Βασίλης Στασινούλιας, yoda.gr: Δεν είναι ο μεγάλος που τρώει τον μικρό, αλλά ο γρήγορος τον αργό

Η παρατεταμένη ύφεση αλλάζει άρδην την καταναλωτική συμπεριφορά και τις τάσεις της αγοράς, «καθώς ανακατανέμει τα μερίδια των λιανέμπορων και των προϊόντων, ανατρέποντας παράλληλα τις στρατηγικές προώθησης», σχολιάζει ο κ. Βασίλης Στασινούλιας, προσθέτοντας: «Οι παραδοσιακές μορφές λιανεμπορίου δυσκολεύονται να αυξήσουν τις οργανικές τους πωλήσεις, με συνέπεια τη στροφή στη μάχη των μεριδίων αγοράς, αλλά σε μια αγορά που συρρικνώνεται. Σε περιόδους σαφούς μείωσης της ζήτησης ο καταναλωτής δεν έχει μόνιμη προτίμηση σε μια αλυσίδα. Επιζητά αξία στο διαθέσιμο εισόδημα του, στο χρόνο του, στη συνολική εξυπηρέτησή του. Τα e-shops που ερμηνεύουν σωστά την «κινούμενη άμμο» που ονομάζεται καταναλωτής, που του δίνουν αξία, δημιουργώντας και αναπτύσσοντας το online grocery shopping, δημιουργούν τις προϋποθέσεις οι online αγορές να αποτελέσουν αρχικά ένα εναλλακτικό τρόπο για τα ψώνια, αλλά στη συνέχεια να γίνουν μόνιμη αγοραστική συνήθεια».

σελφ σέρβις: Θα ακολουθήσουμε, λέτε, τ’ αχνάρια της Ευρώπης;

Βασίλης Στασινούλιας: Η Αγγλία είναι το πιο ισχυρό παράδειγμα μιας ανεπτυγμένης οικονομίας που δείχνει τις τάσεις αγορών και καταναλωτών. Σύμφωνα με μελέτες των IDG, Kantar, Datamonitoring, σε βάθος πενταετίας τα κανάλια διανομής που αναμένεται πως θα αναπτυχθούν είναι το discount, τo online και τo convenience. Θεωρώντας ότι στην Ελλάδα το convenience είναι ήδη ανεπτυγμένο, το online και το discount έχουν ευοίωνο μέλλον, ενόσω τα προϋπάρχοντα κανάλια διανομής θα επιδίδονται σε μάχες μεριδίων αγοράς, όπου «κερδίζει ο καλύτερος».

σ. σ.: Κατά πόσο η συχνότερη χρήση του πλαστικού χρήματος, λόγω capital controls, έδωσε ώθηση στις e-πωλήσεις των σούπερ μάρκετ;

Β. Σ.: Προφανώς η μεγαλύτερη, έστω κατ’ ανάγκη, χρήση πλαστικού χρήματος στις καθημερινές συναλλαγές εξοικειώνει κατά κάποιο τρόπο τους παραδοσιακούς αγοραστές με τις ηλεκτρονικές αγορές.

Η κατάσταση αυτή βοηθά, αλλά από μόνη της δεν αυξάνει τις online πωλήσεις. Χρειάζεται συνδυασμός πολλών παραγόντων, πχ αξιοπιστία παρόχων, ευκολία στη διαδικασία αγοράς, συνδυασμός τιμής-παρεχόμενης υπηρεσίας και αμεσότητα εξυπηρέτησης.

Η καινοτομία δεν είναι προνόμιο μόνο των άλλων
σ. σ.: Τι περιθώρια έχουν να καινοτομήσουν τα μικρά ανεξάρτητα e-shops όταν «στήνονται» απέναντι σε αντίστοιχα συστήματα ισχυρών πολυεθνικών σχημάτων;

Β. Σ.: Δεν είναι ο μεγάλος που τρώει τον μικρό, αλλά ο γρήγορος που τρώει τον αργό! Τα πάντα είναι θέμα στρατηγικής τοποθέτησης των λιανεμπορικών επιχειρήσεων. Είναι τελικά η απάντηση στην ερώτηση «it’s good to have or it’s vital to invest?». Είμαι βέβαιος ότι οι οργανωμένες πολυεθνικές επιχειρήσεις θα επενδύσουν σοβαρά στο e-retail, όπως άλλωστε συμβαίνει στο εξωτερικό με τις Tesco, Carrefour και Delhaize-Ahold. Επίσης, βλέπουμε λιανεμπορικούς ομίλους να επικοινωνούν μαζικά online για off line shopping. Όμως, η καινοτομία δεν είναι προνόμιο μόνο των πολυεθνικών επιχειρήσεων. Η καινοτομία, η ευελιξία κι η προσήλωση στην βέλτιστη εξυπηρέτηση μπορεί να γίνουν προνόμια των αμιγώς e-shops. Θεωρεί κανείς ότι λχ η Ocado δεν καινοτομεί στη χώρα της στο Digital marketing, στη χρηστικότητα του e-shop ή στο supply chain organization;… Η αγορά του e-grocery στην Ελλάδα πιστεύω ότι σε μερικά χρόνια θα έχει θέση για δυο-τρία σοβαρά σχήματα αμιγώς e-shops.

σ. σ.: Γιατί καθυστερεί η ανάπτυξή τους στην Ελλάδα στα είδη του σούπερ μάρκετ;

Β. Σ.: Δύο είναι οι βασικοί παράγοντες. Πρώτον, οι αλυσίδες φυσικών καταστημάτων είχαν τα τελευταία χρόνια στρατηγική επιλογή να αναπτύσσονται εκμεταλλευόμενοι την βίαιη αναδιανομή των μεριδίων αγοράς, λόγω προβλημάτων των μεγάλων παραδοσιακών retailers. Έπαιρναν, λοιπόν, εύκολα και σχετικά γρήγορα μερίδια από μια αναδιανεμόμενη αγορά, οπότε δεν αποτελούσε μέρος της βραχυπρόθεσμης στρατηγικής τους η ανάπτυξη του online –πόσο μάλλον όταν μιλάμε για ένα business unit που χρειάζεται χρόνο για να δώσει κερδοφόρες χρήσεις. Η συνήθης πρακτική εντούτοις καταδεικνύει ότι μόνο όταν δυσκολεύει η οργανική ανάπτυξη, έρχεται η καινοτομία και το CRM να τη βοηθήσουν… Δεύτερον, δεν υπήρξαν παρά ελάχιστες οργανωμένες επενδύσεις αμιγώς για e-shops, που θα μπορούσαν να οδηγήσουν τη συγκεκριμένη αγορά. Αυτό, όμως, φαίνεται ν’ αλλάζει με την είσοδο νέων σχημάτων, πράγμα που σηματοδοτεί την ανατροπή του τοπίου στα επόμενα χρόνια.


Το added value θα αυξήσει τις online πωλήσεις
σ. σ.: Οι έρευνες δείχνουν ότι ο καταναλωτής προσφεύγει στο e-σούπερ μάρκετ, κυνηγώντας χαμηλές τιμές. Αρκεί αυτό για την ανάπτυξη της σχετικής αγοράς;

Β. Σ.: Αυτό σήμερα δεν συμβαίνει μόνο στα e-shops. Ο καταναλωτής βομβαρδίζεται καθημερινά με τιμές, προσφορές, «πολέμους τιμών» από σχεδόν όλους τους μεγάλους retailers. Όμως, πού οδηγεί αυτό; Η πτώση της αγοράς το 2016 κατά 7% μείωσε την πιστότητα των πελατών, καθώς το μέσο καλάθι «έπεσε» και οι καταναλωτές ψωνίζουν πλέον περισσότερες φορές από περισσότερα σούπερ μάρκετ, κυνηγώντας τις ευκαιρίες. Όμως, πώς ξεχωρίζουν οι leaders; Από την πιστότητα των πελατών τους κι όχι από τις ευκαιριακές αγορές. Οι χαμηλές τιμές κι οι προσφορές είναι προαπαιτούμενα για όλους. Το μεγαλύτερο share of wallet, όμως, το δίνουν οι καταναλωτές σε αυτόν που τους δίνει προστιθέμενη αξία. Αυτό ισχύει και για τα e-shops. Το added value είναι, λοιπόν, αυτό που θα μεγαλώσει την ηλεκτρονική αγορά.

σ. σ.: Η εξοικονόμηση χρόνου κι η διευκόλυνση του καταναλωτή βρίσκονται σε δεύτερο «πλάνο»;

Β. Σ.: Κάτι τέτοιο σίγουρα δεν ισχύει για τα online σούπερ μάρκετ. Στο φυσικό κατάστημα το κίνητρο στον πελάτη δεν είναι ο χρόνος κι η διευκόλυνση, αλλά οι προσφορές, οι τιμές κι η ποικιλία. Το online business απευθύνεται σε αυτούς που εκτός από τα «προαπαιτούμενα» για όλους (τιμές, προσφορές, ποικιλία) βάζουν ψηλά στην καθημερινότητά τους το «I save time, I save money», χάριν της διάθεσης περισσότερου χρόνου στον εαυτό τους, την οικογένειά τους ή την εργασία τους. Επίσης απευθύνεται σ’ εκείνους που αντιμετωπίζουν τα ψώνια στο σούπερ μάρκετ σαν αναγκαστική διαδικασία.

Εξίσου υψηλό το κόστος λειτουργίας online και φυσικού σ/μ
σ. σ.: Τα e-shops δεν έχουν προσωπικό, καταστήματα, λειτουργικά έξοδα δικτύου, δεν διενεργούν γενναίες επενδύσεις, δεν προσφεύγουν εύκολα σε δανεισμό. Δεν θα έπρεπε να πωλούν αισθητά φθηνότερα;

Β. Σ.: Η τελική τιμή πώλησης ενός προϊόντος είναι ουσιαστικά ο συνδυασμός του μικτού εμπορικού κέρδους και του κόστους λειτουργίας της επιχείρησης. Στα online η δομή του κόστους είναι μεν διαφορετική, αλλά εξίσου διογκωμένη, εάν την αντιστοιχήσετε με τα μικρά περιθώρια μικτού κέρδους στη λιανική τροφίμων. Συγκεκριμένα, το κόστος διανομής της υπηρεσίας στον τόπο διαμονής του τελικού καταναλωτή είναι πάρα πολύ υψηλό και μάλιστα διψήφιου ποσοστού. Η διαδικασία αυτή, σε συνδυασμό με ένα intensive end to end supply chain system, οδηγούν τελικά σε εξίσου υψηλό κόστος λειτουργίας το online grocery shop με το φυσικό κατάστημα. Δεν είναι τυχαίο ότι τα online κανάλια διανομής έχουν κερδοφόρες χρήσεις τουλάχιστον 4-5 χρόνια μετά την έναρξη της λειτουργίας τους.

σ. σ.: Τα e-shops ικανοποιούν επαρκώς τους καταναλωτές στο θέμα επιστροφής ενός ελαττωματικού προϊόντος;

Β. Σ.: Εδώ είμαι ξεκάθαρος. Το e-grocery business δεν έχει σχέση με τα υπόλοιπα e-shop –πχ των ηλεκτρονικών ειδών, των ρούχων κλπ. Εδώ πρέπει να προσφέρεις μια ολοκληρωμένη υπηρεσία στον καταναλωτή, από τη στιγμή που θα συνδεθεί με το e-shop, μέχρι τη στιγμή που θα τοποθετήσει τα προϊόντα στο ψυγείο του ή το ντουλάπι του. Οι επιστροφές προϊόντων είναι αποκλειστικό προνόμιο, επιλογή και απόφαση του πελάτη. Τα σοβαρά e-grocery shops σέβονται αυτή την ανάγκη και η ικανοποίησή της αποτελεί βασική πλευρά της αγοραστικής εμπειρίας που προσφέρουν.

Πού ήμασταν, πού βρισκόμαστε

Κατακλυσμιαίες εξελίξεις, που άπτονται της ίδιας της ύπαρξης της Ευρωζώνης, πυροδότησαν τα αποτελέσματα του δημοψηφίσματος στην Ιταλία, ενόσω το τραπεζικό σύστημα της χώρας βρίσκεται ένα βήμα πριν την κατάρρευση. Και βέβαια η Ιταλία δεν είναι ούτε Ελλάδα ούτε Κύπρος, αλλά η τρίτη μεγαλύτερη οικονομική δύναμη της Ευρωζώνης. Στο μεταξύ, η ήττα του ακροδεξιού υποψηφίου στις αυστριακές προεδρικές εκλογές έδωσε την άνεση στην ηγεσία της ΕΕ να μιλά περί «ήττας του λαϊκισμού», αλλά ήττα δεν λες ένα 47% υπέρ ενός δηλωμένου ναζιστή στη γερμανόφωνη Αυστρία, για τον οποίο ή άλλους ομοϊδεάτες του η διεκδίκηση της κυβερνητικής εξουσίας αύριο θα ‘ναι απλώς περίπατος…

Και η Ελλάδα; Μετά τη διόρθωση των μακροοικονομικών στοιχείων του γ΄ τριμήνου από την ΕΛΣΤΑΤ, είναι διάχυτη πλέον η αισιοδοξία ότι και το 2016 μπορεί να καταγραφεί ως «έτος ανάπτυξης», με οριακό ποσοστό αύξησης του ΑΕΠ, ενώ θεωρείται βέβαιο ότι το 2017 θα σημειωθεί ποσοστό ανάπτυξης της τάξης του 2,7%. Κι όλα αυτά, ενώ παραμένουν ανοιχτά το εργασιακό, τα δημοσιονομικά και το ασφαλιστικό, ενώ ταυτόχρονα η χώρα μας εισέρχεται στη δίνη της όξυνσης των σχέσεών της με την Τουρκία, η οποία αμφισβητεί ευθέως τη Συμφωνία της Λωζάνης, εγείροντας ακόμη και εδαφικές αξιώσεις εις βάρος της Ελλάδας.

Απαρίθμηση πληγών στο… «κατώφλι της ανάπτυξης»
Με τη χώρα μας, λοιπόν, περίπου στο «κατώφλι της ανάπτυξης» είναι ευκαιρία να δούμε «τι είχαμε και τι χάσαμε» στη μακρά περίοδο της μεγάλης ύφεσης, βασιζόμενοι στα στοιχεία της ΕΛΣΤΑΤ.

Το ΑΕΠ της χώρας το γ’ τρίμηνο του 2016 αυξήθηκε σε σταθερές τιμές κατά 1,8% σε σχέση με το αντίστοιχο τρίμηνο του 2015. Κάνοντας μια αναδρομή μέχρι τις απαρχές της κρίσης, διαπιστώνουμε ότι το εννεάμηνο Ιανουαρίου-Σεπτεμβρίου, σε σχέση με το αντίστοιχο εννεάμηνο του 2008, το ΑΕΠ μειώθηκε περίπου κατά 50 δισ. ευρώ ή κατά 26,4%.

Το ίδιο χρονικό διάστημα η κατανάλωση των νοικοκυριών μειώθηκε κατά 25% ή περίπου 32 δισ. ευρώ. Κυριολεκτικά κατακρημνίστηκαν οι επενδύσεις, όπου η μείωση φθάνει το 64,6%.

Αυξημένες κατά 29,1% ήταν οι εξαγωγές αγαθών, ενώ αντίθετα οι εισαγωγές μειώθηκαν κατά 31,2%.

Σε ό,τι αφορά τις εξελίξεις στο θέμα τιμών, η ελληνική οικονομία για πάνω από τριάμισι χρόνια βρίσκεται σε κατάσταση αποπληθωρισμού. Όμως, αυτό δεν ήταν αρκετό για να μειώσει τις τιμές κάτω από τα επίπεδα του 2008, καθώς τον περασμένο Οκτώβριο ο δείκτης τιμών καταναλωτή ήταν αυξημένος κατά 5,9% σε σχέση με το αντίστοιχο μήνα του 2008, ενώ στα είδη διατροφής η αύξηση ήταν 5,7% και στην κατηγορία «ποτά- καπνός» 42,8% (φυσικά λόγω της μεγάλης αύξησης της φορολογίας).

Τον καιρό της ύφεσης καίριο πλήγμα δέχθηκε το εμπόριο. Την οκταετία (μήνας σύγκρισης ο Σεπτέμβριος) οι λιανικές πωλήσεις σε σταθερές τιμές μειώθηκαν κατά 36,8%, ενώ κάπως μικρότερη ήταν η μείωση στα καταστήματα ειδών διατροφής, όπου το αντίστοιχο ποσοστό ήταν 29,6%. Σε ό,τι αφορά το χονδρικό εμπόριο, το γ΄ τρίμηνο του 2016, σε σύγκριση με το αντίστοιχο διάστημα του 2008, ο κύκλος εργασιών εμφανίζεται μειωμένος κατά 46,6%.

Βασικά μεγέθη της ελληνικής οικονομίας μετά από υφεσιακή πορεία 8 ετών
Μέγεθος 2008 2016 Διαφορά
ΑΕΠ (σταθερές τιμές, 9μηνο, εκατ.ευρώ) 188.186 138.421 -26,4%
Τελική κατανάλωση νοικοκυριών (σταθερές τιμές, εννιάμηνο, εκατ.ευρώ) 127.819 95.888 -25,0%
Ακαθάριστος σχηματισμός παγίου κεφαλαίου (σταθερές τιμές, 9μηνο, εκατ.ευρώ) 45.265 16.034 -64,6%
Εξαγωγές αγαθών (σταθερές τιμές, 9μηνο, εκατ.ευρώ) 19.162 24.732 29,1%
Εισαγωγές αγαθών (σταθερές τιμές, 9μηνο, εκατ.ευρώ) 55.699 38.328 -31,2%
Γενικός ΔΤΚ (Οκτώβριος) 99,9 105,8 5,9%
ΔΤΚ-είδη διατροφής (Οκτώβριος) 98,8 104,4 5,7%
ΔΤΚ-ποτά-καπνός (Οκτώβριος) 95,5 136,4 42,8%
Γενικός δείκτης όγκου λιανικών πωλήσεων (Σεπτέμβριος) 112,9 71,3 -36,8%
Δείκτης όγκου λιανικών πωλήσεων-καταστήματα διατροφής (Σεπτέμβριος) 111,7 78,6 -29,6%
Δείκτης κύκλου εργασιών στο χονδρικό εμπόριο (γ’ τρίμηνο) 116,0 62,0 -46,6%
Δείκτης βιομηχανικής παραγωγής (Σεπτέμβριος) 116,75 89,00 -23,8%
Απασχολούμενοι (χιλιάδες άτομα, Αύγουστος) 4.651,8 3.694,8 -20,6%
Άνεργοι (χιλιάδες άτομα, Αύγουστος) 362,4 1.121,7 209,5%
Πηγή: ΕΛΣΤΑΤ


ΙΟΒΕ: Υποχωρεί η καταναλωτική εμπιστοσύνη
Το κλίμα αισιοδοξίας που διακατέχει τα κυβερνητικά κλιμάκια, έρχεται να το φρενάρει το ΙΟΒΕ, του οποίου η Έρευνα Οικονομικής Συγκυρίας καταγράφει επιδείνωση του οικονομικού κλίματος τον Νοέμβριο, μετά από τρεις μήνες ανόδου. Όπως σημειώνει το ΙΟΒΕ, η επιδείνωση οφείλεται κυρίως στην υποχώρηση της καταναλωτικής εμπιστοσύνης και δευτερευόντως στη βιομηχανία, ενώ αντιθέτως στους άλλους τομείς της οικονομίας, συμπεριλαμβανομένου και του λιανικού εμπορίου, σημειώθηκε βελτίωση των σχετικών εκτιμήσεων.

Σύμφωνα με τα ευρήματα της έρευνας, στον κλάδο του λιανικού εμπορίου «διευρύνονται οι θετικές εκτιμήσεις για της τρέχουσες πωλήσεις, ενώ και οι αισιόδοξες προβλέψεις για τη βραχυπρόθεσμη εξέλιξή τους παραμένουν αμετάβλητες». Ειδικότερα στον κλάδο τρόφιμα- ποτά ο δείκτης επιχειρηματικών προσδοκιών αυξήθηκε το Νοέμβριο σε σχέση με τον Οκτώβριο, φτάνοντας σε μία από τις υψηλότερες επιδόσεις των τελευταίων ετών. Ενισχύθηκαν ακόμη περισσότερο οι έντονα αισιόδοξες εκτιμήσεις για τις τρέχουσες πωλήσεις, ενώ νέα σημαντική αύξηση καταγράφηκε στις προβλέψεις για τις παραγγελίες προς τους προμηθευτές.

Αντίθετα, οι καταναλωτές εμφανίστηκαν ακόμη περισσότερο απαισιόδοξοι τον Νοέμβριο. Από τη μία η χαλάρωση των capital controls έχει κάμψει την ανησυχία για τη μεσοπρόθεσμη πορεία της ελληνικής οικονομίας, αλλά από την άλλη η συσσώρευση φορολογικών βαρών και εισοδηματικών απωλειών το τελευταίο δίμηνο του έτους επηρεάζει αρνητικά τις αξιολογήσεις τους.

Όπως επισημαίνεται από το ΙΟΒΕ, η Ελλάδα παραμένει σταθερά πρώτη στην ΕΕ ως προς την απαισιοδοξία των νοικοκυριών, ενώ ακολουθούν σε μεγάλη απόσταση η Βουλγαρία, η Κροατία, η Ρουμανία και η Ουγγαρία.

Πληθύνονται οι «επιχειρηματίες ανάγκης»
Ενδιαφέροντα ευρήματα παρουσιάζει και η ετήσια έκθεση για την επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα το 2015, για 13η συνεχή χρονιά, που δημοσιεύει το ΙΟΒΕ στο πλαίσιο της συμμετοχής του στο διεθνές ερευνητικό πρόγραμμα GEM. ΤΑ σημαντικότερα συμπεράσματα της έκθεσης μπορούν να συνοψιστούν στα εξής:
Το 2015 περίπου 450.000 άτομα, το 6,7% του πληθυσμού 18-64 ετών, βρισκόταν σε αρχικά στάδια επιχειρηματικής ενεργοποίησης συμπεριλαμβανομένης της αυτοαπασχόλησης). Ο αριθμός εμφανίζεται μειωμένος σε σχέση με το 2014, που ήταν 520.000 άτομα. Το ποσοστό αυτό είναι χαμηλότερο από το αντίστοιχο των ανεπτυγμένων χωρών της Ευρώπης, που φθάνει το 8,5%).
Το ίδιο διάστημα δηλώσαν ότι διέκοψαν ή ανέστειλαν την επιχειρηματική τους δραστηριότητα 200.000 άτομα, δηλαδή το 2,8% του πληθυσμού, ποσοστό σημαντικά υψηλότερο του 1,8% των ανεπτυγμένων χωρών.
Το 20% του πληθυσμού ηλικίας 18-64 ετών, περίπου 1.330.000 άτομα, ασκούν κάποια επιχειρηματική δραστηριότητα.
Το ποσοστό αυτό είναι το υψηλότερο στην Ευρώπη.

Η ύφεση και η υψηλή ανεργία των νέων –κι όχι μόνο– στρέφουν αναγκαστικά προς την επιχειρηματικότητα χιλιάδες ανθρώπους. Σύμφωνα με την Έκθεση, το 22,3% των επιχειρηματιών αρχικών σταδίων (124.000 άτομα) δηλώνουν «επιχειρηματίες ανάγκης» και μόνο το 34,4% (155.000 άτομα) «επιχειρηματίες ευκαιρίας». Όπως επισημαίνεται, η επιχειρηματικότητα «ευκαιρίας» κινείται σε πολύ χαμηλότερα επίπεδα από το μέσο όρο των ανεπτυγμένων χωρών (52,2%), ενώ αντίστοιχα η επιχειρηματικότητα «ανάγκης» σε υψηλότερα επίπεδα (18,5%). «Σε χώρες με υφεσιακά χαρακτηριστικά και υψηλή ανεργία των νέων», επισημαίνεται από το ΙΟΒΕ, «η διέξοδος προς την επιχειρηματικότητα συνιστά μια βιοποριστική επιλογή και όχι μια επιλογή αξιοποίησης πραγματικών επιχειρηματικών ευκαιριών».

Σε κλαδικό επίπεδο, το 2015 το 12% των επιχειρηματικών εγχειρημάτων εντοπίζονται στον πρωτογενή τομέα (το υψηλότερο ποσοστό στην Ευρώπη), το 21,7% στη μεταποίηση, το 19,7% σε προϊόντα και υπηρεσίες προς επιχειρήσεις και το 46,7% σε προϊόντα και υπηρεσίες προς την κατανάλωση (λιανική πώληση).

Κατά το 61% οι νέοι επιχειρηματίες δηλώνουν ότι τα προϊόντα και οι υπηρεσίες τους δεν θεωρούνται πρωτοποριακά, κατά το 60% αξιοποιούν μόνο γνωστές τεχνολογίες (μόλις κατά το 12,3% αξιοποιούν εντελώς νέες τεχνολογίες στην παραγωγή).

Η Ελλάδα διατηρεί μια από τις υψηλότερες επιδόσεις στον κόσμο ως προς το φόβο της επιχειρηματικής αποτυχίας (64% του πληθυσμού), ενώ τα μισά νέα εγχειρήματα που ξεκίνησαν το 2015 στη χώρα μας απαιτούσαν ένα κεφάλαιο άνω των 30.000 ευρώ, ποσό που είναι σχεδόν διπλάσιο από τον ευρωπαϊκό μέσο όρο (16.400 ευρώ).

Γρηγοριάδη Μ. & ΣΙΑ ΟΕ: Επέκταση νοτιότερα με ίδια καταστήματα και franchise

Όπως μας επισήμανε σχετικά ο κ. Χρήστος Γρηγοριάδης, που βρίσκεται στο «τιμόνι» της εταιρείας, «η επέκτασή μας στην Καρδίτσα θεωρούμε ότι σηματοδοτεί την έναρξη της δημιουργίας μιας σειράς καταστημάτων της επωνυμίας μας στην ευρύτερη περιοχή, δηλαδή στους νομούς Καρδίτσας και Τρικάλων, ιδιόκτητων εταιρικών ή με την μορφή του franchise. Στο στόχαστρο του σχεδίου ανάπτυξης του δικτύου μας βρίσκονται όλοι οι γειτονικοί νομοί της Δυτικής Μακεδονίας. Στο πλαίσιο αυτό, εντός του 2017 σχεδιάζουμε να επεκταθούμε με δέκα νέα σημεία πώλησης». Η αλυσίδα σήμερα απασχολεί συνολικά περί τους 450 εργαζομένους, ενώ το μέγεθος των καταστημάτων της κυμαίνεται μεταξύ 250τμ και 750τμ.

«Προτεραιότητά μας είναι η ενδυνάμωση των υποδομών μας, κυρίως σε τομείς δραστηριότητας που καινοτομούμε, όπως στη διαχείριση των φρέσκων προϊόντων (κρεοπωλείο, μαναβική και ψωμί), αποσκοπώντας στην εξασφάλιση της υψηλής ποιότητας και την μείωση του κόστους», λέει ο συνομιλητής μας, προσθέτοντας: «Οι πωλήσεις μας φέτος εμφανίζουν οριακή αύξηση σε σχέση με πέρυσι, περίπου 3% χωρίς τα νέα καταστήματα. Αν, όμως, προστεθούν τα καινούργια μας καταστήματα, το ποσοστό ανόδου φτάνει περίπου το 8%. Θυμίζω ότι ο κύκλος εργασιών μας το 2015 ήταν περίπου 36 εκατ. ευρώ, με θετικά αποτελέσματα».

«Υπέρ επιλέγεις τοπικά»
«Το σλόγκαν μας «Υπέρ επιλέγεις τοπικά» προσδιορίζει έναν τρόπο δραστηριοποίησης, τον οποίο υιοθετήσαμε ως εταιρική φιλοσοφία και αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο της παρουσίας μας στην αγορά. Πιο συγκεκριμένα, εκδηλώνουμε ευγνωμοσύνη για την προτίμηση των πολιτών της κοινωνίας μας στα καταστήματά μας και δεν ξεχνούμε να δίνουμε προτεραιότητα στους τοπικούς παραγωγούς, τους οποίους εντάσσουμε ένθερμα στη λίστα των δικών μας προτιμήσεων. Τους επιλέγουμε γιατί μας προμηθεύουν εγγυημένα γνήσια και αγνά προϊόντα», τονίζει ο κ. Γρηγοριάδης, εξηγώντας: «Προκειμένου να είμαστε ανταγωνιστικοί έναντι των μεγάλων αλυσίδων, έπρεπε να φροντίσουμε τον τομέα των φρέσκων προϊόντων κατά τρόπο ώστε να συνδυάζουν τη χαμηλότερη δυνατή τιμή, την κορυφαία ποιότητα και την τοπική προέλευση, για να ενισχύεται και η τοπική οικονομία.

Στο ίδιο πλαίσιο, στραφήκαμε στην παραγωγή και τη μεταποίηση, παρακάμπτοντας τα δεύτερα και τα τρίτα χέρια. Στο κρέας εφαρμόζουμε τα τελευταία χρόνια το ιδιωτικό μοντέλο της ελεγχόμενης ποιοτικής διαδρομής του ελληνικού κρέατος, με ιδιόκτητες εγκαταστάσεις μεταποιητικής μονάδας κρέατος και παραγωγής αλλαντικών. Το αρτοποιείο μας –κι αυτό σε ιδιόκτητες εγκαταστάσεις– παράγει αρτοσκευάσματα υψηλής ποιότητας σε ιδιόκτητες εγκαταστάσεις. Ταυτόχρονα, εφαρμόζουμε το μοντέλο της συμβολαιακής γεωργίας, συμβεβλημένοι με περισσότερους από 100 παραγωγούς της ευρύτερης περιοχής, ενώ καλλιεργούμε οι ίδιοι περί τα 500 στρέμματα γης». Η αλυσίδα είναι μέλος του ομίλου αγορών ΕΛΟΜΑΣ, για τον οποίο ο κ. Γρηγοριάδης σημειώνει ότι «ταιριάζει πολύ με την φιλοσοφία μας».

Εξάλλου, διαθέτει τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας του ομίλου, εντάσσοντάς τα σε μεγάλο ποσοστό στις συλλογές της.

Η εταιρεία έχει εισάγει τη νέα «Υπερκάρτα» της, που δίνει την δυνατότητα στον πελάτη της να κερδίζει πόντους ανάλογα με το ύψος των αγορών του και, ταυτόχρονα, να συμμετέχει σε πολλές παράλληλες ενέργειες εκπτώσεων και δώρων, όπως για παράδειγμα στην επίκαιρη Χριστουγεννιάτικη ενέργεια «Κερδίζω Όσο Ψωνίζω».

Σχολιάζοντας την κατάσταση της αγοράς στην περιοχή της Δυτικής Μακεδονίας, ο κ. Γργογοριάδης δηλώνει: «Φέτος το μέσο καλάθι στην περιοχή μας ανέρχεται περίπου στα 12 ευρώ κι είναι αυξημένο πολύ σε σχέση με το 2015. Θεωρούμε ότι η ενέργειά μας να δίνουμε στον πελάτη δωρεάν ένα ψωμί για αγορές άνω των 15 ευρώ ως κίνητρο για να μεγαλώσουμε το μέσο «καλάθι» αγορών, επέδρασε εντέλει θετικά».

Σοκολάτα: Γεύση πικρή αφήνει το 2016

Το 2015 είχαν ευνοηθεί οι πωλήσεις, μέσω των σούπερ μάρκετ ιδιαιτέρως, κατά την περίοδο των capital controls, οπότε εντάθηκε η τάση της στροφής των καταναλωτών (όπως άλλωστε, σε όλη τη μακρά διάρκεια της οικονομικής κρίσης) από τα μικρά σημεία πώλησης (περίπτερα, καταστήματα ψιλικών κλπ) στις μεγάλες αλυσίδες σούπερ μάρκετ για την αγορά προϊόντων σοκολάτας.

Παρακολουθώντας τα τελευταία χρόνια την αγορά της σοκολάτας εν μέσω κρίσης, είχαμε συμπεράνει ότι πρόκειται για ένα προϊόν που όχι μόνο αντιστέκεται στην κρίση, αλλά τουλάχιστον ορισμένως αυξάνει τις πωλήσεις του.

Είναι χαρακτηριστικό ότι η βασική κατηγορία, δηλαδή οι ταμπλέτες σοκολάτας, που κατέχουν το 74% της αγοράς διατήρησαν την περασμένη χρονιά σταθερό όγκο πωλήσεων (με οριακή πτώση -0,1%), ενώ αύξησαν σημαντικά την αξία τους κατά 5,4% το πρώτο εννεάμηνο του 2015, σε σχέση με το αντίστοιχο διάστημα του 2014. Έτσι, ο τζίρος τους αυξήθηκε κατά 3 εκατ. ευρώ, αποφέροντας σημαντικά έσοδα στα ταμεία των επιχειρήσεων.

Είναι συνεπώς εντυπωσιακά τα στοιχεία που αναφέρονται στο πρώτο εννεάμηνο του 2016 και δείχνουν ότι για πρώτη φορά μέσα στα χρόνια της κρίσης η αγορά της σοκολάτας παρουσιάζει σημαντική πτώση, που έφθασε το 15,3% σε σχέση με το αντίστοιχο διάστημα του 2015. Η πτώση των πωλήσεων σε αξία ήταν πολύ πιο περιορισμένη, μόλις 2%. Είναι σαφές ότι η αύξηση των τιμών επηρέασε αρνητικά τη ζήτηση. Αυτή οφείλεται από τη μια πλευρά στην άνοδο του ΦΠΑ και από την άλλη στη συνεχή αύξηση της τιμής των πρώτων υλών. Είναι χαρακτηριστική η είδηση που αφορά σε δημοφιλή σοκολάτα και έκανε τον γύρο του κόσμου, προκαλώντας έντονες αντιδράσεις: Η εταιρεία παραγωγής της σοκολάτας αποφάσισε να αλλάξει το σχήμα της, αυξάνοντας τα κενά μεταξύ των κομματιών που την απαρτίζουν, ώστε να μειωθεί το βάρος της (μείωση του βάρους των προϊόντων των 400 και των 170γρ. σε 360 και 150γρ. αντίστοιχα). Όπως εξηγούν οι υπεύθυνοι της εταιρείας, αν δεν προχωρούσαν σε αυτή τη λύση, θα έπρεπε να αυξήσουν την τιμή του προϊόντος, λόγω της αύξησης του κόστους των συστατικών του. Προτίμησαν, συνεπώς, να μην επιβαρύνουν οικονομικά τους καταναλωτές, κάτι που θα είχε ασφαλώς δυσμενή επίπτωση στις πωλήσεις…

Καταβαραθρώθηκαν οι σοκολάτες ιδιωτικής ετικέτας
Το 2016 αποδείχθηκε ακόμη πιο …πικρό για τις σοκολάτες ιδιωτικής ετικέτας. Η αξία των πωλήσεών τους μειώθηκε κατά 53,5% και ο όγκος τους κατά 44,1%. Η τάση αυτή είχε παρατηρηθεί και τα προηγούμενα χρόνια, αλλά όχι σε αυτόν τον βαθμό και, μάλιστα, παρά το γεγονός ότι οι αλυσίδες παρουσίασαν τέτοια προϊόντα σε ιδιαιτέρως ανταγωνιστικές τιμές.

Ταμπλέτες σοκολάτας: Όγκος πωλήσεων (σε χιλ. κιλά)
2014 2015 Πρώτο 9μηνο 2015 Πρώτο 9μηνο 2016 Διαφορά
Ταμπλέτες σοκολάτας 7.928,3 7.414,8 5.186 4.394,6 -15,3%
Ιδιωτική ετικέτα 818,3 644,7 524,9 244,3 -53,5%
*Έως 27/09/2015
Πηγή IRI
Ταμπλέτες σοκολάτας: Αξία πωλήσεων (σε χιλ. ευρώ)
2014 2015 Πρώτο 9μηνο 2015 Πρώτο 9μηνο 2016 Διαφορά
Ταμπλέτες σοκολάτας 82.275 83.703,3 57.043 55.925,7 -2,0%
Ιδιωτική ετικέτα 5.524,9 4.709 3.702,4 2.068 -44,1%
*Έως 27/09/2015
Πηγή IRI


Πτώση στις περισσότερες κατηγορίες
Έχουν ενδιαφέρον οι σημαντικές αλλαγές στις διάφορες μικρότερες κατηγορίες. Λχ οι εποχικές σοκολάτες, που είχαν εμφανίσει πτώση το 2015, εμφανίζουν άνοδο πωλήσεων 4,1% σε όγκο και 29,7% σε αξία! Τα σχετικά προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας σχεδόν εξαφανίστηκαν από τα ράφια των σούπερ μάρκετ, με πτώση πωλήσεων που άγγιξε το 100% και σε όγκο και σε αξία.

Εντελώς διαφορετική είναι η εικόνα στα άλλοτε δημοφιλή σοκολατένια αυγά, με σημαντική πτώση 27,8% σε όγκο και 20,1% σε αξία. Το ίδιο ισχύει και για την αγορά της πραλίνας, όπου επίσης υπήρξε μεγάλη πτώση των πωλήσεων τόσο σε όγκο 18,2% όσο και σε αξία 14,6%, σε σχέση με το αντίστοιχο διάστημα του 2015.

Ακόμη και η αλυσίδα Max Perry, από τις ταχύτερα αναπτυσσόμενες στην Ευρώπη με 26 καταστήματα, είδε τον τζίρο της να μειώνεται τα τελευταία χρόνια κατά 50%, πράγμα που την οδήγησε και σε μια αντίστοιχη μείωση του προσωπικού της. Το 2011 ο τζίρος της, σημειώνουμε, είχε φθάσει τα 20 εκατ. ευρώ. Σε άλλες αντίστοιχες αλυσίδες η ποσοστιαία πτώση των πωλήσεων υπερέβη ακόμη και το 70%. Παρεμπιπτόντως, σύμφωνα με στοιχεία κλαδικής μελέτης που διενεργήθηκε από την ICAP, το μέγεθος αγοράς των εταιρειών ζαχαροπλαστικής παρουσιάζει συνεχή μείωση από το 2010 και μετά, με μέσο ετήσιο ρυθμό της τάξης του 5,5%. Πάντως, ο ρυθμός μείωσης επιβραδύνεται τα τελευταία τρία έτη και, σύμφωνα με τις ισχύουσες συνθήκες και τάσεις της αγοράς, εκτιμάται μια σταθεροποίηση της αγοράς βιοτεχνικής ζαχαροπλαστικής φέτος και η ελαφρά ανάκαμψή της το 2017.

Εποχικές σοκολάτες: Όγκος πωλήσεων (σε κιλά)
2014 2015 Πρώτο 9μηνο 2015 Πρώτο 9μηνο 2016 Διαφορά
Ιδιωτική ετικέτα 9.013 7.561 7.506 88 -98,8%
Συνολικά 196.829 132.319 76.599 79.701 4,1%
*Έως 27/09/2015
Πηγή IRI
Εποχικές σοκολάτες: Αξία πωλήσεων (σε χιλ. ευρώ)
2014 2015 Πρώτο 9μηνο 2015 Πρώτο 9μηνο 2016 Διαφορά
Ιδιωτική ετικέτα 98 82,1 81,6 0,8 -99,0%
Συνολικά 2.990,6 2.148,8 1.198 1.553,7 29,7%
*Έως 27/09/2015
Πηγή IRI
Σοκολατένια αυγά: Όγκος πωλήσεων (σε χιλ. κιλά)
2014 2015 Πρώτο 9μηνο 2015 Πρώτο 9μηνο 2016 Διαφορά
Ιδιωτική ετικέτα 31,9 5,9 5,9 4,5 -24,0%
Συνολικά 319,6 346,1 277,4 200,2 -27,8%
*Έως 27/09/2015
Πηγή IRI
Σοκολατένια αυγά: Αξία πωλήσεων (σε χιλ. ευρώ)
2014 2015 Πρώτο 9μηνο 2015 Πρώτο 9μηνο 2016 Διαφορά
Ιδιωτική ετικέτα 414,1 78,5 78,4 80,7 3,0%
Συνολικά 10.079,3 11.258,4 8.816,6 7.041,4 -20,1%
*Έως 27/09/2015
Πηγή IRI
Πραλίνες: Όγκος πωλήσεων (σε χιλ. κιλά)
2014 2015 Πρώτο 9μηνο 2015 Πρώτο 9μηνο 2016 Διαφορά
Ιδιωτική ετικέτα 63,9 37,2 28,1 19,8 -29,5%
Συνολικά 1.291,4 1.079 659,1 539,3 -18,2%
*Έως 27/09/2015
Πηγή IRI
Πραλίνες: Αξία πωλήσεων (σε χιλ. ευρώ)
2014 2015 Πρώτο 9μηνο 2015 Πρώτο 9μηνο 2016 Διαφορά
Ιδιωτική ετικέτα 563,9 347,6 249 212,5 -14,7%
Συνολικά 16.561,5 14.217,1 8.374,2 7.155,2 -14,6%
*Έως 27/09/2015
Πηγή IRI


Επένδυση στην καινοτομία Όπως συμβαίνει σε μια σειρά άλλων προϊόντων, έτσι και στη σοκολάτα η υποκατάσταση της ζάχαρης από το φυσικό γλυκαντικό στέβια, δίνει νέα δυναμική στην αγορά. Σε αυτή τη κατηγορία ξεχωρίζει για την αναπτυξιακή δυναμική της η σοκολάτα ΙΟΝ με στέβια. Τη ίδια επιτυχία γνωρίζει και η σοκολάτα Dark της ίδιας εταιρείας, κάτι που δείχνει πως ακόμη και στη σοκολάτα οι καταναλωτές αναζητούν την πιο υγιεινή εκδοχή.

Γενικότερα πέρα από τις κλασικές γεύσεις γίνεται συνεχής εμπλουτισμός των προϊόντων, ώστε να καλύπτονται οι ξεχωριστές προτιμήσεις του καταναλωτικού κοινού. Έτσι τον Οκτώβριο παρουσιάστηκε από την ΙΟΝ στην αγορά η Σοκοφρέτα χωρίς γλουτένη και το νέο Derby με Λευκή σοκολάτα.

Η Γιώτης σημειώνει ιδιαίτερη επιτυχία με το λανσάρισμα πέντε νέων γεύσεων, που εμπλουτίζουν τη σειρά των βραβευμένων σοκολατών Γάλακτος και Bitter Sweet & Balance.

Οι γεύσεις είναι: σοκολάτα γάλακτος με αμύγδαλα (πλάκα 100γρ.), σοκολάτα bitter με γέμιση πορτοκάλι (μικρή πλάκα 40γρ.), σοκολάτα γάλακτος με γέμιση πραλίνα (μικρή πλάκα 40γρ.), σοκολάτα γάλακτος με γέμιση cappuccino (μικρή πλάκα 40γρ.) και σοκολάτα γάλακτος με γέμιση φράουλα (μικρή πλάκα 40γρ.). Οι σοκολάτες Sweet & Balance περιέχουν ως γλυκαντικό εκχύλισμα από το φυτό στέβια.

Η Παυλίδης έχει επίσης επιτυχημένη παρουσία με τις «φρούτων γεύσεις», γεμιστές σοκολάτες και σοκολατίνια υγείας με λεμόνι, πορτοκάλι και φρούτα του πάθους. Η επιχείρηση αξιοποιεί και τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, ενώ για την προώθηση των προϊόντων της αξιοποιεί το γνωστό παιχνίδι fruit punch, χρησιμοποιώντας τη δύναμη της τεχνολογίας, πράγμα που σίγουρα βοηθά στη διείσδυσή τους σε νεότερες ηλικίες.

Όμως και μικρότερες επιχειρήσεις αυξάνουν το μερίδιό τους στην αγορά, επενδύοντας στη καινοτομία και επιλέγοντας συχνά εναλλακτικά κανάλια διάθεσης των προϊόντων τους, όπως τα φαρμακεία, τα καταστήματα ντελικατέσεν κ.ά. Ένα τέτοιο παράδειγμα είναι η εταιρεία «Κοχύλι» –με έδρα το Λουτράκι– της οικογένειας Κόλλια, που παράγει τη σειρά βιολογικής σοκολάτας «Καλλίστη».

Μάλιστα, οι υπεύθυνοι της εταιρείας σημειώνουν ότι πρόκειται για το μοναδικό εργοστάσιο παραγωγής βιολογικής σοκολάτας στην Ελλάδα. Η επιχείρηση εξάγει προϊόντα της στη Γερμανία, την Αγγλία, τη Δανία και σε άλλες χώρες, σκοπεύοντας στην επέκταση των σχετικών δραστηριοτήτων.

Στην υγιεινή διατροφή και στην καινοτομία επενδύει και η Wish AtCare, με μια σειρά από σοκολάτες, όπως η Wish Chocolate Υγείας Με Ω-3, Υγείας Αμυγδάλου, Γάλακτος και Υγείας με στέβια κ.ά.

Έχει ενδιαφέρον ότι σε πολλές περιπτώσεις η καινοτομία ξεκινά από μικρότερες επιχειρήσεις και αφού δοκιμαστεί στο κοινό, τότε οι μεγάλοι «παίκτες» του κλάδου προχωρούν σε αντίστοιχες κινήσεις, ακολουθώντας τις εξελίξεις.

Προωθητικές ενέργειες
Οι επιχειρήσεις του κλάδου μέσα στη κρίση συχνά δίνουν κι ένα κοινωνικό στίγμα στις προωθητικές ενέργειές τους, στηρίζοντας ευάλωτες κοινωνικές ομάδες.

Οι περισσότερες προωθητικές ενέργειες, όπως συμβαίνει σε όλες τις κατηγορίες προϊόντων, κατά την περίοδο της κρίσης σχετίζονται επί τω πλείστον με εκπτώσεις στην τιμή και προσφορά συσκευασιών με επιπλέον τεμάχια ή περισσότερο προϊόν.

Bitter… το μέλλον της σοκολάτας
Η κρίση δεν φαίνεται ν’ αφήνει πολλά περιθώρια αισιοδοξίας. Όπως συμβαίνει σε πολλές περιπτώσεις άλλων προϊόντων, το ενδιαφέρον των επιχειρήσεων, εγχώριων και πολυεθνικών, στρέφεται στις διεθνείς αγορές. Εν προκειμένου θα ήταν παράληψη να μη γίνει μνεία στις προοπτικές που ανοίγει στη Mondelez International η είσοδός της στην αγορά της Κίνας. Το brand Milka ήδη λανσαρίστηκε στα ράφια των κινέζικων σούπερ μάρκετ, με περισσότερα από δώδεκα βασικά προϊόντα και με ειδικά εποχικά προϊόντα.

Όπως είναι φυσικό, η εταιρεία θα κεφαλαιοποιήσει σε βάθος χρόνου την αυξανόμενη προτίμηση των Κινέζων καταναλωτών για τη σοκολάτα.

Δύσκολοι καιροί… παγκοσμίως
Πάντως, τα πράγματα για τη σοκολάτα είναι δύσκολα παγκοσμίως. Η αυξημένη ζήτηση, ειδικά της Κίνας, σε συνδυασμό με την πτώση της παραγωγής κακάο, οδηγεί σε αύξηση των τιμών και σε πτώση της ζήτησης στη Δύση.

Σύμφωνα με στοιχεία που δημοσιοποίησε ο Παγκόσμιος Οργανισμός Κακάο ICCO (International Cocoa Organization), η παγκόσμια παραγωγή το 2015/16 μειώθηκε κατά 5,2%, ενώ και τα αποθέματα μειώθηκαν κατά 9,4% (Quarterly Bulletin of Cocoa Statistics/ Νοέμβριος 2016).

Η εξέλιξη αυτή φαίνεται πως επιβεβαιώνει τις προβλέψεις των μεγάλων επιχειρήσεων του κλάδου ότι μέχρι το 2020 η κατανάλωση της σοκολάτας θα αυξηθεί κατά 14 φορές, αλλά ως το 2030 θα παρουσιαστεί έλλειμμα κατά δύο εκατομμύρια τόνους! Φυσικά είναι άγνωστο το πώς θα συμπεριφερθεί η αγορά, αν επιβεβαιωθούν αυτές οι προβλέψεις.

Στο «και 5΄» το ραντεβού με τη Μαρινόπουλος

Τα σενάρια που εξέταζε τις παραμονές έκδοσης του τεύχους η Σκλαβενίτης ήταν δύο, το πρώτο να εκδοθεί η απόφαση του Πρωτοδικείου εντός του Δεκεμβρίου και το δεύτερο, μέσα στον Ιανουάριο του 2017. Στην περίπτωση του πρώτου η εταιρεία προϋπολόγιζε ότι τα κόστη κεφαλαίου θα είναι σχετικά περιορισμένα γι’ αυτήν, ενώ η προσδοκία να προλάβει να εκμεταλλευθεί, έστω μερικώς, τις ευκαιρίες της χριστουγεννιάτικης αγοράς -αναλόγως, φυσικά, της ημερομηνίας έκδοσης της απόφασης- δημιουργούσε αισιοδοξία. Στην περίπτωση επιβεβαίωσης του δεύτερου σεναρίου, όμως, τα χρονικά περιθώρια γι’ αυτήν θ’ αρχίσουν να πιέζουν ασφυκτικά, δεδομένου ότι της απόφασης ακολουθεί ο μήνας των τριτανακοπών, καθώς το σχέδιο διάσωσης που εξετάζει το Πρωτοδικείο προβλέπει ότι η υπόθεση πρέπει να τελεσιδικήσει έως τις 14 Φεβρουαρίου. Συνεπώς, η απόφαση πρέπει να έχει εκδοθεί το αργότερο έως τη λήξη του πρώτου δεκαημέρου του Ιανουαρίου.

Σημειώνουμε ότι o εισηγητής του φακέλου ορίσθηκε από το Πρωτοδικείο μετά από περίπου 45 ημέρες από την εκδίκαση της υπόθεσης, πράγμα που πιθανώς «τραβά» προς τα πίσω την κρίσιμη απόφαση. Ωστόσο, όπως σχολιάζεται από νομικούς κύκλους, αυτό δεν σημαίνει πως ο σχετικός φάκελος δεν εξετάσθηκε όλο αυτό το διάστημα στο δικαστήριο…

Οι καθυστερήσεις αυξάνουν το κόστος
Ανεξάρτητα από τη συγκυρία των διαδικασιών η Σκλαβενίτης όχι μόνο διατηρεί ζωντανό το ενδιαφέρον της για την υπόθεση, αλλά έχει αυξήσει τον αριθμό των καταστημάτων της Μαρινόπουλος που τροφοδοτεί με προϊόντα, αναλαμβάνοντας το σχετικό κόστος και το ανάλογο ρίσκο, φυσικά. Πληροφορίες αναφέρουν, λοιπόν, ότι πέρα από τα πρώτα 69 σούπερ μάρκετ, των οποίων τα ράφια άρχισαν να γεμίζουν μετά από πολύ καιρό, ανάλογη πρωτοβουλία αναλήφθηκε στις περιπτώσεις ακόμη 31 καταστημάτων του δικτύου της Μαρινόπουλος, οπότε το σύνολο των εμπορικών της μονάδων που έχουν σήμερα σχετική επάρκεια αγαθών αυξήθηκαν στις 100.

Με τις κινήσεις της αυτές η Σκλαβενίτης στέλνει το μήνυμα στην αγορά ότι η πεποίθησή της είναι πως όλα τελικά θα εξελιχθούν ομαλά, ακόμη κι αν υπάρξουν καθυστέρησες. Πάντως, τα στελέχη της δεν παραλείπουν να επισημαίνουν ότι ναι μεν η εταιρεία τους αναλαμβάνει το κεφαλαιακό κόστος όσων πρωτοβουλιών αναλαμβάνει, αλλά επειδή όλα έχουν τα όριά τους, η σχετική αποφασιστικότητά της συναρτάται με τις αντοχές της στο σχετικό βάρος. Εξάλλου, όπως τονίζεται, το ζητούμενο δεν είναι μόνο ο χρόνος έκδοσης της απόφασης, αλλά και το περιεχόμενό της αναφορικά με το τι θα προβλεφθεί για τις αποπληρωμές των υποχρεώσεων της Μαρινόπουλος και σε τι βαθμό θα γίνουν εντέλει αποδεκτές οι παραδοχές του σχεδίου διάσωσης των υποδομών της, ώστε να είναι εφικτή η διαχείριση των υποχρεώσεών της έναντι προμηθευτών, τραπεζών, Δημοσίου και ασφαλιστικών ταμείων. «Ευχής έργον είναι να μην χαθεί πολύτιμος χρόνος, καθώς η επιβάρυνση του κεφαλαιακού κόστους πρέπει να είναι λελογισμένη. Αν ξεφύγουμε από τις προθεσμίες που προβλέπει το σχέδιο διάσωσης, θα υπάρξουν ζητήματα. Μακάρι αυτό να αποφευχθεί», δηλώνεται χαρακτηριστικά στο σελφ σέρβις από παράγοντα της αγοράς, που έχει γνώση του θέματος και συμμετέχει στην όλη διαδικασία.

Αποφάσεις ουσίας για το ράφι
Ανεξάρτητα από την πορεία ολοκλήρωσης των νομικών-δικαστικών διαδικασιών κι εκκρεμοτήτων, τα στελέχη της Σκλαβενίτης εργάζονται πυρετωδώς, προκειμένου να κερδιστεί ο αναπόφευκτα χαμένος χρόνος. Στο πλαίσιο αυτό, σύμφωνα με πληροφορίες, έχουν ήδη οργανωθεί τα κωδικολόγια προϊοντικών συλλογών για τα καταστήματα της Μαρινόπουλος, τα οποία διαφοροποιούνται μερικώς από εκείνα των καταστημάτων της Σκλαβενίτης. Η εν λόγω «άσκηση» ή αλλιώς το στοίχημα της διοίκησης της Σκλαβενίτης είναι να εφαρμοστεί με αποδοτικότητα ένα ορθολογικά δομημένο κωδικολόγιο, διαφοροποιημένο από εκείνο που εφαρμόζει μέχρι σήμερα ο όμιλος, ώστε αφενός με πιο συμμαζεμένη γκάμα κωδικών να εξασφαλιστούν οικονομίες κλίμακος στη διαχείριση-διακίνηση των προϊόντων και αφετέρου η ποικιλία των αγαθών να βελτιωθεί σε επίπεδο καταστήματος. Πρακτικά η διοίκηση της εταιρείας επιχειρεί micromanagement, με την πρόνοια να είναι χαμηλού κόστους. Πρόκειται για μια ισορροπία που καλούνται να εντοπίσουν τα στελέχη της αλυσίδας, προκειμένου να προσεγγιστούν όσο το δυνατό καλύτερα οι ανάγκες των καταναλωτών ανά περιοχή, συγκρατώντας, παράλληλα, το κόστος διαχείρισης.

Σημειώνεται επίσης ότι από τα καταστήματα της Μαρινόπουλος ήδη διακινούνται και κωδικοί προϊόντων private label της Σκλαβενίτης. Ωστόσο, επειδή η εταιρεία προνοεί να μην προκληθούν προβλήματα στους παραγωγούς των PL προϊόντων-συνεργάτες της Μαρινόπουλος, τοποθετεί PL του δικού της σήματος στα καταστήματα της τελευταίας, μόνον εφόσον στα συγκεκριμένα είδη αγαθών έχουν εξαντληθεί τα αποθέματα, τόσο των αποθηκών της Μαρινόπουλος όσο και των παραγωγών τους. Στον βαθμό, βέβαια, που κλείνουν οι εκκρεμότητες με τους συνεργάτες της Μαρινόπουλος στον τομέα της παραγωγής των PL, η Σκλαβενίτης απευθύνεται στους δικούς της, παραγγέλνοντας μεγαλύτερες ποσότητες, προκειμένου να καλύπτονται οι νέες ανάγκες του διευρυμένου δικτύου πωλήσεων. Όπως λένε οι πληροφορίες μας, εφόσον το deal υπογραφεί, η Σκλαβενίτης θα επανεξετάσει τις συμφωνίες της με τους παραγωγούς προϊόντων που διακινεί με το σήμα της, στο πλαίσιο ενός επαναπροσδιορισμού των αναγκών για επέκταση των συνεργασιών της, οπότε πιθανώς θα συνεργαστεί και με παραγωγούς ως χθες της Μαρινόπουλος.

Γέφυρες επικοινωνίας στο μάνατζμεντ
Κατά τις ίδιες πληροφορίες έχει ήδη ολοκληρωθεί το πλάνο για τις εργασίες αντικατάστασης των πινακίδων στις προσόψεις όλων των καταστημάτων της Μαρινόπουλος, ώστε να εκτελεστεί το αργότερο έως το τέλος του Μαρτίου. Μάλιστα, ορισμένες ταμπέλες έχουν ήδη κατασκευαστεί, ώστε αμέσως μόλις ανάψει το πράσινο φως από την Επιτροπή Ανταγωνισμού να αναρτηθούν άμεσα, τουλάχιστον σε ό,τι αφορά τα μεγαλύτερα και πιο εμπορικά καταστήματα της Μαρινόπουλος. Αξίζει να σημειωθεί πως υπάρχει η ετοιμότητα να αντικατασταθούν οι πινακίδες, έστω σε λίγα καταστήματα, πριν τις εορτές των Χριστουγέννων…

Σε ό,τι αφορά τη διαχείριση του προσωπικού, όλα εξελίσσονται ομαλά, δηλαδή χωρίς καθυστερήσεις στη μισθοδοσία ή άλλα απρόοπτα, που θα μπορούσαν να χαλάσουν το κλίμα στη ζωή των καταστημάτων.

Ενδιαφέρον έχει το γεγονός ότι ατύπως άνοιξε ένα κανάλι συνεργασίας μεταξύ της διοίκησης της Σκλαβενίτης και της έδρας της Μαρινόπουλος, προκειμένου να είναι λειτουργικές οι «γέφυρες» επικοινωνίας των δύο διοικητικών συστημάτων και να τρέξει χωρίς εμπόδια η προσπάθεια στήριξης και τροφοδοσίας του δικτύου της Μαρινόπουλος στο κρίσιμο διάστημα ως την τελική υπογραφή του deal. Στην περίπτωση που η κινητοποίηση της Σκλαβενίτης γινόταν εξ ολοκλήρου μετά την υπογραφή το deal, θα χανόταν πολύτιμος χρόνος, όπως μας επισημάνθηκε, με σημαντικό ρίσκο για τη βιωσιμότητα του εγχειρήματος.

Impact: 10 χρόνια Diploma

Ο παλαιότερος εκπαιδευτικός θεσμός coaching της χώρας ξεκινάει ανανεωμένος τον Απρίλιο, με 7 εισηγητές, 120 ώρες διδασκαλίας, πρακτική άσκηση και πιστοποίηση από το Association for Coaching στο ανώτατο επίπεδο 4/4. Το Diploma θα φιλοξενηθεί και φέτος στις εγκαταστάσεις της Microsoft.
Περισσότερες πληροφορίες: www.impactpcs.com.

Δωδώνη: Υποδειγματική συνέπεια έναντι των παραγωγών

α) ο αριθμός των συνεργαζόμενων με αυτήν παραγωγών αυξήθηκε κατά 10% έναντι της προηγούμενης περιόδου και υπερβαίνει τους 5.500 Έλληνες παραγωγούς,
β) το εισκομιζόμενο αιγοπρόβειο γάλα ανήλθε σε 52.000 τόνους, αυξημένο κατά 27% αντιστοίχως,
γ) η εταιρεία αύξησε τις ποσότητες του εισκομιζομένου αγελαδινού γάλακτος κατά 3% αντίστροφα προς την τάση της συνεχούς μείωσης της εγχώριας παραγωγής του,
δ) η ποιότητα του γάλακτος βελτιώθηκε σε σχέση με πέρυσι κατά μέσο όρο 2% μετά και την εφαρμογή προγράμματος διαρκούς επιστημονικής υποστήριξης των παραγωγών και
ε) η Ήπειρος, στην οποία ο συνολικός αριθμός των παραγωγών αυξήθηκε κατά 12,5%, παραμένει ο βασικός πυρήνας της ζώνης γάλακτος της εταιρείας.

Στη σχετική ανακοίνωση επισημαίνεται ότι η Δωδώνη έχει ήδη δώσει 5 εκατ. ευρώ προκαταβολές στους παραγωγούς ενόψει της νέας γαλακτοκομικής περιόδου 2016-2017 που ξεκινά τώρα.

2ο Marketing Barometer

Στο συμπέρασμα αυτό κατέληξε η συζήτηση για τα αποτελέσματα του Marketing Barometer 2016, η παρουσίαση του οποίου πραγματοποιήθηκε πρόσφατα από το ΕΙΜ της ΕΕΔΕ και την Ελληνική Ακαδημία Μάρκετινγκ (ΕΛΑΜ) σε ειδική εκδήλωση.

Η έρευνα για το 2ο Marketing Barometer διεξήχθη το καλοκαίρι του 2016 σε δείγμα 175 ανώτατων στελεχών μάρκετινγκ ελληνικών και πολυεθνικών επιχειρήσεων B2Β και Β2C από τη βιομηχανία, το λιανεμπόριο και χονδρεμπόριο, τις τράπεζες, τις τηλεπικοινωνίες, τον τουρισμό και τις κατασκευές.

Σύμφωνα με τα βασικά συμπεράσματα του Marketing Barometer 2016,

  • τα στελέχη του μάρκετινγκ είναι περισσότερο αισιόδοξα για την πορεία των επιχειρήσεών τους, ενώ για την ελληνική οικονομία η απαισιοδοξία τους είναι μεγαλύτερη του 2015,
  • η τριάδα των στρατηγικών επιλογών κατά την άποψή τους είναι: η προσπάθεια της επιχείρησης να αναπτυχθεί με ίδια μέσα, η μείωση του κόστους και η αναζήτηση συνεργασιών,
  • το «χτίσιμο του brand» αποτελεί την κυρίαρχη επιλογή τους, με συνακόλουθες την εστίαση στην καινοτομία και την ενδυνάμωση των σχέσεων εμπιστοσύνης με τους πελάτες,
  • ο προϋπολογισμός για το μάρκετινγκ έχει μειωθεί συγκριτικά με το 2015,
  • τα παραδοσιακά διαφημιστικά μέσα παραμένουν στην κορυφή της κατανομής του προϋπολογισμού,
  • Digital Marketing και προωθητικές ενέργειες παρουσιάζουν τη μεγαλύτερη αύξηση σε σχέση με το 2015,
  • η διαμόρφωση της ιστοσελίδας της επιχείρησης, η διαχείριση των κοινωνικών δικτύων και η ψηφιακή διαφήμιση εμφανίζουν τη μεγαλύτερη απορρόφηση του προϋπολογισμού για Digital Marketing,
  • οι τρεις προκλήσεις του μάρκετινγκ στα κοινωνικά δίκτυα είναι α) η ανάπτυξη Social Media Portfolio, β) η μέτρηση της αποτελεσματικότητας και γ) η αναζήτηση και προσέλκυση υποψήφιων πελατών,
  • τα στελέχη του μάρκετινγκ, ενώ συνεχίζουν να έχουν την ευθύνη κυρίως για την επικοινωνία και το branding, αναζητούν μεγαλύτερο προϋπολογισμό, περισσότερη ευελιξία και εκπαίδευση στα ψηφιακά μέσα, ώστε να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητά τους.

Data Center ομίλου Coca-Cola HBC

Το μεγάλο και σύνθετο έργο, μια επένδυση της Coca-Cola HBC ύψους 43 εκατ. ευρώ, κατασκευάστηκε και παραδόθηκε από τον όμιλο ΟΤΕ εντός του προκαθορισμένου χρονοδιαγράμματος και βρίσκεται ήδη σε λειτουργία. Η υλοποίησή του ξεκίνησε τον Σεπτέμβριο του 2015. Το έργο εκπροσώπησε τη χώρα μέσω του Συνδέσμου Επιχειρήσεων Πληροφορικής & Επικοινωνιών Ελλάδας (ΣΕΠΕ), στα διεθνή βραβεία Πληροφορικής, WITSA Global ICT Excellence Awards 2016, απoσπώντας παγκόσμια διάκριση.

Για τη λειτουργία του νέου Data Center εγκαταστάθηκαν περισσότεροι από 500 servers εφαρμογών και βάσεων δεδομένων σε περισσότερους από 70 φυσικούς servers, με αποθηκευτικό χώρο 600TB, οι οποίοι θα εξυπηρετούν σε 24ωρη βάση όλο τον χρόνο το σύνολο της επιχειρησιακής δραστηριότητας και των λειτουργιών του ομίλου Coca-Cola HBC στις 28 χώρες, όπως το Customer Relationship Management (CRM), το Call Center και άλλες, με σημαντικότερη το Enterprise Resource Planning (ERP), καθώς η Coca-Cola HBC δέχεται περισσότερες από 18,5 εκατομμύρια παραγγελίες ετησίως.