Μήνας: Δεκέμβριος 2001

Ακούμε ότι π.χ. στην Αφρική ο ημερήσιος μισθός είναι ένα δολάριο. Πράγματι, αν μετατρέψει κάποιος τον ημερήσιο μισθό ενός ανειδίκευτου εργάτη από το εθνικό νόμισμα της χώρας του σε δολάρια ίσως είναι έτσι. Ωστόσο, π.χ. το αφρικανικό αλεύρι μανιόκα κοστίζει μόλις ένα σεντ το κιλό. Επομένως, είναι λάθος να συμπεράνουμε ότι η “ευτυχία” του Αμερικανού ανειδίκευτου εργάτη -που δεν γνωρίζει καν τη μανιόκα, αλλά ψωνίζει το πολύ ακριβότερο αλεύρι που διατίθεται στη χώρα του- είναι εκατό ή πεντακόσιες φορές μεγαλύτερη από του Αφρικανού συναδέλφου του… Έτσι, προκειμένου να είναι ακριβείς οι διεθνείς συγκρίσεις των εισοδημάτων, χρησιμοποιούνται αξίες νομισμάτων αγοραστικώς ισοδύναμες, που αντιστοιχούν δηλαδή στις αγορές των ίδιων βασικών αγαθών για τον καταναλωτή της μιας ή της άλλης χώρας. Γι’ αυτό η Eurostat, αλλά κι άλλες διεθνείς στατιστικές υπηρεσίες, υπολογίζουν το εθνικό προϊόν των ευρωπαϊκών χωρών σε ισοδύναμες αξίες ευρώ, δηλαδή σε αξίες περίπου ίδιας αγοραστικής δυνατότητας ή, πιο απλά, σε αξίες που αντιστοιχούν στην αγορά των ίδιων προϊόντων και υπηρεσιών σε όλη την Ευρώπη.

Μόνο έτσι τα πραγματικά μεγέθη των εισοδημάτων και το ύψος της κατανάλωσης γίνονται συγκρίσιμα. Στην Κοινότητα έχουμε επιπλέον ως εργαλείο στις συγκρίσεις αυτές και τους μέσους κοινοτικούς όρους. Δεδομένου μάλιστα ότι οι "καθυστερημένες" χώρες της Ε.Ε. θέλουν να συγκλίνουν προς το μέσο όρο της Ένωσης, η αντιμετώπιση αυτή δεν είναι κακή. Έτσι ο μέσος όρος της Ε.Ε. τίθεται ως μέτρο 100 μονάδων και με βάση αυτό υπολογίζονται όλες οι μεταβλητές των χωρών-μελών. Τελικά, ίσως καμία χώρα δεν βρίσκεται ακριβώς στο όριο των 100 μονάδων, αλλά αυτή είναι η τύχη των μέσων όρων.

Στον πίνακα που παρουσιάζουμε μπορεί κανείς να βρει τα πάντα σχετικά με τα συγκριτικά και τα απόλυτα εισοδήματα σε ευρώ στις χώρες μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Βέβαια, το πέρασμα από την πρώτη στήλη των ισοδύναμων εισοδημάτων σε ευρώ στις άλλες στήλες δεν είναι δυνατό, διότι κάθε στήλη έχει αυτόνομη αξία. Έτσι, σε άλλες χώρες το εθνικό εισόδημα είναι μεγαλύτερο από το προϊόν, όπως στην Ελλάδα, σε άλλες όμως ισχύει το αντίστροφο. Για την Ελλάδα πάντως δεν υπάρχουν προβλήματα, διότι είναι… “πάτος” σε όλα. Και το κατά κεφαλήν απόλυτο εθνικό προϊόν σε ισοδύναμα ευρώ είναι το χαμηλότερο της Ένωσης, αλλά και το εκατοστιαίο κατά κεφαλήν εθνικό εισόδημα εμφανίζεται ως το μικρότερο της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Η ίδια εικόνα ισχύει και για την κατά κεφαλήν κατανάλωση, η οποία στην Ελλάδα είναι στο 81% του μέσου όρου της Ευρώπης των 15. Εδώ έχει ενδιαφέρον να παρατηρήσουμε ότι ο επόμενος λιγότερο ευνοημένος Ευρωπαίος καταναλωτής δεν είναι ο Πορτογάλος, όπως θα περιμέναμε, αλλά ο Ισπανός.

Κι αυτό παρά το γεγονός ότι στην Ισπανία τόσο το κατά κεφαλήν εθνικό προϊόν όσο και το εισόδημα είναι υψηλότερο από ό,τι στην Πορτογαλία. Το μυστικό σε αυτή την φαινομενικά ανεξήγητη διαφορά βρίσκεται στο επίπεδο των τιμών, οι οποίες είναι υψηλότερες στην Ισπανία από ό,τι στην Πορτογαλία. Τέτοιες διαφορές θα συναντήσουμε όμως και στις συγκρίσεις της χώρας μας με τις υπόλοιπες του πίνακα. Για παράδειγμα, στην Ελλάδα ο μέσος μισθός είναι πραγματικά πολύ μεγαλύτερος από ό,τι στην Πορτογαλία. Έτσι στην πατρίδα μας ο μέσος εργαζόμενος εισπράττει ως αντίτιμο της εργασίας του το 77% του μέσου ευρωπαϊκού μισθού. Την ίδια ώρα ο μέσος Πορτογάλος εργαζόμενος εισπράττει ακόμα λιγότερα, δηλαδή το 67% του μέσου ευρωπαϊκού μισθού. Πώς είναι όμως δυνατό οι Πορτογάλοι, παρά το ότι πληρώνονται λιγότερο από τους Έλληνες συναδέλφους τους, να έχουν όχι μόνο μεγαλύτερο κατά κεφαλήν εθνικό προϊόν και εισόδημα, αλλά και ιδιωτική κατανάλωση; Ο λόγος είναι για μία ακόμα φορά το γενικό επίπεδο των τιμών, που όπως φαίνεται στην Πορτογαλία θα πρέπει να είναι πολύ πιο χαμηλό από ό,τι στην Ελλάδα…

Στο σημείο αυτό πρέπει να παρατηρήσουμε ότι παρά το γεγονός ότι η μέση κατανάλωση των ιδιωτών στην Ελλάδα και την Ισπανία είναι πολύ κοντά -81% του ευρωπαϊκού μέσου όρου στην Ελλάδα και 84% στην Ισπανία- οι διαφορές στο κατά κεφαλήν εθνικό προϊόν, σε ισοδύναμα ευρώ, είναι πολύ μεγαλύτερες. Κι αυτό παρά το γεγονός ότι οι διαφορές αυτές στο εθνικό προϊόν είναι εκφρασμένες σε αγοραστικά ισοδύναμα ευρώ -άρα έχουν εξομαλυνθεί ως προς το επίπεδο των τιμών. Τα 14.000 κατά κεφαλήν ευρώ του εθνικού εισοδήματος στη Ελλάδα είναι πολύ λιγότερα από τα 17.300 του Ισπανού. Γιατί λοιπόν οι διαφορές μας στην ιδιωτική κατανάλωση είναι τόσο μικρές; Η απάντηση είναι και πάλι το γενικό επίπεδο των τιμών. Με λίγα λόγια οι τιμές στην Ισπανία είναι αρκετά πιο υψηλές απ’ ό,τι στην Ελλάδα. Έτσι, το επίπεδο των τιμών μέτρησε μία φορά όταν υπολογιζόταν το κατά κεφαλήν εθνικό προϊόν σε ισοδύναμα ευρώ (ισοδύναμης αγοραστικής αξίας), αλλά στις συγκρίσεις αυτές το γενικό επίπεδο των τιμών μετράει άλλη μία φορά, αφού πρόκειται για την ιδιωτική κατανάλωση και το ισοδύναμο εθνικό εισόδημα σε ευρώ ξοδεύεται στην αγορά για καταναλωτικούς σκοπούς. Είναι λοιπόν πολύ σημαντικό κάθε φορά που συγκρίνουμε τα εισοδήματα και την αγοραστική δύναμη να μην αρκούμαστε σε απλές νομισματικές μετατροπές. Το επίπεδο των τιμών είναι στην ουσία ο τελικός κριτής των διαφορών αυτών.

Αναλυτικό πίνακα βλέπε τεύχος Νο. 300 σελ.55

Ο χώρος του λιανεμπορίου είναι πλέον ένας χώρος δυσπρόσιτος και εχθρικός απέναντι στους επήλυδες. Οι εταιρείες των επιτυχημένων εμπορικών σημάτων σπάνια αντιμετωπίζουν καλοπροαίρετα τις μικρές εταιρείες και αντιστέκονται δυναμικά στην όποια εξέλιξή τους. Τα εννέα στα δέκα καινούργια προϊόντα αποσύρονται από την αγορά πριν ακόμη συμπληρώσουν ένα χρόνο κυκλοφορίας. Από την πλευρά τους οι καταναλωτές έχουν όλο και πιο πολλές απαιτήσεις: καλύτερη γεύση, μεγαλύτερη ποικιλία, περισσότερες ευκολίες. Και για μια καινούργια επιχείρηση είναι βέβαια δαπανηρό και ριψοκίνδυνο να αναλάβει την προώθηση προϊόντων που να ανταποκρίνονται σε τόσο υψηλές προδιαγραφές.

Φαίνεται ότι ο καλύτερος τρόπος για να αποφύγει κανείς το οποιοδήποτε ρίσκο είναι ένας καλός συνεταιρισμός. Στο παρελθόν το πιο σύνηθες φαινόμενο ήταν οι κοινές προωθητικές ενέργειες (cross-promotions). Σήμερα οι λιανεμπορικές εταιρείες προτιμούν την πιο στενή συνεργασία για τη δημιουργία κοινών προϊόντων (licensing agreements).

Ανάμεσα στις εταιρείες που συνεργάστηκαν πρόσφατα με επιτυχία είναι οι: Britvic και Cadbury, που προώθησαν τον Οκτώβριο του 2000 μία εκδοχή του σήματος "Tango Crunchie", οι Muller και Kellogg's, που παρήγαγαν τον Ιανουάριο του 2001 τα προϊόντα "Muller Corners with Kellogg's Cereals" και οι Walkers και Heinz, που μπήκαν τον Ιούνιο στην αγορά των πικάντικων σνακ με τα "Heinz Tomato Ketchup Flavoured Walkers Crisps".

Σύμφωνα με τους ειδικούς, οι συνεταιρισμοί αυτοί ήταν αναμενόμενοι. Ακόμη και αν το μέλλον τους είναι αβέβαιο, έχουν ωστόσο και πολλά πλεονεκτήματα. Προσφέρουν εύκολη πρόσβαση σε νέες αγορές και μάλιστα με τον πιο οικονομικό τρόπο, έλκουν καινούργιους πελάτες, προσθέτουν αξία στα προϊόντα και αποτελούν γενικότερα την καλύτερη συνταγή για μια γρήγορη επιτυχία. Όλες οι εταιρείες που αναφέρθηκαν παραπάνω άρχισαν να σημειώνουν αύξηση στις πωλήσεις τους, αμέσως μετά τη σύμπραξή τους.

Το σημαντικότερο για την επιτυχία σε αυτές τις περιπτώσεις είναι βέβαια οι κοινοί στόχοι και η στενή συνεργασία. Τα προϊόντα Tango και Crunchie, για παράδειγμα, απευθύνονται στην ίδια ομάδα καταναλωτών και περνούν μέσα από τις ίδιες εμπορικές οδούς, ενώ τόσο η Heinz όσο και η Walkers βρίσκουν στους νέους τους καλύτερους κοινούς πελάτες τους. Όπως δήλωσε ο Steve Turner, γενικός διευθυντής της βρετανικής Heinz, σε γνωστό αγγλικό περιοδικό: "Δεν υπάρχει καμία απολύτως σύγκρουση στα συμφέροντα των δύο εμπορικών σημάτων. Και μάλιστα το ένα λειτουργεί ως διαφήμιση του άλλου".

Για τις εταιρείες Muller και Kellogg's ο συνδυασμός γιαουρτιού και δημητριακών σήμανε τη διείσδυση σε καινούργιες αγορές. Η πρώτη μπήκε πιο δυναμικά στο χώρο των προϊόντων για το πρωινό και η δεύτερη στοχεύει στην εδραίωσή της στο χώρο των σνακς, καθώς τώρα πια το παραδοσιακό πρόγευμα με την οικογένεια γύρω από το τραπέζι τείνει να εκλείψει. Από την άλλη πλευρά, τα δύο προϊόντα μαζί προσφέρουν στους καταναλωτές μία καινούργια γευστική εμπειρία (γιαούρτι με δημητριακά), η οποία ως τώρα δεν ήταν διαδεδομένη. Με αυτόν τον τρόπο διευρύνουν από κοινού τον κύκλο των πελατών τους, αποκομίζοντας η κάθε μία ξεχωριστά οφέλη.

Τα αλκοολούχα ποτά έχουν επίσης παράδοση στα διπλά εμπορικά σήματα. Η Guinness UDV έχει συνδεθεί με τη Gordon's και τη Schweppes από το 1996, ενώ σε συνεργασία με την Haagen-Dazs έχει λανσάρει στην αγορά παγωτά με Baileys και Malibu. Μάλιστα τα παγωτά με Baileys έχουν σημειώσει μεγάλη εμπορική επιτυχία. Η εταιρεία αναψυκτικών AG Barr συνεργάστηκε τελευταία με τη Halewood και παρήγαγαν μαζί τη βότκα Red Square Irnbru, ενώ η Beverage Brands και η Jim Beam συνεργάστηκαν σε τρία από τα κοκτέιλ της σειράς Woody Cocktail.

Όπως και στον τομέα των τροφίμων, έτσι και στα ποτά οι κοινοπραξίες των εταιρειών ακολουθούν δύο δρόμους. Είτε δημιουργούν ένα καινούργιο προϊόν μέσα στην ίδια αγορά, είτε το ένα εμπορικό σήμα φιλοξενεί το άλλο στο δικό του αγοραστικό πεδίο. Όταν τα προϊόντα ανήκουν στην ίδια κατηγορία, όπως συμβαίνει με την Beverage Brands και την Jim Beam, το κέρδος είναι ακόμη μεγαλύτερο: ενισχύεται το κύρος των εμπορικών σημάτων, βελτιώνεται η ποιότητά τους και ισχυροποιούνται οι τιμές ασφαλείας.

Δεν είναι σπάνιες ωστόσο και οι περιπτώσεις "αταίριαστων γάμων". Σύγκρουση συμφερόντων, έλλειψη κοινών στόχων και πιθανές λάθος επιλογές προϊόντων μπορούν να αποβούν εις βάρος των εταιρειών. Η σύμπραξη ενός προϊόντος επιλεκτικής διανομής με κάποιο που απευθύνεται στο ευρύ αγοραστικό κοινό, για παράδειγμα, θεωρείται ότι δεν έχει πολλά περιθώρια να αντέξει μέσα στο χρόνο. Από την άλλη πλευρά, δύο μεγάλες εταιρείες θα έχουν πολύ μεγαλύτερες απώλειες, αν αποτύχουν στην κοινή τους πορεία.

Μία συνεργασία που απέφυγε πολλές από αυτές τις παγίδες και όμως δεν είχε αίσιο τέλος ήταν εκείνη της Sun Valley, που εμπορεύεται κατεψυγμένα πουλερικά και της Sharwood's, που διαθέτει μία μεγάλη ποικιλία από έθνικ σάλτσες. Τον Απρίλιο του 1998 λάνσαραν το μαρινάτο κοτόπουλο με λαχανικά, προοριζόμενο για τηγάνισμα. Όλα τα προγνωστικά ήταν ευοίωνα. Οι εταιρείες ήταν καταξιωμένες στον τομέα τους και η νέα συνταγή πρωτότυπη και εύγευστη. Η Sun Valley ευελπιστούσε να εισχωρήσει στην έθνικ αγορά και η Sharwood's στο καθημερινό τραπέζι των καταναλωτών. Όμως οι πωλήσεις υπήρξαν τόσο απογοητευτικές, ώστε το προϊόν αποσύρθηκε μέσα σε ένα χρόνο. Ο κύριος λόγος για αυτή του την κατάληξη ήταν το ότι δεν μπόρεσε να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις καμιάς από τις δύο ομάδες: το κρέας ήταν ωμό και άρα ξένο προς τα προτηγανισμένα είδη, αλλά ταυτόχρονα αταίριαστο και με τα ωμά κρέατα, εφόσον περιείχε σάλτσα.

Το παράδειγμα αυτό είναι χαρακτηριστικό ενός βασικού κινδύνου που υπάρχει κατά τη σύμπραξη δύο εμπορικών σημάτων. Αν το νέο προϊόν που βγαίνει στο εμπόριο δεν καλύπτει τις ανάγκες της κατηγορίας στο οποίο κινείται η μία τουλάχιστον εταιρεία, τότε η πιθανότητα αποτυχίας είναι μεγαλύτερη. Αν αντίθετα η καινούργια δημιουργία καταφέρει να απορροφηθεί έστω από ένα και μόνο κανάλι, η σύμπραξη μπορεί να επιβιώσει για πολύ καιρό.

Οι επιχειρήσεις που βγήκαν κερδισμένες από τέτοιου είδους δραστηριότητες δηλώνουν απόλυτα ικανοποιημένες και διατεθειμένες να διευρύνουν τον κύκλο των συνεργασιών τους. Παρόλ' αυτά θεωρείται ότι το φαινόμενο των διπλών εμπορικών σημάτων δεν θα εξαπλωθεί ιδιαίτερα. Όπως τονίζουν οι ειδικοί, οι καινοτομίες αυτές έχουν συνήθως συγκεκριμένη ημερομηνία λήξης και ξεχνιούνται γρήγορα, ακόμη και αν έχουν προκαλέσει στην αρχή μεγάλο ενθουσιασμό.

Με την απορρόφηση της ΑΡΙΣΤΑ η ΑΤΛΑΝΤΙΚ διαθέτει πανελλαδικό δίκτυο 183 καταστημάτων, ενώ ο συνολικός τζίρος της μετά την ολοκλήρωση της συγχώνευσης υπερβαίνει τα 142 δισ. δρχ.

Οι επιχειρηματικοί στόχοι της νέας επένδυσης είναι:

• Κάλυψη και ανάπτυξη δικτύου καταστημάτων λιανικής πώλησης στη βόρεια Ελλάδα και στη Μαγνησία.
• Επέκταση χονδρικής πώλησης και δικτύου φραντσάϊζινγκ στη βόρεια Ελλάδα
• Ενίσχυση του μεριδίου αγοράς της εταιρείας ΑΤΛΑΝΤΙΚ ΑΕ.
• Ανάπτυξη παραγωγικών δυνατοτήτων λόγω των συμμετοχών που έχει η ΑΡΙΣΤΑ (λάδια, χαρτί κ.λπ.).
• Αξιοποίηση των διανεμητικών δυνατοτήτων λόγω των συμμετοχών που έχει η ΑΡΙΣΤΑ (ΒΙΤΑ-ΠΙ κ.λπ.).

Ειδικότερα, ήδη εξελίσσονται οι διαδικασίες ίδρυσης της Ελληνικής Διατροφής Κρήτης ΑΕ, στην οποία θα συμμετέχουν η Ελληνική Διατροφή ΑΕ, τα μέλη της, Ενώσεις Αγροτικών Συνεταιρισμών, τράπεζες, παραγωγικές μονάδες, διάφοροι οργανισμοί και φορείς, παντοπώλες, χονδρέμποροι κ.ά.

Σκοπός της νέας εταιρείας είναι η ανάπτυξη του λιανικού εμπορίου της περιοχής, η ίδρυση νέων καταστημάτων, η ανακαίνιση και ισχυροποίηση των ήδη υπαρχόντων, οι κοινές αγορές και η διακίνηση τροφίμων και αγροτοεφοδίων. Στο πλαίσιο αυτό η Ελληνική Διατροφή Κρήτης ΑΕ βρίσκεται σε αναζήτηση χώρου για στέγαση της αποθήκης της.

Παράλληλα ολοκληρώνεται και ο σχηματισμός της Ελληνικής Διατροφής Δυτικής Μακεδονίας ΑΕ με έδρα την Καστοριά. Στη νέα εταιρεία, εκτός από τα μέλη του Προμηθευτικού Συνεταιρισμού “Κρόνος”, θα συμμετέχουν παραγωγικές μονάδες, διάφοροι οργανισμοί, φορείς, ανεξάρτητοι ιδιώτες και προσωπικότητες της περιοχής.

Στο μεταξύ, στο δυναμικό της Ελληνικής Διατροφής ΑΕ εντάχθηκαν 90 νέα μέλη.

Ο όμιλος συνεχίζει την εισαγωγή διαφόρων κατηγοριών προϊόντων discount από την Ιταλία (ζυμαρικά, πασάτα ντομάτας, corn-flakes, αλουμινόχαρτο, υγρά καθαριστικά, απορρυπαντικά, καλλυντικά, σκυλοτροφές, γατοτροφές). Η εισαγωγή θα επεκταθεί σε περισσότερους κωδικούς, όπως σε δημητριακά, όσπρια, φακές κ.ά. Μετά την επιτυχημένη συνεργασία του ομίλου με την COOP ITALIA, έπεται η συνεργασία του και με την επίσης ιταλική CONAD. Επίσης ολοκληρώνεται η συνεργασία του με ελληνικές βιομηχανικές και βιοτεχνικές εταιρείες, για την παραγωγή προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας.

Κατά το δίμηνο Νοεμβρίου – Δεκεμβρίου οι πελάτες των καταστημάτων του ομίλου είχαν την ευκαιρία να αγοράσουν με κουπόνια και σε πολύ καλές τιμές διάφορα είδη κουζίνας (μαχαιροπήρουνα, πορσελάνινα ταψιά, σετ καφέ και ζάχαρης).

H ΕΑΣ Ηρακλείου, μέλος της Ελληνικής Διατροφής ΑΕ, συνεχίζει τον εκσυγχρονισμό των καταστημάτων της. Ήδη λειτουργεί ανανεωμένο, μετά την ολοκλήρωση της ανακαίνισής του, το κατάστημά της στο Αρκαλοχώρι Ηρακλείου. Διαθέτει επιφάνεια 800 τ.μ., 4 ταμεία, ιδιόκτητο parking και απασχολεί 16 εργαζόμενους. Διευθυντής του είναι ο κ. Γ. Παπαδόπουλος.

Η εταιρεία Αδελφοί Αθ. & Γ. Γκέκα εγκαινίασε το Νοέμβριο ένα σούπερ μάρκετ στη Νέα Αγχίαλο Μαγνησίας. Το νέο κατάστημα ανήκει στο Συνεταιρισμό Παντοπωλών "Προμηθέας Α.Ε.", με έδρα τη Λάρισα. Έχει έκταση 1.000 τ.μ., ιδιόκτητη αποθήκη 500 τ. μ. και 4 ταμεία. Απασχολεί 12 εργαζόμενους υπό τη διεύθυνση του κ. Γ. Γκέκα.

Στο Συνεταιρισμό Παντοπωλών "Προμηθέας Α.Ε." ανήκει επίσης το δεύτερο σούπερ μάρκετ "Κεχαγιάς" της κας Σεβ. Κεχαγιά, που ανακαινίστηκε πρόσφατα. Βρίσκεται στον Πτελεό Μαγνησίας και τελεί υπό τη διεύθυνση του κ. Γ. Κεχαγιά. Διαθέτει επιφάνεια 380 τ. μ., 2 αποθήκες, 2 ταμεία και 4 εργαζόμενους.

Έχοντας εξασφαλίσει την έγκριση των μετόχων για τη συγχώνευσή της με τη Γαληνός Λαουτάρης, η εταιρεία στοχεύει σε νέα αύξηση των ενοποιημένων πωλήσεών της. Η αξία τους εκτιμάται ότι θα φθάσει τα 135 δισ. δρχ. από 122 δισ. δρχ. το 2001. Στη νέα άνοδο των εσόδων του ομίλου σημαντικό ρόλο θα διαδραματίσει η αναπτυξιακή πολιτική που εφαρμόζουν από κοινού πλέον οι Ατλάντικ και Γαληνός Λαουτάρης, βάσει της οποίας δρομολογούνται τόσο η ίδρυση νέων εμπορικών μονάδων όσο και ο πλήρης συντονισμός των δύο δικτύων πωλήσεων.

Το σχέδιο συγχώνευσης προβλέπει ότι από την 1η Ιανουαρίου του 2002 οι δύο εταιρείες συνεχίζουν τη δράση τους χρησιμοποιώντας ένα ΑΦΜ, αλλά δύο επωνυμίες. Η διοίκηση του ομίλου αποφάσισε να διατηρήσει το brand name της Γαληνός Λαουτάρης σε όσες τοπικές αγορές κατέχει ισχυρή θέση. Στο πλαίσιο αυτό, μόνο τα 7 ή 8 από τα 33 καταστήματά της πρόκειται να μετονομαστούν.

Όσον αφορά στους αναπτυξιακούς στόχους του ομίλου, η διοίκησή του εκτιμά ότι η χρήση του 2002 θα τρέξει στις πωλήσεις με ρυθμούς αύξησης της τάξης του 10%, ποσοστό το οποίο αναμένεται να διογκώσει τα ενοποιημένα έσοδα σε επίπεδο υψηλότερο των 135 δισ. δραχμών. Είναι χαρακτηριστικό πάντως ότι αυξητικές τάσεις στις πωλήσεις του ομίλου καταγράφονται ήδη από το 2001. Στο εννεάμηνο ο κύκλος εργασιών της Ατλάντικ αυξήθηκε κατά 14%, φθάνοντας σε αξία τα 66 δισ. δρχ. από 58 δισ. δρχ. που ήταν την αντίστοιχη περίοδο το 2000. Οι πωλήσεις της Γαληνός Λαουτάρης παρουσίασαν στο δεκάμηνο ρυθμό αύξησης 10,3%, ενώ για το δωδεκάμηνο οι εκτιμήσεις ανέφεραν άνοδο της τάξης του 9,1%.

Όμως σε αντίθεση με τις πωλήσεις, η κερδοφορία της Ατλάντικ παρουσιάζει σημαντικότατη πτώση. Η συρρίκνωση των κερδών αποδίδεται στις επενδύσεις οι οποίες πραγματοποιήθηκαν στο δωδεκάμηνο του 2001, αλλά και στην αλλαγή της εμπορικής πολιτικής του ομίλου, βάσει της οποίας προτάσσεται η διεκδίκηση μεγαλύτερων μεριδίων αγοράς.

“Είναι σημαντικό να επισημάνουμε ότι όσες εταιρείες πρωταγωνιστούν στις εξελίξεις του κλάδου, πραγματοποιώντας σημαντικές επενδύσεις, αναλαμβάνουν ένα κόστος που είναι λογικό να αποτυπώνεται στα οικονομικά τους αποτελέσματα”, ανέφερε χαρακτηριστικά ο κ. Μανώλης Αποστόλου, πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της Ατλάντικ. .Ενδεικτικά αναφέρεται ότι στο 9μηνο του 2001 τα συνολικά αποτελέσματα εκμετάλλευσης ανήλθαν σε 241 εκ. δρχ., έναντι 1.270 εκ. δρχ. την αντίστοιχη περίοδο του 2000. Συγκρίνοντας την κερδοφορία των δύο ετών, στελέχη της διοίκησης της Ατλάντικ επισημαίνουν τα εξής:

• Στα κέρδη του 2000 περιλαμβάνεται ποσό 457 εκ. δρχ. που αφορούσε έκτακτα κέρδη από την εκμετάλλευση της ακίνητης περιουσίας της εταιρείας.
• Η πολιτική μείωσης των τιμών που ακολουθεί η Ατλάντικ αντιμετωπίζοντας τον ανταγωνισμό, μειώνει σημαντικά αλλά πρόσκαιρα την κερδοφορία της.
• Η εταιρεία έχει αλλάξει στρατηγική και επικεντρώνεται πλέον στην αύξηση του τζίρου, με στόχο την ενίσχυση του μεριδίου της στην αγορά (τζίρος 1999 και 2000 σταθερός στα 80 δισ. δρχ.). Στο εννεάμηνο του 2001 σημείωσε σημαντική αύξηση (κατά 14%).
• Τα αυξημένα έξοδα που περιστασιακά προέκυψαν φέτος λόγω της συγχώνευσης της εταιρείας με την Γαληνός Λαουτάρης επηρέασαν την κερδοφορία της.
• Η πριμοδότηση των πωλήσεων κατά το 2001, με την ανάπτυξη προγράμματος που αυξάνει τους “πιστούς” πελάτες (Customer Loyalty Program), δημιουργεί τις προϋποθέσεις για μεσοπρόθεσμη αύξηση της κερδοφορίας και επιδρά καθοριστικά στη διαμόρφωση των αποτελεσμάτων του 2001.

Στο μεταξύ, το σχέδιο συγχώνευσης των Ατλάντικ και Γαληνός Λαουτάρης εγκρίθηκε στις αρχές Δεκεμβρίου (3.12.01) από τη γενική συνέλευση των μετόχων, κατά τη διάρκεια της οποίας αποφασίσθηκε και η σχέση ανταλλαγής των μετοχών των δύο εταιρειών. Ειδικότερα, σε κάθε 1,47 μετοχές της Γαληνός Λαουτάρης αντιστοιχεί μία μετοχή της Ατλάντικ. Η γενική συνέλευση αποφάσισε επίσης τη διανομή δωρεάν μετοχών (για κάθε 10 παλαιές 1 νέα μετοχή) σε όλους τους μετόχους, παλαιούς και νέους, καθώς και τα εξής:

1. Έκφραση της ονομαστικής αξίας των μετοχών σε 0,90 ευρώ ανά μετοχή, με αλλαγή της ονομαστικής αξίας σε δραχμές από 300 σε 306,675 δρχ.
2. Αύξηση του μετοχικού κεφαλαίου κατά:

   • 2.965.618.200 δρχ., με την έκδοση 9.885.394 νέων μετοχών, προκειμένου να ικανοποιηθούν οι αποφάσεις που αφορούν στη διανομή δωρεάν μετοχών και στη μετατροπή της αξίας των μετοχών από δραχμές σε ευρώ.
   • 184.995.315 δρχ. για στρογγυλοποίηση, προκειμένου να εκφραστεί τόσο το μετοχικό κεφάλαιο όσο και η ονομαστική αξία κάθε μετοχής σε ευρώ.

   Το ποσό των προαναφερόμενων αυξήσεων καλύφθηκε από την κεφαλαιοποίηση της εισφερόμενης καθαρής θέσης της Γαληνός Λαουτάρης ΑΕ.

   1. Τροποποίηση του άρθρου 5 του καταστατικού περί μετοχικού κεφαλαίου, το οποίο μετά τις πιο πάνω αυξήσεις ανέρχεται συνολικά σε 8.499.391.515 δρχ. ή 24.493.188,6 ευρώ, διαιρούμενο σε 27.714.654 ονομαστικές μετοχές ονομαστικής αξίας 306,675 δρχ. ή 0,90 ευρώ η κάθε μία.

Οι τελευταίοι υπολογισμοί στελεχών της αλυσίδας για την εξέλιξη των πωλήσεων στη χρήση του 2001 αναφέρουν ότι το δίκτυο καταστημάτων της Α Β Βασιλόπουλος αύξησε τις καθαρές πωλήσεις του κατά 9% έναντι του 2000, ανεβάζοντας την αξία τους στα 171 δισ. δραχμές, ενώ αυξημένες κατά 4,5% σε σύγκριση πάντα με την προηγούμενη χρήση ήταν και οι πωλήσεις της ΕΝΑ, οι οποίες έφθασαν σε αξία τα 31 δισ. δρχ.

Όσο για το δίκτυο της Τροφό, τα έσοδα από τις καθαρές πωλήσεις παρέμειναν σε σταθερά επίπεδα. Η απόφαση που έλαβε η μητρική της εταιρεία να κλείσει πέντε από τα καταστήματα της Τροφό, αλλά και οι διαδικασίες προσαρμογής του δικτύου πωλήσεων της εξαγορασθείσας εταιρείας στα πρότυπα της Α Β Βασιλόπουλος, είχαν όπως φάνηκε άμεσες επιδράσεις στο τζίρο της, ο οποίος δεν ξεπέρασε τα 45 δις. δρχ.

Κύκλοι της Α Β Βασιλόπουλος, αναφερόμενοι στις προσπάθειες που καταβάλλονται τους τελευταίους μήνες για την ενσωμάτωση και κατ΄ επέκταση τη μετονομασία των 40 καταστημάτων της Τροφό σε Α Β, τονίζουν μεταξύ άλλων ότι οι σχετικές διαδικασίες εξελίσσονται επιτυχώς και με ιδιαίτερα γρήγορους και ρυθμούς. Ήδη στο στάδιο της πλήρους προσαρμογής στα πρότυπα της μητρικής εταιρείας βρίσκονται 15 από τις μονάδες της Τροφό, που πλέον λειτουργούν υπό την επωνυμία Α Β Βασιλόπουλος, ενώ το σχετικό business plan αναμένεται να ολοκληρωθεί στις αρχές του 2003 και ειδικότερα στο α΄ τρίμηνο.

Τέλος, όσον αφορά στη δικαστική διαμάχη που έχει ξεσπάσει μεταξύ της Α Β Βασιλόπουλος και της Τροφό για το άνοιγμα που ισχυρίζεται ότι διαπίστωσε η πρώτη στα αποθέματα της δεύτερης κατά τη διαδικασία εξαγοράς, η Α Β Βασιλόπουλος επιδιώκει το χαμήλωμα των τόνων μέχρι και την έκδοση της τελικής απόφασης. Ως εκ τούτου παράγοντες του ομίλου δε δέχθηκαν να μπουν στην ουσία της υπόθεσης, αρκέστηκαν μόνο να δηλώσουν ότι η διαμάχη μεταξύ των δύο εταιρειών βρίσκεται στα χέρια της δικαιοσύνης και ότι όλοι θα πρέπει να περιμένουν την ετυμηγορία της.

Το χρονοδιάγραμμα για την πλήρη απορρόφηση της εξαγορασθείσας εταιρείας προβλέπει ότι οι σχετικές διαδικασίες θα ολοκληρωθούν τον Ιούλιο του 2002, οπότε στη συνέχεια η Βερόπουλος θα προχωρήσει στην κατάρτιση νέου φακέλου για την εισαγωγή της στο ΧΑΑ, τον οποίο θα καταθέσει στην Επιτροπή Κεφαλαιαγοράς εντός της ίδιας χρήσης.

Παράλληλα θα προωθήσει με εντατικούς ρυθμούς τη λειτουργική συγχώνευσή της με την Πανεμπορική, διαδικασία η οποία εκτιμάται ότι θα διαρκέσει περί τους 24 μήνες. Ήδη έχουν ολοκληρωθεί τα πρώτα στάδιά της, που αφορούσαν στην κεντρική αποθήκη και τα κεντρικά γραφεία της εξαγορασθείσας εταιρείας. Σύμφωνα με πληροφορίες, οι κεντρικές αποθήκες έπαψαν να λειτουργούν από τον περασμένο Νοέμβριο, οπότε οι μονάδες της Πανεμπορικής τροφοδοτούνται από τις εγκαταστάσεις της Βερόπουλος στη Μάνδρα Αττικής, ενώ από την 1η Ιανουαρίου του 2002 το λογιστήριο και η μηχανογράφηση της εταιρείας μεταφέρθηκαν στα κεντρικά γραφεία του ομίλου στη Μεταμόρφωση.

Στο μεταξύ, από την αρχή του έτους τίθεται σε εφαρμογή το πλάνο για τις ανακαινίσεις των εμπορικών μονάδων της Πανεμπορικής. Από τα 44 καταστήματα της εταιρείας η Βερόπουλος διατήρησε τα 40, ενώ τα 4 έκλεισαν πριν από την εκπνοή του 2001. Σήμερα το δίκτυο της Βερόπουλος αριθμεί 203 εμπορικές μονάδες με έδρες σε όλη την επικράτεια. Βάσει του business plan που έχει τεθεί σε εφαρμογή, κάθε μονάδα της Πανεμπορικής θα μετονομάζεται σε Βερόπουλος μετά την ολοκλήρωση της ανακαίνισής της. Θα πρέπει να τονιστεί ότι το σύνολο των καταστημάτων της εξαγορασθείσας εταιρείας χρησιμοποιεί εδώ και τρεις περίπου μήνες τα logistics του ομίλου. Το project των ανακαινίσεων υπολογίζεται ότι θα ολοκληρωθεί περί τα τέλη του 2003. Το συνολικό κόστος για την πλήρη απορρόφηση της Πανεμπορικής από τη Βερόπουλος θα ανέλθει στα 1,68 δισ. δρχ.

Στο μεταξύ, όπως αναφέρουν κορυφαίοι παράγοντες της εταιρείας, πέραν των διαδικασιών απορρόφησης της Πανεμπορικής, θετικά εξελίσσονται και οι βασικοί οικονομικοί δείκτες του ομίλου. Σύμφωνα με επίσημα στοιχεία, στο 10μηνο του 2001 η Αφοί Βερόπουλοι σημείωσε άνοδο στις πωλήσεις της κατά 6,5 % – 7% σε σχέση με το αντίστοιχο διάστημα του 2000, ενώ σε επίπεδο ομίλου το ποσοστό της ανόδου ήταν 7,5%. Όσο για τα κέρδη του ομίλου, η διοίκησή του επιφυλάχθηκε να ανακοινώσει ακριβή στοιχεία, τόνισε όμως ότι στο δεκάμηνο ήταν αυξημένα έναντι του 2000.

Τέλος αναφέρεται ότι από τα μέσα Δεκεμβρίου τέθηκε σε λειτουργία ένα ακόμη κατάστημα της Βερόπουλος στην ΠΓΔΜ. Πρόκειται για τη μονάδα που εξαγοράσθηκε πρόσφατα από την Μπαλής, του ομίλου Ατλάντικ, στην περιοχή Μπίτολα στο Μοναστήρι. Όσο για την ίδρυση της πρώτης μονάδας του ομίλου στη Σερβία, οι εργασίες προχωρούν κανονικά, προκειμένου το κατάστημα να εγκαινιαστεί τον προσεχή Απρίλιο.