματα ρυζιού με λαχανικά, τα έτοιμα φαγητά από την ελληνική κουζίνα, τα φρέσκα λαχανικά τέταρτης γενιάς, τις έτοιμες σαλάτες και τα μυρωδικά.
Στο πλαίσιο αυτή, την τελευταία τριετία πραγματοποιεί επενδύσεις ύψους 6 εκατ. ευρώ – 2,5 εκατ. ευρώ επενδύθηκαν πέρυσι και φέτος αποκλειστικά για την αναβάθμιση του εργοστασίου της στην Σίνδο. «Δεν ψάχνουμε για φορολογικούς παραδείσους, δεν κοιτάμε προς το Λουξεμβούργο ούτε προς την Ελβετία ή το Λιχτενστάιν ή τις Κανάριες Νήσους. Δεν βγάζουμε εργοστάσια εκτός Ελλάδας. Μένουμε και πληρώνουμε τους φόρους μας εδώ», τόνισε στην εκδήλωση, δημιουργώντας αίσθηση, ο κ. Ι. Αρτινός, αναπληρωτής διευθύνων σύμβουλος της MIG και διευθύνων σύμβουλος της Vivartia. Εξάλλου, όπως τονίστηκε, η εταιρεία εμφανίζει αυξανόμενη ζήτηση εκ μέρους Ελλήνων γεωργών για συνεργασία μαζί της στη βάση της συμβολαιακής καλλιέργειας, η οποία σημειώνουμε πως πληροί τους κανόνες Ορθής Γεωργικής Πρακτικής για τη βέλτιστη Ποιότητα & Ασφάλεια και την Αειφορία, ενώ εντάσσεται στα Πρότυπα Ποιότητας & Ασφάλειας EN SIO 9001/2008 & EN ISO 22000/2005.