Μήνας: Ιούνιος 2017

Άλλωστε, ό,τι είναι «εξυγίανση» για τον κερδισμένο, για τον χαμένο είναι «αδικία», «ατυχία» κ.λπ… Σε κάθε περίπτωση παρουσιάζει ενδιαφέρον η επόπτευση των κύριων στοιχείων των αλλαγών στην αγορά του κλάδου την τελευταία πενταετία, που τις καθιστά σημαντικές για όλους, ενόσω ακόμα αυτές εξελίσσονται, όπως και των προβληματισμών που θέτουν για το μέλλον.

Αλλαγή πεποιθήσεων και επιχειρηματικών σχεδίων
Ένα πρώτο στοιχείο, στο επίπεδο των πεποιθήσεων, είναι ότι ο επιχειρηματικός κόσμος πέρασε από την κατάσταση εμπιστοσύνης στη μνημονιακή διαχείριση της κρίσης και ελπίδων για γρήγορη επαναφορά στην κανονικότητα σε κατάσταση σκεπτικισμού, αν όχι για τη σκοπιμότητα των πολιτικών λιτότητας, τουλάχιστον για τα καταστροφικά αποτελέσματά τους σε βάθος χρόνου. Άλλωστε, από πέρυσι η κρίση χτυπά για πρώτη φορά με τόση ένταση την αγορά των βασικών ειδών αναπαραγωγής της κοινωνίας, κάτι που χαρακτηρίζει μόνο τις οικονομίες εμπολέμων.

Ένα δεύτερο στοιχείο είναι ότι στη διάρκεια της πενταετίας ολοκληρώθηκε η αποχώρηση όσων πολυεθνικών επιχειρηματικών σχημάτων του κλάδου είτε δεν είχαν προλάβει να πρωταγωνιστήσουν στην εθνική αγορά (Aldi, Makro) είτε επρόκειτο να πληρώσουν ασύμφορα υψηλό τίμημα για τον πρωταθλητισμό τους, αν παρέμεναν (Carrefour). Όσοι βιάζονται να αντιτάξουν ως σημαίνον αίτιο στις αποφάσεις τους τα υπαρκτά διαχειριστικά προβλήματα και ατασθαλίες στις εδώ θυγατρικές τους, ας σκεφτούν αν ποτέ θα αποχωρούσαν υπό συνθήκες επέκτασης της εγχώριας κατανάλωσης… Εν πάση περιπτώσει, οι δύο εναπομείναντες διεθνείς επενδυτές στην Ελλάδα, οι Ahold Delhaize και Lidl, είναι φανερό ότι παραμένουν με σκοπό την κυριαρχία στη νομή του λιγοστεμένου κλαδικού τζίρου.

Από τις καταρρεύσεις στις αναστηλώσεις των ρακών
Ένα τρίτο στοιχείο είναι, φυσικά, η αργόσυρτη κατάρρευση δύο ιστορικών ελληνικών εταιρειών, στυλοβατών του ελληνικού επιχειρηματικού πρωταθλητισμού στον κλάδο, της Μαρινόπουλος και της Αφοί Βερόπουλοι, οι οποίες, ακολουθώντας τη μοίρα της Ατλάντικ και συναμαρτάνουσες μαζί της, διακρίθηκαν επί μακρόν στη διαχείριση της ανάπτυξής τους, της ανταγωνιστικότητάς τους και εν γένει των χρόνιων προβλημάτων τους με όρους επαναλαμβανόμενου και διογκούμενου δανεισμού, τυπικού (τραπεζικού) και άτυπου, δηλαδή μέσω των καταχρηστικών καθυστερήσεων πληρωμών των προμηθευτών τους. Οι σημαντικές διαφορές στρατηγικής και ισχύος (και ποιότητας έκφρασης αυτής της ισχύος) της μιας από την άλλη δεν διαφοροποιούν το αποτέλεσμα…

Ήταν, τάχα, τόσο «προβληματικές», όσο δείχνει η εκ των υστέρων γνώση των επικριτών τους; Έστω ναι, αλλά η προβληματικότητά τους ήταν ευθέως ανάλογη του κυρίαρχου προτύπου οικονομικής ανάπτυξης που υιοθέτησαν από τη δεκαετία του ’90. Όντως, ο κανόνας ανάπτυξης του επιχειρηματικού πρωταθλητισμού που ασπάσθηκαν, βασίστηκε παντού στη Δύση στη χρηματοπιστωτική επέκταση και το υψηλό ρίσκο και δη με οικτιρμό για την «οπισθοδρομικότητα» των επιχειρηματιών που τον απέφευγαν. Βέβαια, μεταμορφωμένη η προνύμφη της χρηματοπιστωτικής κρίσης του 2008 σε χρυσαλλίδα της κρίσης δημόσιου χρέους, με όσα δεινά επισωρεύει, διδάσκει ότι χωρίς πολυεθνική στήριξη χρηματιστικοποιημένης βάσεως, τα «καινοτόμα» επιχειρηματικά ρίσκα τέτοιου είδους οδηγούνται σε φιάσκο βιωσιμότητας, καθότι παντού η έλλειψη ρευστότητας εξογκώνει τις διοικητικές και διαχειριστικές παθογένειες. Όσο για τους εμπνευστές τους, διασύρονται ως άφρονες επαρχιώτες, που βγάζουν στο σφυρί τα πατρογονικά τους για να γλυτώσουν… Αλλά κι αυτό ακόμα το μάθημα, ειδικά στην περίπτωση της Μαρινόπουλος, δόθηκε επί τα χείρω, αφού η εταιρεία διέθετε ισχυρό πολυεθνικό υπόβαθρο (Carrefour) πλην, όμως, αυτό υποχώρησε ασμένως, εφόσον οι ιθύνοντές του διέγνωσαν ότι το αποτύπωμα της κρίσης στην εγχώρια ζήτηση θα μείνει ανεπούλωτο κι έτσι «αδειάστηκε» η εταιρεία στις στάχτες της «100% ελληνικότητάς» της… Δεν είναι τυχαίο ότι οι κληρονόμοι των δομών των δύο εταιρειών, όπως όλοι οι άλλοι εναπομείναντες Έλληνες επιχειρηματίες του κλάδου, ήταν στόχος άλλοτε της κριτικής περί «συντηρητισμού» τους στο να αρκούνται –ως «δευτεροκλασάτοι του ανταγωνισμού»– σε βραδεία επέκταση με ίδιους, κυρίως, πόρους.

Εντέλει τα περί «εξυγιαντικών διαδικασιών συγκέντρωσης της αγοράς» δε λένε σπουδαία πράγματα για το πώς πρέπει να νοείται η επιχειρηματική αρετή –όχι μόνο γιατί προγενέστερα η αρετή ταυτιζόταν με τα ρίσκα του χρήματος, αλλά γιατί μεθεορτίως ταυτίστηκε με τη μεταβίβαση ολόκληρων περιουσιών εν τω άμα επ’ ονόματι των συνεπειών της καταστροφής τους, δεδομένης μάλιστα και της επισφάλειας του εγχειρήματος για τους κληρονομούντες. Φενακίζουν δε τη σκέψη, καθώς παραγνωρίζουν το ότι η «προβληματικότητα» εκτός από διαχειριστικό προϊόν είναι πρωτίστως προϊόν της κρίσης, η οποία μεταμορφώνει εύκολα τον ενάρετο σε αμαρτάνοντα εξ ανάγκης…

Ας τελειώνουμε, λοιπόν, με τις ηθικά φορτισμένες περιγραφικές έννοιες των διαδικασιών της συγκέντρωσης, χάριν γυμνής της αναφοράς στην ουσία της: Η εν λόγω διαδικασία, λοιπόν, εξελίσσεται ως κύημα της μακρόχρονης ύφεσης και πτώσης του τζίρου, πράγμα που αιτιολογεί τον χαρακτήρα της ως διαδικασίας μάλλον αναστήλωσης «επιχειρηματικών ρακών» παρά συγχώνευσης πάνω-κάτω ισότιμα ακμαίων οργανισμών.

---

Το επίδικο του επόμενου κύκλου συγχωνεύσεων
Εφόσον εξέλειπαν οι εταιρείες-ζόμπι του φαλιρισμένου μοντέλου ανάπτυξης και δεδομένης της γερμανικής «υπόσχεσης» για εφαρμογή προγραμμάτων λιτότητας σε βάθος χρόνου, το επίδικο είναι κατά πόσο, πώς και πότε θα ενταχθούν σε διαδικασίες συγκέντρωσης αφενός οι μεγάλες παραδοσιακές εταιρείες, που κρατήθηκαν μακριά από τη «αναστήλωση ρακών», ενόσω διακρίνονται για αυτάρκεια πόρων και μεθοδικότητα επέκτασης δικτύων, και αφετέρου οι ανερχόμενες του «μεσαίου χώρου», που μαζεύουν λαίμαργα τζίρο τα τελευταία χρόνια, επεκτεινόμενες γεωγραφικά με τόλμη –και οι μεν και οι δε δεν υπερβαίνουν αθροιστικά τις τέσσερις ή πέντε. Όλα αυτά, βέβαια, συναρτώνται με την εξέλιξη της πορείας και τη βιωσιμότητα του εγχειρήματος της νέας Σκλαβενίτης…

Αποφεύγοντας την εικοτολογία σχετικά, μένουμε στη βάση αναφοράς αυτού του «επίδικου», που δεν είναι άλλη από το συμπέρασμα πως η «ελληνική αγορά δεν μπορεί πια να σηκώνει περισσότερες από τρεις ή τέσσερις ή πέντε αλυσίδες». Πίσω από τη συγκεκριμένη φράση, που συνήθως άλλοτε τείνει στον αοριστολογικό αφορισμό κι άλλοτε στο παιχνίδι της «κολοκυθιάς» («και γιατί να’ ναι τέσσερις κι όχι πέντε…» κ.λπ.), η ουσία είναι πως οι προμηθευτές δεν αντέχουν πια το συνωστισμό όχι γενικώς των «πολλών αλυσίδων», αλλά ειδικώς των πολλών διεκδικητών θέσης μεταξύ των «μεγάλων» του κλάδου ή, αλλιώς, δεν είναι διατεθειμένοι να πριμοδοτούν ταυτόχρονα τα ανταγωνιζόμενα μαγαζιά όλων τους. Με άλλα λόγια, οι θέσεις για τα «πούλια» των ανταγωνιστών είναι πια λίγες, άρα λιγόστεψαν οι θέσεις και γι’ αυτούς. Διότι ο τζίρος που προκύπτει και προϋπολογίζεται ότι θα προκύπτει στο εξής, δεν δικαιολογεί την ανακύκλωση των χρημάτων τους στη λιανική, βάσει της αρχετυπικής προσδοκίας όλων των επενδυτών ότι όσο αυτό ανακυκλώνεται, «γεννά» νέο χρήμα. Προσδοκίες πια δεν υπάρχουν. Ή, αλλιώς, η τσέπη του καταναλωτή δεν αντέχει πια να κτίζει μαγαζιά και φιλοδοξίες επέκτασης brands προϊόντων και λιανεμπορικών αλυσίδων. Εξάλλου, εκτός από τη συρρίκνωση των πωλήσεων, η δημογραφική κρίση κι η μετανάστευση ελάττωσαν και τον πληθυσμό.

Το παιχνίδι έχει κλείσει
Τα προαναφερόμενα τα ενισχύει ένα τέταρτο στοιχείο, ότι στη διάρκεια της πενταετίας συγκεντρώθηκε και οργανώθηκε περαιτέρω και η μικρή-μεσαία λιανεμπορική δραστηριότητα, με την έννοια είτε της εξαγοράς κάποιων άλκιμων δομών της είτε της ένταξής τους σε συστήματα franchise ή χαλαρών συμφώνων κοινών προμηθειών. Έτσι, μπορεί να υποστηριχθεί ότι το σημαντικότερο μέρος του τζίρου των διάσπαρτων μικρών σούπερ μάρκετ, μίνι μάρκετ και παντοπωλείων ήδη τελεί υπό τον έλεγχο των χονδρεμπορικών δραστηριοτήτων των μεγάλων ομίλων του κλάδου, άμεσα (δηλ. με τους προαναφερόμενους τρόπους και μέσω των cash & carry) και έμμεσα (δηλ. μέσω των δομών του παραδοσιακού χονδρεμπορίου, που δραστηριοποιούνται κατά κανόνα σε δυσπρόσιτες περιοχές, προμηθευόμενες από τους εν λόγω ομίλους). Άρα λίγο-πολύ το παιχνίδι στον κλάδο του σούπερ μάρκετ και του παντοπωλείου έχει κλείσει. Ο υψηλός βαθμός της συγκέντρωσής του, εξάλλου, εξηγεί τη δυσφορία των μεγάλων και μικρότερων της αγοράς για το μέτρο της επέκτασης των εργάσιμων Κυριακών, αφού κανείς δεν θα προσθέσει τζίρο ει μη μόνο λειτουργικό κόστος.

Ένα πέμπτο στοιχείο, επιστέγασμα της σημασίας των προηγουμένων, είναι ότι φουσκώνει το κύμα αποχωρήσεων (ή απίσχνασης) αρκετών δομών πολυεθνικών εμπορικών δραστηριοτήτων από την Ελλάδα (την Ελλάδα της πάλαι ποτέ άντλησης των υπερκερδών τους), πράγμα δηλωτικό για το προδικαζόμενο επίπεδο της εγχώριας ζήτησης τα επόμενα χρόνια. Δεν είναι, πάντως, σίγουρο ότι θα επωφεληθούν οι εγχώριες βιομηχανίες, δεδομένου ότι είναι ήδη ξελιγωμένες από την κρίση ρευστότητας και την πτώση της ζήτησης.

Αντίθετα, η κατάστασή τους δείχνει ότι μάλλον δύσκολα θα ανταποκριθούν στις απαιτήσεις των λιανεμπόρων, στο πλαίσιο του νέου γύρου αναμετρήσεών τους για την απόσπαση μεριδίων τζίρου, αφενός μεταξύ των ελληνικών αλυσίδων, δηλαδή των δύο νέων σχημάτων, που διεκδικούν τον τζίρο των δομών που κληρονόμησαν, κι όλων όσοι ωφελήθηκαν από το φυλλορρόημά τους πριν εξαγοραστούν. Αφετέρου, μεταξύ πολυεθνικών και ελληνικών αλυσίδων, καθώς οι πρώτες δεν θ’ αφήσουν ήσυχα κυρίως τα νεότευκτα ελληνικά επιχειρηματικά σχήματα, καπαρώνοντας μερίδια αγοράς πριν τα τελευταία. Αν η αναμέτρηση επικεντρωθεί μονοδιάστατα στο πεδίο των τιμών, προεικάζεται ότι ο νέος κύκλος συγκέντρωσης στον κλάδο θ’ ανοίξει μια ώρα αρχύτερα…

Η φαινομενική ελευθερία του ανταγωνισμού
Τι εγγυάται, όμως, την ελεύθερη λειτουργία του ανταγωνισμού, αν μείνουν μόνο τρείς-τέσσερις επωνυμίες αλυσίδων σε εθνικό επίπεδο κι ίσως από δύο βασικές σε τοπικό; Οι λιανέμποροι των μεγάλων αλυσίδων, επικαλούμενοι τη διεθνή εμπειρία, διαβεβαιώνουν για την απαραμείωτη ένταση του ανταγωνισμού. Αντίθετα, οι εκ των κάτω είναι σίγουροι για το ενάντιο.

Εφόσον το ράφι της λιανικής ανακλά πρωτίστως την ποιότητα του ανταγωνισμού μεταξύ των προμηθευτών, τόσο οι τάσεις πόλωσης της αγοράς των προμηθευτών σε λίγους υπερμεγέθεις και πάμπολλους μικρούς όσο και η τάση μείωσης της ποικιλίας προϊόντων στα λιανεμπορικά ράφια, εξαιτίας της βαθμιαίας αλλαγής του μοντέλου καταστήματος επί το λιτότερον, κάνει την απάντηση σύνθετη. Συγκεκριμένα τη συναρτά με την αύξηση του βαθμού εξάρτησης, από τη μια πλευρά, των λιανέμπορων από τους όλο και μεγαλύτερους πολυεθνικούς ιδιοκτήτες συλλογών δημοφιλών brands και, από την άλλη, των πάμπολλων μικρών τοπικών προμηθευτών από τις όλο και πιο λίγες μεγάλες αλυσίδες, που λειτουργούν ως πάτρωνές τους, διαθέτοντας κατ’ αποκλειστικότητα τα προϊόντα τους.

Σε ένα τέτοιο πλαίσιο, η εντύπωση της χειραγώγησης των τιμών αμβλύνεται, όμως, φαινομενικά μόνο. Διότι, πρώτον, ο «έξυπνος» χειρισμός των εθνικών αγορών εκ μέρους των πολυεθνικών προμηθευτών, βάσει την κατάταξής τους σε «πλούσιες» και «φτωχές», μπορεί να «φτιάχνει» κατά το δοκούν την απόδοση ενός εκάστου προϊόντος, χωρίς να προκαλεί την κοινή γνώμη –φτάνει κανείς να σκεφτεί ότι ένα προϊόν της αυτής φόρμουλας του ίδιου παραγωγού μπορεί κάλλιστα να κυκλοφορεί, ταυτόχρονα, με διαφορετικά brand και τιμές στις διαφορετικές εθνικές αγορές, πράγμα που ήδη ισχύει προ πολλού… Και δεύτερον, διότι η αποκλειστικότητα διάθεσης του προϊόντος ενός τοπικού προμηθευτή από το μεγάλο λιανέμπορο επιτρέπει στο διανομέα να ασκεί τη μονοπωλιακή ισχύ του κατεξοχήν στον προμηθευτή και δευτερευόντως στον καταναλωτή, ο οποίος είναι δύσκολο να έχει κρίση.

---

Κώστας Μαχαίρας, πρόεδρος του ΙΕΛΚΑ
«Στα επόμενα χρόνια αρκετοί μικροί «παίκτες» θα γίνουν μεγαλύτεροι, μέσω εξαγορών ή διεύρυνσης δραστηριοτήτων, ενώ θα δούμε και συμμαχίες επιχειρήσεων, στο πλαίσιο των προσπαθειών για πιο αποτελεσματική ανταπόκρισή τους στις ανάγκες των σημερινών ή νεότερης γενιάς καταναλωτών.

Ένας από τους κομβικούς τομείς ενδιαφερόντων και φορέας νέων επιχειρηματικών συνεργασιών είναι το digital. Αναμένω και περισσότερες συνεργασίες ελληνικών με διεθνείς αλυσίδες, τροφίμων ή άλλων κλάδων, πράγμα που θα συμβάλει, άλλωστε, στην ανάπτυξη των εξαγωγών μας. Εφόσον, μάλιστα, πιστεύω πως στην Ελλάδα θα κυριαρχήσει σιγά σιγά το σούπερ μάρκετ των 400τμ, με τις απέριττες συλλογές ραφιού, μέρος του χώρου των υπαρχόντων μεγάλων καταστημάτων θα υπενοικιάζεται σε αλυσίδες άλλων τομέων της λιανικής, οπότε θα καθιερωθούν οι συνεργασίες αλληλοδιείσδυσης των συστεγαζόμενων επιχειρήσεων σε κοινό πελατολόγιο, με κοινά προγράμματα πιστότητας κλπ. Στο ίδιο πλαίσιο, κυρίως στην επαρχία, προβλέπω τη σταδιακή επικράτηση των συνοικιακών mall, που θα συγκεντρώνουν όλες τις δραστηριότητες λιανικής, όπως συμβαίνει διεθνώς».

«Γενικά η στρατηγική τοποθέτηση των ελληνικών αλυσίδων σήμερα μάλλον αυξάνει τη σύγχυση του καταναλωτή παρά τον καθοδηγεί στην αναγνώριση των συμφερόντων του επ’ ωφελεία τους. Αυτό συμβαίνει γιατί ακόμα η στρατηγική τους κατευθύνεται από τις στρατηγικές των προμηθευτών. Όταν αρχίσουν να εστιάζονται στον δικό τους πελάτη, αντί για τον γενικό «καταναλωτή» που ενδιαφέρει τους προμηθευτές, θα πάρουν το μέλλον στα χέρια τους. Το μέλλον, λοιπόν, ανήκει στη διαφοροποίηση για λογαριασμό των πελατών καθεμιάς αλυσίδας, κάτι που το εγγυάται η συνεργασία τους κυρίως με τους μικρούς καινοτόμους προμηθευτές. Όποιος το καταλάβει αυτό, θα είναι ο μεγάλος κερδισμένος των επόμενων χρόνων.

Η απόφαση για την απόκτηση στρατηγικής αυτονομίας των Ελλήνων λιανεμπόρων είναι θέμα κάποιων κραδασμών όχι περισσότερο του ενός χρόνου. Ας το πάρουν απόφαση οι τέσσερις-πέντε, που μπορούν και πρέπει σήμερα να επαναπροσδιορίσουν τον τρόπο που απευθύνονται στους πελάτες τους. Σε κάθε περίπτωση, πάντως, από αυτούς δεν θα έχουν μείνει περισσότεροι από τρεις στο παιχνίδι σε βάθος πενταετίας, τουλάχιστον με τη μορφή που έχουν σήμερα οι εταιρείες τους, καθώς θεωρώ πολύ πιθανό αυτές να εξελιχθούν μέσω των συνεργασιών τους και μορφικά».

Λεωνίδας Βρεττάκος, Διευθύνων σύμβουλος της ΑΒ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ
σελφ σέρβις.: Τα υφιστάμενα επιχειρηματικά σχήματα στον κλάδο λέτε να οδηγηθούν σε εκ νέου συγκέντρωση;

Λεωνίδας Βρεττάκος: Δεν θέλω ούτε μπορώ να μιλήσω για το μέλλον. Όλα είναι πιθανά. Άλλωστε, προηγουμένως πρέπει να απαντηθεί, αν θα έχουμε ανάπτυξη στην οικονομία, κατά πόσο θα υπάρξουν επενδύσεις κ.ά.

σ. σ.: Τι σκέφτεστε για την κλιμάκωση του ανταγωνισμού τιμών;

Λ. Β.: Κλιμάκωση θα υπάρξει, κυρίως επειδή ο κόσμος δεν έχει λεφτά. Αναλογιστείτε ότι κάποιες συντάξεις έχουν περικοπεί κατά 40%. Η ΑΒ Βασιλόπουλος θα συνεισφέρει σχετικά, κάνοντας ό,τι μπορεί για να υποστηρίξει τον κόσμο.

σ. σ.: Πώς φαντάζεστε ότι θα εξελιχθεί η σχέση πλήρους/μερικής απασχόλησης στον κλάδο;

Λ. Β.: Δεν νομίζω ότι θ’ αλλάξει κάτι, όπως δεν άλλαξε την τελευταία πενταετία.

σ. σ.: Πώς θα επιδράσει η ωρίμαση της συγκέντρωσης του κλάδου στον αριθμό των καταστημάτων του και των format καταστημάτων που θα πρωταγωνιστήσουν;

Λ. Β.: Τα επόμενα δύο χρόνια όλοι σχεδόν οι «παίχτες», μικροί-μεγάλοι, θα εξακολουθήσουν ν’ ανοίγουν μαγαζιά. Τα πρωταγωνιστικά format είναι κυρίως τα medium, small και convenience. Όταν η Ελλάδα είναι η δεύτερη πιο ακριβή χώρα της Ευρώπης στη βενζίνη, είναι λογικό ο καταναλωτής να αποφεύγει τα χιλιόμετρα για τα ψώνια του -ιδίως εφόσον βρίσκει σχεδόν παντού ανταγωνιστικές τιμές.

σ. σ.: Θεωρείτε πιθανή την εμφάνιση νέου διεθνούς ανταγωνιστή στην αγορά μας;

Λ. Β.: Για τα επόμενα τρία-τέσσερα χρόνια μάλλον όχι. Γιατί να κάνει κάποιος επένδυση 200-300 εκατ. ευρώ στη σημερινή Ελλάδα;

σ. σ.: Τι εγγυάται ότι ο ανταγωνισμός θα εξακολουθήσει να λειτουργεί, αν παραμείνουν τρεις αλυσίδες στην αγορά;

Λ. Β.: Παρότι στις μεγάλες εθνικές αγορές της υπόλοιπης Ευρώπης δεν υπάρχουν περισσότεροι από τρεις-τέσσερις βασικοί «παίχτες», ο ανταγωνισμός παραμένει πολύ σκληρός. Δεν πιστεύω, όμως, ότι θα φτάσουμε εκεί στην Ελλάδα. Πιο σημαντικό είναι να σκεφτόμαστε την ωφέλεια των οικονομιών κλίμακος που φέρνει η συγκέντρωση της αγοράς!

Αριστοτέλης Παντελιάδης, Διευθύνων σύμβουλος της Metro
«Την πενταετία 2012-2017 τη χαρακτηρίζουν δύο μεγάλες τάσεις. Πρώτη είναι η συνεχής συρρίκνωση της κατανάλωσης, υπό την έννοια κυρίως του ότι το «κάθε πέρσι και καλύτερα» μονιμοποίησε την ανασφάλεια. Η δεύτερη -ως συνέπεια της πρώτης- είναι οι ανακατατάξεις στον κλάδο, με την αποχώρηση σημαντικότατων «παικτών» και τη συγκέντρωση της αγοράς. Η τελευταία, τουλάχιστον σε ό,τι αφορά τις μεγάλες αλυσίδες, θα είχε καθυστερήσει άγνωστο πόσο, αν δεν μεσολαβούσε η οικονομική κρίση. Αυτή διόγκωσε τα ήδη γνωστά προβλήματα εταιρειών όπως οι Αφοί Βερόπουλοι και Μαρινόπουλος, και -δεδομένων των περιορισμών του τραπεζικού συστήματος, που κάλυπτε ως τότε τις ζημιές τους- δεν μπορούσαν πια να τα κρύβουν κάτω από το χαλί».

«Σήμερα ο κλάδος έχει εξυγιανθεί. Προβληματικές εταιρείες δεν υπάρχουν. Φυσικά κανείς δεν μπορεί να προδικάσει το μέλλον, εφόσον όλα έχουν τα όριά τους, από την άποψη ότι ναι μεν οι εναπομείναντες στον ανταγωνισμό έχουν αντοχές να υπομείνουν τη μείωση της αγοραστικής δύναμης και του τζίρου, αλλά η απάντηση στο «ως πότε;» είναι διαφορετική για τον καθένα. Τουλάχιστον για μια διετία το περιβάλλον θα παραμείνει ρευστό. Μπορεί να μην κινδυνεύσουν οι μεγάλες εταιρείες, αλλά η αναδιανομή των μεριδίων θα εξακολουθήσει κυρίως εις βάρος των μικρών, ενώ οι ανακατατάξεις μεταξύ των μεγαλύτερων θα εξαρτηθούν σε μεγάλο βαθμό από την πρόοδο του εγχειρήματος της Σκλαβενίτης».

---

Γιάννης Μασούτης, πρόεδρος της Δ. Μασουτης
«Είναι συμφέρον όλων, Ελλήνων λιανεμπόρων και προμηθευτών, να παραμείνουν ως έχουν τα υπάρχοντα επιχειρηματικά σχήματα στον κλάδο. Άλλωστε, κανένας μας δεν θα ήθελε να ανταγωνίζεται ή να προμηθεύει ακόμα έναν διεθνή εταίρο…».

«Είτε είναι πέντε είτε δέκα οι μεγάλες αλυσίδες σε μια εθνική αγορά, εφόσον τον ανταγωνισμό τον ορίζουν πάντα οι δυο-τρεις ισχυρότερες και οι υπόλοιπες προσαρμόζονται, δεν αλλάζει και πολλά η μείωση του αριθμού τους. Όμως, δεν κινδυνεύει ο ανταγωνισμός από τη συγκέντρωση των αλυσίδων, ακόμα κι αν πρόκειται να μείνουν μόνο δυο-τρεις, διότι υπάρχουν πλέον ισχυροί αντισταθμιστικοί παράγοντες που εγγυώνται την ένταση του ανταγωνισμού, όπως δείχνει διεθνώς η εμπειρία. Ένας τέτοιος είναι το ηλεκτρονικό εμπόριο, που δημιουργεί απεριόριστο χώρο ελευθερίας στη διαμόρφωση των τιμών… Πάντως, η αγορά μας έχει ακόμα πολύ δρόμο μπροστά της, για να την απασχολήσει, έστω, η σχετική συζήτηση…».

«Δεν υπάρχει περίπτωση ξένος επενδυτής λιανέμπορος στην Ελλάδα ν’ αφήσει να περάσει ημέρα χωρίς να μαζέψει το κέρδος του. Αντίθετα ο Έλληνας, όταν πρόκειται να στηρίξει τον πελάτη του επιδοτώντας απ’ τα κέρδη του τις χαμηλές τιμές, θα το κάνει, θεωρώντας το αυτό επένδυση κι υποχρέωσή του. Αυτή είναι η γραμμή της άμυνάς μας κι είμαστε ανυποχώρητοι, γιατί αλλιώς δεν θα υπάρξουμε. Αντίθετα οι ξένοι, όταν μυρίζονται ότι για να μείνουν πρέπει να μπει μαχαίρι στα κέρδη τους, τα μαζεύουν και φεύγουν. Θυμηθείτε τις Plus, Aldi, Carrefour, Makro…».

Χρήστος Πούρης, γενικός διευθυντής του ομίλου αγορών ΕΛΕΤΑ
«Η ΕΛΕΤΑ ως τώρα έχει διατηρήσει τις δυνάμεις της, πράγμα πολύ σημαντικό σε τέτοιες εποχές. Όμως, οι μικροί και μεσαίοι του κλάδου εξαφανίζονται συν τω χρόνω παρά την ασφάλεια που τους έδινε σε πολλές περιπτώσεις η δύσκολη πρόσβαση στις περιοχές που εδρεύουν. Δεν υπάρχει πια απρόσιτη περιοχή για τους μεγάλους του κλάδου. Όπου δεν εξαγοράζουν μικρές αλυσίδες οι ίδιοι, διεισδύουν με το franchising, άρα η απειλή για τους μικρούς γιγαντώνεται. Άλλωστε, δεν έχουν το χρήμα να επιδοτούν την ανταγωνιστικότητά τους, όπως κυρίως οι πολυεθνικές του κλάδου, ούτε την πολυτέλεια να χάσουν τη ρευστότητά τους, επενδύοντας στο «πόλεμο τιμών». Βλέπετε, γι’ αυτούς δεν υπάρχει η στήριξη των τραπεζών ούτε τα σαφώς ανταγωνιστικότερα ποσοστά παροχών, που παίρνουν οι μεγάλοι του κλάδου από τους προμηθευτές, ούτε η συνδρομή των μητρικών του εξωτερικού, που εξασφαλίζει την άνεση να καπαρώνει κανείς τις ευκαιρίες, εκεί που οι ανταγωνιστές του αγκομαχούν».

«Όμως, μένει να δούμε εντέλει και την ανταγωνιστική αντοχή των δύο νέων μεγάλων ελληνικών επιχειρηματικών σχημάτων -κυρίως του μεγαλύτερου- έναντι των δύο πολυεθνικών αλυσίδων. Το επισημαίνω αυτό διότι μοιάζει θέμα στρατηγικής των δανειστών της χώρας, να μην αφήσουν ένα τόσο σημαντικό κομμάτι της λιανικής στα χέρια Ελλήνων επιχειρηματιών. Π.χ. η δημιουργία προϋποθέσεων για την είσοδο ξένων κεφαλαίων στο μετοχικό κεφάλαιο ελληνικών εταιρειών, με σκοπό τον πλήρη έλεγχο, είναι ό,τι πρέπει για τέτοιου είδους σχέδια…».

Γιώργος Ρουμελιώτης, ιδιοκτήτης και επικεφαλής της Ρουμελιώτης
«Σήμερα το δίκτυό μας, που εκτείνεται στην Ηλία και την Αχαΐα, αριθμεί 13 καταστήματα. Σύντομα θα εγκαινιάσουμε ακόμα ένα. Ιδρύσαμε την εταιρεία μόλις το 2000 και για μια δεκαετία δουλέψαμε μόνο με δύο καταστήματα. Όμως, στα χρόνια της ύφεσης ο μέσος ετήσιος ρυθμός ανάπτυξης του δικτύου μας κυμαίνεται μεταξύ 32% και 40% αντιστρόφως ανάλογα προς τη μείωση των εισοδημάτων. Στην ίδια περίοδο η αγορά των δύο νομών συγκεντρώθηκε σε λιγότερα χέρια. Την τελευταία διετία, στις λίγες περιοχές όπου καταστήματά μας ανταγωνίζονται μονάδες της Μαρινόπουλος, επωφεληθήκαμε από την κατάρρευσή της, αλλά δεν φοβόμαστε μήπως επαναπροσελκύσουν πελάτες ως καταστήματα Σκλαβενίτης, γιατί η διαφοροποίηση που προσφέρουμε, δημιουργεί πιστούς πελάτες. Ειδικότερα, έχουμε ιδιόκτητα αρτοποιείο και θερμοκήπια μαναβικής, όπου παράγουμε καθετοποιημένα και με πιστοποίηση ποιότητας 25 δικούς μας κωδικούς αρτοποιίας και 30 μαναβικής, ενώ διαθέτουμε κατά το 90% ντόπια κρέατα από κτηνοτρόφους της περιοχής».

«Η τοπική αλυσίδα μπορεί να χάνει μονάδες από τις παροχές των προμηθευτών έναντι των μεγάλων, αλλά κερδίζει από το χαμηλότερο κόστος λειτουργίας της. Αυτό σε εμάς ανέρχεται γύρω στο 15,5%, όταν κατά μέσο όρο στους μεγάλους φτάνει το 22%. Άλλωστε, η μεγάλη διασπορά καταστημάτων των μεγάλων δικτύων, αυξάνει τα λειτουργικά τους κόστη. Αν η τοπική εταιρεία έχει σωστή διαχείριση, χωρίς δανειακή εξάρτηση, δεν έχει να φοβηθεί τίποτα».

«Η ελληνική αγορά χωράει, ίσως, ακόμα ένα διεθνή discounter».

Χριστίνα Χαλκιαδάκη, μέλος διοίκησης της ΧΑΛΚΙΑΔΑΚΗΣ
«Η αγορά χρειάζεται τις μικρότερες υγιείς βιώσιμες αλυσίδες, γιατί υπηρετούν πραγματικές ανάγκες της. Η Χαλκιαδάκης μπορεί να είναι ενταγμένη σ’ ένα μεγάλο αγοραστικό σχήμα, που διασφαλίζει ότι «η μύτη μας θα μένει λίγο πιο πάνω από το νερό», σε αντίθεση με άλλες τοπικές αλυσίδες, αλλά κρατούμε την ανεξαρτησία μας, όπως πάντα, προχωρώντας παράλληλα με την Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτης».

«Η Ελλάδα, λόγω γεωφυσικής μορφολογίας, ανέκαθεν είχε παραγωγή και εμπόριο κατακερματισμένα, πράγμα που μόνο εν μέρει αλλάζει. Αν ληφθεί υπόψιν ότι π.χ. οι ακριβές θαλάσσιες μεταφορές εξουδετερώνουν τις οικονομίες κλίμακος, που θα πετύχαινε η συγκέντρωση των επιχειρήσεων σε μια άλλη περιοχή της Ευρώπης, αντίστοιχων πληθυσμιακών δεδομένων προς τα δικά μας, αλλά με διαφορετική γεωφυσική διαμόρφωση, καταλαβαίνει κανείς γιατί εξακολουθούν να αναπτύσσονται οι μικροί τοπικοί παίχτες».

«Ο τουρισμός αποτελεί παράγοντα αισιοδοξίας για την Κρήτη κι αυτό τη διαφοροποιεί από την ηπειρωτική Ελλάδα. Στην ουσία η τουριστική αγορά απαλύνει κάπως το πρόβλημα της ανεργίας. Ωστόσο, το κύμα φυγής κυρίως νέων ανθρώπων, για τους οποίους δεν έχει νόημα να απασχολούνται για ένα κομμάτι ψωμί, θα διογκωθεί».

Oι απαιτήσεις αυτές αφορούσαν πολλές πλευρές της δραστηριότητάς τους, από το διοικητικό μοντέλο, την οικονομική διαχείριση, τις επενδύσεις, τις εξαγωγές, την αξιοποίηση νέων τεχνολογιών, τον εκσυγχρονισμό των υποδομών, έως την υιοθέτηση νέων τρόπων συνεργασίας με το λιανεμπόριο και την προσφορά προϊόντων που καλύπτουν νέες απαιτήσεις ή δημιουργούν νέες τάσεις και ευκαιρίες ανάπτυξης των πωλήσεων. Σε αυτό το πλαίσιο, ζητήσαμε από ανώτατα στελέχη της διοίκησης σημαντικών επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται με επιτυχία στην ελληνική αγορά να παρουσιάσουν στο αναγνωστικό μας κοινό έναν σύντομο απολογισμό της πενταετίας από το 2012 έως σήμερα, επικεντρώνοντας την τοποθέτησή τους στις σημαντικότερες επιχειρηματικές κινήσεις αυτής της χρονικής περιόδου, καθώς και σε μια επιγραμματική αναφορά στα στρατηγικά και επενδυτικά τους πλάνα έως το 2022. Ακολουθούν οι δηλώσεις των στελεχών, σε αλφαβητική σειρά.

Λήδα Βιτουλαδίτου, marketing manager, ΜΕΓΑ ΑΕ
Η 100% ελληνική εταιρία ΜΕΓΑ αποτελεί σήμερα μια από τις μεγαλύτερες παραγωγικές μονάδες προϊόντων προσωπικής υγιεινής στην Ευρώπη. Η ΜΕΓΑ στηρίζει την ελληνική οικονομία διατηρώντας το τρίπτυχο: Παραγωγή, Έδρα, Ιδιοκτησία στην Ελλάδα. Παράγει τα προϊόντα της στην Ελλάδα, επενδύει στην Ελλάδα σε χώρους παραγωγής και μηχανολογικό εξοπλισμό τεχνολογίας αιχμής, προάγοντας την ελληνική καινοτομία, δημιουργεί νέες θέσεις εργασίας, ενώ τα προϊόντα της βρίσκονται στα ράφια πάνω από 30 χωρών του εξωτερικού, εκπροσωπώντας επάξια τη χώρα μας.

Η ΜΕΓΑ, πιστεύοντας πως ο δρόμος της ανάπτυξης περνά μέσα από τις επενδύσεις, συνέχισε το επενδυτικό της πλάνο με επενδύσεις άνω των 55 εκατ. ευρώ στο διάστημα 2010 – 2016 σε υπερσύγχρονο μηχανολογικό εξοπλισμό και εξελιγμένα συστήματα ποιοτικού ελέγχου.

Παράλληλα, θεωρώντας πάντα τους ανθρώπους ως το πολυτιμότερο κεφάλαιό της, όχι μόνο διατήρησε τις θέσεις εργασίας, αλλά αύξησε το προσωπικό της σε ποσοστό πάνω από 73% στο διάστημα 2010 – 2016.

Με δυναμική εξαγωγική δραστηριότητα κατάφερε να πενταπλασιάσει τις εξαγωγές της (2010 – 2016), επιβεβαιώνοντας ότι η καινοτομία και η ποιότητα μπορούν να έχουν ελληνική ταυτότητα, αλλά και διεθνές διαβατήριο.

Με αίσθημα ευθύνης απέναντι στις ευπαθείς ομάδες, η ΜΕΓΑ εφάρμοσε ένα ευρύ πλάνο κοινωνικών δράσεων το 2016. Μεταξύ άλλων, το 2016 η εταιρεία προσέφερε πάνω από 1,5 εκατ. προϊόντα, σε συνεργασία με πάνω από 120 κοινωνικούς φορείς και φιλανθρωπικές οργανώσεις σε όλη την Ελλάδα.

Επιστέγασμα της παραπάνω προσπάθειας είναι η σταθερά αυξανόμενη προτίμηση των καταναλωτών προς τα προϊόντα της εταιρείας, που αποτυπώνεται, μεταξύ άλλων, σε σημαντική αύξηση μεριδίων στο εξωτερικό, αλλά και σε περαιτέρω ενίσχυση της πρώτης θέσης που κατέχει στην ελληνική αγορά στο σύνολο των προϊοντικών κατηγοριών όπου δραστηριοποιείται.

Κατερίνα Βλάχου, managing director, Mondelez Greece & Cyprus ΑΕ
Η Mondelez κατάφερε κατά την τελευταία πενταετία να επιβεβαιώσει την προτίμηση των καταναλωτών για τις μάρκες της, μέσα από ένα ισορροπημένο πλάνο. Το πλάνο αυτό συνδυάζει δυνατές διαφημιστικές καμπάνιες και νέα προϊόντα με μία τιμολογιακή πολιτική που ανταποκρίνεται στις ανάγκες των καταναλωτών για «affordable snacks», που τους κάνουν να χαμογελούν μέσα στις δύσκολες συνθήκες που βιώνουν.

Η τιμολογιακή πολιτική περιλαμβάνει έντονο προωθητικό πλάνο μέσα στα καταστήματα, πολυ-συσκευασίες / περισσότερα γραμμάρια στις αγαπημένες μάρκες, συσκευασίες διαφορετικών μεγεθών και γραμμαρίων με συγκεκριμένα price points και κυρίως την αναθεώρηση της τιμής στην κατηγορία της τσίχλας με ΠΛΤ στο 1€ στην πλειονότητα του κωδικολογίου.

Σκοπός της Mondelez διεθνώς είναι να αποτελεί τον αδιαφιλονίκητο ηγέτη στην κατηγορία των snack, σύμφωνα με τις εξής στρατηγικές: εξέλιξη των κατηγοριών snacking σύμφωνα με τις προτιμήσεις των καταναλωτών, εφαρμογή βέλτιστων πρακτικών στην προώθηση και πώληση των προϊόντων μας, συνεχή βελτίωση και απλοποίηση των διαδικασιών και εστίαση σε στρατηγικούς στόχους, εμπνευσμένη ηγεσία, ενδυνάμωση και ανάπτυξη των ανθρώπων μας, προώθηση της ευεξίας για τους ανθρώπους και δέσμευση για την προστασία του πλανήτη.

Σε αυτά τα πλαίσια θα κινηθεί και η Mondelez στην Ελλάδα, αφουγκραζόμενη τις ανάγκες των καταναλωτών, ενισχύοντας τις συνεργασίες της στην αγορά, τηρώντας τις αξίες της και διατηρώντας ένα εξαιρετικό περιβάλλον εργασίας, που επιτρέπει στους ανθρώπους της να αναπτυχθούν.

---

Κωνσταντίνος Δομαζάκης, αντιπρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της Creta Farms ΑΒΕΕ
Στον μυαλό του καταναλωτή θέλουμε η Creta Farms να τοποθετηθεί ως η εταιρεία που παρέχει μία σειρά από τα πιο υγιεινά προϊόντα, με λιγότερα λιπαρά και πλούσια μοναδική γεύση. Η καινοτομία και η ποιότητα είναι το DNA της CRETA FARMS και αυτό το αποδεικνύει επενδύοντας πάνω από 5 εκατ. ετησίως σε έρευνα και ανάπτυξη.

Για το 2017, η εταιρεία παρουσιάζει για πρώτη φορά επώνυμο χοιρινό κρέας, το Χοιρινό Εν Ελλάδι, ειδικής εκτροφής, ένα 100% ελληνικό προϊόν, παραγόμενο από χοιρινό που εκτρέφεται με καρπούς της κρητικής διατροφής.

Το 2017, επίσης, βρίσκει την εταιρεία σε μία συνολική αναζήτηση λύσεων για τα τελευταία trends στη διατροφή με επίκεντρο την ανάγκη του καταναλωτή για γρήγορο και υγιεινό φαγητό. Η Creta Frams επενδύει σε καινοτομικά επιτεύγματα με συνέπεια και συνέχεια, αλλά πάνω από όλα δείχνει πίστη, αφοσίωση και σεβασμό προς τον καταναλωτή και τις ανάγκες του. Με μία πλήρως καθετοποιημένη παραγωγή και 17 πατέντες παγκοσμίως, η εταιρεία αποτελεί όχι μόνο κομμάτι της νέας αυτής εποχής, αλλά αναδεικνύεται και οδηγός των εξελίξεων. Καταφέραμε να αλλάξουμε τις διατροφικές συνήθειες στη χώρα μας αλλά και στο εξωτερικό, κερδίζοντας την αναγνώριση της διεθνούς επιστημονικής και επιχειρηματικής κοινότητας.

Η εταιρεία ωθείται σε μία δυναμικά ανοδική πορεία, η οποία ξεπερνά τα ελληνικά σύνορα, αλλά έχει πάντα ως επίκεντρο τον άνθρωπο και το πώς θα τον κάνει να ζει και να τρέφεται καλύτερα.

Γιάννης Δράμης, διευθυντής επικοινωνίας και εταιρικών υποθέσεων, Nestlé Hellas ΑΕ
Στη Nestlé στόχος μας είναι να ενισχύουμε την ποιότητα ζωής και να συνεισφέρουμε σε ένα πιο υγιές μέλλον. Με αξίες που βασίζονται στον σεβασμό, φροντίζουμε να έχουμε θετική επίδραση σε τρεις βασικούς πυλώνες: τον άνθρωπο και την οικογένεια, τις τοπικές κοινότητες και το περιβάλλον. Αν πιστεύουμε ότι κάτι έκανε τη διαφορά στην πορεία μας τα τελευταία πέντε χρόνια στην Ελλάδα, αυτό είναι το κοινωνικό μας αποτύπωμα. Κάτω από την ομπρέλα του «Nestlé Νοιάζομαι», των δράσεών μας για τη Δημιουργία Αμοιβαίου Οφέλους στην Ελλάδα, ενισχύουμε την απασχόληση των νέων με τις πρωτοβουλίες «Nestlé needs YOUth» και «Alliance for youth», φροντίζουμε για τη διατροφική εκπαίδευση των παιδιών με το πρόγραμμα «Παιδιά Όλο Υγεία» και στηρίζουμε τις οικογένειες χαμηλού εισοδήματος με δωρεές τροφίμων σε όλη την Ελλάδα. Ειδικά στο πρόγραμμα «Nestlé needs YOUth», η Ελλάδα είχε έναν ιδιαίτερο ρόλο αυτή την πενταετία.

Η πανευρωπαϊκή πρωτοβουλία ξεκίνησε από το Μουσείο της Ακρόπολης τον Νοέμβριο του 2013 με ταυτόχρονη μετάδοση σε όλη την Ευρώπη, με δέσμευση από την πλευρά μας να παρέχουμε ευκαιρίες απασχόλησης σε 500 νέους στην Ελλάδα μέχρι το 2016, στόχος που υπερκαλύφθηκε και ανανεώθηκε για 450 επιπλέον ευκαιρίες απασχόλησης έως το 2020.

Και αυτή ακριβώς είναι η πιο μεγάλη και σημαντική πρόκληση για τα επόμενα χρόνια, να συνεχίσουμε μέσα σε ένα απαιτητικό περιβάλλον να σχεδιάζουμε ακόμη περισσότερες, αλλά πάντα στοχευμένες δράσεις, γύρω από τους πυλώνες του «Nestlé Νοιάζομαι» για να συνεισφέρουμε σε ένα καλύτερο μέλλον για τη χώρα μας.

Σεραφείμ Ιωαννίδης, γενικός διευθυντής, Κώστας Α. Παπαέλληνας Ελλάς ΑΕΒΕ
Εάν και τα success stories της αγοράς τα τελευταία πέντε χρόνια είναι μετρημένα στα δάχτυλα, η εταιρεία μας κατάφερε να ελιχθεί ενδο-εταιρικά, δίνοντας βάρος στα δύο κανάλια πωλήσεων που απέφεραν χρηματοοικονομικά οφέλη. Το σημαντικότερο ήταν το FMCG, που από 15% του κύκλου εργασιών μας το 2012 κατέχει πλέον το 45%.

Το στρατηγικό μας πλάνο για την επόμενη πενταετία διαχωρίζεται σε δύο πυλώνες. Ο ένας αφορά στη δραστηριότητά μας στην Ελλάδα και ο άλλος στις εξαγωγές ελληνικών προϊόντων, κυρίως τροφίμων.

Στην ελληνική αγορά, επιδίωξή μας είναι η ανάπτυξη του δικτύου πωλήσεών μας και η ενίσχυση του προϊοντικού χαρτοφυλακίου μας μέσω συνεργασιών κυρίως με ελληνικές εταιρείες παραγωγής για την εμπορία και διανομή των προϊόντων τους, εξαγορών εισαγωγικών εταιρειών του χώρου και ανάληψη αντιπροσωπείας & διανομής στην Ελλάδα brands με ηγετική θέση στην ευρωπαϊκή ή/και την παγκόσμια αγορά.

Στον τομέα των εξαγωγών, στόχος μας είναι η ανάπτυξη της σχεδόν μηδενικής μας εξαγωγικής δραστηριότητας, σε πρώτη φάση σε αναδυόμενες αγορές της Ευρώπης και σε δεύτερη φάση σε χώρες της Ασίας.

Παραμένοντας μια διαρκώς αναπτυσσόμενη οικογενειακή επιχείρηση, συνεχίζουμε να επενδύουμε προς στρατηγικά στοχοποιημένες κατηγορίες –όπως τα τρόφιμα– παράλληλα με τις άλλες εμπορικές δραστηριότητές μας, στην αγορά του φαρμακείου και γενικότερα της υγείας, με στόχο την παροχή προϊόντων υψηλής ποιότητας στην αγορά.

Όραμα μας είναι να είμαστε το πρώτο όνομα που σκέφτεται οποιοσδήποτε ενδιαφέρεται για ένα δυναμικό και αποτελεσματικό δίκτυο πωλήσεων.

---

Βαγγέλης Κυπριώτης, chief commercial officer, όμιλος Σαράντη
Ο όμιλος Σαράντη είναι μια ελληνική πολυεθνική εταιρεία που πραγματοποιεί το 63% των πωλήσεών της στο εξωτερικό και το 37% στην Ελλάδα. Η μεγαλύτερη πρόκληση που είχαμε να αντιμετωπίσουμε την τελευταία δεκαετία ήταν η διεθνής κρίση, που έφτασε σταδιακά και στην Ελλάδα, βρίσκοντάς μας όμως οργανωμένους και συγκεντρωμένους στις βασικές και αποδοτικές δραστηριότητες μας, χωρίς σημαντικό δανεισμό. Η δεδομένη στρατηγική μας κατεύθυνση και η δυνατή οικονομική μας θέση, σε συνδυασμό με το ποιοτικό ανθρώπινο δυναμικό που διαθέτουμε, μας επέτρεψε την τελευταία 5ετία να εκμεταλλευτούμε στο έπακρο κάθε ευκαιρία και να μεγαλώσουμε εκθετικά τα μερίδια και τους δείκτες σ’ όλους τους μετρήσιμους τομείς.

Η 5ετία 2018-2022 αποτελεί τον χρονικό ορίζοντα που η εταιρεία θα επιβεβαιώσει την κραταιά της θέση στις υπάρχουσες γεωγραφικές ζώνες που αναπτύσσεται και θα εντάξει νέες γεωγραφικές περιοχές στο φάσμα της δραστηριότητάς της. Στόχος είναι η δημιουργία ιδιοπαραγόμενων προϊόντων νέας γενιάς, με απόλυτη έμφαση στην ποιότητα, με ακόμα καλύτερες προτάσεις για τον καταναλωτή και τον shopper, σε ανταγωνιστικά των πολυεθνικών ή δυνατών τοπικών εταιρειών κοστολόγια. Η επένδυσή μας στην παραγωγική διαδικασία είναι αποφασισμένη και θα βοηθήσει στην υλοποίηση αυτού του σχεδίου. Συνεχίζουμε παράλληλα να κοιτάμε όλες τις εν δυνάμει περιπτώσεις εξαγορών που συνάδουν με τα στρατηγικά πλάνα επέκτασης σε συναφείς κατηγορίες ή σε νέες γεωγραφικές περιοχές.

Τέλος, η ενίσχυση και η ανάπτυξη του μεγαλύτερου περιουσιακού μας στοιχείου, που είναι οι άνθρωποί μας, θα αποτελέσει το κέντρο της προσοχής μας και καταλυτικό παράγοντα υλοποίησης των μελλοντικών επιδιώξεων του ομίλου.

Κωνσταντίνος Μαγγιώρος, διευθύνων σύμβουλος, FrieslandCampina Hellas ΑΕ
Η FrieslandCampina Hellas είναι μια εταιρεία που αντιστέκεται στην κρίση, επενδύει στην Ελλάδα και στηρίζει αταλάντευτα την ελληνική κοινωνία, με μικρά και μεγάλα επιτεύγματα. Παρά τις δυσκολίες, κατάφερε να ισχυροποιήσει την παρουσία της σε όλες τις κατηγορίες προϊόντων που δραστηριοποιείται, χωρίς περικοπές προσωπικού, χωρίς αναπροσαρμογές πολιτικής και με αυξημένη κοινωνική συνεισφορά.

Εάν θα ήθελα να ξεχωρίσω κάτι για το οποίο αισθανόμαστε ιδιαίτερα υπερήφανοι και το οποίο θεωρούμε σημαντικό επίτευγμα, είναι ότι το 2011, σε μια περίοδο αποεπένδυσης, εμείς μεταφέραμε την παραγωγή του γάλακτος ΝΟΥΝΟΥ Family από τη Γερμανία στην Ελλάδα! Με την επένδυση στη νέα υπερσύγχρονη παραγωγική μονάδα στην Πάτρα, δημιουργήσαμε 140 θέσεις εργασίας και επεξεργαζόμαστε πλέον το 12% της ελληνικής γαλακτοπαραγωγής.

Με τη δυναμική μας παρουσία, δίνουμε ουσιαστική ψήφο εμπιστοσύνης στην ελληνική οικονομία και τις προοπτικές ανάπτυξής της, ενώ παράλληλα συνεχίζουμε να αντιμετωπίζουμε καταναλωτές, παραγωγούς και όλους τους φορείς της αγοράς με τις ίδιες αρχές επαγγελματικής συνέπειας και επιχειρηματικής ηθικής που έχουμε καλλιεργήσει διαχρονικά και με ακόμη μεγαλύτερη ευαισθησία στις αυξημένες ανάγκες της ελληνικής οικογένειας και ειδικότερα των παιδιών.

Η πενταετία που έρχεται θεωρούμε ότι θα συνεχίσει να έχει μεγάλες προκλήσεις για την επιχειρηματική κοινότητα. Εμείς αισιοδοξούμε. Πιστεύουμε ότι η πορεία της οικονομικής ανάκαμψης θα αποκτήσει μεγαλύτερη δυναμική και θα πορευθούμε με βάση τις αρχές μας και τις αξίες μας για να υποστηρίξουμε την παραγωγή ελληνικού γάλακτος και να αξιοποιήσουμε τις ευκαιρίες περαιτέρω ανάπτυξης στην Ελλάδα και τις αγορές της Νοτιοανατολικής Ευρώπης, εφαρμόζοντας στην πράξη το motto μας «invest for growth».

Πλάτωνας Μαρλαφέκας, αντιπρόεδρος & επικεφαλής μάρκετινγκ και εξαγωγών, Λουξ ΑΒΕΕ
Η τελευταία πενταετία έχει δει σαρωτικές αλλαγές στην ελληνική οικονομία, με αλυσιδωτές επιπτώσεις σε ολόκληρο το φάσμα της αγοράς. Σε αυτό το ασταθές περιβάλλον, οι επιχειρήσεις κλήθηκαν να προσαρμοστούν απότομα για να μπορέσουν να διατηρήσουν τη βιωσιμότητα τους στις νέες συνθήκες.

Παρά τις συνεχείς πιέσεις για υποβιβασμό της ποιότητας, ώστε να συγκρατηθούν τα συνεχώς αυξανόμενα κόστη και να μειωθούν οι τιμές, η Λουξ επέλεξε έναν διαφορετικό δρόμο. Η ποιότητα για εμάς παρέμεινε αδιαπραγμάτευτη αξία και η επιλογή μας επιβεβαιώθηκε. Η Λουξ διατήρησε πορεία ανάπτυξης, αυξάνοντας σταθερά τα μερίδια στην εγχώρια αγορά αναψυκτικών, αλλά και τις εξαγωγές της.

Σε αυτό το διάστημα, με όχημα τις αυθεντικές γεύσεις και τις ποιοτικές πρώτες ύλες, η Λουξ παρουσίασε νέα καινοτόμα προϊόντα, τη νέα γενιά προϊόντων λουξ plus ’light μόνο με φυσικά γλυκαντικά, με 0% ζάχαρη και 60% λιγότερες θερμίδες. Πρόκειται για τα πρώτα και τα μοναδικά αναψυκτικά στην ελληνική αγορά που περιέχουν μόνο φυσικά γλυκαντικά, χωρίς καμία αλλαγή στη γνώριμη και απαράμιλλη γεύση που χαρακτηρίζει το σύνολο των προϊόντων λουξ, με τα οποία η εταιρεία εισήγαγε μια νέα κατηγορία, που έφερε μια ουσιαστική ανατροπή στην αγορά των light προϊόντων.

Ανταποκρινόμενη στις νέες ανάγκες-τάσεις των καταναλωτών για ποιοτική απόλαυση προϊόντων με λιγότερες θερμίδες, με τον πλέον φυσικό τρόπο, η Λουξ σχεδιάζει να επεκτείνει περαιτέρω την καινοτόμα, σε παγκόσμιο επίπεδο, σειρά με νέα προϊόντα, συνεχίζοντας να προσφέρει στους καταναλωτές προϊόντα υψηλής αξίας.

---

Ζωούλλης Μηνά, διευθύνων σύμβουλος και πρόεδρος ΔΣ, Αθηναϊκή Ζυθοποιία ΑΕ
Στην Αθηναϊκή Ζυθοποιία «ακούμε» συνεχώς τις ανάγκες του καταναλωτικού κοινού και απαντάμε σε αυτές εισάγοντας στην αγορά νέα και καινοτόμα προϊόντα. Την τελευταία πενταετία, έχουμε εμπλουτίσει το χαρτοφυλάκιό μας με 12 καινούρια προϊόντα, έναν αριθμό ρεκόρ για την αγορά μας, τα οποία με πρωταγωνιστές την ποιότητα και τη γεύση, έρχονται να καλύψουν τις διαφορετικές προτιμήσεις: Από προτάσεις με λιγότερο αλκοόλ, λιγότερες θερμίδες, μέχρι εναλλακτικές γεύσεις, καθώς και τοπικές μάρκες με έντονο ελληνικό στοιχείο.

Την ίδια στιγμή, υποστηρίζουμε την ελληνική οικονομία, τόσο με την προμήθεια κριθαριού από τοπικούς παραγωγούς, όσο και υλικών συσκευασίας για τα προϊόντα μας, όπως καπάκια και ετικέτες, από ελληνικές επιχειρήσεις.

Η έμφαση που δείχνουμε στην καινοτομία είναι αλληλένδετη με την προσπάθεια της εταιρείας να αναπτύξει την κουλτούρα μπίρας στη χώρα μας. Ήδη, τα τελευταία χρόνια έχει γίνει σημαντική πρόοδος, αν αναλογιστούμε ότι στην Ελλάδα, παλαιότερα, ο μοναδικός τύπος μπίρας που ήταν διαδεδομένος ήταν η lager, αλλά ακόμα υπάρχει μεγάλο περιθώριο ανάπτυξης.

Πέρα από τα ίδια μας τα προϊόντα, κεντρικό ρόλο σε αυτή μας την προσπάθεια διαδραματίζει το ΑΘΗΝΕΟ: το πρότυπο μικροζυθοποιείο που δημιουργήσαμε και το οποίο είναι ένα κέντρο αφιερωμένο στον πολιτισμό της μπίρας, ενώ αποτελεί πυρήνα καινοτομίας, γνώσης, εκπαίδευσης, έμπνευσης, τέχνης και ψυχαγωγίας. Ελπίζουμε, λοιπόν, ότι μέχρι το 2022, θα είμαστε στη χαρούμενη θέση να έχουμε επιτύχει τον στόχο μας, έχοντας προσφέρει σημαντική υποστήριξη στην ανάπτυξη της κουλτούρας μπίρας στην Ελλάδα.

Ιωάννα Παπαδοπούλου, πρόεδρος και διευθύνουσα σύμβουλος, Ε. Ι. Παπαδόπουλος ΑΕ
Η ανάπτυξη μιας σύγχρονης ελληνικής εταιρείας υπό συνθήκες οικονομικής κρίσης αποτελεί από μόνη της ένα σημαντικό επίτευγμα –ειδικά για εταιρείες που έχουν συνδέσει το όνομά τους με τη χώρα μας και έχουν αποκτήσει μια ξεχωριστή θέση σε κάθε ελληνικό σπίτι.

Εμείς προχωρήσαμε όμως ακόμα περισσότερο. Μπήκαμε σε νέες αγορές, δημιουργήσαμε νέα προϊόντα υψηλής διατροφικής αξίας, όπως οι μπάρες δημητριακών, οι γνωστές σε όλους μας πλέον Digestive Bars.

Παράλληλα λανσάραμε 3 κατηγορίες συσκευασμένου ψωμιού σε φέτες, βάζοντας τη Γεύση2, το Χωριανό και την Αρχαία Σπορά στην καθημερινότητα κάθε νοικοκυριού.

Η διατροφική αξία και η ποιότητα όλης της σειράς των ψωμιών Παπαδοπούλου με έμφαση στην απλότητα και την αγνότητα των συστατικών, σε συνδυασμό με την εξαιρετική τους γεύση, είναι αυτά που τους έχουν δώσει μια ξεχωριστή θέση στην αγορά.

Το 2022 η εταιρεία μας συμπληρώνει 100 χρόνια παρουσίας στην Ελλάδα, αλλά πλέον και σε περισσότερες από 40 χώρες του εξωτερικού. Με έμφαση στη βιώσιμη ανάπτυξή της, την ποιότητα των προϊόντων της και τον διαρκή εκσυγχρονισμό της, η εταιρεία μας θα παραμείνει ηγέτης στο χώρο της διατροφής.

Η αλήθεια είναι ότι δεν μπορώ να σας αποκαλύψω τα σχέδιά μας. Το μόνο που μπορώ όμως να σας υποσχεθώ είναι ότι θα σας εκπλήξουμε.

Μάριος Παπαθανασίου, Εμπορικός Διευθυντής, ΓΙΩΤΗΣ ΑΕ
Στα 87 χρόνια συνεχούς παρουσίας της στον ελληνικό χώρο, η ΓΙΩΤΗΣ ΑΕ διακρίνεται για το εύρος και την υψηλή ποιότητα των παραγόμενων προϊόντων της, σε συνδυασμό με τις πολύ ανταγωνιστικές τιμές, καθώς και για τις καινοτόμες πρακτικές της στις παραγωγικές διαδικασίες και τα συστήματα ποιότητας.

Η πορεία της εταιρείας χαράσσεται επί ενός σταθερού στρατηγικού προγράμματος επενδύσεων, με κύριους πυλώνες την παραγωγή καινοτόμων προϊόντων με βάση φυσικές πρώτες ύλες, την επέκταση σε νέες αγορές, καθώς και την επέκταση και βελτιστοποίηση των παραγωγικών της μονάδων.

Στο πλαίσιο αυτό, το 2014 η εταιρεία προχώρησε σε επένδυση απόκτησης νέας αποθήκης στην Μάνδρα Αττικής, συνολικής έκτασης 9.000τμ και δυναμικότητας 5.500 παλετοθέσεων.

Το 2015 η εταιρεία ΓΙΩΤΗΣ ολοκλήρωσε τη νέα της παραγωγική μονάδα στο Αγρίνιο, συνολικής έκτασης 10.000τμ, αυξάνοντας την παραγωγική της δυναμικότητα.

Τέλος, το 2017 ολοκληρώθηκε η κατασκευή του «Ελληνικού Κέντρου Έρευνας και Καινοτομίας – Ινστιτούτο Ασφάλειας Τροφίμων», που προσφέρει υψηλής ποιότητας αναλυτικές, μικροβιολογικές και συμβουλευτικές υπηρεσίες στη βιομηχανία τροφίμων. Σκοπός του είναι η εκπόνηση υψηλού επιπέδου έρευνας στο πεδίο της ασφάλειας τροφίμων και η προστασία της δημόσιας υγείας και του καταναλωτή σε σχέση με τα τρόφιμα.

Παράλληλα, η εταιρεία ΓΙΩΤΗΣ έχει το βλέμμα στραμμένο και σε στρατηγικές συνεργασίες, τόσο στην Ελλάδα, όσο και στο εξωτερικό, με πιθανές εξαγορές άλλων εταιρειών, καθώς και στην είσοδο σε νέες αγορές που αφορούν σε καινοτόμα προϊόντα.

---

Αλεξάνδρα Πίττα-Χαζάπη, Αντιπρόεδρος & Διευθύνουσα Σύμβουλος, Αττική Μελισσοκομική Εταιρεία – Αλέξανδρος Πίττας ΑΕΒΕ
Την τελευταία πενταετία αναπτύχθηκε και ολοκληρώθηκε επενδυτικό σχέδιο, που αφορούσε τη μετεγκατάσταση και τον εκσυγχρονισμό της παραγωγικής μονάδας της, του Τμήματος Διασφάλισης Ποιότητος, των αποθηκών και των γραφείων τής Αττική-Πίττας από το Περιστέρι στο Κρυονέρι Αττικής. Συγκεκριμένα, δημιουργήθηκε μια υπερσύγχρονη μονάδα τυποποίησης και συσκευασίας μελιού, η οποία πληροί τις απαιτήσεις όλων των διεθνών προτύπων διασφάλισης της ποιότητας των τροφίμων, της ισχύουσας νομοθεσίας και του Κώδικα Τροφίμων και Ποτών και αποτελεί πρότυπο για τις μονάδες του κλάδου.

Μιας και η τάση των καταναλωτών σε διεθνές επίπεδο είναι η αγορά προϊόντων πολύ υψηλής ποιότητας, γίνεται ευκόλως αντιληπτό ότι ο εκσυγχρονισμός του εργοστασίου της εταιρείας και ο εξοπλισμός των εγκαταστάσεων με τελευταίας τεχνολογίας μηχανήματα αποτελεί μονόδρομο για τη διασφάλιση παραγωγής προϊόντων υψηλής ποιότητας, ώστε να καλυφθούν στο έπακρο οι απαιτήσεις των καταναλωτών.

Επιπρόσθετα, με τον εκσυγχρονισμό του Τμήματος Διασφάλισης Ποιότητος, βελτιώσαμε την ποιότητα των εργαστηριακών ελέγχων και δόθηκε η δυνατότητα στην εταιρεία για διεξαγωγή ακόμη περισσότερων και καλύτερων ερευνών, σε συνεργασία με τα μεγαλύτερα Πανεπιστήμια της χώρας.

Η επένδυση της εταιρείας Αττική-Πίττας στις νέες εγκαταστάσεις συμβάλει σημαντικά στην υποστήριξη ενός επώνυμου προϊόντος και δίνει τη δυνατότητα στην εταιρεία να παράγει προϊόντα ακόμη υψηλότερης ποιότητας, τα οποία θα κερδίσουν την εμπιστοσύνη των καταναλωτών τόσο στην εγχώρια όσο και στις διεθνείς αγορές. Επιπλέον, διευκολύνει και την ανάπτυξη του χαρτοφυλακίου προϊόντων.

Οι εξαγωγές των ελληνικών επιχειρήσεων αποτελούν μονόδρομο για την έξοδο από την κρίση, συνεπώς το πρωταρχικό σχέδιο μας για την επόμενη 5ετία είναι η αύξηση του ποσοστού των εξαγωγών των προϊόντων μας.

Δημοσθένης Ραμαντάνης, Διευθύνων Σύμβουλος, ELBISCO
Παρά τις συνθήκες ύφεσης, μεταξύ του 2008 και του 2016 πετύχαμε να αυξήσουμε τον κύκλο εργασιών και την κερδοφορία μας, αλλά και τα μερίδια αγοράς στις περισσότερες κατηγορίες προϊόντων στις οποίες δραστηριοποιούμαστε. Παράλληλα, επενδύουμε στον τομέα της εξωστρέφειας και συνεχίζουμε συστηματικά την αναζήτηση όλο και μεγαλύτερων ευκαιριών ανάπτυξης στο εξωτερικό, παρά το γεγονός ότι ήδη τα προϊόντα μας εξάγονται σήμερα σε 25 χώρες.

Στις αρχές του 2018 ολοκληρώνεται το τελευταίο σκέλος ενός τριετούς πλάνου επενδύσεων ύψους 30 εκατ. ευρώ στα δύο εργοστάσιά μας. Το σκέλος αυτό αφορά στη δημιουργία νέας γραμμής παραγωγής φρυγανιάς στο εργοστάσιο της Χαλκίδας. Πρόκειται για μια επένδυση ύψους 20 εκατ. ευρώ, η οποία έχει στόχο την αύξηση της παραγωγικής μας δυνατότητας κατά 40%, που θα μας επιτρέψει να ενισχύσουμε τις εξαγωγές μας στην ευρωπαϊκή αγορά, αξιοποιώντας τις ευκαιρίες συνεργασίας με μεγάλες εταιρείες και αλυσίδες λιανεμπορίου.

Παράλληλα, η ELBISCO βρίσκεται σε φάση τελικής διαμόρφωσης μιας νέας, επώνυμης προϊοντικής πρότασης, με στόχο να απευθυνθεί στις νέες διατροφικές τάσεις και να διευρύνει τις προοπτικές για μια πιο βιώσιμης σχέση με το εξωτερικό.

Γεώργιος Σαρασίδης, Πρόεδρος Farcom AE
Αρχικά, θα ήθελα να εκφράσω τα θερμά συγχαρητήριά μου στην ομάδα του περιοδικού σελφ σέρβις για τα 45 χρόνια συνεχούς παρουσίας σας στον ελληνικό κλαδικό τύπο.

Η Farcom, συνεχίζοντας την πολυετή επιτυχημένη πορεία της από 1970 στη βιομηχανία καλλυντικών, με αφορμή την έκδοση του επετειακού σας τεύχους κάνει τον δικό της απολογισμό. Είναι μία 100% ελληνική εταιρία με έδρα τη Θεσσαλονίκη, με εξαγωγές σε 38 χώρες, με 140 άτομα προσωπικό, με σταθερά αυξανόμενο κύκλο εργασιών, που στηρίζει τη λειτουργία της και την ανάπτυξή της σε διεθνή πρότυπα και φορείς πιστοποίησης και στην παραγωγή προϊόντων εναρμονισμένων πάντοτε με τις τάσεις και τις ανάγκες της αγοράς. Γι’ αυτό τον λόγο πραγματοποιείται και η επέκταση σε πιο φυσικές σειρές.

Η εταιρεία, επιδιώκοντας την επέκτασή της σε νέες αγορές, βρίσκεται στην τελική ευθεία δημιουργίας της δεύτερης παραγωγικής της μονάδας, έκτασης 10.000τμ, στη Θέρμη Θεσσαλονίκης, η οποία αναμένεται να παραδοθεί εντός του τρέχοντος έτους.

Σε ένα ασταθές κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον, η εταιρεία συνεχίζει να παρουσιάζει θετικούς ρυθμούς ανάπτυξης, με ένα διαρκώς διευρυνόμενο ενεργό πελατολόγιο. Πυλώνας για τα επιτεύγματά της θεωρούνται και οι εργαζόμενοί της, των οποίων τον αριθμό όχι μόνο διατήρησε, αλλά αύξησε περαιτέρω, χωρίς καμία μείωση αποδοχών.

Κλείνοντας, θα ήθελα να διατυπώσω τη μεγάλη μου ευχή και αγωνία για το μέλλον και την αντιστροφή της σημερινής κοινωνικοοικονομικής κατάστασης, ευχόμενος σύντομη ανάκαμψη και έξοδο από την κρίση.

---

Πόπη Σκαγιά, Marketing Manager, Θ. Κ. Σκαγιάς ΑΒΕΕ
Η Θ. Κ. Σκαγιάς ΑΒΕΕ, γνωστή σαν SKAG, αμιγώς ελληνική εταιρεία, αποτελεί μία από τις πλέον εξελιγμένες βιομηχανίες, που τα τελευταία χρόνια έχει καταφέρει όχι μόνο να αναβαθμίσει και να εκσυγχρονίσει την παραγωγική της βάση, αλλά να παρέχει πλέον ψηφιακά προϊόντα υψηλής προστιθέμενης αξίας, με ποιότητα και περιβαλλοντική ευαισθησία, ενσωματώνοντας γνώση και καινοτομία.

Έτσι η SKAG, από τις αρχές του 2013 άλλαξε τη στρατηγική της και ενσωμάτωσε στην παραγωγική της διαδικασία την ψηφιακή τεχνολογία. Το επόμενο βήμα ήταν να ενσωματώσει στα ψηφιακά της προϊόντα καινοτόμο τεχνολογία. Με χρήση mobile application και τη λεγόμενη «επαυξημένη πραγματικότητα» (AR-Augmented Reality), τα τετράδια «ζωντανεύουν» με κίνηση και ήχο. Η εφαρμογή SKAG AR είναι διαθέσιμη στο YouTube για να κατέβει δωρεάν.

Το AR συνδέει τον καταναλωτή με τον ψηφιακό κόσμο, χρησιμοποιώντας την ελκυστικότητα ενός έξυπνου, χρήσιμου, απλού και διασκεδαστικού περιεχομένου.

Όμως, το ταξίδι μας συνεχίζεται. Ερχόμενοι στο τώρα και στα μελλοντικά της σχέδια, η SKAG θα προσφέρει μία καινοτόμο πρόταση αδιαμφισβήτητης προστιθέμενης αξίας, σχεδιάζοντας και εκτυπώνοντας προσωποποιημένα προϊόντα, με εκτυπώσεις υψηλής ευκρίνειας με μοναδικά εφέ και ανάγλυφο UV. Τα νέα συστήματα θα είναι φιλικά προς το περιβάλλον, με χαμηλή κατανάλωση ρεύματος, καθώς η SKAG είναι ιδιαίτερα ευαισθητοποιημένη σε θέματα προστασίας του περιβάλλοντος, πιστοποιημένη κατά ISO 14001 Περιβαλλοντικών Όρων, εκτός των ΟHSΑS 18001 και ISO 9001.

Γιώργος Σπηλιόπουλος, Διευθύνων Σύμβουλος, Barilla Hellas ΑΕ
Την τελευταία πενταετία η Barilla Hellas κατάφερε να εδραιωθεί ως σημαντικός παραγωγικός κόμβος όχι μόνο για την Ανατολική Ευρώπη, αλλά και για τον όμιλο Barilla συνολικά. Η μακροπρόθεσμη στρατηγική μας σε συνδυασμό με τις διαρκείς επενδύσεις που έφτασαν σχεδόν στα 10 εκατομμύρια ευρώ από το 2012 ως σήμερα, έχουν ως αποτέλεσμα σήμερα η χώρα μας να αποτελεί πόλο παραγωγής, διαχείρισης και διάθεσης των προϊόντων του ομίλου Barilla σε ξένες αγορές.

Τα αποτελέσματα μας δικαιώνουν καθώς, μέσα σε πέντε χρόνια, 88.000 τόνοι προϊόντων που παράγονται εδώ ταξίδεψαν εκτός των ελληνικών συνόρων, φτάνοντας μέχρι την Κίνα. Παράλληλα, την τελευταία πενταετία συνεχίσαμε τη μακρά παράδοση της εταιρείας στην καινοτομία, απαντώντας στις νέες διατροφικές τάσεις των σύγχρονων καταναλωτών με την ανάπτυξη προϊόντων από μονοπικοιλιακό σιτάρι, που συμβάλλουν στη γενικότερη ανάπτυξη της κατηγορίας των ζυμαρικών στη χώρα.

Σε αυτό το πλαίσιο της καινοτομίας και της ενισχυμένης εξωστρέφειας θα κινηθούμε και στο μέλλον. Για την επόμενη πενταετία θα επικεντρώσουμε τις προσπάθειές μας τόσο σε νέα, πρωτοποριακά προϊόντα για την ελληνική αγορά, όσο και στην περαιτέρω διεύρυνση της εξαγωγικής παρουσίας της εταιρείας μας.

Θα συνεχίσουμε να στηρίζουμε το προβάδισμα και το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της Barilla Hellas, τόσο σε επίπεδο υπεροχής υποδομών όσο και σε επίπεδο βιώσιμης λειτουργίας, προκειμένου να μπορεί να ενισχύει ακόμα περισσότερο την παγκόσμια παρουσία της με κέντρο την Ελλάδα, αλλά και να ανταποκρίνεται στις ευθύνες που απορρέουν από την ηγετική της θέση στην ελληνική αγορά.