Μήνας: Ιούλιος 2003

Ο αδόκιμος όρος head hunters (κυνηγοί κεφαλών) χρησιμοποιείται από τους ανθρώπους της αγοράς για να χαρακτηρίσει τις εταιρείες συμβούλων management που ειδικεύονται στο λεγόμενο executive search. Με άλλα λόγια, στην αναζήτηση των πιο ικανών στελεχών, αλλά και στον εντοπισμό εκείνων που θα αποτελέσουν τις χρυσές εφεδρείες του μέλλοντος. Παράλληλα έχουμε και τις ενδοεπιχειρησιακές διαδικασίες ανάδειξης και αξιολόγησης στελεχών, στις οποίες βασικό ρόλο παίζουν οι διευθύνσεις ανθρωπίνων πόρων της κάθε εταιρείας. Συνήθως η συγκεκριμένη διεύθυνση ενεργοποιεί τη διαδικασία προσέλκυσης υποψηφίων, πραγματοποιεί τις πρώτες συνεντεύξεις και προεπιλέγει τρεις η τέσσερις υποψηφίους, τους οποίους στη συνέχεια παρουσιάζει στον αρμόδιο διευθυντή για την τελική αξιολόγηση και επιλογή. Πότε λοιπόν και για ποιους λόγους μια επιχείρηση απευθύνεται σε μια εταιρεία συμβούλων management;

Όπως μας εξήγησε ο κ. Νίκος Σκουλάς, διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας συμβούλων επιχειρήσεων NSA ΑΕ: «Οι εταιρείες συμβούλων management είναι μία πολύ καλή πηγή άντλησης και αξιολόγησης στελεχών, ιδιαίτερα για επιχειρήσεις που δεν διαθέτουν ικανοποιητικά στελεχωμένη διεύθυνση ανθρωπίνων πόρων ή στοχεύουν στην κάλυψη ευαίσθητης θέσης σε υψηλό επίπεδο της ιεραρχίας. Για αυτό το επίπεδο των στελεχών είναι καλύτερα δικτυωμένες και ενήμερες. Οι υπηρεσίες τους όμως κοστολογούνται ακριβά».

O κ. Σκουλάς, άνθρωπος με μακρόχρονη εμπειρία στον χώρο του management, αναδεικνύει και μία άλλη πτυχή του θέματος, ιδιαίτερα σοβαρή. Μας επεσήμανε ότι «υπάρχουν δυστυχώς και ψευδεπίγραφες εταιρείες συμβούλων, όπως εξάλλου συμβαίνει και σε άλλους τομείς. Έτσι μία λανθασμένη επιλογή σε ό,τι αφορά τη συνεργασία κάποιας επιχείρησης με ψευδεπίγραφη εταιρεία συμβούλων έχει σοβαρό κόστος για την επιχείρηση, το οποίο δεν αποτιμάται μόνο σε οικονομικά μεγέθη…».

Στην πράξη αυτό που ισχύει είναι ένας συνδυασμός αξιοποίησης όλων των πηγών άντλησης στελεχών, αφού οι ανάγκες των επιχειρήσεων ποικίλουν, ενώ σε ορισμένες περιπτώσεις καθοριστικό ρόλο παίζει και η χρονική συγκυρία. Η ανάγκη δηλαδή να καλυφθεί μία θέση στελέχους «εδώ και τώρα». Χαρακτηριστική είναι η απάντηση που μας έδωσε η κ. Βίκυ Μπουζούκη, διευθύντρια ανθρώπινου δυναμικού του ομίλου ΓΕΡΜΑΝΟΣ: «Ο παράγοντας χρόνος είναι σημαντικός, αφού πολλές φορές η κάλυψη μίας θέσης έχει τον χαρακτήρα του επείγοντος. Απευθυνόμαστε λοιπόν σε επιλεγμένες εταιρείες συμβούλων, οι οποίες –οφείλω να πω– μας έχουν βοηθήσει αρκετά». Όπως μας εξήγησε η κ. Μαρία Χριστίνα Μίρκιν, διευθύντρια ανθρωπίνου δυναμικού της COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ: «Στην πλειονότητα των περιπτώσεων η εταιρεία μας αναζητεί και εντοπίζει τα υπό πρόσληψη στελέχη με δικά της μέσα. Όμως για θέσεις υψηλής ειδίκευσης, διευθυντικές θέσεις, καθώς και για την επιλογή των νέων αποφοίτων για το πρόγραμμα νεότητας χρησιμοποιούμε επιλεγμένες εταιρείες συμβούλων. Η διεύθυνση ανθρωπίνων πόρων παίζει καθοριστικό ρόλο στην αξιολόγηση των υποψήφιων στελεχών: ουσιαστικά κάνει το πρώτο screening των ενδιαφερόμενων, εφαρμόζοντας βέβαια τα κοινά κριτήρια της εταιρικής κουλτούρας και των απαιτήσεων της θέσης. Σε κάθε περίπτωση η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι ο ειδικός στο job matching». Ταυτόσημη άποψη για τον ρόλο της διεύθυνσης ανθρωπίνου δυναμικού εξέφρασε και η κ. Λυδία Μαγκλάρα, Corpora ting Recruiting, της PROCTER & GAMBLE HELLAS, επισημαίνοντας με έμφαση: «Για να υπάρξει το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα, οι πληροφορίες για τα πρόσωπα των υποψηφίων και ο τρόπος που αυτές συλλέγονται στοχεύουν σε μία πολύπλευρη εκτίμηση της προσωπικότητας του υποψήφιου και δεν περιορίζονται στο στενό πλαίσιο μίας κρίσης του τύπου σωστό-λάθος ή μαύρο-άσπρο ούτε εστιάζονται μόνο στις εξειδικευμένες γνώσεις που αφορούν κάποια συγκεκριμένη θέση εργασίας. Η διεύθυνση ανθρώπινων πόρων επιδιώκει παράλληλα να δώσει στον υποψήφιο τη δυνατότητα να καταλάβει καλύτερα αν η εταιρεία ανταποκρίνεται στους στόχους που ο ίδιος έχει θέσει, με σκοπό η τελική επιλογή να είναι συνειδητή και από τις δύο πλευρές». Διαφορετική είναι η προσέγγιση του κ. Βασίλη Σταύρου, ο οποίος έχει την ευθύνη της διεύθυνσης ανθρώπινων πόρων της Α-Β ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ: «Μέχρι τώρα δεν έχει παραστεί ανάγκη συνεργασίας με εταιρείες συμβούλων, αφού η επιχείρηση με τις κατάλληλες ενέργειες καλύπτει όλες τις ανάγκες της».

Η εικόνα του ανθρώπου που ξεκινούσε σχεδόν έφηβος τον επαγγελματικό του βίο σε μια εταιρεία και έβγαινε στη σύνταξη από τον ίδιο εργασιακό χώρο έχει σίγουρα κοινωνιολογικό ενδιαφέρον, αλλά δεν έχει καμία σχέση με την πραγματικότητα που βιώνουμε σήμερα. Στο παγκόσμιο πλανητικό χωριό τα στελέχη, ειδικά των μεγάλων επιχειρήσεων, κινούνται προς όλες τις κατευθύνσεις, καταργώντας συμβάσεις του παρελθόντος και διαχωριστικές γραμμές που πριν από μερικά χρόνια έμοιαζαν ακλόνητες. Παρουσιάζει λοιπόν ιδιαίτερο ενδιαφέρον η κινητικότητα εκείνων των στελεχών που δεν αλλάζουν απλώς το γραφείο τους με το αντίστοιχο γραφείο μιας άλλης εταιρείας του ιδίου κλάδου, αλλά αλλάζουν ουσιαστικά και αντικείμενο εργασίας.

Η κ. Μπουζούκη (ΓΕΡΜΑΝΟΣ) τόνισε χαρακτηριστικά: «Οι μετακινήσεις στελεχών από τον ένα κλάδο στον άλλο είναι μία πολύ συνηθισμένη και κυρίως πολύ χρήσιμη διαδικασία. Κάθε μετακινούμενο στέλεχος μεταφέρει τις εμπειρίες του και τις γνώσεις που απέκτησε στη νέα του θέση. Η αγορά στην οποία δραστηριοποιείται ο όμιλος εξελίσσεται με ταχύτατους ρυθμούς. Έτσι τα στελέχη που μετακινούνται από τον ένα χώρο στον άλλο είναι πολύ συχνά φορείς αλλαγής και ανανέωσης σε μια επιχείρηση». Αντίστοιχη είναι και η διαπίστωση της κ. Μίρκιν (COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ): «Σε αντίθεση με άλλες εποχές, σήμερα η ικανότητα και η δυνατότητα μεταπήδησης από ένα αντικείμενο σε ένα άλλο, είτε εντός της ίδιας εταιρείας είτε σε άλλη, αποτελεί ένα μεγάλο πλεονέκτημα. Στο κτίσιμο της καριέρας η απόκτηση γνώσης πολλαπλών λειτουργιών ωφελεί κάποιον όταν φτάνει σε υψηλά ιεραρχικά επίπεδα, όπου διοικεί άμεσα ή έμμεσα μεγάλες ομάδες ανθρώπων».

Αυτού του είδους οι αλλαγές, όπως μας τόνισε ο κ. Νικόλαος Κορομηλάς, διευθυντής ανάπτυξης ανθρωπίνων πόρων της ΕΛΓΕΚΑ, «προϋποθέτουν στρατηγικό σχεδιασμό και εκτίμηση του μακροπρόθεσμου κέρδους και όχι το αντίθετο, δηλαδή συχνές αλλαγές για μεσοπρόθεσμο κέρδος». Ιδιαίτερα χρήσιμες είναι και οι επισημάνσεις του κ. Σκουλά (NSA): «Τα στελέχη των επιχειρήσεων που μετακινούνται από τον ένα κλάδο στον άλλο, φέρνουν μαζί τους γνώσεις και εργαλεία management που βρίσκουν καθολική εφαρμογή σε επιχειρήσεις κάθε μορφής. Φέρνουν επίσης εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες,τις οποίες για να τις αξιοποιήσει ο νέος εργοδότης πρέπει να καταβάλει προσπάθεια. Αυτό είναι ευκολότερο για τις μεγάλες εταιρείες, ενώ οι μικρές κατά κανόνα χρειάζονται στελέχη με πιο ποικίλο επαγγελματικό προφίλ. Σε κάθε περίπτωση, η επιτυχία σε μια επιχείρηση και σε μια ειδικότητα δεν προδικάζει από μόνη της και μία αντίστοιχη επιτυχία σε διαφορετικού τύπου επιχείρηση. Οι ειδικές γνώσεις δεν αποτελούν pass-par-tout. Xρειάζεται προσοχή». Την άποψη του κ. Σκουλά ενισχύει και η διαπίστωση του κ. Σταύρου (Α-Β ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ): «Για να είναι πετυχημένη μία τέτοια αλλαγή ρόλου, πρέπει να είναι σαφείς και ξεκάθαρες οι απαιτήσεις της θέσης, σε ό,τι αφορά σπουδές, εμπειρία, δεξιότητες και προσωπικές ικανότητες. Εάν το στέλεχος που πραγματοποιεί την αλλαγή αντικειμένου πληροί σε μεγάλο βαθμό τις προδιαγραφές, τότε η αλλαγή αυτή μπορεί να είναι ωφέλιμη και για τα δύο μέρη».

Η επιτυχία στον επαγγελματικό χώρο δεν είναι ένα απλό άθροισμα τυπικών προσόντων (Πτυχίο ανώτερης ή ανώτατης σχολής, μία ξένη γλώσσα, computer literacy και εξοικείωση με το internet). Η επιλογή ενός προσώπου που ταιριάζει σε μία συγκεκριμένη θέση είναι συνήθως μία σύνθετη διαδικασία. Αυτό πλέον είναι αξίωμα στον χώρο του management και οι εκτιμήσεις των ανθρώπων της αγοράς το επιβεβαιώνουν. Σύμφωνα με την κ. Μπουζούκη (ΓΕΡΜΑΝΟΣ), «σημαντικό ρόλο παίζουν οι λεγόμενες soft ιδιότητες του υποψήφιου, τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του, η ικανότητά του να λειτουργήσει μέσα σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον και η διάθεσή του να αφομοιώσει τις αξίες και την ιδιαίτερη φιλοσοφία του ομίλου μας».

Και με τα τυπικά προσόντα τι γίνεται; «Ένα σωστά δομημένο βιογραφικό σημείωμα ή μία άριστα διατυπωμένη συστατική επιστολή μπορεί να αποτελεί ένα καλό σημείο έναρξης της διαδικασίας επιλογής», μας λέει η κ. Μαγκλάρα (P&G HELLAS) και επισημαίνει: «Μας ενδιαφέρει να ανακαλύψουμε μέσα από τη διαδικασία πρόσληψης τον χαρακτήρα του υποψήφιου, τα βασικά στοιχεία της προσωπικότητάς του, τις ικανότητες και δεξιότητες που θα συνεισφέρουν αποτελεσματικά στην ανάπτυξή του μέσα στην εταιρεία μας».

Βαρύνουσα σημασία για την επιλογή φαίνεται ότι έχει και το επίπεδο συναισθηματικής νοημοσύνης του υποψήφιου στελέχους, αφού αυτό επηρεάζει μία σειρά επί μέρους παράγοντες σε σχέση με τη δυνατότητά του να λειτουργήσει μέσα στον επαγγελματικό του χώρο. Κατά τη γνώμη του κ. Σκουλά (NSA), τα πιο σημαντικά κριτήρια είναι «η παιδεία και η κατάρτιση του υποψηφίου στελέχους, τα προηγούμενα επιτεύγματα του, το ηγετικό προφίλ, καθώς και η συναισθηματική νοημοσύνη, η έγνοια του για τους ανθρώπους, συναδέλφους, υφισταμένους και πελάτες».

Η είσοδος ενός νέου στελέχους σε μια οποιαδήποτε επιχείρηση, ιδιαίτερα στα υψηλότερα επίπεδα της ιεραρχίας, ενδέχεται να προκαλεί μερικές φορές ερωτηματικά, ακόμη και αισθήματα αβεβαιότητας και ανασφάλειας στα ήδη υπάρχοντα στελέχη. Μερικές φορές οι παλαιότεροι βλέπουν αυτές τις αλλαγές ως μία εκδήλωση έλλειψης εμπιστοσύνης της επιχείρησης στις δικές τους ικανότητες. Στελέχη στο κατώτερο ή μέσο επίπεδο της ιεραρχίας συχνά νοιώθουν ότι παραγκωνίζονται, επειδή περιορίζονται οι πιθανότητες της επαγγελματικής τους εξέλιξης μέσα στην εταιρεία. Αυτό μπορεί να συμβεί ακόμη και σε περίπτωση νεοϊδρυόμενου τμήματος, το οποίο απαιτεί ειδικά προσόντα, γνώσεις και πείρα. Πώς αντιμετωπίζουν οι μεγάλες επιχειρήσεις τέτοιου είδους θέματα;

Η κ. Μίρκιν (COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ) μάς εξήγησε ότι «η ένταξη των νέων στελεχών στην εταιρεία ξεκινάει με ένα πρόγραμμα που έχει ως κύριο σκοπό να τους εισάγει στην κουλτούρα της. Μαθαίνοντας την ιστορία, τις επιτυχίες, τα προϊόντα, τον τρόπο δουλειάς, το νέο στέλεχος μπαίνει σταδιακά στην εταιρική κουλτούρα. Ιδιαίτερα σημαντική στην αρχή είναι η καθοδήγηση του προϊσταμένου του τόσο πάνω στο αντικείμενο δουλειάς όσο και στον τρόπο συμπεριφοράς ανάλογα με την κουλτούρα της εταιρείας. Ουσιαστικά το παλαιό και το νέο στέλεχος αλληλοσυμπληρώνονται. Αν όμως αυτό δεν διατηρηθεί, η σχέση μπορεί να γίνει ανταγωνιστική».

Οι μεγάλες εταιρείες συνήθως πριν από τη διαδικασία αναζήτησης στελεχών στην αγορά, προσπαθούν να εξαντλήσουν κάθε προσπάθεια συμπλήρωσης μίας θέσης από το ήδη υπάρχον δυναμικό. Παράλληλα οι διευθύνσεις ανθρώπινου δυναμικού φροντίζουν ουσιαστικά να προετοιμάσουν περισσότερα από ένα στελέχη για τις θέσεις που πρόκειται να δημιουργηθούν στο άμεσο μέλλον, ως συνέπεια της ορθολογικής και προγραμματισμένης ανάπτυξης της επιχείρησης. Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι αποκλείεται ο εμπλουτισμός της εταιρείας με στελέχη από άλλους οργανισμούς. Αντίθετα, όπως παρατηρεί ο κ. Σκουλάς (NSA), «η πρακτική αυτή πρέπει να επιδιώκεται σαν αντίδοτο στο σύνδρομο της… βόλεψης με την πεπατημένη, αλλά με μέτρο, με μεγάλη προσοχή και ενδοεταιρική πολιτική που θα διέπεται από ειλικρίνεια, σαφήνεια και πληρότητα».

Για το ίδιο θέμα η κ. Μαγκλάρα (P&G HELLAS) ανέφερε ότι «η εταιρεία προβαίνει σε αναζήτηση και αξιολόγηση υποψήφιων μόνο για entry level θέσεις εργασίας, αφού η κάλυψη υψηλότερων θέσεων γίνεται με την προώθηση παλαιότερων εργαζόμενων στην επιχείρηση».

Οι απαντήσεις των συνομιλητών μας είναι ενδεικτικές της κατάστασης που επικρατεί στον χώρο των στελεχών των επιχειρήσεων, ο οποίος θεωρείται ανδροκρατούμενος. Το θέμα είναι ιδιαίτερα ευαίσθητο. Κανείς δεν μπορεί να αμφισβητήσει το γεγονός πως οι γυναίκες έχουν κάνει αισθητή την παρουσία τους στον κόσμο των επιχειρήσεων. Το ερώτημα που εξακολουθεί να τίθεται είναι ένα: πόσο την εμπιστεύονται; Όταν στη γυναίκα-γιατρό εμπιστευόμαστε τη ζωή μας, στη γυναίκα δικηγόρο το δίκιο μας και ενδεχομένως την ελευθερία μας, στη γυναίκα λογιστή τα οικονομικά μας, στη γυναίκα εκπαιδευτικό τη μόρφωση των παιδιών μας, τότε γιατί όχι στην γυναίκα στέλεχος την επιχείρησή μας; Οι απαντήσεις των συνομιλητών μας είναι και αποκαλυπτικές αλλά και ενδεικτικές της κατάστασης που επικρατεί στον χώρο. Οι κρίσεις είναι δικές σας.

• Β. Σταύρου (Α-Β ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ)

«Στην ΑΒ αποδεικνύεται εμπράκτως ότι υπάρχει ζωτικός χώρος εξέλιξης για γυναίκες με οικογενειακές υποχρεώσεις. Σε όλα τα επίπεδα υπάρχουν γυναίκες σε διευθυντικά πόστα».

• Μ. Χρ. Μίρκιν (COCA-COLA ΤΡΙΑ ΕΨΙΛΟΝ)

«Για τις γυναίκες στελέχη οι συνθήκες εργασίας εξακολουθούν να είναι ιδιαίτερα δύσκολες στις επιχειρήσεις. Οι θέσεις που απαιτούν συχνές μετακινήσεις, πολύωρες συναντήσεις, την παρουσία του στελέχους σε κάθε εργασιακή εκδήλωση της εταιρείας δυσκολεύουν πολύ την επίτευξη της αναγκαίας ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Δυστυχώς σε πολλές επιχειρήσεις οι γυναίκες πρέπει να κοπιάσουν περισσότερο για να αναγνωριστούν τελικά από τους ομοβάθμους τους. Πιστεύω ότι υπάρχει πρόοδος, αλλά έχουμε δρόμο ακόμη».

• Β. Μπουζούκη (ΓΕΡΜΑΝΟΣ)

«Είναι γεγονός ότι ο ρόλος της γυναίκας-στελέχους-μητέρας είναι ιδιαίτερα δύσκολος και απαιτεί επιπλέον ικανότητες, αλλά κυρίως αφοσίωση και επιμονή. Αυτή είναι πραγματικότητα. Δυστυχώς στην Ελλάδα η εργατική νομοθεσία υστερεί σε σχέση με τα υπόλοιπα κράτη της Ευρωπαϊκής Ένωσης όσον αφορά τα κίνητρα που θα έπρεπε να απολαμβάνουν οι εργαζόμενες μητέρες. Οι γυναίκες στελέχη πρέπει λοιπόν να προσπαθήσουν περισσότερο για να αποδείξουν ότι αυτός ο πολλαπλός ρόλος δεν είναι βάρος για την επιχείρηση, αλλά αντιθέτως μπορεί να αποβεί χρήσιμος και αναγκαίος».

• Λ. Μαγκλάρα (P&G HELLAS)

«Ο χαρακτηρισμός ανδροκρατούμενος χώρος δεν είναι αντιπροσωπευτικός για την P&G. Πιστεύουμε ότι μία εταιρεία, για να λειτουργήσει με επιτυχία, πρέπει να αντικατοπτρίζει την κοινωνία μέσα στην οποία είναι ενταγμένη. Ένας από τους στόχους μας είναι η διαμόρφωση ενός χώρου εργασίας, όπου η αναλογία ανδρών-γυναικών θα είναι αντιπροσωπευτική της κοινωνίας μας».

• Νίκος Σκουλας (ΝSA)

«Η σύγχρονη γυναίκα, μορφωμένη, καταρτισμένη και ενήμερη, είναι σε θέση να επαναπροσδιορίσει τις αντιλήψεις και τη θέση της απέναντι στον γάμο, την οικογένεια και την επαγγελματική της σταδιοδρομία. Είναι καιρός οι επιχειρήσεις να αντιληφθούν ότι το πρόβλημα της ισοτιμίας των δύο φύλων δεν είναι βιολογικό, αλλά ψυχολογικό-κοινωνικό φαινόμενο, αποτέλεσμα ξεπερασμένων αντιλήψεων και προκαταλήψεων και να αξιοποιήσουν τις αστείρευτες δυνάμεις που έχει μέσα της η σύγχρονη γυναίκα και τη μεγάλη προσφορά που μπορεί να έχει ως στέλεχος επιχειρήσεων…». Πολύ περισσότερο διότι, κατά τη ρήση του Όσκαρ Ουαϊλντ, «οι γυναίκες ποτέ δεν αφοπλίζονται με κομπλιμέντα. Οι άντρες πάντα. Αυτή είναι η μόνη διαφορά ανάμεσα στα δύο φύλα»…

Η εντύπωσή μου αυτή ενισχύθηκε όταν πρόσφατα παρακολούθησα μία συζήτηση και χωρίς έκπληξη διαπίστωσα ότι οι διαφωνίες ήταν πολλές. Διαφορετικές προσεγγίσεις είναι θεμιτές. Η ανταλλαγή απόψεων είναι επίσης χρήσιμη. Με την προϋπόθεση όμως ότι όσα κατατίθενται σε μια συζήτηση βασίζονται σε κοινά αποδεκτούς άξονες και έννοιες, που ορίζουν το αντικείμενο από επιστημονική άποψη, εμπειρία πρακτικής εφαρμογής και λογική επεξεργασία. Το να ορίσει κάποιος με τον δικό του τον τρόπο τη «διαχείριση κατηγορίας» και να καθορίσει τους όρους και τις τεχνικές εφαρμογής της είναι αναφαίρετο δικαίωμά του. Αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι κινείται μέσα στα σωστά πλαίσια, όπως αυτά έχουν καθιερωθεί από την επιστημονική έρευνα και την πρακτική εφαρμογή.

Μία ανταλλαγή απόψεων που θα περιοριζόταν σε όσα ανέφερα στον πρόλογο θα αντιμετωπιζόταν από αρκετούς ως μία θεωρητική προσέγγιση και από αρκετούς ως κείμενο με φιλολογικό χαρακτήρα. Αυτή η αντιμετώπιση θα ήταν δικαιολογημένη αν η πολυσυζητημένη «διαχείριση της κατηγορίας – category management» δεν αποτελούσε έναν από τους βασικούς άξονες της εμπορικής φυσιογνωμίας του σούπερ μάρκετ. Γι’ αυτό και θα επιχειρήσω θα δώσω μια περιληπτική περιγραφή αυτού του τομέα, με τη μεγαλύτερη δυνατή σαφήνεια.

Για να προλάβω θεμιτές και αθέμιτες παρανοήσεις, θα υπενθυμίσω στους αναγνώστες ότι το θέμα δεν είναι μικρό και μία συνοπτική παρουσίασή του όπως αυτή που ακολουθεί είναι ανοιχτή σε αντίλογους και ενστάσεις. Θα στοχεύσω λοιπόν στη εννοιολογική αποσαφήνιση και στη χωροθέτηση του θέματος. Από κει και πέρα υπάρχουν πολλές τεχνικές για την υλοποίηση των αρχών και την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων, που ο καθένας μπορεί να υιοθετήσει ή να επεκτείνει ή ακόμα και να επινοήσει καινοτομώντας.

Εκείνο που χαρακτηρίζει τη φυσιογνωμία ενός καταστήματος σούπερ μάρκετ είναι:

• Τα τεχνικά του χαρακτηριστικά: Αρχιτεκτονικό ύφος, τεχνικές προδιαγραφές χώρου πωλήσεων κλπ. Η εμπορική φυσιογνωμία, η εμπορική πολιτική που ακολουθεί η επιχείρηση.

Η εμπορική πολιτική περιστρέφεται γύρω από δύο κύριους άξονες:

• τη διαχείριση της συλλογής εμπορευομένων ειδών,
• την πολιτική τιμών.

Τι σημαίνει αυτό το αναποδογύρισμα της ροής του εμπορικού κυκλώματος;

Το πρώτο κύκλωμα εκφράζει την λογική των οργανωτικών-πρακτικών δομών.

Δηλαδή: πρώτα θα αγοράσω, θα το αποθηκεύσω (στα ράφια ή στην αποθήκη του καταστήματος ή στην κεντρική αποθήκη της επιχείρησης) για να είναι διαθέσιμο στον πελάτη και θα ακολουθήσει η πώληση στον χώρο του καταστήματος.

Το δεύτερο κύκλωμα εκφράζει τη «φιλοσοφία» που θα καθορίσει τη φυσιογνωμία αυτού του μέρους της εμπορικής πολιτικής. Δηλαδή απαντάει στο ερώτημα: τι θα αγοράσω, από πού θα το αγοράσω, με τι όρους θα το αγοράσω. Και κατ’ επέκταση: πώς, πού, πότε θα το πωλήσω.

Αλλά τις απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα θα μου τις δώσει ο ίδιος ο καταναλωτής-πελάτης. Δεν θα αγοράσω ό,τι πωλείται ή ό,τι βρω, ή ό,τι μου αρέσει ή ό,τι νομίζω κερδοφόρο, αλλά αυτό που θέλει ο καταναλωτής, με τη διαμορφωμένη άποψη που έχει. Θα πρέπει να μπορώ να ακροασθώ τις ανάγκες του καταναλωτή και με γνώμονα αυτές να αναζητήσω τις κατευθύνσεις και τους τρόπους με τους οποίους θα προμηθευτώ τα είδη, που θα καλύψουν αυτές τις ανάγκες και όχι άλλες.

Καθοριστικό λοιπόν στοιχείο που θα με καθοδηγήσει στη συγκρότηση της συλλογής αγαθών που θα προσφέρω στους πελάτες μου είναι οι ανάγκες τους. Αυτή είναι μια δουλειά την οποία θα με βοηθήσει να υλοποιήσω μέσω της έρευνας της αγοράς το marketing. Οι ανάγκες των καταναλωτών, όπως είναι γνωστό, διαφοροποιούνται από χώρα σε χώρα, από πόλη σε πόλη και συχνά από συνοικία σε συνοικία. Κι αυτό καθορίζεται από μία σειρά παραγόντων μικρότερης ή μεγαλύτερης εμβέλειας, γενικού ή τοπικού χαρακτήρα, όπως η σύνθεση του πληθυσμού, οι καταναλωτικές συνήθειες, το εισοδηματικό επίπεδο, οι πολιτιστικές καταβολές, οι χωροταξικές ιδιορρυθμίες κλπ. Η συγκρότηση λοιπόν μιας συλλογής θα πρέπει να λάβει υπ’ όψιν της όλα τα χαρακτηριστικά αυτά, κάτω από τη σκέπη της γενικής στρατηγικής (γενικό marketing). Από κει και πέρα η γενική αυτή συλλογή, όταν έρθει να τοποθετηθεί στο κάθε κατάστημα, θα λάβει υπ’ όψιν όλα τα ιδιαίτερα τοπικά χαρακτηριστικά και θα διαλέξει τα είδη εκείνα που θα καλύπτουν τις ανάγκες των καταναλωτών της περιοχής του και της ζώνης επιρροής του (micro-marketing). Εδώ θα παίξουν ρόλο και μια σειρά άλλων παραγόντων, όπως ο γενικός και ο τοπικός ανταγωνισμός, η εποχικότητα κ.ά. (αστικές, τουριστικές, αγροτικές περιοχές κλπ).

Οι ανάγκες των καταναλωτών και επομένως και τα είδη, ανάλογα με τα γενικά ή ειδικά τους χαρακτηριστικά, ομαδοποιούνται σε κατηγορίες (categories). Τα κριτήρια ομαδοποίησης των ειδών, εκτός ορισμένων ποιοτικών κοινά αποδεκτών ιδιοτήτων, δεν είναι κοινά αποδεκτά και στην πράξη η κάθε επιχείρηση ακολουθεί δική της λογική. Ωστόσο οι ομαδοποιήσεις σε κατηγορίες ακολουθούν ένα γενικό πλαίσιο, που δεν διαφέρει πολύ από επιχείρηση σε επιχείρηση. Η πρώτη βαθμίδα ομαδοποίησης, σε: Τρόφιμα, Μη τρόφιμα, Νεωτερισμούς, Είδη νοικοκυριού κλπ είναι καθολικώς χρησιμοποιούμενη και τις περισσότερες φορές είναι επηρεασμένη από τη αμερικανική και την ευρωπαϊκή πρακτική. Οι οποιεσδήποτε διαφορές στις επί μέρους μεθοδολογίες ομαδοποίησης, ακόμα και στη δεύτερη ή τρίτη βαθμίδα, είναι θεμιτές και δεν αναιρούν την ουσία της διαχείρισης της κατηγορίας, αρκεί να μην ακυρώνουν τη βάση της ομαδοποίησης, που είναι η ομοιομορφία των χαρακτηριστικών της ανάγκης και των στοιχείων διαχείρισης.

Ένα παράδειγμα είναι απαραίτητο για την κατανόηση αυτού του καίριου σημείου.

Οι ενότητες π.χ. της ανάγκης «Γάλα» και της ανάγκης «Τυρί» είναι πολύ περιεκτικές-συγκεντρωτικές. Η ομαδοποίηση σε κατηγορίες θα μπορούσε να ακολουθεί τη λογική δομή των διαγραμμάτων 1 και 2. Το Γάλα και το Τυρί είναι διαφορετικές ανάγκες και επομένως διαφορετικές κατηγορίες-ενότητες διαχείρισης. Και οι δύο κατηγορίες μαζί θα μπορούσαν να ομαδοποιηθούν στην παραπάνω βαθμίδα – Τμήμα: Γαλακτοκομικά προϊόντα.

Συχνά, είτε για λόγους ελλιπούς ανάλυσης και κατανόησης είτε για λόγους οργανωτικούς, πολλοί υποκύπτουν στον πειρασμό να θεωρούν κατηγορία διαχείρισης τα «Γαλακτοκομικά προϊόντα», μόνο και μόνο επειδή τα διαχειρίζεται το ίδιο φυσικό πρόσωπο είτε γιατί παράγονται από την ίδια πρώτη ύλη. Εδώ όμως το κυρίαρχο δεν είναι η πρώτη ύλη –που δεν αποκλείεται σε άλλες περιπτώσεις να αποτελεί και αυτό κριτήριο της κατηγορίας– αλλά η ανάγκη. Η κάλυψη της ανάγκης «Γάλα» είναι ανεξάρτητη από την κάλυψη της ανάγκης «Τυρί». Καταναλώνοντας ένα άτομο περισσότερο γάλα, δεν σημαίνει ότι θα καταναλώσει λιγότερο τυρί, παρά το γεγονός ότι η ιατρική θα συμβούλευε να ισχύει αυτό (λόγω κάλυψης των αναγκών σε ασβέστιο). Αν όμως πίνει γάλα εβαπορέ και αποφασίσει να πίνει γάλα φρέσκο (ψυγείου), τότε θα αυξηθεί η κατανάλωση του φρέσκου σε βάρος του κονσερβαρισμένου, αφού και τα δύο αυτά είδη είναι «παραπληρωματικά» της ίδια ανάγκης, μέχρι το σημείο κορεσμού. Το ίδιο θα συμβεί με τους διάφορους τύπους τυριών (σκληρά, μαλακά, πλήρη, ελαφριά, Κρήτης, Δωδώνης κλπ).

Τα πράγματα δεν είναι βέβαια πάντα τόσο ξεκάθαρα και απλά. Ανεξάρτητα από τις διαφορετικές προσεγγίσεις, τα ποιοτικά χαρακτηριστικά των ειδών ποικίλουν και οι ομαδοποιήσεις σε κατηγορίες είναι δυσχερείς. Στη διαδικασία κατηγοριοποίησης συχνά υπεισέρχονται «προσωπικές» ή «ενδοεπιχειρησιακές» ιδιομορφίες, που τελικά υπαγορεύουν τη λογική της.

Ένα παράδειγμα διαφορετικών αντιλήψεων κατηγοριοποίησης είναι τα παιδικά είδη. Σ’ αυτά περιέχεται μία μεγάλη γκάμα ετερογενών ειδών, που καλύπτουν διαφορετικές ανάγκες του παιδιού (ή του βρέφους, αν το αντιμετωπίσουμε ως διαφορετικό καταναλωτή από το παιδί), όπως: παιδικές τροφές, παπούτσια, παιχνίδια, καλλυντικά, πάνες, είδη ένδυσης, είδη ψυχαγωγίας-διασκέδασης, εκπαιδευτικά κλπ. Στην πρακτική θα συναντήσουμε πάνω από έναν τρόπους ομαδοποίησής, με κυρίαρχα δύο συστήματα:

• Όλα τα παραπάνω είδη θεωρούνται ως μία κατηγορία διαχείρισης. Οι παραπάνω ενότητες αντιμετωπίζονται ως υποκατηγορίες.
• Κάθε μία από τις παραπάνω ενότητες θεωρείται και μία κατηγορία διαχείρισης και αναλύεται σε άλλες υποκατηγορίες μέχρι το είδος. Όλες μαζί οι παραπάνω κατηγορίες αντιμετωπίζονται σαν ένα τμήμα. (Το γεγονός ότι ένα φυσικό πρόσωπο μπορεί να διαχειρίζεται μερικές κατηγορίες και ένα άλλο τις υπόλοιπες, δεν αναιρεί τη χρησιμότητα και την ορθολογική διαχείριση που υπαγορεύει η δεύτερη περίπτωση).

Το πόσο αναγκαία και χρήσιμη είναι η σωστή και ορθολογιστική κατάταξη των ειδών σε κατηγορίες υποδηλώνεται από το γεγονός ότι το θέμα έχει ξεπεράσει τα ενδοεπιχειρισιακά, ακόμα και τα εθνικά όρια και έχει λάβει διεθνείς διαστάσεις. Εδώ και καιρό έχει συσταθεί το GCI (Global Commercial Initiative), ένα διεθνές όργανο που στοχεύει στον καθορισμό ενός ενιαίου συστήματος συγκρότησης-κωδικοποίησης των κλιμάκων ομαδοποίησης σε πρώτο, δεύτερο, τρίτο ή και τέταρτο επίπεδο, μέχρι τη κατηγορία. Μέχρι σήμερα τα αποτελέσματα είναι πενιχρά και πρακτικά τίποτα δεν έχει γίνει κοινά αποδεκτό.

Μία από τις βασικές υποδομές για την εφαρμογή των στόχων του ECR (Efficiency Consumer Response) είναι και η σωστή και κοινά αποδεκτή ομαδοποίηση στο επίπεδο της κατηγορίας (τουλάχιστον), πράγμα που δεν έχει γίνει κατορθωτό με όλα τα συναφή προβλήματα που λειτουργούν ανασχετικά.

Η σωστή και ορθολογιστική διαχείριση της συλλογής ειδών –και κατ’ επέκταση της κατηγορίας– είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την έννοια της αποδοτικότητας, δηλαδή πιο απλά της κερδοφορίας. Αυτό πρέπει να τονιστεί ιδιαίτερα, γιατί συχνά η διαχείριση της κατηγορίας θεωρείται ότι εξαντλείται στην κωδικοποίηση, στη διοικητική κατανομή των κατηγοριών, στην αναζήτηση νέων προϊόντων και στη διαπραγμάτευση των παροχών και εκπτώσεων με τον προμηθευτή. Είναι ένα λάθος που προκαλεί στρεβλώσεις και αγκυλώσεις στην εμπορική πολιτική και τη διαχείριση, συχνά με απρόβλεπτα δυσμενή αποτελέσματα. Η αναζήτηση και η αγορά ενός προϊόντος δεn γίνεται μόνο με διοικητικά κριτήρια ούτε ακόμα και με αποκλειστικό κριτήριο το τι πωλήσεις θα πραγματοποιήσει, αλλά και το τι επίπτωση θα έχει στην κατηγορία στην οποία εντάσσεται. Σε αυτή τη συλλογιστική συμβάλλουν αποφασιστικά μία σειρά παραγόντων που πρέπει να ληφθούν υπ’ όψιν, όπως: η τιμολογιακή τιμή αγοράς, οι παροχές (εκπτώσεις, προβολές κλπ), οι μεταβολές τιμών (υποτιμήσεις προϊόντος), οι φύρες, οι φθορές (φυσιολογία του προϊόντος), οι απώλειες κλπ. Με έναν λόγο, το τελικό αναμενόμενο αποτέλεσμα εκμετάλλευσης. Σε αυτό θα συνυπολογιστούν όλα τα δεδομένα στα οποία η λιανεμπορική επιχείρηση δεν μπορεί να επέμβει, όπως η δυναμικότητα του προϊόντος στην αγορά (μερίδιο), η διαφήμιση, η μάρκα κλπ. Υπό αυτή την έννοια η κατηγορία μπορεί να θεωρηθεί ως ένα μικρό αυτοτελές κατάστημα μέσα στο κατάστημα, άρα πρέπει να την αντιμετωπίζουμε ως μια ολοκληρωμένη οικονομική μονάδα (ή κέντρο αποτελέσματος – profit center).

Η πολλαπλότητα των συναλλαγών, οι διαρκώς μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς σε τοπικό, περιφερειακό, εθνικό και διεθνές επίπεδο, επιβάλλουν τη διαμόρφωση ελαστικών οργανωτικών μοντέλων διαχείρισης και απαιτούν τις απαραίτητες υποδομές που να επιτρέπουν την αμεσότητα αντίδρασης και προσαρμογής στα νέα δεδομένα που προκύπτουν. Αυτό σημαίνει ότι μία επιχείρηση πρέπει να έχει εξασφαλίσει ορισμένες βασικές προϋποθέσεις-εργαλεία εφαρμογής του category management, ώστε να διαθέτει κάποια γερά θεμέλια πάνω στα οποία θα είναι δυνατή η οικοδόμηση μια ολοκληρωμένης στρατηγικής διαχείρισης. Ενδεικτικά οι βασικές υποδομές θα μπορούσαν να συνοψιστούν ως εξής:

• Στρατηγική και γενικός σχεδιασμός προσανατολισμού της επιχείρησης.
• Συγκεκριμενοποίηση των στρατηγικών στόχων της εμπορικής πολιτικής.
• Εξειδικευμένη εμπορική πολιτική: συλλογής, τιμών, εμπορικής φυσιογνωμίας κλπ.
• Σαφή οργανογράμματα: ροής και διαδικασιών.
• Σαφές διοικητικό οργανόγραμμα: διοικητική ιεραρχία, αρμοδιότητες και ευθύνες διαχείρισης, οριοθέτηση.
• Γνώση του αντικειμένου και της αγοράς της κάθε κατηγορίας: παιδεία, εκπαίδευση, παρακολούθηση των εξελίξεων.
• Παρακολούθηση της δυναμικής της αγοράς – δυναμικό marketing.
• Διοικητική και ουσιαστική οργάνωση μηχανισμών προγραμματισμού και απολογιστικού ελέγχου της διαχείρισης σε όλα τα επίπεδα.
• Ουσιαστική μηχανογραφική υποδομή ελαστικής και άμεσης πληροφόρησης: σταθερό πληροφοριακό περιβάλλον και μεταβλητό (customized – open system).