Μήνας: Μάιος 2009

Την Παρασκευή 8 Μαΐου 2009 πραγματοποιήθηκε η επίσημη τελετή των εγκαινίων του νέου καταστήματος του ομίλου Μασούτη στην περιοχή της Καστοριάς, παρουσία εκπροσώπων των τοπικών αρχών, καθώς και πολλών συνεργατών και στελεχών του ομίλου.

Το νέο κατάστημα βρίσκεται στο Δισπηλιό Καστοριάς, στην κεντρική λεωφόρο προς Καστοριά. Την κορδέλα των εγκαινίων έκοψαν, όπως φαίνεται και στη φωτογραφία, ο κ. Γιάννης Μασούτης, αντιπρόεδρος του ομίλου, ο κ. Ντίνος Διαμαντής, δήμαρχος Μακεδνών, και ο κ. Χαράλαμπος Πέτρου, διευθυντής marketing του ομίλου.

Το επενδυτικό πλάνο του ομίλου Μασούτη περιλαμβάνει την ίδρυση 15 νέων καταστημάτων μέχρι το τέλος του 2009.

 

Τα εξαιρετικά παρθένα ελαιόλαδα ‘Αλτις Αγουρέλαιο, ‘Αλτις Παραδοσιακό, Altis Extra Virgin και Solon Extra Virgin της Ελαΐς-Unilever βραβεύτηκαν πρόσφατα στον Παγκόσμιο Διαγωνισμό Superior Taste Award 2009 (Bραβείο Ανώτερης Γεύσης 2009), που διοργανώθηκε από τον Διεθνή Οργανισμό Γεύσης και Ποιότητας (Ιnternational Taste & Quality Institute-iTQi). Πρόκειται για έναν κορυφαίο ανεξάρτητο οργανισμό από καταξιωμένους Ευρωπαίους σεφ και γευσιγνώστες, ειδικευμένους να κρίνουν και να επιβραβεύουν τρόφιμα και ποτά ανώτερης γεύσης.

Στο διαγωνισμό, στον οποίο φέτος έλαβαν μέρος 525 προϊόντα από περισσότερες από 50 χώρες, η Ελαΐς-Unilever βραβεύθηκε με αστέρια και για τα τέσσερα εξαιρετικά παρθένα ελαιόλαδά της που συμμετείχαν στον διαγωνισμό.

‘Οπως δήλωσε χαρακτηριστικά ο κ. Αχιλλέας Αγγελόπουλος, διευθυντής του Κλάδου Ελαιολάδου και Τοματικών Προϊόντων της Ελαΐς-Unilever, «η σημαντική αυτή διάκριση αποτελεί για όλους εμάς τους ανθρώπους του ελαιολάδου επιβράβευση της προσπάθειας που κάνουμε καθημερινά να προσφέρουμε στους ‘Ελληνες, αλλά και στους καταναλωτές του εξωτερικού, ελαιόλαδα Α’ επιλογής, εξαιρετικά παρθένα ελαιόλαδα επιλεγμένα από τους καλύτερους ελαιώνες του τόπου μας, τα οποία φιλοδοξούμε να κατακτήσουν και τις διεθνείς αγορές».

 

Στις 29 και 30 Μαΐου στο Athens Royal Olympic Hotel (Αθ. Διάκου 28-34) στην Αθήνα, το 2-Day Master Class “Living Supply Chains” φιλοξενεί τον “Thought Leader” στον χώρο του Supply Chain Management, Dr. John Gattorna. Σε ένα διήμερο εργαστήρι επιχειρηματικής στρατηγικής μετά τη Σιγκαπούρη, το Λονδίνο, την Τζακάρτα, το ‘Αμστερνταμ, το Ντουμπάι, ο Supply Chain Thought Leader, Dr. John Gattorna, θα παρουσιάσει και στην Αθήνα ένα νέο μοντέλο επιχειρηματικής πρακτικής βασισμένο σε μια σειρά από εργαλεία γρήγορης διάγνωσης που δίνουν την δυνατότητα σε κάθε manager να ευθυγραμμίσει απόλυτα την εφοδιαστική αλυσίδα της επιχείρησής του με την αγορά και τους πελάτες της, σε μια περίοδο κρίσης, στην οποία η αναζήτηση νέων τρόπων “επιχειρείν” αποτελεί τουλάχιστον αδήριτη ανάγκη.

‘Οπως αναφέρουν στη σχετική ανακοίνωση οι υπεύθυνοι του SCMF – Supply Chain Management Forum που διοργανώνουν την εκδήλωση, “λύση ανατροπής των κοινών διαπιστώσεων των Υπουργών Εθνικής Οικονομίας και Απασχόλησης, του Πρόεδρου του ΣΕΒ και του International Institute for Management Development σχετικά με τη θλιβερή κατάσταση της ανταγωνιστικότητας της ελληνικής οικονομίας και των ελληνικών επιχειρήσεων (52η θέση μεταξύ των 57 χωρών που συμμετέχουν στην Παγκόσμια Κατάταξη Ανταγωνιστικότητας του ΙΜD) είναι η ευθυγράμμιση της επιχειρηματικής στρατηγικής και πρακτικής με τις ανάγκες της αγοράς και των πελατών.

Αντί για εσωστρέφεια και αγωνιώδεις προσδοκίες βοήθειας από το κράτος, οι ‘Ελληνες επιχειρηματίες δεν έχουν άλλη λύση από το να εφαρμόσουν την αλάνθαστη στρατηγική “Η καλύτερη άμυνα είναι η επίθεση” και να ψάξουν την έξοδο από την κρίση στην καινοτομία και στη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας των ελληνικών προϊόντων και υπηρεσιών. Το 2-Day Master Class “Living Supply Chains: How to Align your Enterprise with Customers, Suppliers & Third Parties” αποτελεί σημείο εκκίνησης για νέους τρόπους επιχειρηματικής στρατηγικής και πρακτικής”.

Το διήμερο workshop αποτελείται από σειρά σύντομων διαλέξεων, συνδυασμένων με συζητήσεις και ανταλλαγή απόψεων, μέσα από τις οποίες θα καταδειχθούν οι παρεμβάσεις που μπορούν να γίνουν στην ακολουθούμενη από κάθε επιχείρηση πρακτική. Ο καθένας από τους συμμετέχοντες, βασισμένος στην επιχειρηματική του εμπειρία, θα κληθεί να συντάξει σύντομες διαγνωστικές μελέτες και να οδηγηθεί σε συμπεράσματα, τα οποία θα τον βοηθήσουν να αποκτήσει πρακτικές γνώσεις που μπορεί να θέσει άμεσα σε εφαρμογή. Θέματα που θα καλυφθούν είναι:

• Μοντέλο Δυναμικής Ευθυγράμμισης.
• Lean Εφοδιαστικές Αλυσίδες.
• Agile Εφοδιαστικές Αλυσίδες.
• Ο Ρόλος των 3PL/4PL.
• Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη.
• Supply Chain KPIs.
• Supply Chain Sustainability .
• Plus a Case Study from the Middle East.

Το 2-Day Master Class “Living Supply Chains” είναι ένα business event που δεν αφορά μόνο στους Supply Chain/Logistics Professionals, αλλά και σε κάθε διευθυντικό στέλεχος, το οποίο εμπλέκεται στην προσπάθεια της επιχείρησης να εφοδιάσει σωστά τους πελάτες της με τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της.

Το προφίλ του Dr. John Gattorna

Ο Dr. John Gattorna, θεωρείται παγκοσμίως “Thought Leader” στον χώρο του Supply Chain Management και είναι ένας διεθνώς περιζήτητος ομιλητής. Το 1995 η Andersen Consulting/Accenture τού ανέθεσε να σχεδιάσει και να αναπτύξει τη στρατηγική της στα logistics και, ακολούθως, στην εφοδιαστική αλυσίδα με πεδίο πρακτικής εφαρμογής στην Αυστραλία, τη Νέα Ζηλανδία και τη Νοτιοανατολική Ασία. Επί σειρά ετών θεωρείτο ο “Thought Leader” της εταιρείας.

Πριν συνδεθεί με την Accenture, ο Dr John Gattorna εργάστηκε σε σειρά από πολυεθνικές επιχειρήσεις, πριν ιδρύσει τη δική του συμβουλευτική εταιρεία στα μέσα του ’80, η οποία εξειδικευόταν στο μάρκετινγκ και τη στρατηγική των εφοδιαστικών αλυσίδων με διεθνές πελατολόγιο. Ο Dr. John Gattorna έχει γράψει σειρά από βιβλία και άρθρα σε θέματα marketing, marketing planning, pricing, customer service, channels strategy, logistics, and supply chain management.

Το τελευταίο του βιβλίο “Living Supply Chains: How to mobilize the enterprise around delivering what your customers want” εκδόθηκε από τους Financial Times (Prentice Hall) τον Ιούνιο του 2006 και είναι ειδικά γραμμένο για C- Level Executives μεγάλων επιχειρήσεων. Τον Νοέμβριο του 2007, το εν λόγω βιβλίο εκδόθηκε στα κινέζικα, ενώ έχει επίσης εκδοθεί και στα ινδικά. Αν και ο Dr. John Gattorna προέρχεται από την βιομηχανία, διαθέτει εντούτοις ένα πολύ ισχυρό ακαδημαϊκό υπόβαθρο, έχοντας διδάξει σε προπτυχιακά, μεταπτυχιακά και executive προγράμματα στα πανεπιστήμια University of New South Wales και Macquarie University στο Sydney, στα πανεπιστήμια Oxford and Cranfield στην Αγγλία, στα πανεπιστήμια Normandy Business School και Le Havre στην Γαλλία.

Σήμερα, είναι Adjunct Professor στο Cranfield School of Management και στο Macquarie Graduate School of Management και Chairman of the Advisory Board στο Institute of Logistics & Supply Chain Management, Victoria University, Melbourne. Ο Dr. John Gattorna μέσα από διάφορα συμβουλευτικά έργα που αναλαμβάνει και, σε συνεργασία με τα πανεπιστήμια με τα οποία συνεργάζεται, συνεχίζει την έρευνα, τη διδασκαλία και τη συγγραφή στον χώρο του supply chain management, παρέχοντας ανεξάρτητο συμβουλευτικό έργο και καθοδήγηση σε στελέχη επιπέδου C-Level και Διοικητικά Συμβούλια Επιχειρήσεων Παγκοσμίως.

Για περισσότερες πληροφορίες επισκεφθείτε το web site www.scmforum.org ή επικοινωνήστε στο τηλέφωνο 210 63 96 224.

Συνέντευξη στο Retail Technology

Με την ευκαιρία της παρουσίας του Dr. Gattorna στην Αθήνα, παραθέτουμε τη συνέντευξη που είχε παραχωρήσει στον Κωνσταντίνο Ν. Σταυρόπουλο, για λογαριασμό του περιοδικού των εκδόσεών μας, Retail Technology, τον Ιούλιο του 2006.

Η εφοδιαστική αλυσίδα υπό ανήσυχη οπτική γωνία

Για αρκετά στελέχη της “παλιάς σχολής” αποτελεσματική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας απλά σημαίνει συμπίεση του λειτουργικού κόστους και μέγιστη αξιοποίηση της υπάρχουσας υποδομής. Ωστόσο, καινοτόμοι αναλυτές, όπως ο Dr John Gattorna, επιμένουν να διατηρούν μια διαφορετική προσέγγιση, θεωρώντας την εφοδιαστική αλυσίδα ως έναν ζωντανό οργανισμό που κατευθύνεται από ανθρώπινες συμπεριφορές, τόσο των πελατών όσο και εκείνων που καλούνται να τους εξυπηρετήσουν από την πλευρά της επιχείρησης, δηλαδή των εργαζομένων και των συνεργατών της.

Κυκλοφόρησε πριν από λίγους μήνες το τελευταίο βιβλίο -και κατά πολλούς ένα από τα πιο σημαντικά- του καθηγητή Dr John Gattorna, ενός από τους πλέον αναγνωρισμένους συμβούλους παγκοσμίως σε θέματα σχεδιασμού και διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Στο βιβλίο με τον εύλογο τίτλο “Living Supply Chains: How to Mobilize the Enterprise Around Delivering what your Customers Want”, ο καθηγητής προτείνει έναν “φρέσκο” τρόπο θεώρησης της εφοδιαστικής αλυσίδας -και εν τέλει του συνόλου των λειτουργιών της επιχείρησης- όπου σημείο εκκίνησης και αξιολόγησης της απόδοσης είναι ο πελάτης της επιχείρησης. Ο Dr Gattorna, δέχτηκε να απαντήσει σε ερωτήσεις μας σχετικά με το μέλλον του SCM (Supply Chain Management) και τις βασικές τάσεις που θα καθορίσουν την επιτυχή μετεξέλιξή του.

RT: Φαίνεται ότι αρκετές εταιρείες εξακολουθούν να διαχειρίζονται τις εφοδιαστικές τους αλυσίδες αντιμετωπίζοντάς τις ως λειτουργικά απομονωμένες οντότητες (silos), που αδυνατούν να αλληλεπιδράσουν ουσιαστικά με τις λειτουργίες ή τα λοιπά τμήματα της επιχείρησης. Με ποιον τρόπο πιστεύετε ότι αυτή η ανεπάρκεια μπορεί να εξαλειφθεί -ή τουλάχιστον να μειωθεί δραστικά- ιδιαίτερα όσον αφορά στην πληροφορία που ανταλλάσσεται μεταξύ της εφοδιαστικής αλυσίδας και των λοιπών τμημάτων της εταιρείας;

J.G.: Το πρόβλημα φαίνεται να ξεπερνά κατά πολύ τη φαινομενική αυτή “ασυμβατότητα” μεταξύ των λειτουργιών που αφορούν στα logistics και όσων σχετίζονται με τα υπόλοιπα τμήματα της εταιρείας. Ο μόνος τρόπος για να ξεπεραστεί το πρόβλημα είναι η ανάπτυξη στο εσωτερικό της εταιρείας μικρών ή μεγαλύτερων διαλειτουργικών ομάδων (cross-functional clusters) ή ομάδων που θα αναλάβουν την ευθύνη κάποιου σχετικού project. Πρόκειται για ομάδες που ιδανικά περιλαμβάνουν στελέχη από διαφορετικούς τομείς της επιχείρησης, όπως τα logistics, οι πωλήσεις, τα οικονομικά, η παραγωγή, το marketing κλπ. Καθεμιά από αυτές τις ομάδες θα πρέπει να εστιάζει σε ένα συγκεκριμένο κομμάτι της επιχειρηματικής λειτουργίας. Για παράδειγμα, η δυνατότητα σύναψης συνεργασιών, η ευαισθησία σε ζητήματα διαμόρφωσης των τιμών, η κάλυψη της ζήτησης και η αναζήτηση καινοτόμων λύσεων είναι τέσσερα κομμάτια επιχειρηματικής συμπεριφοράς που συναντάμε σε πολλές αγορές.

Στη συνέχεια, διαφορετικοί συνδυασμοί τεχνολογίας και εφαρμοσμένων συστημάτων μπορούν να αναπτυχθούν για καθένα από τα παραπάνω κομμάτια, σε αντιδιαστολή με την υπάρχουσα σημερινή κατάσταση, όπου, σε πολλές περιπτώσεις, τυποποιημένες διαδικασίες και συστήματα βρίσκονται σε προφανή δυσαρμονία με το έργο που καλούνται να υποστηρίξουν. Επομένως, η λύση στο πρόβλημα είναι κατά ένα μέρος οργανωτικής φύσης και κατά ένα άλλο τεχνολογικής.

RT: Προτείνετε ως σημείο εκκίνησης για τον σχεδιασμό και τη διαχείριση οποιασδήποτε εφοδιαστικής αλυσίδας τον πελάτη. Θα μπορούσατε να μας εξηγήσετε πώς αυτή η “αντίστροφη ανάλυση”, που ξεκινά από τη μεριά του πελάτη για να καταλήξει στον τρόπο οργάνωσης της επιχείρησης, μπορεί να πραγματοποιηθεί στην πράξη, και, μάλιστα, έτσι ώστε η γνώση που αφορά στον πελάτη να διαχέεται σε κάθε εργαζόμενο ή συνεργάτη, ο οποίος εμπλέκεται με τον έναν ή τον άλλο τρόπο στην εξυπηρέτησή του;

J.G.: Στις μέρες μας, εξαιτίας της επικρατούσας λογικής σχεδιασμού των διαδικασιών σε έναν οργανισμό, κάθε εταιρική διαδικασία υιοθετεί μια διαφορετική προσέγγιση στο τι είναι πελάτης και ποιες είναι οι ανάγκες του, ενώ -ακόμα χειρότερα- υπάρχουν τμήματα του οργανισμού που λειτουργούν στα τυφλά. Αυτό που υποστηρίζω είναι ότι, κατ’ αρχάς, οφείλουμε να “κωδικοποιήσουμε” όλο το φάσμα της αγοραστικής -ή άλλης- συμπεριφοράς που μπορεί να εκδηλώσουν οι πελάτες στον χώρο της αγοράς που μας ενδιαφέρει. Στη συνέχεια, οφείλουμε να χρησιμοποιήσουμε αυτή την “κωδικοποίηση” σε κάθε επίπεδο του οργανισμού, είτε πρόκειται για την πρώτη γραμμή συναλλαγής με τον πελάτη είτε για τις υποστηρικτικές λειτουργίες του back-office, ώστε να κατευθύνουμε την ανταπόκριση των πελατών προς την επιθυμητή για εμάς κατεύθυνση.

‘Εχουμε βρει έναν τρόπο να κωδικοποιούμε τις κυρίαρχες συμπεριφορές αγοράς των πελατών, χρησιμοποιώντας ένα μετρικό σύστημα που μπορεί να εφαρμοστεί σε οποιοδήποτε σημείο στο εσωτερικό δίκτυο logistics μιας επιχείρησης, ενώ μπορεί χωρίς δυσκολία να επεκταθεί και στο υπόλοιπο κομμάτι της εφοδιαστικής αλυσίδας που αφορά στους πελάτες και στους προμηθευτές. Καθώς η ανθρώπινη συμπεριφορά στο εσωτερικό και το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού είναι τελικά αυτή που κινεί τα προϊόντα κατά μήκος της εφοδιαστικής αλυσίδας, η παραπάνω μέθοδος αποδεικνύεται καινοτόμος.

RT: ‘Οπως υπογραμμίζετε στις εργασίες σας, η κύρια προσπάθεια της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας επικεντρωνόταν μέχρι σήμερα σε θέματα όπως η μείωση του κόστους και η βελτιστοποίηση της χρήσης της υπάρχουσας υποδομής. Πιστεύετε ότι μπορεί κάποιος να «διδάξει νέα κόλπα σε ένα γέρικο σκυλί» ή -με άλλα λόγια- είναι εφικτό στελέχη και επιχειρήσεις που έχουν γαλουχηθεί με αυτόν τον τρόπο σκέψης να διδαχθούν πώς να υιοθετήσουν μια νέα στρατηγική διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας η οποία δίνει προβάδισμα στον πελάτη;

J.G.: Αν θέλαμε να δώσουμε μια σύντομη απάντηση, αυτή θα ήταν «όχι!». Μερικά στελέχη, βεβαίως, θα προσπαθήσουν να αναπλάσουν τον εαυτό τους, ώστε να ανταποκριθούν στις νέες συνθήκες της αγοράς που συχνά απαιτούν πρόσθετη επένδυση σε επιδεξιότητα και ταλέντο. Ωστόσο, αυτός ο “μετασχηματισμός” σπάνια είναι επιτυχής.

Ο ασφαλέστερος δρόμος για την επιτυχία είναι το διοικητικό συμβούλιο της επιχείρησης να ορίσει έναν νέο διευθύνοντα σύμβουλο, ο οποίος αποδεδειγμένα είναι περισσότερο εναρμονισμένος με τις σκληρές και συχνά απρόβλεπτες εμπορικές συνθήκες που επικρατούν στις αρχές της νέας χιλιετίας. Αυτός με τη σειρά του θα πρέπει να διαμορφώσει μια ομάδα ανώτερων στελεχών που θα τον πλαισιώσουν στο έργο του, στελέχη που θα δώσουν συγκεκριμένη μορφή σε αυτές τις νέες στρατηγικές που απαιτούνται και τα οποία θα διαθέτουν την κατάλληλη κουλτούρα που είναι απαραίτητη για να υποστηρίξει αυτές τις στρατηγικές στην πράξη. Η “παλιά σχολή” που γνωρίζει το μονοδιάστατο δόγμα της “ελάττωσης του κόστους” δεν έχει ιδέα για το πώς μπορεί να προχωρήσει σε αυτή την ευαίσθητη διαδικασία εναρμόνισης της εφοδιαστικής αλυσίδας με τον πελάτη και τις ανάγκες του.

RT: Πολλοί αναλυτές υποστηρίζουν ότι η πληροφορία -και συνακόλουθα η IT υποδομή και τα συστήματα που υποστηρίζουν τη διάχυση, διαχείριση και ανάλυσή της- είναι το πιο πολύτιμο περιουσιακό στοιχείο στο περιβάλλον της εφοδιαστικής αλυσίδας. Σύμφωνα με τη δική σας προσέγγιση, η εφοδιαστική αλυσίδα είναι στην πραγματικότητα ένα ζωντανό σύστημα που τίθεται σε κίνηση από την ανθρώπινη συμπεριφορά όσων εμπλέκονται σε αυτό. Πρόκειται για δύο αποκλίνουσες προσεγγίσεις ή μήπως και οι δύο μπορούν να συνυπάρξουν σε ένα ενιαίο σύστημα σκέψης;

J.G.: ‘Οσοι ισχυρίζονται ότι η “τεχνολογία” πρόκειται να είναι η έσχατη λύση στον σχεδιασμό και τη λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας είτε δεν γνωρίζουν είτε αρνούνται τη βαρύνουσα επίδραση που έχει ο ανθρώπινος παράγοντας στην εφοδιαστική αλυσίδα. Η πραγματική απάντηση στο ερώτημα είναι ότι έχουμε ανάγκη και από τα δύο. Χρειαζόμαστε αφενός μια κατανόηση σε βάθος της συμπεριφοράς του πελάτη στο εξωτερικό της επιχείρησης, συνδυασμένη με μια περισσότερο διορατική ματιά στο πώς οι διαφορετικές κουλτούρες δρουν στο εσωτερικό της επιχείρησης και αφετέρου μια τεχνολογία που είναι ευαίσθητη στον πελάτη και τους άλλους ανταγωνιστικούς παράγοντες που υφίστανται στο περιβάλλον όπου λειτουργεί ο οργανισμός. Το καινούργιο μου βιβλίο προσπαθεί να ενώσει όλους αυτούς τους παράγοντες σε ένα ενιαίο πλαίσιο.

RT: Μπορείτε να μας πείτε περισσότερα για την ιδέα της «δυναμικής ευθυγράμμισης (dynamic alignment) της επιχειρηματικής εφοδιαστικής αλυσίδας»; Μπορεί η ιδέα αυτή να εφαρμοστεί στο περιβάλλον μιας μεσαίας επιχείρησης; Είναι πιο εύκολο ίσως να εφαρμοστεί σε κάποια επιμέρους τμήματα του λιανεμπορίου, όπως τα ταχέως διακινούμενα καταναλωτικά αγαθά (FMCG) ή ο χώρος της ένδυσης & υπόδησης;

J.G.: Η ιδέα της δυναμικής ευθυγράμμισης έχει εν πολλοίς στηριχθεί στην παρατήρηση της λειτουργίας εκατοντάδων επιχειρήσεων. Δεν είναι μια θεωρία που επιζητά την πρακτική της επιβεβαίωση. Πρόκειται μάλλον για τη θεώρηση μιας ισχύουσας πρακτικής που οδήγησε στην ανάπτυξη της θεωρίας, ή της ιδέας αν προτιμάτε. Οι αρχές της δυναμικής ευθυγράμμισης εφαρμόζονται στο σύνολο ενός οργανισμού και όχι μόνο στην εφοδιαστική του αλυσίδα. Οπωσδήποτε, ανέπτυξα αυτή τη θεωρία για το σύνολο ενός οργανισμού ώστε η εφαρμογή της να επιτρέπει την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο τα εταιρικά δίκτυα logistics και η εφοδιαστική αλυσίδα λειτουργούν στην πραγματικότητα. Αξίζει να σημειωθεί ότι η προϋπάρχουσα γνώση σε αυτό τον τομέα ήταν μάλλον φτωχή.

Ο μόνος λόγος που οι εταιρείες FMCG και μόδας εμφανίζονται περισσότερο στο βιβλίο μου ως παραδείγματα καλής ή κακής ευθυγράμμισης είναι ότι εξ ορισμού οι επιχειρήσεις αυτές έχουν ένα “προϊόν” περισσότερο ευαίσθητο στις ραγδαία μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς. Επομένως, η διοίκηση αυτών των επιχειρήσεων βρίσκεται εκ των πραγμάτων στην πρωτοπορία της αναζήτησης νέων τρόπων διαχείρισης των αγαθών τους μέσα από τις αντίστοιχες εφοδιαστικές αλυσίδες. Ωστόσο, μπορούμε να πούμε ότι οι αρχές της δυναμικής ευθυγράμμισης είναι εφικτό -σε κάποιο βαθμό τουλάχιστον- να βρουν εφαρμογή σε κάθε είδους επιχείρηση.

RT: Σε ένα παγκοσμιοποιημένο και άκρως ανταγωνιστικό επιχειρηματικό περιβάλλον, μια εταιρεία που θέλει να επιβιώσει χρειάζεται να εξελιχθεί, οφείλει δηλαδή να διαχειριστεί τη μετεξέλιξή της με έναν τρόπο που θυμίζει τη θεωρία της εξέλιξης των ειδών του Δαρβίνου. Ποια χαρακτηριστικά της εφοδιαστικής αλυσίδας θα πρέπει να διαθέτει μια εταιρεία για να αναπτυχθεί με επιτυχία σε μια εξελικτικά ανώτερη επιχειρηματική μορφή;

J.G.: Η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίζει το management σε έναν τέτοιο δαρβινικό κόσμο είναι να ανακαλύψει τρόπους που θα του επιτρέψουν να αναπτύξει (και να ενσωματώσει στην υποδομή του οργανισμού) τρεις ή τέσσερις διαφορετικές, παράλληλες αντιδράσεις που μπορούν να φέρουν αποτέλεσμα στην αγορά. Μια τέτοια προσέγγιση επιτρέπει στο management να καλύψει ένα 80% των απαιτήσεων που θέτει η αγορά. Το πιο δύσκολο για τους ηγέτες των οργανισμών που προσπαθούν να πετύχουν μια τέτοια πολυδιάστατη ικανότητα αντίδρασης είναι να αναπτύξουν διακριτές επιχειρησιακές ομάδες που θα αναλάβουν να ανταποκριθούν στις διαφορετικές απαιτήσεις που θέτουν οι πελάτες. Την ίδια στιγμή χρειάζεται να ανακαλύψουν τον τρόπο της ισόρροπης λειτουργίας αυτών των ομάδων που θα τους επιτρέπει να λειτουργούν αποδοτικά χωρίς να συγκρούονται ή να καταστρέφουν η μία την άλλη. ‘Οπως είναι φυσικό, πάντα θα υπάρχει κάποια ένταση μέσα στον οργανισμό ή την επιχείρηση, αλλά όπως ο έλεγχος ενός αεροσκάφους με ηλεκτρονικά μέσα, έτσι και οι μέθοδοι που θα υιοθετηθούν ως απόρροια του παραπάνω σκεπτικού θα πρέπει να θέτουν τη δυναμική της εταιρείας υπό έλεγχο εξασφαλίζοντας τη βέλτιστη συνολικά εταιρική απόδοση.

«Ο πόλεμος των τιμών» στην ελληνική αγορά μεταξύ των discounter μόλις ξεκίνησε. Aldi και Lidl έχουν εισέλθει τις τελευταίες βδομάδες σε περίοδο απανωτών μειώσεων στις τιμές βασικών καταναλωτικών προϊόντων.

Εκτός από την τιμή του φρέσκου γάλακτος, που και οι δύο αλυσίδες το πωλούν πλέον κάτω του 0,80 ευρώ το λίτρο, οι «διαξιφισμοί» τους επεκτάθηκαν σε μία σειρά άλλων βασικών προϊόντων, που περιλαμβάνονται στο «καλάθι της νοικοκυράς».

Η Aldi μέχρι την 1η Ιουνίου θα προχωρήσει σε μειώσεις τιμών σε περισσότερα από 120 private label προϊόντα της, με τη δέσμευση ότι αυτές θα είναι μόνιμες κι ότι θα αφορούν σε όλα ανεξαιρέτως τα καταστήματά της σε όλη την Ελλάδα. Η Lidl, από την πλευρά της, έχει προχωρήσει σε περικοπές τιμών στα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας, πλάι στα δεκάδες επώνυμα είδη που φιλοξενεί στα ράφια της.

Σύμφωνα με πληροφορίες, η Aldi αναμένεται ότι θα προχωρήσει σε πρόγραμμα προσφορών σε non-food προϊόντα πριν από τις θερινές εκπτώσεις, με σκοπό την κορύφωσή του εντός της περιόδου των εκπτώσεων. Επίσης, εντός του Ιουνίου εκτιμάται ότι θα εγκαινιάσει ακόμα ένα νέο κατάστημά της στη Δυτική Μακεδονία, ενώ μέσα στο καλοκαίρι θα ολοκληρώσει την κατασκευή ενός άλλου στην Ανατολική Θεσσαλονίκη.

Η «σύγκρουση» των δύο, παρά το γεγονός ότι πραγματοποιείται με άνισους όρους -η Lidl έχει περίπου 200 καταστήματα, ενώ η Aldi 23- δίνει την πρόγευση του τι θα επακολουθήσει, όσο η Aldi θα προσθέτει νέα καταστήματα στο δίκτυό της. Εξάλλου, είναι αξιοσημείωτο ότι και οι δύο έχουν διαφοροποιήσει το τελευταίο διάστημα το περιεχόμενο των διαφημιστικών μηνυμάτων τους, προσαρμόζοντάς το στα δεδομένα του αυξανόμενου μεταξύ τους ανταγωνισμού.