Μήνας: Φεβρουάριος 2017

Μήπως ήρθε η ανάπτυξη, χωρίς να μας το πει;

Posted on by Θανάσης Κόκκινος

Τι συμβαίνει, λοιπόν; Αφήνει σιγά-σιγά πίσω της τις «κακές ημέρες» η αγορά; Ή μήπως η «καταναλωτική άνοιξη» ήταν πρόωρη και σύντομα η λιανική θα επανέλθει στη γνώριμη την τελευταία πενταετία «παγετώδη περίοδο» της καταναλωτικής απραξίας και των «λουκέτων»;

Αναμφίβολα το γεγονός της αύξησης των λιανικών πωλήσεων καθαυτό είναι ενθαρρυντικό, αλλά οι πανηγυρισμοί μπορεί να αποδειχθούν εξαιρετικά πρόωροι, αν δεν ληφθούν υπόψη ορισμένοι παράγοντες που σίγουρα δεν ευνοούν την ανάπτυξη του καταναλωτισμού.

  • Το αντίστοιχο πεντάμηνο του 2015 συμπίπτει με τους πρώτους μήνες των capital controls που είχαν προκαλέσει ηλεκτροσόκ στην αγορά και σημαντική κάμψη των πωλήσεων, οπότε φέτος μπορεί να θεωρηθεί φυσιολογική η αύξηση.
  • Επιπρόσθετα, η ραγδαία αύξηση της χρήσης πλαστικού χρήματος διευκόλυνε τους καταναλωτές να ξεπεράσουν τους περιορισμούς των capital controls, κάτι που δεν ίσχυε το 2015.
  • Η αλλαγή του τρόπου «χτισίματος» του αφορολόγητου με αγορές με πλαστικό χρήμα, πιθανότατα οδήγησε πολλούς καταναλωτές να ρίξουν στην κυκλοφορία χρήματα που έκρυβαν «κάτω από το στρώμα», προκειμένου να εξοικονομήσουν κάποιες καταθέσεις που θα τις χρησιμοποιήσουν το 2017 για το αφορολόγητό τους.

Από την άλλη πλευρά, κάθε άλλο παρά έχουν εκλείψει οι λόγοι που οδήγησαν στην κατάρρευση των λιανικών πωλήσεων την τελευταία οκταετία. Η υπερφορολόγηση συνεχίζεται και εντείνεται περαιτέρω, ενώ προστέθηκε προσφάτως και το αλαλούμ με τις ασφαλιστικές εισφορές. Ο κίνδυνος νέων περικοπών στις συντάξεις και τους μισθούς αποτελεί βεβαιότητα για χιλιάδες ελληνικές οικογένειες. Η παράταση της αβεβαιότητας σε ότι αφορά την αξιολόγηση, τα νέα σενάρια περί Grexit και το ανοικτό ενδεχόμενο της πρόωρης προσφυγής στις κάλπες είναι ό,τι χειρότερο για τη λειτουργία της αγοράς.

Θα πρέπει να επισημάνουμε ότι σε αντίθεση με τη θετική πορεία των πωλήσεων κατά το πεντάμηνο Ιουλίου-Νοεμβρίου, τα μηνύματα από την αγορά τόσο για τον Δεκέμβριο όσο και για τον Ιανουάριο, είναι εξαιρετικά αποθαρρυντικά και ισχυροποιούν περισσότερο την άποψη ότι η «παρένθεση της ανάπτυξης» μπορεί ήδη να έχει κλείσει.

Προειδοποιήσεις ΣΕΒ-ΓΣΕΒΕΕ
Τις τελευταίες εξελίξεις στον κλάδο του λιανικού εμπορίου επιχειρεί να ερμηνεύσει και ο ΣΕΒ, με εργαλείο τους εθνικούς λογαριασμούς της ΕΛΣΤΑΤ για το τρίτο τρίμηνο του 2016. Τα συμπεράσματά του μάλλον δεν αφήνουν πολλά περιθώρια για πανηγυρισμούς.

Η ιδιωτική κατανάλωση σε πραγματικούς όρους, τονίζεται σε πρόσφατο Εβδομαδιαίο Δελτίο του Συνδέσμου για την Ελληνική Οικονομία, έχοντας μειωθεί κατά -3,6% το γ’ τρίμηνο του 2015 λόγω των capital controls, αυξήθηκε στο γ’ τρίμηνο του 2016 κατά 5,7%, δημιουργώντας την προσδοκία ότι η οικονομία βρίσκεται σε φάση ανάκαμψης. Μια προσεκτική, όμως, ανάλυση των κύριων προσδιοριστικών παραγόντων της ιδιωτικής κατανάλωσης, δείχνει μια μείωση του καθαρού (μετά από φόρους και εισφορές) διαθέσιμου εισοδήματος των νοικοκυριών κατά -2,1%. Η απόκλιση μεταξύ κατανάλωσης και διαθέσιμου εισοδήματος είναι ταυτόσημη με την χειροτέρευση της ήδη αρνητικής αποταμίευσης.

Ο ΣΕΒ πιθανολογεί ότι το φαινόμενο αυτό μπορεί να οφείλεται αφενός στην εντατικοποίηση της χρησιμοποίησης πόρων που έχουν ήδη αποσυρθεί στο παρελθόν από τις τράπεζες ή προέρχονται από ρευστοποίηση περιουσιακών στοιχείων, αλλά πιθανότατα και στην ένταση της φοροδιαφυγής, λόγω της αύξησης των φορολογικών συντελεστών, καθώς και της αποκάλυψης αδήλωτων εισοδημάτων από την εντονότερη χρήση των καρτών στις συναλλαγές.

Σε κάθε περίπτωση, επισημαίνεται από τον Σύνδεσμο, η εξέλιξη αυτή είναι ανησυχητική και αν συνεχιστεί δεν προοιωνίζεται μια βιώσιμη ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας το 2017. Η μείωση του διαθέσιμου εισοδήματος σημειώνεται παρά την αύξηση των μισθών κατά 0,7% και της απασχόλησης των μισθωτών κατά 2,1% και οφείλεται κυρίως στη μηδενική αύξηση των εισοδημάτων από ατομικές επιχειρήσεις και ελεύθερα επαγγέλματα, τη μείωση κατά -0,6% των κοινωνικών παροχών, την αύξηση των φόρων εισοδήματος, περιουσίας κλπ κατά 19% και των εισφορών κοινωνικής ασφάλισης κατά 1,9%.

Ανησυχητικά είναι και τα ευρήματα της ετήσιας έρευνας της ΓΣΕΒΕΕ με θέμα «Εισόδημα- δαπάνες νοικοκυριών». Σύμφωνα με τα στοιχεία της έρευνας, το 75,3% των νοικοκυριών παρουσίασε σημαντική μείωση των εισοδημάτων μέσα στο 2016, το 37,1% δηλώνουν εισόδημα κάτω από 10.000 ευρώ, ενώ περίπου το ένα στα δύο νοικοκυριά δηλώνει ως κύρια πηγή εισοδήματος τη σύνταξη των μελών του. Το 32,6% των νοικοκυριών, δηλαδή περίπου 1,1 εκατομμύριο νοικοκυριά, έχουν στην οικογένεια τουλάχιστον ένα άτομο σε ανεργία. Επιπρόσθετα, 3 στα 4 νοικοκυριά αναμένουν νέα επιδείνωση της οικονομικής τους κατάστασης το 2017.

Σε ό,τι αφορά την κατανάλωση, το 53% του πληθυσμού έκανε περικοπές στις δαπάνες ένδυσης και υπόδησης, το 48,2% στις εξόδους και το 40,2% στα είδη διατροφής.

Όγκος λιανικών πωλήσεων 2016-σύγκριση με 2015
11μηνο Γ τρίμηνο Ιούλιος-Νοέμβριος Νοέμβριος
Γενικός δείκτης -0,6% 3,1% 3,1% 3,6%
Διατροφή -0,1% 1,9% 2,9% 4,3%
Λοιπά 1,7% 6,8% 5,7% 6,4%
Μεγάλα καταστήματα τροφίμων 0,3% 2,4% 3,7% 6,4%
Πολυκαταστήματα 7,9% 10,6% 6,5% -1,2%
Καύσιμα-λιπαντικά -4,2% 2,3% -0,1% -5,7%
Τρόφιμα-ποτά-καπνός -0,9% -0,6% -1,6% -6,6%
φάρμακα-καλλυντικά -2,4% -1,0% -0,2% 0,9%
Ένδυση- υπόδηση 6,2% 15,3% 10,5% 6,1%
Έπιπλα-ηλεκτρικές συσκευές-οικιακός εξοπλισμός -0,9% 4,2% 2,4% 5,0%
Βιβλία-χαρτικά-δώρα 4,4% 10,8% 11,0% 14,8%
Πηγή: ΕΛΣΤΑΤ

Στον αστερισμό της ύφεσης
Επανερχόμενοι στο θέμα των λιανικών πωλήσεων, οφείλουμε να επισημάνουμε ότι παρά τις θετικές εξελίξεις το πεντάμηνο Ιουλίου-Νοεμβρίου, ο κλάδος συνεχίζει να κινείται στον αστερισμό της ύφεσης. Το 11μηνο ο όγκος λιανικών πωλήσεων σημείωσε πτώση -0,6% σε σύγκριση με το αντίστοιχο διάστημα του 2015. Αυξημένες κατά 1,7% ήταν οι πωλήσεις των καθαυτό εμπορικών καταστημάτων, ενώ οριακή πτώση -0,1% σημείωσαν οι πωλήσεις των καταστημάτων τροφίμων και -4,2% των καυσίμων. Αν εξαιρεθούν τα καύσιμα, ο σχετικός δείκτης εμφανίζεται με θετικό πρόσημα 0,6%.

Το μεγαλύτερο ποσοστό αύξησης εμφάνισαν οι πωλήσεις των πολυκαταστημάτων, 7,9%. Ακολουθεί ο κλάδος ένδυσης και υπόδησης με 6,2%. Στον κλάδο της διατροφής, οι πωλήσεις των σούπερ μάρκετ αυξήθηκαν κατά 0,3%, ενώ μειώθηκαν κατά 0,9% οι πωλήσεις των μικρών καταστημάτων.

Ενδιαφέρον παρουσιάζει και η «εσωτερική κατανομή» των κερδών των διάφορων κλάδων από την αύξηση των πωλήσεων το «καλό πεντάμηνο» Ιουλίου-Νοεμβρίου. Η αύξηση των πωλήσεων κατά 3,1% οφείλεται κατά κύριο λόγο στα εμπορικά καταστήματα (5,7%) και πολύ λιγότερο στα καταστήματα τροφίμων (2,9%), ενώ οριακά (-0,1%) μειώθηκαν οι πωλήσεις καυσίμων. Την «κούρσα» των αυξήσεων οδήγησε ο κλάδος των βιβλιοχαρτοπωλείων με 11% και ακολούθησαν η ένδυση με 10,5% και τα πολυκαταστήματα με 6,5%, ενώ και στα σούπερ μάρκετ καταγράφηκε αύξηση 3,7%.

Ενδεικτικό των καταναλωτικών τάσεων είναι ότι τον Ιούλιο ο όγκος των πωλήσεων των καταστημάτων ένδυσης-υπόδησης και των πολυκαταστημάτων ξεπέρασε το επίπεδο των πωλήσεων του 2010, ενώ το ίδιο συνέβη με τα βιβλιοχαρτοπωλεία το Σεπτέμβριο και τον Νοέμβριο!

Πάντως, σε σχέση με την αρχή της κρίσης (2008) ο όγκος λιανικών πωλήσεων το 11μηνο ήταν μειωμένος κατά 41,3%. Τις μεγαλύτερες απώλειες υπέστη ο κλάδος των καυσίμων (-58,8%), ενώ στον κλάδο της διατροφής το αντίστοιχο ποσοστό ήταν -31,8%, που μεταφράζεται σε -28,8% στα σούπερ μάρκετ και σε -39,2% στα μικρά καταστήματα.

Τυποποιημένες σαλάτες λαχανικών: Η «μέση λύση» και το «καπέλο» της

Posted on by Νικόλας Παπαδημητρίου

Ανέκαθεν η επιθυμία της οργανωμένης λιανικής ήταν η τυποποίηση γενικά, δηλαδή και των προϊόντων και των διαδικασιών διαχείρισής τους και των τιμών τους υπό την έννοια του ελέγχου της διακύμανσής τους σ’ ένα λογικό πλαίσιο. Άλλωστε, τυποποίηση σημαίνει οικονομικός προγραμματισμός, μια έννοια, δηλαδή, που βρίσκεται στην καρδιά κάθε επιχειρηματικής δραστηριότητας. Η φρεσκάδα είναι επίσης ένα από τα κατεξοχήν ζητούμενα του λιανεμπορίου τροφίμων, κυρίως τα τελευταία αρκετά χρόνια, οπότε τα σούπερ μάρκετ φιλοδοξούν να «στεγάζουν» την ποικιλία της λαϊκής αγοράς και να επεκτείνουν τις βιτρίνες των ψυγείων τους, ώστε να διαθέτουν φυτικά και ζωικά τρόφιμα κάθε ευαισθησίας στη θερμοκρασία και δη όλες τις εποχές του χρόνου. Με αυτή την έννοια η κατηγορία της φρέσκιας, έτοιμης, συσκευασμένης σαλάτας έρχεται «κουτί» στα στρατηγικά ενδιαφέροντα του κλάδου των σούπερ μάρκετ μολονότι το ειδικό βάρος της στις πωλήσεις του τμήματος μαναβικής παραμένει μικρό σε αντίθεση με τα ισχύοντα σε άλλες δυτικές αγορές.

Φτιάχνοντας το παζλ των τάσεων της ζήτησης
Μπορεί, άραγε, η επιθυμία της αγοράς για τυποποίηση των φρέσκων λαχανικών να κατευθύνει τη ζήτηση στην αυξημένη προτίμησή τους; Πιθανώς ναι, αλλά προς το παρόν οι συνθήκες είναι μάλλον υπέρτερες των επιθυμιών. Ένας βασικός λόγος αναφέρεται στη μεσογειακή διατροφική μας κουλτούρα, που τουλάχιστον για ένα εξάμηνο τον χρόνο, τους θερμούς μήνες, όχι μόνο ευνοεί, αλλά επιβάλει κυριαρχικά στις πωλήσεις λαχανικών την αγγουροντομάτα σε όλες τις εκδοχές της ποικιλίας της (σκέτη ή με κρεμμύδια, ελιές, πιπεριές κ.ά.). Μια υποτιθέμενη τεχνολογία κοπής, συσκευασίας, διαχείρισης της ντομάτας, που θα επέτρεπε να διατεθεί φρεσκοκομμένη, είτε θα καθιστά πανάκριβο το προϊόν σε σχέση με το λαχταριστό του τελάρου, το οποίο πρέπει να καταναλωθεί άμεσα όταν κοπεί, είτε γι’ αυτούς ακριβώς τους λόγους θα είναι προφανώς ασύμφορο να εφαρμοστεί για εμπορική εκμετάλλευση. Άλλωστε, η ντομάτα είναι σχετικά «εύκολο» φυτό στην μοντέρνα καλλιέργεια και γι’ αυτό παραμένει φθηνή ακόμα κι εκτός εποχής. Ποιος, τάχα, θα πλήρωνε στο όνομα της «ευκολίας» του πολλαπλάσια το κόστος διαχείρισής της, από το να την τεμαχίσει στα σβέλτα στο πιάτο του και να την απολαύσει; Εξάλλου, η φύση έχει προνοήσει να την προσφέρει σε… μερίδες: Ο καταναλωτής κόβει μόνο όσες θέλει. Οι υπόλοιπες της σακούλας μπαίνουν στην οικιακή συντήρηση ή αν υπερωριμάσουν, μαγειρεύονται –και πάλι χωρίς ιδιαίτερο κόπο…

Μπορεί, βέβαια, στις άλλες προηγμένες δυτικές αγορές επίσης να αφθονούν οι ντομάτες, αλλά εκεί ούτε η συνάφεια της κατανάλωσής τους με την καλοκαιριά ισχύει, τουλάχιστον όχι όσο εδώ, ούτε το καλοκαίρι είναι το ίδιο μακρύ με το ελληνικό, έτσι που ο καταναλωτής έλκεται πολύ περισσότερους μήνες τον χρόνο από την ποικιλία των συσκευασμένων φρέσκων σαλατών στη συντήρηση του σούπερ μάρκετ και αντιδρά ανάλογα.

Ένας δεύτερος βασικός λόγος που η κατηγορία των φρέσκων συσκευασμένων λαχανικών παραμένει μικρή στο ελληνικό σούπερ μάρκετ, όχι μεγαλύτερη σε αξιακό μέγεθος από ένα 4% έως 7% του ετήσιου τζίρου του τμήματος μαναβικής, είναι η ασύγκριτα υψηλότερη τιμή της σε σχέση με την τιμή του λαχανικού στο τελάρο. Αλλά κακά τα ψέματα, δεν φτάνει να λέει κανείς ότι η τιμή των 100-200γρ π.χ. κομμένου λάχανου δύο ειδών, αναμεμιγμένου με καρότο, ή της οποιασδήποτε άλλης ανάμικτης σαλάτας είναι απολύτως λογική, αφού σε αυτήν ενσωματώνονται τα κόστη του πλυσίματος, της φύρας, της κοπής, της ψύξης, της συσκευασίας, της μεταφοράς κλπ. Η πραγματικότητα της εισοδηματικής πίεσης που εξακολουθούν να υφίστανται κατά πλειονότητα τα νοικοκυριά τα οδηγεί χωρίς πολύ σκέψη στην επιλογή του λαχανικού στο τελάρο κι ας έχει λίγο κόπο η οικιακή διαχείρισή του.

Έτσι, συμπεραίνει κανείς ότι οι αγοραστές τέτοιων προϊόντων είναι συνήθως άνθρωποι πολυάσχολοι, που δεν διαθέτουν καν χρόνο για το ψιλοκόψιμο των λαχανικών (ίσως και κάποιοι που δεν έχουν το απαραίτητο μεράκι), κάπως εύποροι πάντως και, μάλλον το πιο σίγουρο, που συντηρούν κατά κανόνα μονομελή νοικοκυριά. Διότι ένα κεφάλι λάχανο, ένα ολόκληρο μαρούλι κ.λπ. η οικογένεια θα το καταναλώσει σε μια-δυο ημέρες, ενώ αντίθετα, στο ψυγείο του εργένη μάλλον θα μαραγκιάσει και γι’ αυτό προτιμά την τυποποιημένη μερίδα των φρεσκοκομμένων λαχανικών. Με όλα τούτα ο τζίρος της τυποποιημένης έτοιμης σαλάτας που διατέθηκε πέρυσι από τις συντηρήσεις των σούπερ μάρκετ λέγεται ότι ίσως έφτασε τα 16 -17 εκατ. ευρώ…

Ένας τελευταίος λόγος, πάντως, σχετίζεται ενδεχομένως με μια κάποια καθυστέρηση των αλυσίδων σούπερ μάρκετ στην ακόμα μεγαλύτερη επέκτασή τους στο φρέσκο ψυχόμενο τρόφιμο, όπως παρατηρούν κάποια στελέχη της αγοράς, αν και οι προαναφερόμενοι προβληματισμοί δεν είναι μικρός λόγος για να αυτοσυγκρατείται επενδυτικά κανείς σήμερα, σύμφωνα με άλλα στελέχη…

Υποστηρίζουμε, πάντως, ότι στο μέλλον μπορεί η εν λόγω κατηγορία προϊόντων να εμφανίσει ανάπτυξη που σήμερα κανένας δεν φαντάζεται κι αυτό γιατί είναι επιχειρηματικά συμφέρουσα για το οργανωμένο λιανεμπόριο, όπως εξηγήσαμε. Όμως, για να πείθεται η ζήτηση και να συμμερίζεται τα επιχειρήματα της προσφοράς, οι τιμές του τυποποιημένου φρέσκου πρέπει να εντάσσονται σε ένα λογικό πλαίσιο συγκρισιμότητας με τις τιμές των λαχανικών του τελάρου. Σωστά; Αλλά για να συμβεί κάτι τέτοιο, οφείλει πρώτη η παραγωγή είτε να μετριάσει τις αξιώσεις κέρδους από τις επώνυμες σαλάτες της είτε να χρησιμοποιεί υψηλότερης απόδοσης τεχνολογίες, που θα ρίχνουν χαμηλότερα τα κόστη της. Μέση λύση… υπάρχει;

«Καπέλο» για δύο
Μέχρι την κατάρρευση της Αφοί Βερόπουλοι και της Μαρινόπουλος ακούγεται πως ο ετήσιος ρυθμός ανάπτυξης της κατηγορίας σε αξία έφτανε το 18%-20%, ποσοστά τω όντι εντυπωσιακά. Αλλά το περισσότερο εντυπωσιακό είναι άλλο: Μόλις οι δύο ιστορικές αλυσίδες «βγήκαν από τη μέση» (και τυπικά η πρώτη με την πώλησή της, ουσιωδώς εδώ και κάνα χρόνο η άλλη) οι ρυθμοί ανάπτυξης της εν λόγω αγοράς «κάθισαν» γύρω στο 5%-7%. Γιατί τάχα; Μήπως έπεσαν οι ρυθμοί ανάπτυξης στους όγκους πωλήσεων; Όχι, λένε οι γνωρίζοντες ή εν πάση περιπτώσει δεν έχουν μια τέτοια εικόνα. Τότε τι συνέβη;

Η απάντηση είναι ότι οι δύο πολυεθνικές αλυσίδες της εγχώριας αγοράς, οι οποίες αθροιστικά κάνουν ενδεχομένως το 60% των πωλήσεων της κατηγορίας(!), εμπορεύονται αποκλειστικά private label φρέσκια συσκευασμένη έτοιμη σαλάτα! Αυτό σημαίνει ότι τη «μέση λύση», που λέγαμε, την επινόησαν για λογαριασμό τους και τη «φόρεσαν καπέλο» στην ελληνική βιομηχανία, φυσικά, αλλά και στις ελληνικές αλυσίδες σούπερ μάρκετ, κάποιες από τις οποίες βρίσκονται τώρα στη φάση της αφύπνισης κι άλλες (οι μικρότερες) προσπαθούν ακόμα να καταλάβουν τι γίνεται. Αλήθεια, όμως, τι έγινε;

Ρουά και ματ
Η τιμή της private label φρέσκιας σαλάτας απέχει πάνω-κάτω 30%-40% από την τιμή της επώνυμης –όχι, λένε από τη μεριά της παραγωγής, «απέχει γύρω στο 20%-30%!». Ε καλά, δεν θα τα χαλάσουμε κιόλας… Διότι αυτό που έχει σημασία είναι ότι πολύ πριν μπει σε τροχιά ωρίμασης η εν λόγω κατηγορία προϊόντων, ενόσω η ύφεση μάρανε από νωρίς τις προσδοκίες απόδοσης κερδών της προκοπής στη βιομηχανία που τα παρήγε, ήρθαν αυτές οι δύο αλυσίδες να πουν στον καταναλωτή: «Φίλε, μόνο εμείς σου δίνουμε πρόσβαση με λογική τιμή σ’ ένα προϊόν, που δικαιούσαι! Να το θυμάσαι…». Με άλλα λόγια, κατάφεραν να καθιερώσουν για λογαριασμό τους ένα κάπως «λογικό πλαίσιο συγκρισιμότητας των τιμών», παίρνοντας πάγια θέση (με τις τιμές στις σαλάτες των σημάτων τους) μεταξύ του επώνυμου τυποποιημένου φρεσκοκομμένου λαχανικού και του λαχανικού του τελάρου, φυσικά, ερήμην των βουλήσεων της βιομηχανίας αναφορικά με το ύψος των κερδών της από τα επώνυμα της κατηγορίας ή των δυνατοτήτων της να εγκαταστήσει υψηλότερης απόδοσης τεχνολογίες, που θα έριχναν τα κόστη της. Έτσι κι αλλιώς αμφότερες έχουν την επενδυτική άνεση και την τεχνογνωσία να «φέρνουν» το παιχνίδι της διαφοροποίησης στα μέτρα τους και ουδείς μπορεί να τους προσάψει το οτιδήποτε για τις παράπλευρες απώλειες. «Ας προσέχατε», θα ’λεγαν…

Στο πλαίσιο τόσο καθαρών εξηγήσεων εκ μέρους των διεθνών αλυσίδων της αγοράς μας στους Έλληνες πελάτες τους, η βιομηχανική παραγωγή, ποιούμενη την ανάγκη φιλοτιμία, δρα σαν παραγωγός των δικών τους σημάτων τυποποιημένων φρέσκων λαχανικών. Όσο για τα βιομηχανικά brand name, υποταγμένα στη μοίρα της Αφοί Βερόπουλοι και της Μαρινόπουλος και ταλαιπωρημένα πρώτα από την πολιτεία και μετά από την κατάρρευσή τους, έμειναν ν’ ανταγωνίζονται από τα ράφια όλων των άλλων ελληνικών αλυσίδων τα παραγμένα από τις ίδιες τις δικές τους γραμμές παραγωγής «αντίγραφά» τους, που διατίθενται με τα σήματα των δύο ξένων «πρωτεργατών του ανοίγματος της κατηγορίας» κατά τα άλλα, για να λέμε τα πράγματα με τ’ όνομά τους… Και πώς τους ανταγωνίζονται; Μα με προωθήσεις κυρίως. Δηλαδή, με αίμα από το αίμα τους…

Η τραγωδία είναι ότι δεν θα μπορούσε καν η παραγωγή private label τυποποιημένων φρέσκων έτοιμων λαχανικών να μην είναι ελληνική. Ο μικρός κύκλος ζωής των προϊόντων και η ευαίσθητη στις φθορές διαχείρισή τους δεν αφήνουν ούτως ή άλλως πολλά περιθώρια συμμετοχής στους διεθνείς ανταγωνιστές. Για τον ίδιο λόγο, άλλωστε, οι βιομηχανικοί παραγωγοί της εγχώριας αγοράς (δεν είναι δα και πολλοί) –τουλάχιστον οι μεγάλοι– είναι εγνωσμένης ποιότητας, υψηλής τεχνογνωσίας και με θαυμάσια προϊόντα, τα οποία απολαμβάνουν, ωστόσο, πρώτοι και καλύτεροι οι κατ’ αποκλειστικότητα παραγγελιοδότες private label…

Οι Έλληνες λιανέμποροι προφανώς επωφελούνται από τις προσόδους των επώνυμων τυποποιημένων φρέσκων λαχανικών, όπως είναι λογικό κι αναμενόμενο. Όμως, το άσχημο ξύπνημά τους από τις ήδη καραμπινάτες ανισομέρειες στον ανταγωνισμό τους ήδη τους ωθεί στο private label προϊόν. Θα αποφύγουμε να εικάσουμε τι μέλλει γενέσθαι στο περιβάλλον των βιομηχανικών brand name…

«Στρατηγοί» και «λοχαγοί»
Προειδοποιούσαμε –όχι πολύ παλιά– ότι γενικά ο ανταγωνισμός των ισχυρών αλυσίδων θα εξωθήσει τις ασθενέστερες ανταγωνίστριές τους στην πρόσκαιρη διέξοδο της υπέρμετρης αξιοποίησης των private label για τη συγκράτηση των πελατών τους. Είχαμε υποστηρίξει ότι αυτό ακριβώς θα αποβεί εις βάρος τους, καθώς θα αποστερηθούν τις σαφώς υψηλότερες προσόδους των επώνυμων προϊόντων και θα περιέλθουν σε καθεστώς ομηρίας έως την απαξίωσή τους, με ευθύνη των προμηθευτών, που τους αρνούνται τα πλεονεκτήματα που παρέχουν στις μεγάλες. Η περίπτωση της κατηγορίας προϊόντων που εξετάσαμε, λοιπόν, συνιστά μια εξαίρεση του «κανόνα» μας, η οποία, έχοντας ανεστραμμένους τους γενικούς του όρους, συνιστά έναν άλλο «κανόνα»: Όταν οι «στρατηγοί» στον λιανεμπορικό ανταγωνισμό εξωθούν τεχνηέντως την εθνική βιομηχανία στην παραγωγή φασόν για λογαριασμό τους μέχρις εξουθενώσεως των δικών της brand name, το πλεονέκτημα που αποκτούν οι «στρατηγοί» είναι συντριπτικό, ταυτόχρονα, για την εθνική βιομηχανική παραγωγή και για τους «λοχαγούς» του ανταγωνισμού τους…

Γιώργος Πανηγυράκης, ΟΠΑ: Ζήτημα διέγερσης αισθήσεων κι αφύπνισης ενστίκτων

Posted on by Νικόλας Παπαδημητρίου

Διαχρονικά στη διαμόρφωση του κινήτρου αγοράς αγαθών συμμετέχουν όχι μόνον οι ανάγκες του αγοραστή, αλλά και η γοητεία που φροντίζει ο πωλητής να ασκούν τα προς πώληση αγαθά του στις αισθήσεις του αγοραστή, ώστε να τον δελεάσει αποσπώντας την προτίμησή του. Έτσι, η αγορά αγαθών είναι ταυτόχρονα ένα πεδίο ερεθισμού των αισθήσεων, δημιουργίας εντυπώσεων και διέγερσης ενστικτωδών επιθυμιών του αγοραστή, σύμφωνα με τον καθηγητή κ. Γιώργο Πανηγυράκη.

«Με αυτή την έννοια», εξηγεί, «τα atmospherics, όπως ονομάζονται στη γλώσσα του μάρκετινγκ, μπορεί να πούμε συνοπτικά ότι αναφέρονται στους «τρόπους» με τους οποίους η επιχείρηση του πωλητή εισάγει το δυνητικό πελάτη της στην αγοραστική διαδικασία ως συμμέτοχο με όλες του τις αισθήσεις. Πράγματι, σκεφτείτε τον επισκέπτη του Mall. Παρά το γεγονός ότι μπαίνει σ’ ένα τεράστιο κουτί από μπετόν, στο εσωτερικό του κυριολεκτικώς τα πάντα –χρώματα, φωτισμοί, οσμές, μουσικές, κίνηση, δάπεδα, διάκοσμος κ.λπ.– βομβαρδίζουν τις αισθήσεις του, με σκοπό την ενστικτώδη διέγερση συναισθημάτων που θα τον οδηγήσουν σε συγκεκριμένες αγοραστικές αποφάσεις. Μάλιστα, ο εμπορικός χώρος είναι έτσι διαρρυθμισμένος ώστε ο επισκέπτης, πριν αποχωρήσει, να γίνει δέκτης των περισσότερων δυνατόν ερεθισμάτων που εκπέμπουν οι λιανεμπορικές επιχειρήσεις κάθε είδους. Π.χ. οι κυλιόμενες σκάλες αντί να είναι συνεχόμενες μεταξύ των ορόφων, βρίσκονται σε διαμετρικά αντίθετες περιοχές του ενός από του άλλου, ώστε η κάθοδος ή άνοδος να προϋποθέτει την περιήγηση των ορόφων. Με αντίστοιχη στρατηγική είναι διαρρυθμισμένος ο εμπορικός χώρος του ΙΚΕΑ. Η είσοδός του είναι πελώρια, με υπηρεσίες φύλαξης-απασχόλησης των παιδιών, με φαστ φουντ κ.λπ., αλλά αφού ο πελάτης ανέβει την πρώτη κυλιόμενη σκάλα, συνειδητοποιεί ότι η πλησιέστερη έξοδος βρίσκεται στο τέλος της περιήγησης όλων των τμημάτων πώλησης του καταστήματος! Διότι το ζητούμενο είναι να πολιορκηθούν οι αισθήσεις του σε κάθε βήμα αυτής της διαδρομής…».

Atmospherics: Το παιδί της μαζικής κατανάλωσης
σελφ σέρβις: Τα atmospherics ως ειδικό επιστημονικό αντικείμενο πόσο καινούργιο είναι; Ως πρακτική εφαρμογή στο σύγχρονο λιανεμπόριο της χώρας μας πότε αναγνωρίζεται το πρώτο συστηματικό ίχνος τους;

Γιώργος Πανηγυράκης: Η θεωρία των atmospherics παρακολουθεί τα πορίσματα της φιλοσοφικής σκέψης, της κοινωνιολογικής και ψυχαναλυτικής έρευνας, όπως και των ερευνών για τις τάσεις της αγοράς και της οικονομίας και διασταυρώνεται μεθοδολογικά μαζί τους. Άλλωστε, τα atmospherics λαμβάνονται υπόψιν στη διαμόρφωση εν γένει του χώρου ανάλογα με την εκάστοτε λειτουργία του. Ο φωτισμός κι η μουσική υπόκρουση λ.χ. σε ένα μουσείο είναι προϊόν σχεδιασμού και δεν θα μπορούσε να είναι αλλιώς…

Με τα atmospherics ασχολήθηκαν πρώτοι οι μερτσαντάιζερ των νεοφανών υπεραγορών στις πρώτες δεκαετίες του εικοστού αιώνα –τι πιο φυσιολογικό για ένα αντικείμενο-παιδί της μαζικής κατανάλωσης, δηλαδή αυτού του μοντέλου κοινωνίας όπου η προσφορά αγαθών υπερβαίνει τη ζήτησή τους! Πράγματι, η υπερπροσφορά προϊόντων γέννησε τις υπεραγορές κι αυτές γέννησαν την ανάγκη ανάδειξης των προϊόντων στο αγοραστικό περιβάλλον, διαμορφώνοντας έτσι ένα νέο πεδίο ανταγωνισμού μεταξύ τους. Στο πλαίσιό του, λοιπόν, οι παραγωγοί των προϊόντων πληρώνουν τον λιανέμπορο και τον μερτσαντάιζερ για να τα αναδείξουν στο ράφι του καταστήματος, το διαφημιστή για να τα διαφημίσει κ.ά. Γι’ αυτό, άλλωστε, το προϊόν της μαζικής κατανάλωσης δεν μπορούσε παρά να είναι επώνυμο, αφού μόνο ως τέτοιο ήταν δυνατόν να επενδύει σχετικά. Κατ’ επέκταση αντίστοιχα επενδύει το brand του λιανέμπορου για την απόσπαση της καταναλωτικής προτίμησης υπέρ των δικών του καταστημάτων, όπως και των προϊόντων της φίρμας του.

Να λοιπόν πώς αναδύθηκαν τα atmospherics ως πράξη και θεωρία. Δεν είναι τυχαίο ότι στη χώρα μας οι πρώτες σχετικές αναζητήσεις και ανησυχίες ανιχνεύονται την εποχή που τα πρώτα σελφ σέρβις και ντελικατέσεν μπακάλικα στο Κολωνάκι της δεκαετίας του ’60 προανήγγειλαν τα σούπερ μάρκετ και την κοινωνία της αφθονίας, όπως τα ζούμε από τη δεκαετία του ‘70 υπό τη διαρκή επίδραση των atmospherics.

Είτε μας αρέσει είτε όχι, ο μέσος πελάτης αντιδρά ως υποκείμενο των αισθήσεων και του ενστίκτου του παρά του λόγου. Η χαλιναγώγηση των ενστίκτων και η κυριαρχία της παιδείας σε όλες τις εκδηλώσεις της συμπεριφοράς μας παραμένει ιδεώδες, αλλά η κυρίαρχη ροπή του πολιτισμού μας είναι ο ερεθισμός και η ικανοποίηση ενστίκτων.

Γιατί marketing κι όχι «societing»
σ. σ.: Η διαχείριση των ενστίκτων είναι προφανώς πολυσχιδές και δυναμικά εξελισσόμενο αντικείμενο, δεδομένων των συγκλονιστικών επιδράσεων στις συμπεριφορές μας καταστάσεων όπως η οικονομική κρίση, που αναδομεί την κοινωνική διαστρωμάτωση ή η αλματώδης ανάπτυξη της ψηφιακής τεχνολογίας, που αναδιαρθρώνει την επικοινωνία και τον ίδιο τον εμπορικό χώρο.

Γ. Π.: Αυτό είναι αναμφισβήτητο, αλλά έχει σημασία να σκεφτόμαστε διεπιστημονικά το γιατί και το πώς, ώστε να αντιλαμβανόμαστε μακροπρόθεσμα τις τάσεις. Μετά τα τέλη του 19ου αιώνα, οπότε η επιστημονική σκέψη αναγνώρισε στη φροϋδική ψυχανάλυση τη βάση για την κατανόηση της ανθρώπινης συμπεριφοράς, οι πρώτες μεταπολεμικές δεκαετίες υπήρξαν σταθμός για τη γνώση μας αναφορικά με τη συγκρότηση της συνείδησης του σύγχρονου ανθρώπου και τη μελέτη της συμπεριφοράς του. Αντί της κυρίαρχης μέχρι τότε ιδέας ότι ο τεχνολογικός πολιτισμός εξαντικειμενικεύει και βελτιώνει το βίο των ανθρώπων, η πραγματικότητα της μεταπολεμικής καταναλωτικής κοινωνίας έφερε στο φως ένα βαθιά αποξενωμένο ανθρώπινο υποκείμενο, που αντλεί την αυτοεπιβεβαίωσή του από τη δυνατότητα συμμετοχής του στη μαζική κατανάλωση αγαθών, τα οποία προβάλλονται ως φορείς αξιών της υποκειμενικότητάς του (πεποιθήσεις, κύρος, αυτοεκτίμηση κλπ). Με άλλα λόγια, μαζική κατανάλωση και αγορά «επικυρώνουν» πλέον αφενός την αυτο-εικόνα του Εγώ και αφετέρου το κοινωνικό του Είναι ως κατά σύμβαση πραγματικότητα, άρα ως φαίνεσθαι. Δηλαδή, επιλέγω το τάδε κατάστημα ή το δείνα προϊόν όχι μόνο γιατί το έχω, ίσως, ανάγκη, αλλά κυρίως γιατί με ενδιαφέρει, μέσω της εμπειρίας που μου υπόσχεται, να αισθανθώ ότι ανήκω στην κοινωνική ομάδα που το προτιμά σαν ταυτότητα γούστου, prestige, εισοδήματος κ.λπ. Γιατί εντέλει «αυτό μου αξίζει»! Είμαι εθισμένος να αισθάνομαι και να αντιδρώ έτσι, ενόσω οι λειτουργίες της αγοράς συνέχουν την καθημερινότητά μου ως κοινωνική κατάσταση, στο πλαίσιο της οποίας, μάλιστα, ο αγοραστικός μου χρόνος έχει καταλάβει τον ελεύθερο χρόνο μου, ενώ ο εργασιακός μου χρόνος υπάρχει ακριβώς για να κάνει απολαυστικό τον αγοραστικό μου χρόνο! Εφόσον, δηλαδή, μου δίνει εισόδημα, μου επιτρέπει ν’ αντιδρώ θετικά στα ερεθίσματα του μάρκετινγκ που ξυπνούν μέσα μου πληθώρα επιθυμίες και ν’ αγοράζω αγαθά «που μου αξίζουν!». Αλλιώς δεν υπάρχω! Όχι τυχαία οι νέοι, σε μια χώρα με το υπέροχο κλίμα της Ελλάδας, αντί για τα πάρκα εθίζονται να προτιμούν τα Mall για τη διασκέδασή τους.

Από αυτή την άποψη τα atmospherics, μολονότι ως στοιχειώδης πρακτική ανάγονται σε πολύ παλιότερους κοινωνικούς σχηματισμούς, βρίσκονται με τόσο απόλυτο και αναγκαίο τρόπο μόνο στην ψυχή του σημερινού, δηλαδή της οικονομίας της αγοράς και της υπερπροσφοράς αγαθών, όπου όλα διαμείβονται στην αγορά και επικυρώνονται από τις αξίες της. Γι’ αυτό, άλλωστε, μιλούμε για marketing κι όχι για «societing».

Χωρίς atmospherics το σούπερ μάρκετ δεν επιβιώνει
σ. σ.: Δε νομίζετε ότι τα ψώνια από το σούπερ μάρκετ –και μάλιστα με λίστα πλέον– είναι μια πολύ τετριμμένη κατάσταση, που δεν παράγει ψυχική απόλαυση στον πελάτη –κυρίως αυτόν που «δεν τα ’χει»;

Γ. Π.: Κι όμως, σούπερ μάρκετ χωρίς atmospherics είναι θέσει αδύνατον να επιβιώσει. Δείτε τους διαδρόμους, τον φωτισμό, τη μουσική… Παντού με τη χρήση της τεχνολογίας «στήνονται» τα atmospherics, με σκοπό να προκαλείται στον πελάτη ένα ορισμένο συναίσθημα, πάντα το ίδιο σε όλα τα καταστήματα της αλυσίδας, με βάση το οποίο αυτή διαφοροποιείται ανταγωνιστικά κι αυτός την επιλέγει. Αυτό το «συναίσθημα», λοιπόν, χρειάζεται σχεδιασμό, ώστε η επιχείρηση να παράγει επιτυχώς μια συγκεκριμένη εμπειρία αγορών, την οποία αποφάσισε πως θέλει να θυμάται ο πελάτης της από τις συναλλαγές μαζί της. Αλλά αυτό σημαίνει Emotion Design, δηλαδή μια διαδικασία της οποίας προϋπόθεση είναι η γνώση του χειρισμού των ενστίκτων, των απωθημένων, των ταμπού κ.λπ. των πελατών.

Η συνήθης παγίδα του μάρκετινγκ στη χώρα μας είναι ότι προσπαθεί να εντοπίζει τις ψυχολογικές αντιδράσεις των ανθρώπων μέσω ποσοτικών ερευνών. Έτσι, μαθαίνει κάποιες απαντήσεις, ας πούμε, μόλις για το 20% του ζητούμενου. Το υπόλοιπο 80% –δηλαδή ο κόσμος των ενστίκτων, πάνω στον οποίο παίζεται το παιχνίδι της δημιουργίας συναισθημάτων και που μόνο μέσω ποιοτικών ερευνών έρχεται στο φως– μένει στην αφάνεια. Γι’ αυτό σήμερα ξοδεύεται ένας πακτωλός χρημάτων στις ανακαινίσεις των καταστημάτων –και ορθώς βέβαια–, αλλά το προβάδισμα ανήκει σταθερά σε όσους επενδύουν στο Emotion Design. Να λοιπόν πώς συγκεντρώνεται η οργανωμένη λιανική στα χέρια των ξένων, που έχουν την τεχνογνωσία…

Τι ψυχική απόλαυση να νοιώσει από τα ψώνια του στο σούπερ μάρκετ ο πελάτης της λίστας, αναρωτιέστε και με το δίκιο σας. Όμως εδώ είναι το στοίχημα του ανταγωνισμού των σούπερ μάρκετ σήμερα: Ποια αλυσίδα θα εξυπηρετεί τις περισσότερες από αυτές τις άχαρες λίστες, κάνοντας τον πελάτη να αισθάνεται λίγο καλύτερα στο δικό της κατάστημα απ’ ότι σε όλων των άλλων! Κι εκτός αυτού ο πελάτης ενδιαφέρεται για την αγοραστική εμπειρία, γιατί είναι ενδεχομένως η μόνη διασκέδασή του πλέον, άρα ταυτόχρονα με τα ψώνια του αγοράζει και διασκέδαση…

Αφύπνιση ενστίκτων, αλλά χωρίς κοροϊδίες
σ. σ.: Αποκλείεται η περίπτωση της ενόχλησης του πελάτη εξαιτίας της συνειδητοποίησης του γεγονότος ότι τα atmospherics του καταστήματος εντέλει αυτός τα πληρώνει, σε μια εποχή τόσο στενάχωρη;

Γ. Π.: Μάλλον πρέπει να την αποκλείσουμε, τουλάχιστον για λογαριασμό του έξυπνου λιανέμπορου (οι βραδείς απλώς δεν έχουν αύριο), ο οποίος έχει πάντα τα περιθώρια χειρισμού του πελάτη του. Πρώτα απ’ όλα του αυξάνει την ανασφάλεια ότι το φθηνότερο προϊόν δεν είναι δα το καλύτερο. Κι ύστερα έχει τη δύναμη της διαχείρισης των ενστίκτων του, ώστε τον πείθει π.χ. πως ξέρει καλύτερα από αυτόν ποια προϊόντα είναι τα σωστά για το πιάτο του ή του δημιουργεί θετικό συναίσθημα για το πρόγραμμα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης που εφαρμόζει κ.ο.κ. Η πειθώ είναι θέμα διέγερσης αισθήσεων κι αφύπνισης ενστίκτων στο σωστό χρόνο και με τον σωστό τρόπο. Από αυτή την άποψη η αγορά αγαθών πρέπει να εννοηθεί και ως αγορά συναισθημάτων κι εντυπώσεων. Όμως, προς άρση πιθανών παρανοήσεων ξεκαθαρίζω ότι όποτε οι προσδοκίες που καλλιεργούν τα atmospherics «προδίδονται» από την εμπειρία αγορών, ο πελάτης τιμωρεί! Όπως τιμωρεί για την επικοινωνία που βασίζεται σε ψεύδη. Δεν είναι κορόιδο…

Οι προκλήσεις του experiential marketing και της τεχνολογικής επανάστασης
σ. σ.: Ποια είναι η πρόκληση για το experiential marketing σήμερα;

Γ. Π.: Μια πρώτη πρόκληση είναι ότι ο πελάτης δεν αρκείται πια στην αγοραστική εμπειρία που του προσφέρεται λ.χ. από το εμπορικό κέντρο. Θέλει το experience να τείνει στο inperience, π. χ. υποστασιοποιημένο στην αγορά ενός home cinema. Μια άλλη πρόκληση, στο πλαίσιο μάλιστα της μεγέθυνσης του ρόλου των atmospherics, είναι ότι ο πελάτης από consumer μετατρέπεται σε transumer, με την έννοια ότι ακόμα κι όταν ψωνίζει με λίστα, δεν μπαίνει στο κατάστημα μόνο για τα ψώνια της λίστας. Αγοράζει συναίσθημα, εντύπωση, διασκέδαση κι ίσως το κάτι παραπάνω από προϊόντα, όπως ο πιτσιρικάς στο Mall, που τρώει ένα κομμάτι πίτσα, πηγαίνει σινεμά κι ίσως αγοράζει κι ένα USB. Επίσης, η αυξανόμενη σημασία των atmospherics αναφέρεται στην ανατίμηση του στιγμιαίου, του εφήμερου: Είμαι έφηβος, άκουσα σ’ ένα κατάστημα να παίζεται δυνατά ένα μουσικό κομμάτι της γενιάς μου, μπήκα, είδα κάποια προϊόντα της εφηβικής μόδας, διάλεξα ένα και το αγόρασα. Το κατάστημα μου πούλησε μια «στιγμή», ένα όνειρο, «κάτι που αισθάνθηκα πως χρωστούσα στον εαυτό μου». Δεν αγόρασα το προϊόν γιατί μου έλειπε, αλλά γιατί ήταν ωραία να το αγοράσω! Ο πωλητής έπαιξε θαυμάσια με τα ένστικτά μου… Μια ακόμα πρόκληση είναι ότι εκτός από trasumer ο πελάτης είναι και prosumer, με την έννοια ότι μοιράζεται τις αγοραστικές του εμπειρίες μ’ ένα εξαιρετικά μεγάλο κοινό στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης.

Αν μέχρι πρότινος η αγορά είχε δύο συγκεκριμένες διαστάσεις, την τιμή και την ποσότητα, τώρα είναι πολυδιάστατη. Περνώντας από το market places στο market space, εκτός από τα ψώνια εντάχθηκαν στην αγορά η διασκέδαση, το παιχνίδι των εντυπώσεων κι η αγοραστική εμπειρία, ορίζοντας αντίστοιχα νέα πεδία ανταγωνισμού μεταξύ των λιανεμπόρων. Αν εννοήσουμε την αγορά των δύο διαστάσεων (τιμής-ποσότητας) ως κύκλο, τώρα το κέντρο του έχει τραβηχτεί προς τα πάνω, σχηματίζοντας έναν κώνο που περιέχει όλα αυτά τα μεταμοντέρνα όπλα και πεδία του ανταγωνισμού. Ταυτόχρονα, όμως, απαιτείται από την επιχείρηση να δημιουργήσει άλλον ένα, εσωτερικό δικό της κώνο, τραβώντας το κέντρο του κύκλου και προς τα κάτω, ένα κώνο θετικών εμπειριών για το προσωπικό της…

Εντέλει η τεράστια πρόκληση για τη λιανεμπορική επιχείρηση είναι να προσαρμοστεί στην επεκτεινόμενη τεχνολογική επανάσταση, χωρίς καταστροφικά σοκ. Το μάρκετινγκ μέχρι τώρα –χρησιμοποιώντας περισσότερο την κοινωνιολογία, λιγότερο την ψυχολογία, σίγουρα τη μόδα– έμαθε στην επιχείρηση να χειρίζεται τα ένστικτα των καταναλωτών. Όμως, τώρα η τεχνολογία υπερβαίνει τις δυνατότητές μας και μόνο για το λόγο ότι οι δομές των κοινωνιών μας είναι καθυστερημένες ως προς τη δική της εξέλιξη. Όταν για παράδειγμα, δεν συναντάς πια ταμίες στα αγγλικά σούπερ μάρκετ, διότι τους έχει εκτοπίσει πλήρως το σκάνινγκ (φανταστείτε μόλις μία ταμία για ΑΜΕΑ στη θέση εξήντα «χηρεμένων» ταμείων από συναδέλφους της!), αντιλαμβάνεσαι το μέγεθος του κοινωνικού σοκ…

Ξυπόλητοι στ’ αγκάθια…
σ. σ.: Οδηγούμαστε, λοιπόν, στην πλήρη εκτόπιση της ανθρώπινης εργασίας από την οργανωμένη λιανική; Με τι κοινωνικό κόστος, αλλά και με τι θυσίες για όσες επιχειρήσεις είναι ανέτοιμες για τέτοιου είδους άλματα; Έχει, τάχα, τη στοιχειώδη ετοιμότητα ανταπόκρισης η εγχώρια αγορά στη σχετική πρόκληση;

Γ. Π.: Η τεχνολογία είναι ευλογία, όταν ενσωματώνεται στη ζωή μας με όρους κοινωνικής μέριμνας. Ωστόσο, στην εποχή μας συμβαίνει να προηγείται χρονικά και αξιακά η υιοθέτηση των νέων τεχνολογιών στην οικονομία, ενώ η κοινωνία καλείται εκ των υστέρων να διαχειρίζεται τις κοινωνικές επιπτώσεις, προσαρμοζόμενη όπως μπορεί κι όσο αντέχει. Σ’ ένα τέτοιο πλαίσιο, οι επιχειρηματίες είναι φυσικό να ωθούνται πιεστικά προς τις τεχνολογίες, οι οποίες αναμένονται εκπληκτικές σε βάθος δεκαετίας αναφορικά και με τη συμπίεση του μισθολογικού τους κόστους και με την αναδιάρθρωση της αγοραστικής εμπειρίας, η οποία τείνει πλήρως στην αποπροσωποποίηση των σχέσεων.

Στη χώρα μας το λιανεμπόριο δεν είναι καν προετοιμασμένο για τίποτα απ’ όλα αυτά. Όσο απροετοίμαστο ήταν άλλοτε για όλα όσα βιώνει σήμερα δραματικά ο κόσμος του, έτσι απροετοίμαστο παραμένει έναντι των επερχομένων. Ειδικά για τον κλάδο των σούπερ μάρκετ θεωρώ βέβαιο ότι θα αλωθεί πλήρως από τις πολυεθνικές αλυσίδες εξαιτίας όχι τόσο των χρηματοοικονομικών ελλείψεων των ελληνικών επιχειρήσεων, όσο κυρίως των κενών τους στο μάρκετινγκ και στη σύγχρονη έρευνα, αλλά και της αδυναμίας τους να κάνουν στρατηγικές συμμαχίες. Δυστυχώς κατασπαταλούν τις δυνάμεις τους. Δεν έχουν μάθει να είναι ανθεκτικές, δηλαδή να υιοθετούν το νέο καταστρέφοντας, ταυτόχρονα, το παρωχημένο που τους είναι βάρος, είτε αναφερόμαστε στις τεχνολογίες είτε στις τεχνικές διοίκησης είτε στις συμμαχίες τους. Τους λείπει η στρατηγική. Αντί να ορίσουν την αγορά τους, τα προϊόντα τους, τις τεχνολογίες τους, την εικόνα που θέλουν προς τα έξω και την ποιότητα των ανθρώπων που χρειάζονται, κοιτούν να μιμηθούν τι κάνει ο ένας κι ο άλλος διεθνής ανταγωνιστής τους. Θέλω να αισιοδοξώ, αλλά δεν με αφήνουν…!

Βόρεια Ελλάδα: Έτος δοκιμασίας για τους μικρομεσαίους το 2017

Posted on by Δημήτρης Διαμαντίδης

Η κατάσταση που διαμορφώθηκε όλο το 2016 στα καταστήματα της Μαρινόπουλος δημιούργησε νέα δεδομένα σε πολλές περιοχές της Βόρειας Ελλάδα, καθώς μετακινήθηκαν μαζικά οι πελάτες του μέχρι πρότινος κραταιού ομίλου σε καταστήματα του ανταγωνισμού του. Ένα αρκετά σημαντικό μέρος του εν λόγω κοινού εξυπηρετήθηκε από τα μικρομεσαία βορειολλαδικά σούπερ μάρκετ, τα οποία φέτος αγωνιούν να συγκρατήσουν τη νέα τους πελατεία, γνωρίζοντας ότι τέτοιες ευκαιρίες δεν παρουσιάζονται κάθε χρόνο.

Οι μικρές αλυσίδες που εξακολουθούν να δραστηριοποιούνται αυτόνομα στη Βόρεια Ελλάδα, σημασία έχει ότι ανακοινώνουν πλάνα επέκτασης με νέα καταστήματα. Ο στόχος όλων είναι κοινός: να μη χαθεί η καθημερινή επαφή τους με τους νέους πελάτες, είτε πρόκειται να τους επισκεφτούν για μια φρατζόλα ψωμί είτε για περισσότερα είδη είτε, έστω, για την πληρωμή λογαριασμών κοινής ωφέλειας, καθώς αρκετές αλυσίδες προσφέρουν τέτοιου είδους υπηρεσίες.

Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες: 290 καταστήματα το 2016
Σε πορεία συνεχούς ανάπτυξης βρίσκεται η Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες ΑΕ, η οποία προχώρησε σε εξαγορές και σε πύκνωση του δικτύου καταστημάτων που ελέγχει. Την ίδια στιγμή διεύρυνε το μερίδιό της στην αγορά, αξιοποιώντας τις συγκυρίες.

Στο τέλος του Δεκεμβρίου του 2016 η επιχείρηση, σύμφωνα με τον κ. Γιάννη Πηλίδη, γενικό διευθυντή της και κάτοχο του πλειοψηφικού μετοχικού μεριδίου σε αυτήν, ολοκλήρωσε την εξαγορά και τη συγχώνευση δια απορροφήσεως της εταιρείας Ήλιος, δικτύου 95 καταστημάτων, συνεργατών franchise ή συνεργαζόμενων στον τομέα της τροφοδοσίας. «Ουσιαστικά από την 1η Ιανουαρίου τα τρία δίκτυά μας –Ελληνικά Μarket, Πρόοδος και Ήλιος– λειτουργούν ενιαία, διατηρώντας, πάντως, τα σήματά τους. Η Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες ελέγχει τις μοναδικές αλυσίδες που δραστηριοποιούνται και επεκτείνονται αποκλειστικά με το franchise στη Θεσσαλονίκη», λέει ο κ. Πηλίδης.

Συνολικά το δίκτυο που ελέγχει η εταιρεία στο τέλος του Δεκεμβρίου αριθμούσε 290 καταστήματα. Ωστόσο, συνδέεται και μ’ ένα δίκτυο 300 σούπερ μάρκετ, με τα οποία διατηρεί συνεργασία στον τομέα της τροφοδοσίας. Ουσιαστικά, 580 καταστήματα που εδρεύουν σε περιοχές από τον Βόλο και πάνω, όπως και μερικά στην Κρήτη, συνδέονται είτε μέσω franchise είτε στον τομέα των προμηθειών με τη Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες.

Η Ήλιος έχει 60 καταστήματα επωνυμίας Ήλιος και 35 συνεργαζόμενα. Aντίστοιχα, με την επωνυμία Ελληνικά Market δραστηριοποιούνται 130 καταστήματα εκ των οποίων τα 20 είναι εταιρικά, ενώ το σήμα Πρόοδος φέρουν 100 καταστήματα. Όλα τα υπόλοιπα είναι συνεργαζόμενα αυτόνομων μικρών επιχειρηματιών.

Η εταιρεία, όπως τονίζει ο κ. Πηλίδης, σχεδιάζει να επεκτείνει φέτος το δίκτυό της με 30 νέα καταστήματα. Εξάλλου, η ολοκλήρωση της εξαγοράς της Ήλιος σήμανε την αναδιάρθρωση των αποθηκευτικών της εγκαταστάσεων, καθώς το ιδιόκτητο αποθηκευτικό συγκρότημα της Ήλιος στον Δρυμό Θεσσαλονίκης γίνεται η νέα κεντρική αποθήκη της Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες, ενώ η υπάρχουσα αποθήκη της στην Ιωνία της Θεσσαλονίκης, εύρους 2.000τμ, θα μετατραπεί σε κατάστημα χονδρικής cash & carry.

Ο κ. Πηλίδης σχολιάζει πως η χρονιά φέτος ξεκίνησε πολύ δύσκολα, καθώς ο Ιανουάριος εξελίχθηκε με αντιξοότητες για τις επιχειρήσεις και τα νοικοκυριά εξαιτίας της επίμονης κακοκαιρίας και των βεβαρημένων δαπανών για τη θέρμανση. «Η αγοραστική συμπεριφορά δείχνει ότι ο κόσμος γίνεται ολοένα και πιο επιλεκτικός στις αγορές του. Ο προβληματισμός των καταναλωτών για την κατάσταση είναι έκδηλος και δεν βλέπω τι θα τον μετριάσει στη διάρκεια της χρονιάς», λέει ο κ. Πηλίδης, προσθέτοντας: «Είναι βέβαιο ότι η δραστηριοποίηση της Σκλαβενίτης μέσω του δικτύου της Μαρινόπουλος θα οξύνει τον ανταγωνισμό. Εμείς κερδίσαμε μερίδιο στη Βόρεια Ελλάδα εξαιτίας τόσο της κατάρρευσης της Μαρινόπουλος όσο και της αναστολής λειτουργίας των καταστημάτων της Αφοί Καρυπίδη. Είναι φυσικό να ανησυχούν οι μικρομεσαίοι από την επαναδραστηριοποίηση των Μαρινόπουλος υπό το σήμα Σκλαβενίτης. Όσο επεκτείνουμε το δίκτυό μας, τόσο μεγαλύτερα πλεονεκτήματα και καλύτερες τιμές θα προσφέρουμε στα μέλη μας, είτε franchee είτε συνεργαζόμενους. Αλυσίδες όπως οι δικές μας, αποτελούν τη μοναδική αξιόπιστη προτάση στο μικρομεσαίο και μικρό λιανέμπορο για επιβίωση με συμφέροντες όρους. Από την άλλη πλευρά, είμαστε «καταδικασμένοι» να διευρύνουμε συνεχώς το δίκτυο και τις δραστηριότητές μας».

Νέα καταστήματα από την «Αφροδίτη»
Την δύσκολη κατάσταση της αγοράς φέτος επισημαίνει και η κ. Κυριακή Σεμερτζίδου, διευθύνουσα σύμβουλος των σούπερ μάρκετ Αφροδίτη. «Η αγορά συρρικνώνεται συνέχεια. Ο καταναλωτής γίνεται ολοένα και πιο απαιτητικός, πιο επιλεκτικός και πιο προσεκτικός στις αγορές του. Για να μπορέσει μία μικρή αλυσίδα σούπερ μάρκετ να επιβιώσει και να αναπτυχθεί χρειάζεται να είναι βρίσκεται καθημερινά στις προτεραιότητες του καταναλωτή, για το οτιδήποτε θέλει ν’ αγοράσει», λέει η κ. Σεμερτζίδου, προσθέτοντας ότι «είναι στο χέρι μας να κρατήσουμε και να αυξήσουμε το μερίδιο αγοράς που επωφεληθήκαμε από την κατάσταση της Μαρινόπουλος». Στο πλαίσιο αυτό, στόχος της αλυσίδας είναι, «σε ένα αγοραστικό περιβάλλον που ο καταναλωτής επωφελείται από όλους, καθώς οι πάντες ρίχνουν τις τιμές τους, να κάνει πιο διακριτή και αναγνωρίσιμη την εταιρική της ταυτότητα και να κερδίσει μεγαλύτερα μερίδια μέσα στις γειτονιές».

Στα τέλη του 2016 η αλυσίδα διέθετε 19 καταστήματα και φέτος αναμένεται ότι θα εγκαινιάσει δύο ακόμη στις κεντροανατολικές περιοχές του πολεοδομικού συγκροτήματος της Θεσσαλονίκης. Συνολικά απασχολεί, μαζί με το προσωπικό της διοίκησης και των κεντρικών αποθηκών της, περίπου 200 άτομα.

«Στα δικά μας καταστήματα είναι πολύ σημαντική για την αποτελεσματικότητά μας η χρήση του εργαλείου των προσωπικών σχέσεων, έναντι των συστημάτων του μάρκετινγκ και της σύγχρονης τεχνολογίας που εφαρμόζουν οι μεγάλοι ανταγωνιστές μας. Η πιστότητα των πελατών μας είναι μεγάλη και την ανταποδίδουμε με προσφορές κι εκπτώσεις, οι οποίες πλέον είναι ορατές στον πελάτη πριν ακόμα μπει στον χώρο πωλήσεων του καταστήματος. Ιδιαίτερη σημασία έχει η αμεσότητα της έκπτωσης στον πελάτη, δηλαδή απευθείας στην τιμή, έτσι ώστε να αντιλαμβάνεται άμεσα το όφελός του, χωρίς να χρειάζεται να κάνει τον υπολογισμό», καταλήγει η κ. Σεμερτζίδου.

Τα σχέδια επτά μεγάλων του κλάδου για το 2017

Posted on by Πλάτωνας Τσούλος

Βέβαιο θεωρείται ότι το 2017 θα σημαδευθεί από έναν έντονο «πόλεμο» τιμών για την αναδιανομή των μεριδίων, σε μια αγορά η οποία εξακολουθεί να δοκιμάζεται από την ύφεση. Ήδη τις πρώτες τρεις εβδομάδες του έτους καταγράφηκε πτώση στις συνολικές πωλήσεις του λιανεμπορίου άνω του 10% –ο συνδυασμός της δυσμένειας οικονομικών και κλιματολογικών συνθηκών «πάγωσε» την αγορά.

Τον ρυθμό έχει ήδη δώσει από τα τέλη του 2016 η ΑΒ Βασιλόπουλος, εγκαινιάζοντας μια επιθετική καμπάνια εκπτώσεων σε βασικά προϊόντα της, την οποία βέβαια ακολούθησε σε μεγάλο βαθμό ο ανταγωνισμός. Τώρα όλοι αναμένουν πότε η Σκλαβενίτης θα «σηκώσει το γάντι» ως ο ισχυρότερος του κλάδου, εφόσον κλείσουν βέβαια όλες οι νομικές εκκρεμότητες σχετικά με το σχέδιο διάσωσης των δομών της Μαρινόπουλος.

«Ο τζίρος που «μοιράστηκε» γενικά στα δίκτυα του κλάδου εξαιτίας της κρίσης στη Μαρινόπουλος και την Αφοί Βερόπουλοι ήταν ένα δώρο προς όλους. Αλλά κατά ένα μέρος του, πιθανώς το μεγαλύτερο, μάλλον θα υποχρεωθούμε φέτος να το «επιστρέψουμε»…», αναφέρει γνωστός παράγοντας του κλάδου, καταλήγοντας: «Πιστεύω ότι το 2017 όλες οι αλυσίδες θα δώσουν πραγματικά σκληρό αγώνα, για να διατηρήσουν στο επίπεδο της τελευταίας διετίας την αύξηση των εσόδων τους».

Οι προβλέψεις κάνουν λόγο για ψαλίδισμα της μεικτής τους κερδοφορίας. Άλλο υψηλόβαθμο στέλεχος του κλάδου σχολιάζει: «Όταν τα λειτουργικά έξοδα μιας αλυσίδας είναι της τάξης του 25% και το περιθώριο μικτού κέρδος 27%, το καθαρό της κέρδος διαμορφώνεται στο 2%. Με τον «πόλεμο» τιμών, που είναι βέβαιο ότι θα ξεσπάσει, θα μηδενιστούν τα κέρδη μας. Βέβαια, όσοι πλέον συνθέτουν τις μεγάλες δυνάμεις της αγοράς αντέχουν να κινηθούν προς αυτή την κατεύθυνση. Άλλωστε, οι μεγάλοι ζημιογόνοι «παίκτες» της αγοράς βγήκαν από τη μέση…». Και καταλήγει: «Κανένας από τους ισχυρούς δεν θα αντιμετωπίσει κίνδυνο επιβίωσης. Το ζητούμενο είναι τι θα συμβεί με τα μικρομεσαία δίκτυα και πολύ περισσότερο με τους μικρούς του κλάδου, που έχουν φθάσει πια στα όρια της αντοχής τους».

Αναφορικά με τις συγχωνεύσεις, όλων τα βλέμματα είναι στραμμένα πλέον σε δύο αλυσίδες, τη Δ. Μασούτης και την Πέντε, που έμειναν πίσω από άποψη όγκων πωλήσεων συγκριτικά με τα μεγέθη τζίρου της Σκλαβενίτης, της ΑΒ Βασιλόπουλος, της Metro και της Lidl. Πάντως, αυτές οι δύο αλυσίδες έχουν μεγάλα αποθέματα δυνάμενων σε κεφάλαια και κερδοφορία, άρα έχουν τη δυνατότητα να πορευθούν επί μακρόν, δίχως να αλλάξουν τη στρατηγική τους.

Ας δούμε, όμως, τι σχεδιάζουν οι μεγάλες δυνάμεις της αγοράς για τη νέα χρονιά.

ΑΒ Βασιλόπουλος
Συνεχίζει και το 2017 η ΑΒ Βασιλόπουλος με ένα ακόμη γενναίο επενδυτικό πλάνο ύψους 105 εκατ. ευρώ, το οποίο σε μεγάλο βαθμό θα στηρίξει τη γενικότερη προσπάθεια της αλυσίδας να μη χάσει μερίδια αγοράς από την ενεργοποίηση της συμφωνίας ένταξης των δομών της Μαρινόπουλος στη Σκλαβενίτης.

Η αλυσίδα ήδη από τα τέλη του περασμένου έτους έδειξε τις ανταγωνιστικές διαθέσεις της, κάνοντας την πρώτη της επίθεση στις τιμές κι όλα δείχνουν ότι δεν θα παραμείνει «ήσυχη» ούτε το 2017.

Το επενδυτικό της πλάνο επικεντρώνεται στην επέκταση του δικτύου της και φέτος, αυτή τη φορά με είκοσι νέα εταιρικά καταστήματα –στα οποία θα προστεθούν και επτά franchise–, και στις αναβαθμίσεις παλαιότερων καταστημάτων.

Η αλυσίδα θα δώσει έμφαση, μεταξύ άλλων, στον νέο τύπο καταστημάτων της μικρής έκτασης χώρου πωλήσεων, με τα οποία διεισδύει σε πυκνοκατοικημένες γειτονιές. Ήδη έχει λειτουργήσει έξι και, όπως σημειώνουν στελέχη της, τα πρώτα δείγματα της αποδοτικότητάς τους είναι θετικά.

Φέτος μεγάλο μέρος των επενδύσεων της εταιρείας θα διατεθεί και για τη δημιουργία μιας νέας κεντρικής αποθήκης στη Μάνδρα Αττικής για τα προϊόντα ξηρού φορτίου. Πρόκειται για στεγασμένες εγκαταστάσεις συνολικής έκτασης 30.000τμ, για τις οποίες θα προβλεφθεί δυνατότητα επέκτασης κατά 10.000τμ.

Σκλαβενίτης
Η τρέχουσα χρήση χαρακτηρίζεται ως η κρισιμότερη στην ιστορία της Σκλαβενίτης. Είναι η χρονιά που θα κρίνει το κατά πόσο η αλυσίδα θα μπορέσει να βάλει τις βάσεις για την εκτίναξη του τζίρου της στο επίπεδο των 3 δισ. ευρώ ή θα παραμένει στην περιοχή των 1,7-2 δισ. ευρώ. Όλα θα κριθούν από την εξέλιξη του deal για τη διάσωση των δομών της Μαρινόπουλος, δηλαδή από την ταχύτητα με την οποία η Σκλαβενίτης θα ξεπεράσει τα νομικά προβλήματα ανέκυψαν, λόγω των καθυστερήσεων στην έγκριση από το Πρωτοδικείο του σχεδίου διάσωσης, όπως και από την αμεσότητα και κυρίως την αποτελεσματικότητα των αντιδράσεών της στο πεδίο του ανταγωνισμού, όταν οι συνθήκες επιτρέψουν να κινήσει τη διαδικασία ενοποίησης των δύο δικτύων (βλέπε σχετικό ρεπορτάζ σελ. 24).

Ανεξάρτητα από τα σχετικά με το deal, η διοίκηση της αλυσίδας προσβλέπει σε αύξηση του ρυθμού ανάπτυξης των μεγεθών της και φέτος. Την προσδοκία της αυτή τη στηρίζει και στον ισχυρό «σύμμαχό» της, το δίκτυο χονδρικής The Mart. Αυτό, βάσει στοιχείων του 2015 (τα τελευταία επίσημα), φαίνεται πως έχει «κλειδώσει» τη θέση του στον κλάδο, διατηρώντας τον τζίρο που κληρονόμησε από τη εξαγορασθείσα Makro στα 392 εκατ. ευρώ. Το σημαντικότερο, όμως, είναι ότι η Σκλαβενίτης έχει καταστήσει το εν λόγω δίκτυο κερδοφόρο.

Όσο για τις επενδύσεις της εταιρείας σε νέα καταστήματα, χονδρικής και λιανικής, εκτιμάται πως τα πάντα θα κριθούν από την εξέλιξη της υπόθεσης Μαρινόπουλος. Αν όλα εξελιχθούν ομαλά, οι επενδύσεις θα επικεντρωθούν στην ενσωμάτωση του δικτύου. Αν όχι, ο όμιλος θα επιστρέψει στην πολιτική επέκτασης του δικτύου του.

Lidl
Αποφασισμένη να διασφαλίσει τα κεκτημένα της και να ενδυναμώσει το μερίδιό της στην κλαδική αγορά είναι και φέτος η Lidl. Η διοίκησή της παραμένει σταθερή στην πολιτική της αυτόνομης ανάπτυξης, μέσω της υλοποίησης επενδύσεων υψηλού κόστους, οι οποίες κατ’ έτος υπολογίζονται σε 100 εκατ. ευρώ. Διαθέτοντας ήδη ένα δίκτυο περίπου 220 σημείων πώλησης και έναν τζίρο, ο οποίος υπερβαίνει πλέον το 1,5 δισ. ευρώ, η Lidl θα διαθέσει το μεγαλύτερο μέρος των προς επένδυση κεφαλαίων της σε ανακαινίσεις παλαιών σούπερ μάρκετ, καθιερώνοντας ένα νέο μοντέρνο τύπο καταστήματος. Ήδη κατά το πρότυπό του λειτουργούν τα πρώτα δύο καταστήματα, ένα στη Θεσσαλονίκη και ένα στην Κρήτη. Κάθε ανακαίνιση στο εξής θα ακολουθεί το εν λόγω πρότυπο.

Η Lidl θα επιμείνει και φέτος στην πολιτική των χαμηλών τιμών. Όπως αναμένεται, μαζί με την ΑΒ Βασιλόπουλος, θα είναι οι δύο ισχυροί του κλάδου που θα πλειοδοτήσουν στον ανταγωνισμό των χαμηλότερων τιμών, ώστε να μην αφήσουν περιθώρια ανάκαμψης του δικτύου της Μαρινόπουλος υπό το σήμα της Σκλαβενίτης.

Metro
Το 2017 θα είναι για τη Metro μια ακόμη χρονιά έντονης επενδυτικής δράσης σε δύο άξονες: της επέκτασης του δικτύου της με νέα σημεία πώλησης και της συνέχισης του project αναβάθμισης των καταστημάτων που ανήκαν στην Αφοί Βερόπουλοι. Συνολικά οι επενδύσεις της φέτος εκτιμάται ότι θα φθάσουν τα 40 εκατ. ευρώ. Το ποσό αυτό κατά 30 εκατ. ευρώ θα διατεθεί για τις ανακαινίσεις μονάδων πρώην Βερόπουλος, που για την τρέχουσα χρονιά εκτιμάται ότι θα είναι 44. Τα υπολειπόμενα 10 εκατ. ευρώ θα επενδυθούν στο δίκτυο των My Market, ειδικότερα στην οργάνωση και λειτουργία συνολικά δέκα νέων καταστημάτων. Σημειώνεται ότι οι επενδύσεις για την ενσωμάτωση των μονάδων πρώην Βερόπουλος στο δίκτυο των My Market θα ολοκληρωθούν εντός του 2018.

Σε ό,τι αφορά τη «μάχη» για τις πωλήσεις, η Metro είναι αποφασισμένη να παραμείνει στην πρώτη γραμμή. «Δύσκολα μπορεί κανείς να προβλέψει πώς θα εξελιχθεί ο τζίρος της εταιρείας φέτος», αναφέρει στο σελφ σέρβις στέλεχος της αλυσίδας, αναμένει ωστόσο σημαντική άνοδο εσόδων κυρίως λόγω της απόδοσης των επενδύσεων στα πρώην Βερόπουλος, αλλά και των νέων My Market. Στόχος της διοίκησης της Metro είναι η θετική εξέλιξη του τζίρου της εταιρείας, με την επίγνωση, πάντως, ότι «η τελική εικόνα των πωλήσεων θα εξαρτηθεί από το πόσο καλά θα προχωρήσει η συγχώνευση των δικτύων Μαρινόπουλος και Σκλαβενίτης».

Ως προς τα καθαρά αποτελέσματα της τρέχουσας χρήσης, η διοίκηση της εταιρείας αναμένει ότι θα είναι καλύτερα του 2016, καθώς δεν θα επιβαρυνθούν από εφάπαξ κόστος, όπως το καταβληθέν πέρυσι, λόγω πραγματοποίησης της συγκέντρωσης με την Αφοί Βερόπουλοι και αναβάθμισης την υποδομών της Metro για τη συστέγαση του προσωπικού των δύο εταιρειών.

Δ. Μασούτης
Ένα γενναίο επενδυτικό πλάνο περίπου 20 εκατ. ευρώ σχεδιάζει να υλοποιήσει και φέτος η Δ. Μασούτης, με την προοπτική ενίσχυσης του δικτύου της με 10 έως 15 νέα καταστήματα και την ανακαίνιση παλαιότερων. Ανάλογες ήταν οι επενδύσεις της αλυσίδας το 2016, το μεγαλύτερο μέρος των οποίων διατέθηκε για τη ριζική ανακαίνιση όλων των Grand Μασούτης κατά το πρότυπο του Grand Θέρμης, που ανακαινίστηκε πρώτο στα τέλη του 2015. Η διοίκηση της αλυσίδας προσβλέπει και φέτος σε ανάπτυξη των πωλήσεών της και σε κερδοφόρο αποτέλεσμα, ενώ ο στόχος της για επέκταση του δικτύου Δ. Μασούτης στην Αθήνα εξακολουθεί να ισχύει. Γι’ αυτό μέρος των επενδυτικών της κεφαλαίων είναι προσανατολισμένο στην Κεντρική Ελλάδα και νοτιότερα. Σημειώνεται ότι η διοίκηση της εταιρείας ξεκαθαρίζει ότι προϋπόθεση της καθόδου της στην Αττική είναι να της δοθεί η ευκαιρία της εξαγοράς μιας υγιούς μικρομεσαίας αλυσίδας, ένα ενδεχόμενο το οποίο δεν φαίνεται εφικτό τουλάχιστον φέτος. Στο μεταξύ, η διοίκηση της Δ. Μασούτης εξακολουθεί να διαψεύδει τα σενάρια και τις πληροφορίες περί διαπραγματεύσεων για την εξαγορά της αλυσίδας από την ΑΒ Βασιλόπουλος, δηλώνοντας ότι θα επιμείνει στην ανεξάρτητη πορεία της, με σκοπό τη διεκδίκηση μεγαλύτερων μερίδων αγοράς και τη γεωγραφική επέκταση του δικτύου. Πάντως, πηγές της αγοράς επιμένουν ότι υπό τον φόντο του deal Σκλαβενίτης-Μαρινόπουλος υπήρξε ένας νέος κύκλος επαφών μεταξύ Δ. Μασούτης και ΑΒ Βασιλόπουλος. Οι επαφές αυτές διαψεύδονται, πάντως, και από την ΑΒ Βασιλόπουλος.

Πέντε
Από αισιοδοξία διακατέχονται τα στελέχη της Πέντε και για το 2017 παρά το δυσμενές περιβάλλον στην οικονομία, τις απώλειες τζίρου στην κλαδική αγορά και τις πιέσεις που αναμένονται στον ανταγωνισμό από την ανατοποθέτηση της Σκλαβενίτης και τις αντιδράσεις των μεγάλων ανταγωνιστών της.

Η διοίκηση της εταιρείας εκτιμά ότι η χρονιά φέτος θα κλείσει με αυξημένο τζίρο της τάξης του 10%, κοντά στα 570 εκατ. ευρώ από 520 εκατ. ευρώ το 2016, ενώ αισιοδοξεί για ένα πιο θετικό καθαρό αποτέλεσμα έναντι του 2016.

Η ανάπτυξη αναμένεται και φέτος κυρίως από τα νέα σημεία πώλησης, που θα φτάσουν τα τρία ή τέσσερα, σύμφωνα με τον προγραμματισμό της εταιρείας. Το κόστος επένδυσης για την επέκταση του δικτύου της Πέντε εκτιμάται ότι θα διαμορφωθεί φέτος μεταξύ 10 και 15 εκατ. ευρώ, ποσό στο οποίο έχουν υπολογιστεί και οι ανακαινίσεις παλαιότερων καταστημάτων.

Σε ό,τι αφορά το ενδεχόμενο επιθετικών κινήσεων της εταιρείας, στελέχη της δεν κρύβουν το ενδιαφέρον τους για εξαγορές μικρού βεληνεκούς, δηλαδή τοπικών αλυσίδων, όμως αποκλείουν συνέργειες ή συμφωνίες με τους ισχυρούς του κλάδου. Η εταιρεία εμφανίζεται αποφασισμένη να αντιμετωπίσει μόνη της τον εντεινόμενο ανταγωνισμό στον κλάδο, βασιζόμενη στη σταθερή οικονομική βάση της, στην επιθετική πολιτική τιμών και την πιστότητα του πελατειακού της κοινού.

Bazaar
Αύξηση των πωλήσεών της κατά 10%, σε χαμηλότερα δηλαδή επίπεδα από το 2016, αναμένει για το 2017 η διοίκηση της Bazaar, θεωρώντας ότι γενικότερα στην αγορά φέτος θα ασκηθούν πιέσεις, λόγω της σταδιακής αναβίωσης του δικτύου της Μαρινόπουλος υπό το σήμα Σκλαβενίτης και των προσπαθειών της Metro να ανακτήσει τον τζίρο της Αφοί Βερόπουλοι. Αυτός είναι άλλωστε ο λόγος για τον οποίο η διοίκηση της αλυσίδας εκτιμά ότι, ενώ το 2016 η εταιρεία παρουσίασε οργανική ανάπτυξη 10% (εξέλιξη πωλήσεων σε συγκρίσιμα μεγέθη), φέτος ο ρυθμός ανάπτυξής της θα είναι αρνητικός κατά 10%. Ωστόσο, με την εφαρμογή του επενδυτικού της πλάνου υπολογίζει ότι ο συνολικός της τζίρος θα καταγράψει άνοδο 10% και θα διαμορφωθεί στα 176 εκατ. ευρώ. Η αισιοδοξία για την πορεία της Bazaar φέτος προκύπτει και από τη δυναμική επανατοποθέτησή της στη χονδρική αγορά, με την καθιέρωση ενός νέου concept καταστημάτων cash & carry, που σταδιακά επεκτείνεται. Η εταιρεία επικεντρώνεται περισσότερο από ποτέ στον τομέα του Ho.Re.Ca., δημιουργώντας ένα ακόμη κατάστημα χονδρικής στη Θεσσαλονίκη, οργανώνοντας ένα νέο κτίριο στην Κρήτη, ενώ ανοίγεται στην Κύπρο με το πρώτο της cash & carry, αποφασισμένη να μην επενδύσει στη λιανική στη Μεγαλόνησο, καθότι θεωρεί τον τομέα κορεσμένο.

Σε ό,τι αφορά το δίκτυο λιανικής, στο τέλος του Φεβρουαρίου έχει προβλεφθεί η ολοκλήρωση του προγράμματος πλήρους ανακαίνισης των καταστημάτων της εταιρείας. Το επενδυτικό κόστος ανακαίνισης ανά κατάστημα ανέρχεται στα 50.000 ευρώ. Φέτος ανακαινίζονται τα τελευταία 15 σούπερ μάρκετ της αλυσίδας.

Τέλος, το 2017 η Bazaar έχει προγραμματίσει την εγκαινίαση της λειτουργίας συνολικά 12 νέων καταστημάτων, τα οποία θα της κοστίσουν επενδυτικά περίπου 2,5 εκατ. ευρώ.

ΕΑΣΕ / ICAP: Θερμαίνονται οι προσδοκίες των CEO για την οικονομία

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Στις 130 μονάδες διαμορφώθηκε ο γενικός δείκτης οικονομικού κλίματος το τέταρτο τρίμηνο του 2016, συμφωνα με την τριμηνιαία έρευνα που διεξάγεται σε δείγμα 3.020 διευθυνόντων συμβούλων/γενικών διευθυντών των μεγαλυτέρων ελληνικών επιχειρήσεων από την Εταιρεία Ανωτάτων Στελεχών Επιχειρήσεων (ΕΑΣΕ) σε συνεργασία με την ICAP Group (δεύτερο 15ήμερο Δεκεμβρίου 2016). Η άνοδος του δείκτη αποτυπώνει τη θετική εικόνα των CEO για την τρέχουσα κατάσταση, λόγω των τάσεων σταθεροποίησης της οικονομίας στο δεύτερο εξάμηνο του 2016, παρά τις τριβές με τους δανειστές στα θέματα των μεταρρυθμίσεων σε διάφορους τομείς της οικονομίας. Η ανάλυση των αποτελεσμάτων δείχνει άνοδο του δείκτη σε όλες τις κατηγορίες επιχειρήσεων. Εκτός των βασικών ερωτήσεων που υποβάλλονται κάθε τρίμηνο στους CEO, τους ζητήθηκε επιπλέον να εκφράσουν την άποψη τους για την επίτευξη των συμφωνημένων με τους δανειστές ρυθμών ανάπτυξης της Ελλάδας φέτος και το 2018. Μόνο κατά το 5% συμφώνησαν ότι οι ρυθμοί ανάπτυξης θα επιτευχθούν στο μέτρο των επίσημων προβλέψεων. Ένας στους δύο πιστεύει ότι θα επιτευχθούν σε ποσοστό γύρω στο 1,5% ενώ κατά το 43% δήλωσαν ότι οι ρυθμοί ανάπτυξης θα κυμανθούν γύρω στο ±0,5%.

Επίσης, ερωτήθηκαν για την επίδραση στην εφαρμογή του συμφωνηθέντος μεταρρυθμιστικού προγράμματος με τους δανειστές, καθώς και στην πορεία της οικονομίας το 2017, μιας πιθανής προκήρυξης πρόωρων εκλογών. Κατά το 39% των CEO υπερτερεί η άποψη της αρνητικής επίδρασης έναντι 34% θετικής και 27% ουδέτερης. Ωστόσο στην κατανομή των απόψεων διαπιστώνεται σημαντική διαφοροποίηση στις πολύ μεγάλες επιχειρήσεις, οι CEO των οποίων σε ποσοστό 50% δηλώνουν ότι η επίδραση θα είναι αρνητική και μόλις κατά το 19% θετική. Ειδικότερα, ο δείκτης τρέχουσας οικονομικής κατάστασης της χώρας διαμορφώθηκε στις 147 μονάδες από 138 το προηγούμενο τρίμηνο. Οι CEO που δήλωσαν ότι βελτιώθηκε η οικονομική κατάσταση της χώρας παρέμεινε στο επίπεδο του10%, όπως και το προηγούμενο τρίμηνο (17% στους CEO των πολύ μεγάλων επιχειρήσεων). Το ποσοστό όσων δήλωσαν ότι η κατάσταση επιδεινώθηκε μειώθηκε σε 54% από 64% το προηγούμενο τρίμηνο. Ο δείκτης οικονομικής κατάστασης της χώρας ένα έτος μετά βελτιώθηκε στις 143 μονάδες έναντι 137 του προηγούμενου τριμήνου. Το ποσοστό των CEO που εκτιμά ότι η οικονομική κατάσταση της χώρας θα είναι καλύτερη στο επόμενο έτος αυξήθηκε σε 15% έναντι 13% το προηγούμενο τρίμηνο.

Ο δείκτης της τρέχουσας οικονομικής κατάστασης του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιούνται οι επιχειρήσεις σημείωσε αξιόλογη άνοδο στις 143 μονάδες έναντι 128 το προηγούμενο τρίμηνο. Το ποσοστό των CEO που δήλωσαν ότι η τρέχουσα κατάσταση στον κλάδο τους είναι καλύτερη από ένα έτος πριν αυξήθηκε σε 13%, έναντι 9% το προηγούμενο τρίμηνο. Αντίθετα ο δείκτης προσδοκιών για την οικονομική κατάσταση του κλάδου δραστηριοποίησης σημείωσε μικρή κάμψη στις 141 μονάδες έναντι 142 το προηγούμενο τρίμηνο. Το ποσοστό των CEO που θεωρούν ότι σε ένα χρόνο οι κλάδοι που δραστηριοποιούνται θα είναι σε καλύτερη κατάσταση ανήλθε σε 20%, ποσοστό που αυξάνεται σε 26% για τους CEO των μεγάλων και πολύ μεγάλων επιχειρήσεων. Ο δείκτης τρέχουσας οικονομικής κατάστασης των εταιρειών παρουσίασε μικρή άνοδο στις 114 μονάδες έναντι 112 μονάδων το προηγούμενο τρίμηνο. Το ποσοστό των CEO που δηλώνουν ότι η τρέχουσα οικονομική κατάσταση των εταιρειών τους είναι καλύτερη από ένα έτος πριν, ανήλθε σε 44%, ποσοστό που αυξάνεται σε 57% στους CEO των πολύ μεγάλων επιχειρήσεων. Ο δείκτης προσδοκιών των CEΟ για την οικονομική κατάσταση της εταιρείας τους το επόμενο έτος αυξήθηκε στις 133 μονάδες έναντι 131 το προηγούμενο τρίμηνο, ενώ κατά το 48% δήλωσαν ότι προσδοκούν βελτίωση έναντι 44% το προηγούμενο τρίμηνο. Αισιόδοξοι εμφανίζονται οι CEO των πολύ μεγάλων επιχειρήσεων (64%).

Απορρυπαντικά & σαπούνια: Τάση ανάκαμψης της αγοράς το 2015

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Στη μελέτη αναφέρεται ότι το μεγαλύτερο μέρος της εγχώριας αγοράς απορρυπαντικών- σαπουνιών καλύπτεται από λίγες μεγάλου μεγέθους εταιρείες –με κυρίαρχες τις θυγατρικές των πολυεθνικών εταιρειών (αυτές προμηθεύονται μέρος ή το σύνολο των προϊόντων τους από τις μητρικές τους)–, μεταξύ των οποίων αναπτύσσεται έντονος ανταγωνισμός για την κατοχύρωση ακόμα μεγαλύτερου μεριδίου αγοράς. Ωστόσο, όπως επισημαίνεται, ο ανταγωνισμός στην κατηγορία έχει οξυνθεί σημαντικά τα τελευταία χρόνια και λόγω της αυξημένης διείσδυσης των PL προϊόντων.

Η εγχώρια παραγωγή των εν λόγω προϊόντων υποχώρησε την περίοδο 2008-2011, εξέλιξη στην οποία συνέβαλλε και η μεταφορά μέρους της παραγωγής ορισμένων προϊόντων στο εξωτερικό, επισημαίνεται στη μελέτη. Πάντως, μεταξύ 2012 και 2015, ενόσω ένα μέρος των εισαγόμενων προϊόντων αντικαταστάθηκε από εγχωρίως παραγόμενα, η εγχώρια παραγωγή ανέκαμψε, με μέσο ετήσιο ρυθμό αύξησης 1,5%. Το 2015 η συνολική παραγωγή σημείωσε οριακή μόνο αύξηση (0,4%) σε σύγκριση με το 2014. Αντίστοιχα, η εγχώρια ζήτηση απορρυπαντικών και σαπουνιών, ενώ παρουσίασε ανοδική τάση πωλήσεων σε όγκο την περίοδο 1990-2008 με μέσο ετήσιο ρυθμό 2,4%, ακολούθως η εξέλιξή της ήταν φθίνουσα με μέσο ετήσιο ρυθμό -3,5%. Το 2015 η κατανάλωση απορρυπαντικών και σαπουνιών σημείωσε οριακή αύξηση της τάξης του 1%. Σύμφωνα με την έρευνα, τα απορρυπαντικά ρούχων και οικιακού καθαρισμού καλύπτουν το μεγαλύτερο μέρος της συνολικής αγοράς απορρυπαντικών-σαπουνιών, ήτοι το 38,5% και το 36,9% αντίστοιχα κατά το 2015, ενώ η συμμετοχή των απορρυπαντικών πιάτων και των μαλακτικών διαμορφώθηκε σε 10,7% και 9,3% αντίστοιχα. Τα σαπούνια κάλυψαν μόλις το 4,5% της συνολικής αγοράς την ίδια χρονιά.

Η συνολική κατανάλωση των εν λόγω προϊόντων σε όγκο το 2016, όπως εκτιμάται, κινήθηκε μεταξύ στασιμότητας και μικρής μείωσης. Στη μελέτη εκτιμάται ότι από άποψη αξίας η εξέλιξη τα επόμενα χρόνια προβλέπεται φθίνουσα στην κατηγορία, πράγμα που αποδίδεται στην αύξηση των συνεχόμενων προσφορών.

Η χρηματοοικονομική ανάλυση των επιχειρήσεων του κλάδου, στο πλαίσιο της μελέτης, έδειξε ότι το μέσο περιθώριο του μεικτού κέρδους τους την τελευταία πενταετία διαμορφώθηκε σε 32,4%. Τη διετία 2014-2013 από τον ομαδοποιημένο ισολογισμό 15 αντιπροσωπευτικών επιχειρήσεων του κλάδου προέκυψε ότι το σύνολο του ενεργητικού τους μειώθηκε κατά 5%, τα δε ίδια κεφάλαιά τους αυξήθηκαν κατά 25%. Οι συνολικές πωλήσεις και τα μικτά κέρδη τους αυξήθηκαν κατά 1,2% και 1,7% αντίστοιχα. Το λειτουργικό τους αποτέλεσμα παρουσίασε βελτίωση 4,4%, τα κέρδη τους προ φόρων αυξήθηκαν, ενώ τα κέρδη τους EBITDA αυξήθηκαν κατά 0,9%.

Η ευρωπαϊκή αγορά
Ειδική αναφορά γίνεται στη μελέτη στη συνολική αγορά των απορρυπαντικών και υγρών καθαρισμού της ΕΕ, η αξία της οποίας το 2014 αναφέρεται ότι ανήλθε στα 35 δισ. ευρώ, περιλαμβανομένης της αγοράς των σχετικών προϊόντων επαγγελματικής χρήσης. Η αξία των απορρυπαντικών οικιακής χρήσης προσδιορίζεται στα 28,3 δισ. ευρώ την ίδια χρονιά, εμφανίζοντας οριακή μείωση 0,6% έναντι του 2013 (28,5 δισ. ευρώ). Κατά τους μελετητές τα απορρυπαντικά πλυντηρίου ρούχων καλύπτουν το 48,1% της ευρωπαϊκής αγοράς σε αξία, ενώ τα απορρυπαντικά καθαρισμού σκληρών επιφανειών το 21%. Έπονται τα απορρυπαντικά πιάτων με 15,3%.

Market In: Ανοδικά και το 2016

Posted on by Πλάτωνας Τσούλος

Όλα αυτά μετά από ένα 2015, στη διάρκεια του οποίου ο τζίρος της αλυσίδας αυξήθηκε κατά 9,4%, όπως εξάλλου και τα κέρδη της.

Η δυναμική επέκταση του δικτύου της εταιρείας με νέα σημεία πώλησης, η ανάπτυξη διαφορετικών concept καταστημάτων που απευθύνονται σε όλες τις εισοδηματικές ομάδες καταναλωτών, ο εμπλουτισμός των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας, αλλά και η τροφοδοσία του δικτύου καταστημάτων της Αφοί Καρυπίδη ήταν οι βασικότεροι λόγοι για τους οποίους η Market In κέρδισε και το 2016 το στοίχημα της ανάπτυξης. Βέβαια, στην άνοδο των μεγεθών της συνέβαλλε καθοριστικά και η απαξίωση του δικτύου της Μαρινόπουλος, η οποία απελευθέρωσε τζίρο στην αγορά, μέρος του οποίου πέρασε υπό τον έλεγχο της Market In.

Όσο για τη βελτίωση των καθαρών αποτελεσμάτων της εταιρείας, αποδίδεται, πέραν της αύξησης του τζίρου, στη μείωση του λειτουργικού της κόστους, πράγμα που εξασφαλίζει η εταιρεία από τη λειτουργία των κεντρικών της αποθηκών.

Στη διάρκεια του 2016 η Market In ίδρυσε 12 νέα σούπερ μάρκετ, αυξάνοντας τον συνολικό αριθμό τους σε 158. Εξ αυτών τα 7 λειτουργούν υπό την επωνυμία Daily που ακολουθούν τη λογική των convenience stores, τα 12 φέρουν το σήμα Economy και δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στις τιμές των αγαθών, ενώ τα υπόλοιπα 120 είναι κλασικού τύπου σούπερ μάρκετ και λειτουργούν με τη φίρμα Market In.

Μεταξύ των περιοχών όπου επεκτάθηκε πέρυσι η εταιρεία ήταν το Παγκράτι, η Ηλιούπολη, η Μεταμόρφωση, οι Άγιοι Ανάργυροι, η Πεύκη (με δύο καταστήματα) και η Νίκαια.

Το κόστος ίδρυσης των νέων καταστημάτων, που λειτουργούν στο σύνολό τους σε ενοικιασμένους χώρους, καθώς και αυτό των ανακαινίσεων ανήλθε το 2016 στο ποσό των 800.000 ευρώ. Σημειώνουμε ότι οι θέσεις εργασίας που προσφέρει η εταιρεία (στο δίκτυο και τη διοίκηση) μετά την ολοκλήρωση του περυσινού της επενδυτικού πλάνου ανέρχονται στις 2.000.

Σε ό,τι αφορά τις συλλογές των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας που προσφέρει, η αλυσίδα έχει αναπτύξει τρεις ετικέτες, τα Daily, τα Economy και τις Μικρές Φάρμες του Βουνού. Αριθμητικά οι κωδικοί των εν λόγω προϊόντων φτάνουν τους 1.680, αναπτύσσονται σε όλες τις βασικές κατηγορίες αγαθών και παρουσιάζουν υψηλή συμμετοχή στον ετήσιο τζίρο της αλυσίδας, αποδίδοντας το 25% των εσόδων της.

Διακοπή συνεργασίας με Αφοί καρυπίδη
Η Market In ενδιαφέρεται ζωηρά για συνέργειες στον χώρο του λιανεμπορίου, όπως και για το ενδεχόμενο εξαγορών, εστιάζοντας το ενδιαφέρον της σε περιοχές του λεκανοπεδίου Αττικής και της Κεντρικής Ελλάδας. Γι’ αυτό, άλλωστε, στη διάρκεια του 2016 έδειξε ενδιαφέρον για το δίκτυο της Αφοί Καρυπίδη, τροφοδοτώντας τοις μετρητοίς ένα μεγάλο αριθμό καταστημάτων του. Η συνεργασία αυτή, πάντως, έληξε άδοξα προ ημερών, λόγω της νομικής εμπλοκής της Αφοί Καρυπίδη με τη Μαρινόπουλος και της πολύμηνης καθυστέρησης των αμοιβών προς το προσωπικό της. Η Market In παραμονές έκδοσης του τεύχους ανακοίνωσε ότι «πάγωσε» τη συνεργασία της με την Αφοί Καρυπίδη, ζητώντας από τους προμηθευτές να διακόψουν την τροφοδοσία των καταστημάτων της.

Την ίδια ώρα πληροφορίες φέρουν τη Market In να συνάπτει τις πρώτες συμφωνίες franchise με μικρό αριθμό επιχειρηματιών, που έχουν παρουσία στην Κεντρική Ελλάδα και λειτουργούσαν υπό την Αφοί Καρυπίδη.

σελφ σερβις CEO Forum 2017: Το τώρα και το αύριο του κλάδου σε δημόσιο διάλογο

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Υπό τον γενικό τίτλο «Στρατηγικές Ανάπτυξης σε Αβέβαιους Καιρούς», θα αναλυθούν στο συνέδριο της 20ης Μαρτίου οι μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζει σήμερα η αγορά, θα δημοσιοποιηθούν οι πιο αποτελεσματικές στρατηγικές επιλογές σημαντικών επιχειρήσεων του κλάδου και θα παρουσιαστούν νέες ιδέες και πρακτικές που απαντούν δημιουργικά στον προβληματισμό σχετικά με τη μελλοντική εικόνα του.

Ο κ. Αριστοτέλης Παντελιάδης, διευθύνων σύμβουλος της Metro AEBE, θα απευθύνει στο κοινό του συνεδρίου ομιλία, με κεντρικό θέμα τη στρατηγική της επιχείρησης και ειδικότερα τις ευκαιρίες και τις προκλήσεις της ολοκλήρωσης του πλάνου ενσωμάτωσης της εξαγορασθείσας το 2016 Αφοί Βερόπουλοι. Από την πλευρά της, η κ. Ζέτα Χειμωνίδου, VP marketing & strategy Ελλάδος της ΑΒ Βασιλόπουλος, θα αναφερθεί στη χρήση σύγχρονων εργαλείων για τη μελέτη των δεδομένων της αγοραστικής συμπεριφοράς των καταναλωτών και την αξιοποίησή τους για την ανταπόκριση στις απαιτήσεις τους, τη διαφοροποίηση, την ενίσχυση της πιστότητας στην αλυσίδα και τη βελτίωση των αποτελεσμάτων.

Εκ μέρους των προμηθευτών, συμμετέχουν με ομιλία σχετική με τη στρατηγική των επιχειρήσεών τους οι κ.κ.:
Αντώνης Μαυριδόγλου, Διεθύνων Σύμβουλος, ΔΕΛΤΑ Τρόφιμα ΑΕ, Ιωάννα Χριστοπούλου, Γενική Διευθύντρια, Κλάδος Καταναλωτικών Προϊόντων, L’Oréal Hellas AE και Κωνσταντίνος Δομαζάκης, Αντιπρόεδρος, Creta Farms AE.

Εκπροσωπώντας το Ινστιτούτο Έρευνας Λιανεμπορίου Καταναλωτικών Αγαθών (ΙΕΛΚΑ) με την ιδιότητα του επιστημονικού συμβούλου, ο καθηγητής κ. Γιώργος Δουκίδης θα παρουσιάσει τα αποτελέσματα έρευνας που πραγματοποιήθηκε αποκλειστικά για το συνέδριο, με θέμα τις ευκαιρίες που δημιουργούνται για τα σούπερ μάρκετ από νέες αγορές, καθώς και την αγοραστική συμπεριφορά που σχετίζεται με τις συγκεκριμένες κατηγορίες προϊόντων που εντάσσονται σε αυτές.

Το συνέδριο τελεί υπό την αιγίδα του Υπουργείου Οικονομίας & Ανάπτυξης, του Συνδέσμου Επιχειρήσεων Βιομηχανιών Τροφίμων & Ποτών (ΣΕΒΤ) και του Ελληνικού Συνδέσμου Βιομηχανιών Επωνύμων Προϊόντων (ΕΣΒΕΠ). Στην έναρξη του συνεδρίου θα απευθύνουν χαιρετισμό εκ μέρους του ΣΕΒΤ ο κ. Ιωάννης Γιώτης, αντιπρόεδρος, και εκ μέρους του ΕΣΒΕΠ, ο κ. Νίκος Καραγεωργίου, πρόεδρος.

O Dick Boer, keynote speaker
Η συγκέντρωση του οργανωμένου λιανεμπορίου τροφίμων εντείνεται, με σημεία-σταθμό αυτής της εξέλιξης την πτώχευση της Μαρινόπουλος το 2016 και την κατάθεση πρότασης εξαγοράς από τη Σκλαβενίτης, διαδικασία που είναι ακόμη σε εξέλιξη, αλλά και την εξαγορά της Αφοί Βερόπουλοι από τη Metro, με θετικό απολογισμό σε αυτή την περίπτωση για εργαζόμενους και προμηθευτές.

Η εμμονή των δανειστών σε υλοποίηση υφεσιακών μέτρων, οι διεθνείς εξελίξεις και η διάχυτη αβεβαιότητα για το μέλλον αφήνουν πλέον τα σημάδια τους και στον τομέα των τροφίμων, δημιουργώντας τις προϋποθέσεις για περαιτέρω ισχυροποίηση των «μεγάλων» της αγοράς και τη στροφή μεσαίων και μικρών επιχειρήσεων σε αναζήτηση αγοραστή.

Η ένταση του ανταγωνισμού μεγαλώνει και η έκβαση της μάχης για τις πρώτες θέσεις είναι ακόμη και για τους ισχυρούς του κλάδου καθοριστικής σημασίας για το μέλλον τους.

Σε διεθνές επίπεδο, η συγχώνευση των ομίλων Ahold Delhaize αποτελεί επίσης σημείο των καιρών. Οι δύο όμιλοι, εκ των οποίων ο ένας (Delhaize) είχε ήδη δυναμική παρουσία στη χώρα μας μέσω της AB Βασιλόπουλος, ένωσαν τις δυνάμεις τους και παρουσίασαν ως Ahold Delhaize Group την νέα τους στρατηγική, δίνοντάς της τον τίτλο «Better Together». Ο όμιλος αναπροσαρμόζει τη στρατηγική του σύμφωνα με τα δεδομένα της οικονομικής κρίσης, της δυναμικής των αγορών στις οποίες έχει παρουσία και των τοπικών αλυσίδων στις οποίες έχει επενδύσει. Με την ανακοίνωση της στρατηγικής «Better Together», η Ahold Delhaize αποκαλύπτει τους βασικούς άξονες πάνω στους οποίους θα κινηθεί τα επόμενα χρόνια, όπως η αξιοποίηση της διεθνούς παρουσίας της για την ισχυροποίηση των τοπικών brands, η εξοικονόμηση 500 εκατ. ευρώ έως το 2019, ως αποτέλεσμα της συγχώνευσης των δύο ομίλων, ο αυστηρότερος έλεγχος του κόστους, ο διπλασιασμός των online πωλήσεων από το 2016 έως το 2020 κ.ά. Το ελληνικό brand, όπως δείχνουν οι επίσημες δηλώσεις, αλλά και οι επενδύσεις που έχουν πραγματοποιηθεί τα τελευταία χρόνια στην ΑΒ Βασιλόπουλος, είναι ιδιαίτετης σημασίας για τον όμιλο. Γι΄αυτό και η συμμετοχή του Dick Boer, President & CEO της Ahold Delhaize στο «σελφ σέρβις CEO Forum 2017», ως κεντρικού ομιλητή του συνεδρίου, αναμένεται με ιδιαίτερο ενδιαφέρον από τα στελέχη του κλάδου.

Τα πλάνα του ομίλου για ανάπτυξη στη διεθνή αγορά, η κατανομή των μελλοντικών του επενδύσεων, οι πρακτικές που απαντούν σε σύγχρονες τάσεις στο λιανεμπόριο και ο ρόλος της ελληνικής αγοράς στο πλαίσιο των διεθνών ανακατατάξεων είναι σήμερα πιο επίκαιρη από ποτέ.

Συζήτηση σε πάνελ για στρατηγική και online λιανεμπόριο
Στην ατζέντα της φετινής διοργάνωσης έχουν ενταχθεί δύο πάνελ, στο πλαίσιο των οποίων θα τεθούν προς συζήτηση σημαντικά ζητήματα στρατηγικής σημασίας, που απασχολούν τις επιχειρήσεις και ιδιαίτερα την ανώτερη διοίκηση.

Στο πρώτο πάνελ, στο οποίο τη συζήτηση συντονίζει ο κ. Κωνσταντίνος Μαχαίρας, πρόεδρος του ΙΕΛΚΑ, αναλύονται τα «δυνατά» και τα «αδύναμα» σημεία του λιανεμπορίου και της βιομηχανίας και οι στρατηγικές κινήσεις που μπορούν να διασφαλίσουν την ανάπτυξή τους, αλλά και την ενίσχυση του ρόλου τους στην ελληνική οικονομία. Στο πάνελ συμμετέχουν υψηλόβαθμα στελέχη σημαντικών επιχειρήσεων συμβούλων εταιρειών (Accenture, Deloitte Ελλάδας, PwC).

Στο δεύτερο πάνελ, με συντονιστή τον κ. Παναγιώτη Γκεζερλή, CEO & head of consulting της Convert Group, συζητούνται ζητήματα σχετικά με την online επιχειρηματικότητα στον τομέα πώλησης ειδών σούπερ μάρκετ, την ελληνική πραγματικότητα, τις προκλήσεις, τις διεθνείς τάσεις και τις προοπτικές για το άμεσο μέλλον. Στο πάνελ συμμετέχουν στελέχη και ιδιοκτήτες επιχειρήσεων με αμιγώς online παρουσία και ανώτερα στελέχη επιχειρήσεων σούπερ μάρκετ που διαθέτουν και online κανάλι πώλησης (Διονύσης Ζήβας, Συνιδρυτής & Διευθύνων Σύμβουλος, Net Spirit ΑΕ – welovesupermarkets.gr, Δημήτρης Κορωναίος, Omni-channel & Loyalty Director, ΑΒ Βασιλόπουλος, Ζίνα Μαυροειδή, Διευθύνουσα Σύμβουλος, e-fresh.gr, Βασίλης Στασινούλιας, Συνιδρυτής και Διευθύνων Σύμβουλος, Yoda.gr, Σάββας Τορτοπίδης, Διευθυντής Πληροφορικής, Διαμαντής Μασούτης ΑΕ).

Διεθνείς τάσεις που διαμορφώνουν το μέλλον
Οι νέες τάσεις που δίνουν τον τόνο στις εξελίξεις στον κλάδο θα παρουσιαστούν στο συνέδριο από τον Miloš Ryba, Senior Retail Analyst International του IGD, του μεγαλύτερου βρετανικού φορέα συνεργασίας των σούπερ μάρκετ και των προμηθευτικών επιχειρήσεων της χώρας. Αξιοποιώντας την εμπειρία που αποκόμισε ασχολούμενος ερευνητικά με τo διεθνές λιανεμπόριο και τις αναδυόμενες αγορές για πάνω από μια δεκαετία, αλλά και τα στοιχεία έρευνας και ανάλυσης του IGD, θα απευθυνθεί στους συνέδρους εμβαθύνοντας σε τρεις βασικές τάσεις: την ανάπτυξη της multi-channel προσέγγισης από τις εκπτωτικές αλυσίδες, τη διαμόρφωση concept stores σύμφωνα με το αγοραστικό ταξίδι (shopping missions) και την αξιοποίηση της τεχνολογίας για την επίτευξη της πολυπόθητης διαφοροποίησης.

On stage interview
Αντώνης Παπαδεράκης, Γ. Γ. Εμπορίου & Προστασίας Καταναλωτή
Ο Γενικός Γραμματέας Εμπορίου & Προστασίας Καταναλωτή κ. Αντώνης Παπαδεράκης θα παραχωρήσει, στο πλαίσιο του συνεδρίου, συνέντευξη στον δημοσιογράφο κ. Πλάτωνα Τσούλο, συντάκτη του σελφ σέρβις και διευθυντή σύνταξης της εφημερίδας Ναυτεμπορική. Κατά τη διάρκεια της δημόσιας συζήτησης, ο γενικός γραμματέας θα κληθεί να απαντήσει σε ερωτήσεις σχετικές με τις πρωτοβουλίες του υπουργείου που αφορούν στον κλάδο, τα αιτήματα της αγοράς για τον εκσυγχρονισμό της λειτουργίας του, τη δημιουργία συνθηκών υγιούς ανάπτυξης και συνεργασίας, αλλά και στον ρόλο του οργανωμένου λιανεμπορίου τροφίμων για την ενίσχυση της ελληνικής οικονομίας.

Τα ΜΥΣΥΦΑ «εκτός» σούπερ μάρκετ

Posted on by Πλάτωνας Τσούλος

Η απαίτηση αυτή του νόμου ουσιαστικά καθιστά ανεφάρμοστη την απελευθέρωση αυτής της κατηγορίας προϊόντων, αναφέρουν στελέχη των αλυσίδων, που χαρακτηρίζουν σχεδόν αδύνατη σήμερα την όποια συμφωνία μεταξύ φαρμακοβιομηχανιών και σούπερ μάρκετ για την παραγωγή νέων σκευασμάτων.

Όπως τονίζεται χαρακτηριστικά, υπό τις συνθήκες που διάγει η οικονομία μας πολύ δύσκολα μια φαρμακοβιομηχανία θα επένδυε στην προσαρμογή τής παραγωγής ενός φαρμάκου της, προκειμένου να ικανοποιηθεί η απαίτηση του νόμου (δηλαδή για μείωση της δραστικότητάς του ανά συσκευασία και εμφάνιση με νέα συσκευασία και ετικέτα), ώστε να διακινηθεί μόνο από ένα κανάλι διανομής. Εξάλλου, ως «νέο» ένα τέτοιο σκεύασμα θα οδηγούσε ίσως, έστω μερικώς, στον «κανιβαλισμό» των πωλήσεων που πραγματοποιεί το ίδιο προϊόν με «άλλο ένδυμα» μέσω των φαρμακείων… Στα ζητούμενα της ίδιας «άσκησης» τα στελέχη των αλυσίδων περιλαμβάνουν και την αντίδραση του καταναλωτή, ο οποίος είναι εκπαιδευμένος από τη φαρμακοβιομηχανία να προμηθεύεται μια ολόκληρη ποικιλία ΜΥΣΥΦΑ από τα φαρμακεία.

Πολύς λόγος για το τίποτα
«Στην πραγματικότητα η απελευθέρωση θα μείνει στα χαρτιά, διότι ο νόμος γράφτηκε με τρόπο ώστε να εγκριθεί μεν από το κουαρτέτο, αλλά να μην ισχύσει στην πράξη», δηλώνει γνωστός παράγοντας του κλάδου, ο οποίος σημειώνει ότι η εταιρεία του προσέγγισε φαρμακοβιομηχανίες για την παραγωγή σκευασμάτων ειδικά για τα σούπερ μάρκετ, δίχως όμως να αποσπάσει κάποια δέσμευση για ανάλογη συνέργεια.

Σημειώνεται ότι υπό καθεστώς απελευθέρωσης κατά το νόμο τέθηκαν προϊόντα τα οποία εμπεριέχουν 40 δραστικές ουσίες, οι οποίες συνθέτουν την κατηγορία των ΓΕΔΙΦΑ (Γενικής Διάθεσης Φάρμακα), δηλαδή όσων μπορούν πλέον να διατίθενται και εκτός φαρμακείων, σύμφωνα με απόφαση την οποία εξέδωσε στα τέλη του 2016 ο Εθνικός Οργανισμός Φαρμάκων. Βάσει αυτής της απόφασης, από την εκτός φαρμακείων αγορά θα διατίθενται συνολικά 216 από τα συνολικά 1.582 Μη Υποχρεωτικώς Συνταγογραφούμενα Φάρμακα που έχουν αδειοδοτηθεί. Σε αυτά περιλαμβάνονται, μεταξύ άλλων, σκευάσματα παρακεταμόλης (αναλγητικά, αντιπυρετικά, αντιφλεγμονώδη), φάρμακα για τον πονόλαιμο και το βήχα, κρέμες για δερματοπάθειες, σκευάσματα για μυϊκούς πόνους, φάρμακα για την αντιμετώπιση πόνων στις αρθρώσεις, αντιισταμινικά για τοπική χρήση, αντιμυκητιακά φάρμακα για τοπική χρήση, αντιλοιμώδη και αντισηπτικά για τοπική θεραπεία της στοματικής κοιλότητας, φάρμακα παθήσεων του πεπτικού συστήματος κ.ά.

Τα σούπερ μάρκετ έχουν ήδη προετοιμαστεί για την απελευθέρωση των ΜΥΣΥΦΑ, θεωρώντας ότι πρόκειται για μια κατηγορία προϊόντων, η οποία θα τους προσθέσει τζίρο. Όμως, το πλαίσιο της απελευθέρωσης δεν αφήνει πολλές προοπτικές για το «άνοιγμα» της αγοράς τους στα σούπερ μάρκετ.

Σημειώνουμε, τέλος, ότι ο νόμος προβλέπει ακόμα πως για την πώληση φαρμάκων από τα σούπερ μάρκετ αυτά πρέπει να διαθέτουν και ειδικά τμήματα, σαφώς διαχωρισμένα από το υπόλοιπο κατάστημα, ώστε να γίνεται ξεκάθαρο στον καταναλωτή ότι από το εν λόγω τμήμα δεν θα αγοράζει αγαθά καθημερινής ανάγκης, αλλά φαρμακευτικά προϊόντα.