Λειτουργία της αγοράς ορισμένες Κυριακές συζητά ο ΕΣΘ

Τη λειτουργία των καταστημάτων “ορισμένες Κυριακές του έτους” δέχεται να συζητήσει ο Εμπορικός Σύλλογος Θεσσαλονίκης (ΕΣΘ), προκειμένου να βρεθεί διέξοδος στο πρόβλημα της μειωμένης εμπορικής κίνησης. Την ίδια στιγμή θέτει σε εφαρμογή σχέδιο δράσεων για την προσέλκυση τουριστών από γειτονικές χώρες, καθώς εκτιμάται πως η συγκεκριμένη “δεξαμενή” καταναλωτών μπορεί να αποδειχθεί καταλύτης για την αύξηση της κινητικότητας στην αγορά.

Ενδεικτικό της κατάστασης που επικρατεί στη Θεσσαλονίκη είναι το γεγονός πως, πλην εξαιρέσεων, ούτε η περίοδος των εκπτώσεων έφερε τα αναμενόμενα αποτελέσματα στους εμπόρους της πόλης.

«Δεν συζητάμε για τη γενικευμένη λειτουργία των εμπορικών καταστημάτων τις Κυριακές. Θα μπορούσαμε, όμως, για παράδειγμα, να δουλεύουμε την Κυριακή των εγκαινίων της ΔΕΘ, και να μεταφερθεί η αργία σε άλλη ημέρα της εβδομάδας», τόνισε πρόσφατα ο κ. Κ. Χαντζαρίδης, πρόεδρος του ΕΣΘ, αφήνοντας να εννοηθεί πως αυτή δεν είναι η μοναδική ευκαιρία για τζίρο την Κυριακή. «Δυστυχώς, με εξαίρεση τα καταστήματα του κέντρου της Θεσσαλονίκης, που κινήθηκαν θετικά, η εικόνα δεν είναι η ίδια συνολικά στο πολεοδομικό συγκρότημα», ανέφερε για την περίοδο των χειμερινών εκπτώσεων.

Στο πλαίσιο της παρουσίασης του πλάνου δράσεων που αναλαμβάνει ο ΕΣΘ, για την ενίσχυση του τουριστικού-καταναλωτικού προφίλ της Θεσσαλονίκης, ο κ. Χαντζαρίδης έκανε λόγο για προσπάθεια να μεγαλώσει η τοπική πίτα πωλήσεων. «Η τουριστική ανάπτυξη της περιοχής έχει άμεσο αντίκτυπο στην αγορά», είπε, παραδεχόμενος ότι «τα τελευταία 2,5 χρόνια απευθυνόμασταν στο τοπικό κοινό. Την ίδια πίτα, όμως, όσο και αν την ανακατεύεις, δεν μεγαλώνει. Αποφασίσαμε, λοιπόν, να αλλάξουμε στρατηγική, να ανεβάσουμε τον πήχη, απευθυνόμενοι και στους τουρίστες-καταναλωτές από το εξωτερικό».

Σε πρώτη φάση οι δράσεις του ΕΣΘ αναπτύσσονται σε τρία επίπεδα: στην έκδοση τουριστικού χάρτη της Θεσσαλονίκης σε 100.000 αντίτυπα, που θα διανέμεται στα “σημεία αναφοράς” της πόλης, στην παραγωγή CD-ROM τουριστικού οδηγού της πόλης και στη δημιουργία στερεογραφικού χάρτη, για την προβολή της πόλης από πέντε κεντρικά σημεία της.

Ινστιτούτο Επικοινωνίας: Κάλεσμα συστράτευσης για το περιβάλλον

Σε συνέντευξη τύπου που παρέθεσε το Ινστιτούτο Επικοινωνίας στις 28 Φεβρουαρίου παρουσιάστηκε η πρωτοβουλία του, η οποία συνίσταται στην εκπόνηση συγκεκριμένου προγράμματος δράσης για την ενημέρωση των καταναλωτών σε θέματα που αφορούν στο περιβάλλον. Η δράση αυτή, η οποία έχει ως σύνθημα «Δρω, γιατί αντιδρώ», έχει την υποστήριξη της Γενικής Γραμματείας Καταναλωτή, του τηλεοπτικού σταθμού Mega, αλλά και των μελών του Ινστιτούτου. Στη νέα αυτή δράση συμβάλλουν ενεργά τα ΑΕΙ, ιδρυτικά μέλη του Ινστιτούτου Επικοινωνίας -Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης, Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών και Πάντειο Πανεπιστήμιο Κοινωνικών & Πολιτικών Επιστημών- στα οποία εδρεύουν τμήματα επικοινωνίας. 

Στόχος της πρωτοβουλίας είναι η εκπαίδευση των καταναλωτών στην βιώσιμη κατανάλωση, την υπεύθυνη δηλαδή χρήση αγαθών και υπηρεσιών που ανταποκρίνονται στις βασικές ανθρώπινες ανάγκες, και η οποία ελαχιστοποιεί την καταστροφή των φυσικών πόρων του πλανήτη μας.

‘Οπως ανέφερε και ο πρόεδρος του Ινστιτούτου, κ. Δημήτρης Μαύρος, αλλά και ο κ. Γιάννης Οικονόμου, Γενικός Γραμματέας Καταναλωτή, η δράση αυτή θα υλοποιηθεί βάσει ενός συγκροτημένου σχεδίου, θα είναι μακροχρόνια και θα πρέπει να υποστηριχθεί από όλους τους φορείς αλλά και τους μεμονωμένους πολίτες που ενδιαφέρονται για το περιβάλλον.

Η εκστρατεία ενημέρωσης περιλαμβάνει στην πρώτη φάση υλοποίησής της τηλεοπτικά σποτ, έντυπες καταχωρίσεις, δημιουργία micro site, interactive καμπάνια, ημερίδες, παρουσιάσεις σε σχολεία και ΑΕΙ, διαγωνισμούς κλπ. Μέρος της εκστρατείας ενημέρωσης είναι και η προώθηση της χρήσης της πάνινης σακούλας με το αντίστοιχο σήμα, που θα μπορούσε να αντικαταστήσει σταδιακά τη χρήση της πλαστικής στα ψώνια και στη μεταφορά άλλων ειδών (laptop, φακέλων κλπ).

Πέραν της ΓΓ Καταναλωτή, έχουν ήδη υποστηρίξει την πρωτοβουλία (με προσφορά εργασίας και πόρων) 12 επιχειρήσεις μέλη του Ινστιτούτου.

Για περισσότερες πληροφορίες οι ενδιαφερόμενοι μπορούν να επισκέπτονται το www.instofcom.gr, τον δικτυακό τόπο του Ινστιτούτου Επικοινωνίας.

2008_02_28 Διακύμανση Τιμών Λιανικής IRI

Η έρευνα πραγματοποιείται σε εβδομαδιαία βάση από την IRI Hellas ΑΕΕ στο σύνολο των τυποποιημένων καταναλωτικών προϊόντων που πωλούνται μέσω των σούπερ μάρκετ. Από αντιπροσωπευτικό δείγμα 323 καταστημάτων, προερχόμενο από 35 και πλέον λιανεμπορικές αλυσίδες, λαμβάνονται στοιχεία πωλήσεων scanners, που με την κατάλληλη στατιστική προβολή καλύπτουν όλη την αγορά των σούπερ μάρκετ. Οι πίνακες περιέχουν στοιχεία 50 βασικών προϊόντων ενός μέσου καλαθιού αγορών.

Τα στοιχεία αυτά παραχωρούνται κατ’ αποκλειστικότητα στο greekretail weekly από την IRI Hellas ΑΕΕ. Απαγορεύεται η αναδημοσίευση των ανωτέρω χωρίς την έγγραφη άδεια της IRI Hellas ΑΕΕ, της οποίας αποτελούν ιδιοκτησία.

 

Εντείνονται οι πληθωριστικές πιέσεις

Τα οριστικά στοιχεία για την εξέλιξη του πληθωρισμού τον Φεβρουάριο αναμένεται να ανακοινωθούν στις 11 Μαρτίου από την ΕΣΥΕ. Εφόσον οι αρχικές εκτιμήσεις επιβεβαιωθούν με τη δημοσιοποίηση των τελικών στοιχείων, θα πρόκειται για ιδιαίτερα αρνητική εξέλιξη που ανησυχεί έντονα το Υπουργείο Οικονομίας, το οποίο στην παρούσα φάση θεωρεί τον πληθωρισμό ως τη «νούμερο ένα» απειλή για την οικονομία. Αξίζει να επισημανθεί ότι, εάν ο πληθωρισμός υπερβεί έστω και οριακά το 4%, θα πρόκειται για τη χειρότερη επίδοση από την άνοιξη του 2003.

Σε κλοιό απαισιοδοξίας

Πάντως, μισθωτοί και συνταξιούχοι του Δημοσίου δεν έχουν να προσβλέπουν σε ένα ουσιαστικό αντιστάθμισμα, ως αποτέλεσμα των νέων συλλογικών συμβάσεων, καθώς η κυβέρνηση ετοιμάζεται να ανακοινώσει σφικτή εισοδηματική πολιτική, με αυξήσεις οριακά υψηλότερες του 3% για τους μισθούς και 4% για τις συντάξεις, επιχειρώντας με τον τρόπο αυτό να αναχαιτίσει τις πληθωριστικές πιέσεις.

Αναλυτές εκτιμούν ότι η οικονομία θα παραμείνει σε πληθωριστικό κλοιό στο πρώτο εξάμηνο του 2008, δίνοντας περισσότερες πιθανότητες για ουσιαστική αποκλιμάκωση από το δεύτερο εξάμηνο και μετά. ‘Ολες, βέβαια, οι εκτιμήσεις χαρακτηρίζονται από υψηλό βαθμό αβεβαιότητας, καθώς η κατάσταση στη διεθνή οικονομία είναι ρευστή και οποιαδήποτε αρνητική εξέλιξη θα μπορούσε να τις ανατρέψει.

Η πορεία των τιμών, πάντως, στο πρώτο δίμηνο του έτους είναι ιδιαίτερα ανησυχητική, καθώς θέτει εν αμφιβόλω την επιτυχία του στόχου της κυβέρνησης για μέσο πληθωρισμό φέτος 2,8%.

Περισσότερο απαισιόδοξη είναι στις προβλέψεις της η Τράπεζα της Ελλάδος, που αναμένει ότι ο τιμάριθμος θα κινηθεί σε μέσα επίπεδα στο 3,4%, χωρίς να αποκλείει ακόμη χειρότερες εξελίξεις.

Η εξέλιξη του πληθωρισμού (2007-2008)

Ιανουάριος 2007: 2,7%

Φεβρουάριος 2007: 2,7%

Μάρτιος 2007: 2,6%

Απρίλιος 2007: 2,5%

Μάιος 2007: 2,6%

Ιούνιος 2007: 2,6%

Ιούλιος 2007: 2,5%

Αύγουστος 2007: 2,5%

Σεπτέμβριος 2007: 2,9%

Οκτώβριος 2007: 3,1%

Νοέμβριος 2007: 3,9%

Δεκέμβριος 2007: 3,9%

Ιανουάριος 2008: 3,9%

Φεβρουάριος 2008: Στα επίπεδα του 4%, χωρίς να αποκλείεται η υπέρβασή του.

Η σφήνα MIG-Κορασίδη δημιουργεί ανακατατάξεις

Η MIG, με την απόκτηση της Κορασίδης, δείχνει τις ευκαιρίες που, ενδεχομένως, κρύβονται στον εν λόγω κλάδο. ‘Οσο για την Κορασίδης, η προσδοκία της από τον νέο επενδυτή είναι προφανής: να χρηματοδοτήσει τις απαραίτητες επενδύσεις, ώστε να ανακτήσει τα μερίδια αγοράς που απώλεσε και να επανέλθει σε τροχιά κερδοφορίας.

Μετά από σκληρές διαπραγματεύσεις που κράτησαν περίπου ένα τρίμηνο και πραγματοποιήθηκαν σε περίοδο όπου κι άλλοι «παίκτες» του κλάδου αναζητούσαν επενδυτικά κεφάλαια, διαπραγματευόμενοι σχετικά με πιθανούς συνεργάτες, η Κορασίδης αιφνιδίασε τους ανταγωνιστές της.

Με στόχο την αύξηση του μεριδίου της Κορασίδης από το υφιστάμενο 2% στο 8,5%, η Mig εισήλθε με ποσοστό 55,7% στην εταιρεία, θέτοντας στόχο πωλήσεων το 2009 τα 350 εκατ. ευρώ. Μια τέτοια αύξηση μεριδίου, όμως, δεν είναι εύκολη υπόθεση. Η διετία που προηγήθηκε και η κρίση που πέρασε η Κορασίδης άφησε περιθώρια στους ανταγωνιστές της να “πάρουν κεφάλι”. Και, ως γνωστόν, το να προσπαθείς να κερδίσεις όσα έχασες με παλαιές συνταγές, μάλλον δεν είναι το ενδεδειγμένο.

Τηλεφωνία-internet, προνομιακό πεδίο δράσης

‘Eτσι, όπως όλα δείχνουν, ο ανταγωνισμός θα μεταφερθεί στο πεδίο της αναπτυσσόμενης αγοράς των προϊόντων και των υπηρεσιών τηλεπικοινωνιών και πληροφορικής. Ειδικότερα, η Ράδιο Κορασίδης, σύμφωνα με πληροφορίες, σχεδιάζει τη δυναμική είσοδό της στην αγορά λιανικής πώλησης των τηλεπικοινωνιών, με αιχμή την προώθηση προϊόντων και υπηρεσιών σχετικών με το internet, με όπλο της τις συνέργιες που μπορεί τώρα να δημιουργήσει με άλλες εταιρείες του ομίλου Μarfin, όπως τη SingularLogic στην πληροφορική και τον ΟΤΕ στις τηλεπικοινωνίες (η MIG ελέγχει σχεδόν το 20% του μετοχικού κεφαλαίου του ΟΤΕ). Μια τέτοια κίνηση θα την φέρνει κοντά στους ανταγωνιστές της, καθώς ανάλογες κινήσεις πραγματοποιούν κι αυτοί, χωρίς ωστόσο να έχουν εδραιώσει τη θέση τους στον συγκεκριμένο τομέα της αγοράς, τον οποίο νέμονται κυρίως εξειδικευμένες αλυσίδες ηλεκτρονικών και internet.

Για την Ηλεκτρονική Αθηνών η ανάπτυξη της παροχής προϊόντων και υπηρεσιών τηλεπικοινωνιών αποτελεί βασική στρατηγική επιλογή. Ανάλογες είναι οι επιλογές της αλυσίδας Κωτσόβολος, καθώς εκτιμάται ότι στις νέες τεχνολογίες και στο internet θα υπάρξει αύξηση της ροής νέων πελατών. Μάλιστα, οι δύο αυτοί κλάδοι θεωρείται ότι αποτελούν το “κλειδί” για την ανάπτυξη των μεγαλύτερων “παικτών” της εγχώριας αγοράς ηλεκτρικών συσκευών, ο τζίρος της οποίας υπερβαίνει σήμερα τα 1,5 δισ. ευρώ.

‘Οπως επισημαίνουν στελέχη της αγοράς, οι πωλήσεις προϊόντων πληροφορικής τα τελευταία χρόνια αυξάνονται ραγδαία, ενώ η διείσδυση του internet στη χώρα μας έχει ακόμα σημαντικά περιθώρια. Είναι χαρακτηριστικό ότι σε ορισμένες κατηγορίες προϊόντων οι πωλήσεις “τρέχουν” με ρυθμό 25%, ενώ συνεχώς αυξανόμενη είναι η ζήτηση “πακέτων” τηλεφωνίας και internet.

Παράγοντες της αγοράς υποστηρίζουν ότι τα επόμενα χρόνια το παιχνίδι του ανταγωνισμού των αλυσίδων ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών προϊόντων θα ενταθεί στον τομέα των τηλεπικοινωνιών, καθώς εκεί θα πραγματοποιούν ένα μεγάλο κομμάτι του τζίρου τους, πράγμα που αποτελεί βασική επιδίωξή τους, η οποία εκδηλώνεται, άλλωστε, και με την προσπάθεια διεύρυνσης των δικτύων τους εντός και εκτός της Ελλάδας.

Τα σχέδια των “μεγάλων”

Η Ράδιο Κορασίδης διαθέτει σήμερα 50 καταστήματα, ενώ σχεδιάζει να ανοίξει στην επόμενη διετία ακόμα 29 -τα 4 εκ των οποίων θα είναι μεγάλα. Παράλληλα, σχεδιάζει την επέκτασή της στη Σερβία και στην Κύπρο, όπου εκτιμάται ότι θα δημιουργήσει δίκτυο 6 καταστημάτων σε δύο χρόνια. Σχετικά με την ανάπτυξή της στη Κύπρο, σύμφωνα με πληροφορίες, δεν αποκλείεται να προχωρήσει σε εξαγορά συναφούς αλυσίδας.

Στη Σερβία δραστηριοποιείται από το 2006 η Ηλεκτρονική Αθηνών με ένα μεγάλο κατάστημα στο Βελιγράδι, ενώ μελετά την επέκτασή της και σε άλλες βαλκανικές χώρες. Η εταιρεία αριθμεί σήμερα 59 καταστήματα (συμπεριλαμβανομένου του δικτύου Σαραφίδης που έχει εξαγοράσει). Στόχος της είναι να αποκτήσει στην επόμενη διετία ένα μερίδιο της τάξης του 19% στην εγχώρια αγορά, ενώ η εκμετάλλευση των ευκαιριών που παρουσιάζει η αγορά των τηλεπικοινωνιών αποτελεί τον δεύτερο στρατηγικού χαρακτήρα στόχο της.

Από την πλευρά του, ο όμιλος Κωτσόβολος, που παραμένει η μεγαλύτερη αλυσίδα ηλεκτρικών ειδών στην Ελλάδα ελέγχοντας 83 καταστήματα, συνεχίζει να αυξάνει τον αριθμό των καταστημάτων του, δίνοντας έμφαση στη δημιουργία Mega Κωτσόβολος. Τα σχέδια επέκτασης του δικτύου του προβλέπουν τη δημιουργία φέτος νέων καταστημάτων Εlectroworld, όπως και franchise καταστημάτων Κωτσόβολος, τα οποία έως τα μέσα της χρονιάς εκτιμάται ότι θα φτάσουν τα 14 (σήμερα είναι 12). Στόχος και του ομίλου Κωτσόβολος είναι η περαιτέρω ανάπτυξή του στη διάθεση προϊόντων και υπηρεσιών πληροφορικής και τηλεπικοινωνιών.

Απαισιοδοξία και δυσφορία για τα 41 μέτρα του ΥΠΑΝ

Πράγματι, πρόκειται για ένα πακέτο μέτρων, με το οποίο φαίνεται ότι για πρώτη φορά γίνεται προσπάθεια από την πολιτεία να προσεγγίσει ένα από τα σημαντικότερα προβλήματα της ελληνικής κοινωνίας, το οποίο μάλιστα τους τελευταίους μήνες έχει οξυνθεί ακόμη περισσότερο.

Το πακέτο των μέτρων θα μπορούσε να χαρακτηριστεί πολύ φιλόδοξο, αν λάβουμε υπόψη ότι ο κύριος φορέας υλοποίησής του είναι μια δημόσια διοίκηση, η οποία όχι μόνο υπερασπίζεται “μέχρι τελευταίας ρανίδας” το δικαίωμά της να συνεχίσει “να πηγαίνει με τον αραμπά”, αλλά και βασίζει όλη την ύπαρξή της στο θολό καθεστώς που διέπει τη λειτουργία του δημόσιου τομέα. Η αλληλοεπικάλυψη αρμοδιοτήτων, οι συγκρούσεις για τη διατήρηση των κεκτημένων (ιδέ ΕΦΕΤ-κτηνίατροι του Υπουργείου Αγροτικής Ανάπτυξης), οι ανατροπές της ιεραρχίας σε κάθε αλλαγή κυβέρνησης κάθε άλλο παρά δημιουργούν ελπίδες ότι το εγχείρημα του Υπουργείου Ανάπτυξης θα στεφθεί από επιτυχία. Και πάνω από όλα, ο φοβισμένος και ανενημέρωτος καταναλωτής, που ενδίδει εύκολα στις φοβέρες και αναζητά τη λύση των προβλημάτων του μέσα από το “λάδωμα”, είναι αυτός που θρέφει μια ράθυμη και διεφθαρμένη δημόσια διοίκηση, η οποία πολύ δύσκολα θα συναινέσει στην αφύπνισή του.

Ποιες είναι οι απαιτήσεις των 41 μέτρων

Οι προθέσεις, λοιπόν, καλές. ‘Ομως, κατά τη γνώμη μας το εγχείρημα πολύ δύσκολα θα πετύχει, γιατί προς τούτω χρειάζεται να ξεπεραστούν οι βασικότερες αδυναμίες που διέπουν τη δημόσια διοίκηση. Για την υλοποίηση των μέτρων πρέπει να συνεργαστούν δεκάδες δημόσιες υπηρεσίες και υπουργεία, να ψηφιστούν νόμοι και να εκδοθούν εγκύκλιοι και αγορανομικές διατάξεις, να παραχθεί ένα έργο που σε φυσιολογικές συνθήκες χρειάζεται πάρα πολύ χρόνο και ριζικές αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας του κράτους.

Πιο συγκεκριμένα, το πακέτο του Χρ. Φώλια απαιτεί:

  • Τη συνεργασία του Υπουργείου Ανάπτυξης με τουλάχιστον τέσσερα άλλα Υπουργεία: Σε τέσσερις περιπτώσεις με το Υπουργείο Αγροτικής Ανάπτυξης, σε δύο με το Υπουργείο Οικονομίας και από μία περίπτωση με τα υπουργεία Παιδείας και Εσωτερικών.
  • Την ψήφιση πέντε νόμων ή νομοθετικών ρυθμίσεων, με βασικότερους αυτούς που αφορούν στη λειτουργία των σούπερ μάρκετ και στην ίδρυση ενιαίου φορέα ελέγχου της αγοράς.
  • Την τροποποίηση τεσσάρων άρθρων του Αγορανομικού Κώδικα, με σημαντικότερα αυτά που αφορούν στους κοστολογικούς ελέγχους, τις κυρώσεις για διαφορετικές χρεώσεις στο ράφι και στο ταμείο και τη γνωστοποίηση των τιμών των διεθνών ομίλων στις ξένες αγορές.
  • Την έκδοση τουλάχιστον δέκα εγκυκλίων, με τη βοήθεια των οποίων θα “κατέβουν” τα μέτρα στις νομαρχιακές υπηρεσίες και στους λοιπούς ελεγκτικούς μηχανισμούς.
  • Την τροποποίηση τουλάχιστον τεσσάρων άρθρων της βασικής αγορανομικής διάταξης 14/1989.
  • Την τροποποίηση δύο διατάξεων του Κώδικα Βιβλίων και Στοιχείων, με κυριότερη αυτή που θα προβλέπει την αναγραφή όλων των εκπτώσεων στα τιμολόγια.
  • Την τροποποίηση ενός Προεδρικού Διατάγματος και μίας Υπουργικής Απόφασης.
  • Τη συνεργασία και τον συντονισμό όλων των ελεγκτικών μηχανισμών, όπως των νομαρχιών, της Γενικής Γραμματείας Εμπορίου, του ΕΦΕΤ, της Αστυνομίας, του Λιμενικού, της ΥΠΕΕ, των Οργανισμών Τοπικής Αυτοδιοίκησης, των Επιμελητηρίων κλπ.
  • Τη συνεργασία σε δύο περιπτώσεις με τα όργανα της Ευρωπαϊκής Επιτροπής.

Επίσης, το Υπουργείο Ανάπτυξης επιφυλάσσει ένα ιδιαίτερο ρόλο για την Επιτροπή Ανταγωνισμού. Προς τούτω, εξετάζει το ενδεχόμενο νομοθετικής ρύθμισης, ώστε να ασχολείται μόνο με “σοβαρές” υποθέσεις και κυρίως αυτές που σχετίζονται άμεσα ή έμμεσα με τη διαμόρφωση των τιμών, ενώ υπόσχεται ότι θα την ενισχύσει με εξειδικευμένο προσωπικό.

Δυσφορία, αντιδράσεις των σούπερ μάρκετ

Ανεφάρμοστα χαρακτηρίζουν τα στελέχη του οργανωμένου λιανεμπορίου τα περισσότερα από τα μέτρα του Υπουργείου Ανάπτυξης κατά της ακρίβειας. ‘Οπως αναφέρουν, από τη δέσμη των 41 μέτρων τα περισσότερα αφορούν νόμους και διατάξεις που ισχύουν για χρόνια, χωρίς μέχρι σήμερα να έχουν τύχει εφαρμογής, ενώ δύο, που αφορούν στο οργανωμένο λιανεμπόριο και σχετίζονται με την επικόλληση τιμών στις συσκευασίες των προϊόντων και την αναγραφή επί των τιμολογίων αγοράς όλων των εκπτώσεων που παρέχει η βιομηχανία προς το λιανεμπόριο, σε κάθε περίπτωση δεν θα επιφέρουν κανένα αποτέλεσμα.

Ειδικότερα, επισημαίνουν ότι η επικόλληση τιμών επί όλων των συσκευασιών τυποποιημένων προϊόντων όχι μόνο δεν θα οδηγήσει στον περιορισμό της ακρίβειας, αλλά θα επιβαρύνει σημαντικά το κόστος των αγαθών, καθώς για την εφαρμογή του μέτρου πρέπει σε κάθε κατάστημα να απασχοληθούν κατά μέσο όρο επιπλέον 1,5 υπάλληλοι που, σε συνδυασμό με την προμήθεια του αναγκαίου εξοπλισμού και των αναλώσιμων, θα αυξήσουν το λειτουργικό κόστος των επιχειρήσεων κατά περίπου 1-1,5%, επιφέροντας τελικά ανατιμήσεις στα προϊόντα.

Σε ό,τι αφορά στο μέτρο περί αναγραφής όλων των εκπτώσεων επί των τιμολογίων αγοράς, δηλώνουν ότι σε περίπτωση θέσπισης ανάλογης ρύθμισης, το λιανεμπόριο θα αντιδράσει άμεσα, ανασυντάσσοντας τις ετήσιες συμβάσεις με τη βιομηχανία, κατά τρόπο ώστε ο κύριος όγκος των εκπτώσεων να περάσει σε άλλες κατηγορίες παροχών, οι οποίες δεν αναγράφονται επί των τιμολογίων, όπως εκπτώσεις τζίρου, προβολής κά.

“Δεν μας ακούσατε, κ. υπουργέ…”

Γενικότερα, για τον τρόπο με τον οποίο χειρίστηκε το ΥΠΑΝ το ζήτημα της αντιμετώπισης της ακρίβειας, άλλα στελέχη της αγοράς δήλωσαν στο greekretail ότι όσο διάστημα ο υπουργός επεξεργάζονταν τα προς ανακοίνωση μέτρα, είχε σειρά επαφών με εκπροσώπους του λιανεμπορίου, προκειμένου να λάβει γνώση για τις θέσεις τους και να συζητήσει τυχόν προτάσεις τους. Μάλιστα, η πολιτική ηγεσία του υπουργείου προγραμμάτισε και μια διευρυμένη συνάντηση με εκπροσώπους γνωστών αλυσίδων, την οποία κράτησε μακριά από τα φώτα της δημοσιότητας για ευνόητους λόγους. Κατά τη συνάντηση αυτή, που έγινε ημέρα Σάββατο, τα στελέχη του λιανεμπορίου τόνισαν στον υπουργό ότι μέτρα, όπως τα προαναφερόμενα, είναι ανεφάρμοστα και σε κάθε περίπτωση δεν θα βοηθήσουν στην επίλυση των προβλημάτων που δημιουργούν οι ανατιμήσεις.

“Από τις ανακοινώσεις του υπουργού φάνηκε ότι δεν εισακουσθήκαμε, πράγμα που μόνο προβλήματα θα προκαλέσει στη λειτουργία της αγοράς”, μας αναφέρθηκε χαρακτηριστικά. Ωστόσο, τα στελέχη του κλάδου σχολιάζουν θετικά κάθε ενέργεια για την ενημέρωση του πολίτη σχετικά με τις τιμές των αγαθών, πλην αυτής που αφορά στην “προτεινόμενη” ως “καλή τιμή”. ‘Οπως υπογραμμίζουν, δεν είναι δουλειά της κυβέρνησης να προτείνει στους πολίτες τιμές αγοράς των αγαθών ούτε να χαρακτηρίζει ως “καλή” μια τιμή, άρα ως “κακές” όλες τις υπόλοιπες…

Μια θέση στην πρώτη γραμμή

Ο εξυπηρετικός baristas του Starbucks παίρνει μ’ ένα χαμόγελο την παραγγελία για έναν Iced Caramel Macchiato και μετά από λίγο σπρώχνει απαλά το κύπελλο με το ρόφημα προς τη μεριά του πελάτη. Το πρόσωπο και η έκφρασή του μένουν για λίγο αποτυπωμένες στη μνήμη του καταναλωτή και μετά μπερδεύονται μ’ αυτά του υπαλλήλου της Gap, που τον βοήθησε πριν από λίγη ώρα να επιλέξει το κατάλληλο t-shirt, ή με εκείνα του βιαστικού υπαλλήλου της UPS, που του παρέδωσε στο γραφείο την κατεπείγουσα εμπορική αλληλογραφία.

Η αλήθεια είναι ότι πίσω από αυτές τις καθημερινές ενέργειες εξυπηρέτησης βρίσκονται άνθρωποι με διαφορετικές προσωπικότητες, δεξιότητες και γνώσεις, αλλά και το αποτέλεσμα μιας εξειδικευμένης εκπαίδευσης που προσπαθεί να προβλέψει τις ανάγκες του καταναλωτή και να ενορχηστρώσει τη βέλτιστη για τη σχέση επιχείρησης-πελάτη επαγγελματική συμπεριφορά. Τι μεσολαβεί, ωστόσο, για να μετατραπεί ένας υποψήφιος σε έναν καλά εκπαιδευμένο εκπρόσωπο της επιχείρησης; Ποιες σκέψεις και συναισθήματα κυριαρχούν στην άλλη πλευρά του πάγκου εξυπηρέτησης; Αυτά είναι μερικά από τα πολλά ερωτήματα που θέλησε να απαντήσει ο συγγραφέας, όχι μέσα από μια θεωρητική προσέγγιση, αλλά μέσα από μια άμεσα βιωματική εμπειρία.

Η αρχική ιδέα διαμορφώθηκε στο μυαλό του ήδη από τα κολεγιακά χρόνια μέσα από τη συναναστροφή του με έναν εκπαιδευτή του kayak και αλλοτινό υπάλληλο της UPS. Ωστόσο, αν η διήγηση των εμπειριών του συνομιλητή του αφορούσε στην προσπάθεια αναλυτών, πιστών στις μεθόδους του Frederick Winslow Taylor, να αποδομήσουν και στη συνέχεια να επανασχεδιάσουν τις ενέργειες ενός εργαζομένου κατά τη διάρκεια της καθημερινής εργασιακής του ρουτίνας, ο Frankel είχε άλλο στόχο. ‘Ηθελε να κατανοήσει τις μεθόδους που μετέρχεται μια σύγχρονη εμπορική επιχείρηση στην προσπάθειά της να εμφυσήσει στους υπαλλήλους την εταιρική κουλτούρα που πρεσβεύει.

Στα έξη κεφάλαια που συνθέτουν τον κύριο κορμό του βιβλίου -καθένα από τα οποία αντιστοιχεί σε μια μεγάλη εταιρεία (Starbucks, Apple Stores, Gap, UPS κλπ)- ο συγγραφέας περιγράφει βήμα προς βήμα την ενσωμάτωσή του -έστω και πρόσκαιρα- σε αυτό που ονομάζει “εταιρικό στρατό“, καλύπτοντας τις πιο σημαντικές στιγμές αυτής της περιπέτειας, από την αρχική συνέντευξη αξιολόγησης μέχρι την πρώτη φορά που “χτύπησε κάρτα” και από τη βασική εκπαίδευση μέχρι τη στιγμή που αισθάνθηκε “ένας από αυτούς”.

Το βιβλίο προτείνεται σε καθέναν που εμπλέκεται με τον έναν ή τον άλλον τρόπο στην επιχειρηματική δράση και θέλει να αποκτήσει μια “εκ των έσω” εικόνα της τυπικής, σύγχρονης εμπορικής επιχείρησης και να κατανοήσει τον τρόπο που η καθημερινότητα των εργαζομένων πρώτης γραμμής συμβάλλει σε αυτήν. Βασική ένσταση που μπορεί να καταγράψει κάποιος είναι η απόσταση που φαίνεται να χωρίζει τον τρόπο που λειτουργεί μια καθιερωμένη εταιρεία στις ΗΠΑ σε σύγκριση με μια αντίστοιχη ελληνική, αν και σε ορισμένες περιπτώσεις οι συμπεριφορές των εργαζομένων μοιάζουν απροσδόκητα οικείες. Στα θετικά, από την άλλη, προσμετράται η ικανότητα του Frankel να μεταφέρει με γλαφυρό τρόπο τις εμπειρίες του, κάνοντας τον αναγνώστη να νοιώσει σαν να ήταν ο ίδιος εκεί, στην “πρώτη γραμμή”.

Book id
Τίτλος: Punching In – The Unauthorized Adventures of a Front-Line Employee
Συγγραφέας: Alex Frankel (www.alexfrankel.com)
Εκδόσεις: Collins Business (www.harpercollins.com)
Σελίδες: 240
Ημερομηνία έκδοσης: Νοέμβριος 2007
ISBN: 978-0-06-084966-5

Στρατηγική συνεργασία ομίλου Folli-Follie – Lapin Ηouse

Στο κέντρο του ενδιαφέροντος της εισηγμένης επιχείρησης Folli-Follie βρίσκεται το τελευταίο διάστημα η εταιρεία παιδικών ειδών Lapin Ηouse, με την οποία διεξάγει διαπραγματεύσεις. ‘Ομως, αυτές, όπως επισημαίνουν οι διοικήσεις των δυο εταιρειών, βρίσκονται σε πρώιμο στάδιο, με “αντικείμενο τυχόν πιθανή μετοχική ή στρατηγική συνεργασία μεταξύ των δύο επιχειρήσεων”.

‘Ομως, σύμφωνα με πληροφορίες, οι διαπραγματεύσεις ήδη βρίσκονται σε προχωρημένο στάδιο, καθώς έχει ξεκινήσει η αποτίμηση της εταιρείας παιδικών ενδυμάτων, ενώ εξετάζεται -στην περίπτωση της εξαγοράς της- αν θα υπαχθεί απευθείας στη μητρική Folli Follie ή θα μπει στο χαρτοφυλάκιο των ΚΑΕ, της οποίας βασικοί μέτοχοι είναι οι ιδιοκτήτες της Folli Follie. Μάλιστα, λέγεται ότι το τίμημα προσεγγίζει τα 80 εκατ. ευρώ.

Οι δυο εταιρείες συνεργάζονται ήδη στην αγορά της Κίνας στον τομέα του παιδικού ενδύματος, μια αγορά στην οποία εντάσσεται το 21% του πληθυσμού, δηλαδή τα παιδιά κάτω των 14 ετών. Η συνεργασία τους γίνεται μέσω κοινοπραξίας που έχουν δημιουργήσει, η οποία αναπτύσσει τα Folli Baby στην κινεζική αγορά.

Παρ’ ότι η πιθανή εξαγορά της Lapin δεν συγκρίνεται σε μέγεθος με την κάθοδο του ομίλου Folli Follie στην αγορά των πολυκαταστημάτων, μέσω της εξαγοράς της Εlmec Sport στις αρχές Οκτωβρίου, το ενδεχόμενο “πάντρεμα” με την Lapin, εκτιμούν παράγοντες της αγοράς, ανοίγει τον δρόμο του ομίλου Folli-Follie προς τη νέα, δυναμική και πολλά υποσχόμενη αγορά των παιδικών ενδυμάτων και αξεσουάρ.

Στην Ελλάδα, η Στ. Παπαϊωάννου-Lapin διαθέτει τα εμπορικά σήματα Lapin House και Frattina. Η πλειονότητα των καταστημάτων της αλυσίδας, που αριθμούν περί τα 50 σε όλη τη χώρα, είναι ιδιόκτητα. Πέραν του παιδικού ενδύματος, επιδιώκει να αναπτύξει μία ακόμη αλυσίδα, με είδη που απευθύνονται στους εφήβους. Το πρώτο κατάστημά της, με την επωνυμία Motor Bike, λειτουργεί ήδη στο Mall.

Σημειώνεται ότι η εταιρεία διαθέτει καταστήματα που λειτουργούν ως franchise σε πλήθος αγορών, όπως της Ιταλίας, Τουρκίας, Κουβέιτ και των Εμιράτων, Μόσχας, Κιέβου, Καζακστάν κά.

Νέα σειρά Afroso WC

Ειδικότερα, η θήκη των blocks ανανεώνεται ριζικά με νέο, μοντέρνο σχεδιασμό, ώστε να αποτελεί διακριτό διακοσμητικό στοιχείο στον χώρο της τουαλέτας. ‘Oπως δηλώνουν και οι υπεύθυνοι μάρκετινγκ του προϊόντος, “το Afroso, διατηρώντας πάντα την πρωτοπορία του «ειδικού» στον αρωματισμό με φυσικά αρώματα, παρουσιάζει τα φρέσκα αρώματα Ροζ Λίλιουμ και Λεβάντας για το Block Solid και Πράσινου Μήλου και Εξωτικών Φρούτων για το Block Liquid, προσφέροντας την πιο πλούσια αρωματική πρόταση στην κατηγορία, κάτι που επιζητούν οι καταναλωτές.

Η επικοινωνιακή στρατηγική της μάρκας βασίζεται σε επικοινωνιακές ενέργειες, τόσο above the line όσο και below the line. Τα προϊόντα Afroso υποστηρίζονται από επικοινωνιακά προγράμματα εντός και εκτός των καταστημάτων. Στα σημεία πώλησης οι επικοινωνιακές ενέργειες και στις δυο υποκατηγορίες προϊόντων επικεντρώνονται στην προσφορά ελκυστικών προωθητικών πακέτων στον καταναλωτή και αφορούν σε δωρεάν διάθεση ποσότητας προϊόντος και έκπτωση επί της τιμής.

Επιπρόσθετα, η υποστήριξη περιλαμβάνει τη δημιουργία δεύτερου σημείου πώλησης με σταντς Afroso WC, πράγμα που ενισχύει την κερδοφορία των καταστημάτων, αλλά και την τοποθέτηση επικουρικού υλικού (ντύσιμο ραφιών, δείκτες ραφιού) για την άμεση ενημέρωση του καταναλωτή. Η επικοινωνιακή υποστήριξη εκτείνεται σε above the line επίπεδο, με καταχωρίσεις στον τύπο και δημιουργικές δημοσιεύσεις (publi) για την ενημέρωση του κοινού-στόχου, σχετικά με τη γκάμα της μάρκας.

Σε ό,τι αφορά στο εμπόριο, η ανανεωμένη σειρά συμβάλλει στην προσέλκυση νέων πελατών και στην αύξηση της διείσδυσης σε μια ολοένα ανοδική κατηγορία, ενώ παράλληλα, οι ανανεωμένες συσκευασίες των Afroso WC βοηθούν στην πώληση, επιταχύνοντας την έξοδο των προϊόντων”.

Πώληση υπηρεσιών: λίγοι τολμούν, αμφίβολα τα οφέλη

Αντίθετα προς τα συμβαίνοντα στην εγχώρια αγορά, σε πολλές περιπτώσεις το διεθνές οργανωμένο λιανεμπόριο έχει πετύχει τους στόχους του από την είσοδό του στον τομέα της πώλησης υπηρεσιών -πχ τραπεζικών ή ασφαλιστικών, σύναψης συνδέσεων κινητής τηλεφωνίας και πώλησης χρόνου ανανέωσης καρτοκινητής τηλεφωνίας-, κερδίζοντας την εμπιστοσύνη των πελατών του.

‘Οπως επισημαίνουν στελέχη των αλυσίδων σούπερ μάρκετ της αγοράς μας, οι λόγοι για τους οποίους ο κλάδος στη χώρα μας έμεινε πίσω στον τομέα αυτό, είναι οι εξής:

  • Η σχέση κόστους προς απόδοση δεν καθιστά ελκυστικές τις σχετικές επενδύσεις, καθώς οι υπηρεσίες δουλεύουν με πολύ μικρό περιθώριο κέρδους.
  • Οι εναλλακτικές πωλήσεις απαιτούν για να καθιερωθούν πολύ περισσότερο χρόνο από όσο το οποιοδήποτε νέο προϊόν της αγοράς των ειδών του τυπικού σούπερ μάρκετ.
  • Η καθιέρωση της πώλησης υπηρεσιών προϋποθέτει τη διάθεση κεφαλαίων υψηλού κόστους, τη δέσμευση χώρων στις αίθουσες πωλήσεων, καθώς και πολλή υπομονή, ώστε οι καταναλωτές να συνηθίσουν στην ιδέα να αναζητούν την παροχή υπηρεσιών και από τα σούπερ μάρκετ.
  • Οι λιανεμπορικές αλυσίδες της αγοράς μας δεν διαθέτουν ειδίκευση στον σχετικό τομέα. Στην κουλτούρα της εργασίας στο σούπερ μάρκετ κυριαρχεί η «αυτόματη» πώληση των κλασικών κατηγοριών προϊόντων. Αντίθετα, οι υπηρεσίες απαιτούν «προσωπική» πώληση, η οποία πέραν των άλλων κοστίζει ακριβά. Πρόκειται, δηλαδή, για μια διαφορετική σχολή προώθησης των πωλήσεων, στην οποία δεν είναι μυημένοι οι εργαζόμενοι στα σούπερ μάρκετ. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα της Καρφούρ Μαρινόπουλος: ‘Οταν ο γαλλικός όμιλος πρωτοήλθε στην Ελλάδα, δημιούργησε στις μεγάλες μονάδες του δικτύου του τμήματα πώλησης κοσμημάτων, με την προοπτική να τα εντάξει ως νέα αγορά στο υπάρχον μοντέλο καταστήματος. Δεν χρειάσθηκε, ωστόσο, πολύς χρόνος για να πειστούν οι ιθύνοντες της αλυσίδας  ότι «η Ελλάδα δεν είναι Γαλλία».

Το στοίχημα των τραπεζικών υπηρεσιών

‘Eνα από τα πλέον χαρακτηριστικά παραδείγματα εναλλακτικών πωλήσεων, που αρχικά εκτιμήθηκε ότι θα απέδιδαν τζίρο στις αλυσίδες σούπερ μάρκετ, ήταν οι συνδέσεις κινητής τηλεφωνίας και οι κάρτες ανανέωσης. Μετά το πρώτο διάστημα προώθησης της πώλησης των συγκεκριμένων υπηρεσιών, διαπιστώθηκε ότι η κινητή τηλεφωνία στο σούπερ μάρκετ επ’ ουδενί λόγω μπορεί να έχει την αντίστοιχη ανάπτυξη με εκείνη των εξειδικευμένων δικτύων πωλήσεων, αφού, όπως φάνηκε, οι καταναλωτές αγόραζαν πολύ περιορισμένα συνδέσεις, ενώ δύσκολα επανέρχονταν για ανανεώσεις. Πέραν αυτών των κατ’ ουσίαν προβλημάτων καταναλωτικής κουλτούρας και εκπαίδευσης, οι κάρτες ανανέωσης αποδείχθηκε ότι αποτελούν ισχυρό «πονοκέφαλο» για τους υπευθύνους των σούπερ μάρκετ, αφού πρόκειται για ένα προϊόν που μπαίνει εύκολα στην τσέπη… χωρίς να περάσει ποτέ από το ταμείο.

Το μεγάλο στοίχημα, πάντως, για το οργανωμένο λιανεμπόριο σε σχέση και τις υπηρεσίες φαίνεται ότι είναι ο τραπεζικός τομέας. Πρωτοπόρος στις τραπεζικές υπηρεσίες παρουσιάζεται η Καρφούρ Μαρινόπουλος, η οποία από κοινού με την Emporiki Credicom, ίδρυσαν πρόσφατα την Καρφούρ Μαρινόπουλος ΑΕ Παροχής Πιστώσεων, με συμμετοχή 60% και 40% αντίστοιχα. Η νέα εταιρεία δραστηριοποιείται στην καταναλωτική πίστη, παρέχοντας ένα ευρύ φάσμα χρηματοοικονομικών υπηρεσιών, που σε αυτή τη φάση είναι αυστηρώς τραπεζικές, όπως πιστωτικές κάρτες, χρηματοδότηση αγοράς καταναλωτικών αγαθών, μεταφορά υπολοίπων από άλλες πιστωτικές κάρτες κά. Εν ευθέτω χρόνω σχεδιάζεται η επέκτασή της και στον τομέα των ασφαλειών, με κύριο στόχο τις ασφαλίσεις αυτοκινήτων, αλλά και τα συμπληρωματικά προϊόντα ασφάλισης.

Η αγορά αναμένει με ενδιαφέρον την εξέλιξη που θα έχει το εγχείρημα της Καρφούρ Μαρινόπουλος, προκειμένου να αποφασίσει πώς θα αντιδράσει. Στον βαθμό που η εταιρεία πιστώσεων ακολουθήσει θετική πορεία, θεωρείται σίγουρο ότι ο κλάδος θα μιμηθεί τον leader, προκειμένου να καρπωθεί τα ανάλογα οφέλη. Σε περίπτωση, όμως, αποτυχίας ούτε λόγος να γίνεται για επενδύσεις στον εν λόγω τομέα, όπως άλλωστε δεν γίνεται πλέον λόγος για τον τομέα των ταξιδιωτικών υπηρεσιών, μετά την απόφαση της Καρφούρ Μαρινόπουλος να πουλήσει τα Carrefour Travel. Μέχρι την πώλησή τους, πολλοί υπέθεταν ότι πρόκειται για τη μοναδική καλά οργανωμένη και με προοπτικές προσπάθεια επέκτασης του οργανωμένου λιανεμπορίου στον τομέα των υπηρεσιών. Διαψεύστηκαν.

Η λογική της «διευκόλυνσης»

Παραμένοντας στο αντικείμενο των τραπεζικών υπηρεσιών, στελέχη του μάρκετινγκ μιλώντας στο «σελφ σέρβις» επεσήμαναν ότι, προκειμένου να οδηγηθεί το λιανεμπόριο σε ευόδωση των στόχων, πρέπει να αποφευχθεί η τυπική λογική της πώλησης τραπεζικών προϊόντων (πχ δανείων ή πιστωτικών καρτών), αλλά να προταχθεί η λογική της υπηρεσίας διευκόλυνσης των αγορών του καταναλωτή. Στην αντίθετη περίπτωση, όπως τονίζουν, ο καταναλωτής στρέφεται στον φυσικό φορέα των τραπεζικών υπηρεσιών, τις τράπεζες, για να επιστρέψει στη συνέχεια για τα ψώνια του στον λιανέμπορο, αγνοώντας την προσφορά τέτοιων υπηρεσιών εκ μέρους του.

Μάλιστα, όπως αναφέρουν, όταν πριν από χρόνια πρώτη η (τότε) Μαρινόπουλος επιχείρησε να καθιερώσει την Dynamic Visa, την προώθησε δια της προσωπικής πώλησης, απασχολώντας για τον σκοπό αυτό έναν «στρατό» πωλητριών, που υποδέχονταν τους πελάτες στην είσοδο των καταστημάτων του δικτύου της, προκειμένου να τους πείσουν να υπογράψουν τις σχετικές συμβάσεις.

Με ενδιαφέρον αντιμετωπίζει και η Α-Β Βασιλόπουλος το ενδεχόμενο δυναμικότερης ανάπτυξής της στον τομέα της πώλησης υπηρεσιών, μέσω της διαμόρφωσης ειδικής πλατφόρμας, στην οποία θα περιλαμβάνεται μια σειρά από σχετικές δραστηριότητες. ‘Οταν ανακοινώθηκε το σχετικό project, η διοίκηση της αλυσίδας εκδήλωνε μεγάλη θέρμη για την υλοποίησή του. Ωστόσο, στην πορεία διαπιστώθηκαν μια σειρά από δυσκολίες και εμπόδια, οπότε η εφαρμογή του αναβλήθηκε για το μέλλον.

Αγάλι-αγάλι…

‘Aλλα στελέχη της αγοράς, αναφερόμενα στη στρατηγική σημασία που μπορεί να αποκτήσει η πώληση υπηρεσιών για το οργανωμένο λιανεμπόριο, κατ’ αρχάς επισήμαναν ότι πρόκειται για μια δραστηριότητα που απαιτεί υπομονή και μεγάλη μεθοδικότητα, αρκετό χρήμα και σωστά μελετημένες κινήσεις, ώστε τα κεφάλαια τα οποία θα επενδυθούν να αποδώσουν στην αλυσίδα που θα την προωθήσει. ‘Ολα αυτά, όμως, όπως επισήμαναν, για μια συμμετοχή στις ετήσιες πωλήσεις ενός διευρυμένου δικτύου της τάξης μόλις του 1% έως 2%.

Υπό αυτή την έννοια, μόνο τυχαίος δεν μπορεί να χαρακτηριστεί ο σκεπτικισμός των διοικήσεων των αλυσίδων έναντι της «πρόκλησης» για τη δημιουργία υποδομών πώλησης υπηρεσιών. Αν μάλιστα αναλογιστεί κανείς ότι για τη διάθεση φρέσκων φρούτων και λαχανικών απαιτήθηκαν περί τις δύο δεκαετίες, ώστε το 40% των πελατών των σούπερ μάρκετ να προτιμήσουν τα οργανωμένα τμήματα μαναβικής έναντι των παραδοσιακών μανάβικων, άμεσα αντιλαμβάνεται κανείς πόσος χρόνος απαιτείται για να αλλάξει η κουλτούρα των καταναλωτών όσον αφορά στα εκάστοτε νέα τμήματα πωλήσεων…

‘Oπως και να έχει, πάντως, ο τομέας των υπηρεσιών αποτελεί ένα νέο πεδίο δράσης για τους ισχυρούς του λιανεμπορίου, για εταιρείες με ανεπτυγμένα δίκτυα πωλήσεων και ευρεία πελατειακή βάση, με παράγοντες, δηλαδή, που ευνοούν την εκμετάλλευση της ηγετικής θέσης στην αγορά στο κυνήγι του κερδοφόρου τζίρου.

‘Oσο για κάποιες άλλες κατηγορίες υπηρεσιών που βρίσκει σήμερα ο καταναλωτής στα μεγάλα καταστήματα της οργανωμένης λιανικής, όπως τη δυνατότητα αλλαγής ελαστικών ή επιδιόρθωσης των υποδημάτων του, τα ταχυφαγεία, τα εστιατόρια και τις πιτσαρίες, τις καφετέριες ή ακόμα και τις ταχυδρομικές υπηρεσίες, αυτές δεν αντιμετωπίζονται ως κλασικά concept υπηρεσιών, αφού δεν τα διαχειρίζεται ο ίδιος ο λιανέμπορος που τα φιλοξενεί στις εγκαταστάσεις του, αλλά τρίτες συνεργαζόμενες με αυτόν εταιρείες στη λογική και πρακτική των shop in shop δραστηριοτήτων.