Μήνας: Νοέμβριος 2017

H επιχειρηματική οικογένεια Δ. Θανόπουλου στην επέτειο των 140 χρόνων πρωτοποριακής δραστηριότητάς της στο λιανεμπόριο τροφίμων είχε την ευτυχία να τιμηθεί με μια επιστημονική έρευνα και καταγραφή της συμβολής των τεσσάρων γενιών επιχειρηματιών της στο εγχώριο λιανεμπόριο. Η εν λόγω μελέτη, που έγινε βάσει όλων των διαθέσιμων στοιχείων, εκδόθηκε και παρουσιάστηκε πρόσφατα υπό τον τίτλο «Από τα “Εδώδιμα αποικιακά” στα σούπερ μάρκετ» από τις εκδόσεις Καστανιώτη. Στο ίδιο πλαίσιο, η εταιρεία Δ. Θανόπουλος γιορτάζει τη μακρά ιστορία της στα καταστήματά της, με ένα πλούσιο πρόγραμμα events, δυνατών προωθήσεων κ.ά. «Δεν πρόκειται για ακόμα ένα από τα συνήθη μάρκετινγκ τρικ, σαν εκείνα που συχνά διοργανώνουν οι άλλες αλυσίδες για την βελτίωση της ανταγωνιστικότητάς τους», σχολιάζει με νόημα ο συνομιλητής μας, ενώ σχετικά με το νεοανακαινισμένο κατάστημα της εταιρείας του, λέει: «Το ιδρύσαμε το 1996. Αρχικά λειτούργησε σε ένα μικρό ενοικιασμένο χώρο περίπου 400τμ. Το 2000 το επεκτείναμε, νοικιάζοντας ένα πλαϊνό ακίνητο, οπότε το ανακαινίσαμε ριζικά. Αγοράζοντας στη συνέχεια το ακίνητο, συμπληρώσαμε την ανακαίνισή του το 2002. Οι χώροι πωλήσεών του, έκτασης πλέον περίπου 1.500τμ, κατανεμήθηκαν σε τρία επίπεδα (το ισόγειο ήταν το μεσαίο). Με την εκ νέου ανακαίνισή του την τελευταία διετία, που ολοκληρώθηκε τον Αύγουστο, μετατρέψαμε τον πρώτο όροφο του κτηρίου σε αποθήκη, αναδιαμορφώνοντας αισθητικά και λειτουργικά τις αίθουσες πωλήσεων. Στο ισόγειο είναι τα εκθετήρια των φρέσκων και στο υπόγειο των συσκευασμένων προϊόντων, ενώ το εξωτερικό του καταστήματος έγινε έργο τέχνης. Με αυτή την τελευταία ανακαίνισή του άλλαξε τελείως η μορφή και το κύρος του. Εναρμονίστηκε με το κοινωνικό στάτους της περιοχής. Σήμερα είναι το πιο ωραίο και καινούργιο από τα τρία καταστήματά μας».

Ομόλογη σχέση περιβάλλοντος-περιεχομένου
σελφ σέρβις: Τι επενδυτικό κόστος είχε η ανακαίνιση και πόσος καιρός θα απαιτηθεί για την απόσβεσή του;

Τέλης Θανόπουλος: Η επένδυση υπερέβη το ένα εκατομμύριο ευρώ, δηλαδή για τα ισχύοντα στον κλάδο το κόστος της ήταν δυσανάλογα μεγάλο σε σχέση με το μέγεθος της επιχείρησής μας. Φυσικά έγινε με ίδια κεφάλαια κατά την πάγια πρακτική μας. Σκεφτείτε, όμως, ότι δεν ήταν μια απλή ανακαίνιση. Το κατάστημα μεγάλωσε και άλλαξε στάτους. Από πέρυσι που φτιάξαμε το εσωτερικό του, η αύξηση των πωλήσεών του εξελίσσεται με διψήφια ποσοστά, γεγονός που δικαιώνει το κόστος της επένδυσης. Βέβαια, δεν είμαι σε θέση να προβλέψω σε πόσα χρόνια θα αποσβεστεί, δεδομένου του απρόβλεπτου χαρακτήρα των εξελίξεων στην οικονομία, η οποία με τη σειρά της επιδρά καίρια στην κατάσταση του ανταγωνισμού, που μας καθορίζει όλους. Όμως, ουδέποτε έχουμε αγχωθεί μετρώντας μήνες και ημέρες, περιμένοντας να πάρουμε πίσω όσα κάθε φορά επενδύουμε. Οι πελάτες πάντα μας ανταμείβουν και οι αποσβέσεις μας ολοκληρώνονται ταχύτερα απ’ όσο περιμένουμε.

Αυτό συμβαίνει γιατί οι επενδύσεις μας ανταποκρίνονται στην πατροπαράδοτη στρατηγική μας, βάσει της οποίας το αισθητικό-αρχιτεκτονικό περιβάλλον και το ασύγκριτο εύρος ποικιλίας και ποιότητας προϊόντων πρέπει να είναι το ένα ομόλογο του άλλου. Μόνο έτσι εξασφαλίζεται η μοναδικότητα της διαφοροποίησης που οι πελάτες επικροτούν επιλέγοντάς μας. Δεν γίνεται να ειδικεύεσαι στο να διαλέγεις με τη μέγιστη προσοχή ό,τι πιο σύγχρονο από τις νέες παγκόσμιες διατροφικές τάσεις για τους πελάτες σου –λ.χ. προϊόντα χωρίς γλουτένη, χωρίς λακτόζη, super foods, προϊόντα slow food, με ανεπεξέργαστα συστατικά κ.λπ.– και να χρησιμοποιείς για την έκθεση των προϊόντων σου έναν κοινότοπο χώρο πωλήσεων, αδιαφοροποίητο από των ανταγωνιστών. Η αγοραστική εμπειρία χωρίς ωραίο ντιζάιν, ατμόσφαιρα και στιλ, μένει λειψή. Επενδύουμε, λοιπόν, στον εμπορικό μας χώρο, διότι οι πελάτες δεν μας προτιμούν βάσει κάποιας δογματικής πεποίθησης, αλλά γιατί βάζουμε συνέχεια το χέρι στην τσέπη για λογαριασμό της βελτίωσης των αγοραστικών εμπειριών τους. Κι αυτό φαίνεται σε κάθε γωνιά των καταστημάτων μας.

σ. σ.: Έχετε σχέδια για τη δημιουργία τέταρτου καταστήματος;

Τ. Θ.: Η βάση των επιχειρηματικών μας παραδόσεων, στην οποία παραμένουμε πιστοί, είναι να κατεβαίνουμε στα καταστήματα, να μας γνωρίζουν και να μας εμπιστεύονται προσωπικά οι πελάτες. Κάτι τέτοιο τα πολλά καταστήματα το κάνουν ανέφικτο, άρα το αποφεύγουμε. Βέβαια, δεν μπορεί να αποκλείσω ότι στο μέλλον θα ωριμάσει ενδεχομένως η ιδέα της δημιουργίας ακόμα ενός ή και δύο καταστημάτων, αλλά με γνώμονα πάντα την άσκηση άμεσου ελέγχου από εμένα και τον αδελφό μου.

Sui generis στρατηγική ανάπτυξης
σ. σ.: Κρίνοντας τα πράγματα με βάση την κυρίαρχη οικονομική τάση στον κλάδο, σύμφωνα με την οποία η διατήρηση της οικονομικής ανόδου προϋποθέτει επενδυτικά την επέκταση, πώς ορίζεται στην περίπτωσή σας η επέκταση;

Τ. Θ.: Καθ’ ύψος, βέβαια, όχι οριζόντια –δηλαδή, όχι ως επέκταση δικτύου. Έχουμε τη μοναδικότητα στον κλάδο να επεκτεινόμαστε επενδυτικά επί τω πλείστον στη βελτίωση και τον εκσυγχρονισμό των υπηρεσιών μας, δημιουργώντας νέες αξίες για τον πελάτη. Αντίστοιχα, η στρατηγική μας επιβάλλει, αντί να μειώσουμε τον αριθμό του κωδικολογίου των προϊόντων μας, σύμφωνα με την κυρίαρχη τάση, να τον συντηρούμε στις 40.000-45.000 χιλιάδες, δηλαδή προσφέρουμε κωδικολόγιο τουλάχιστον διπλάσιου αριθμού κωδικών από μιας μέσης εταιρείας του κλάδου.

Ο πελάτης αποφασίζει τι πληρώνει
σ. σ.: Φαντάζομαι ότι σημαντικά βοηθά στην επιτυχία της στρατηγικής σας το υψηλό βιοτικό και εισοδηματικό επίπεδο των κατοίκων της περιοχής, που εδρεύουν τα καταστήματά σας.

Τ. Θ.: Αυτό ισχύει μεν, αλλά δεν σημαίνει ότι η Δ. Θανόπουλος έχει τιμές μόνο για πελάτες ακριβών γούστων. Εξηγούμαι, λοιπόν: Η στρατηγική μας στηρίζεται στη διάθεση τριών βασικών κατηγοριών προϊόντων. Η πρώτη είναι των premium, τα οποία κατά κανόνα εισάγουμε, έχοντας πολλές φορές εκ των πραγμάτων την αποκλειστικότητα στη διάθεσή τους. Πρόκειται για προϊόντα που μας διαφοροποιούν άρδην από τα άλλα σούπερ μάρκετ και που ικανοποιούν έως και τα πιο εξεζητημένα γούστα. Όμως η δεύτερη κατηγορία μας είναι της πλήρους γκάμας όλων των συνηθισμένων προϊόντων, που διαθέτει το οποιοδήποτε σούπερ μάρκετ. Οι καθημερινές τιμές και οι προσφορές μας σε αυτά, λοιπόν, είναι απόλυτα ανταγωνιστικές σε σύγκριση με την οποιαδήποτε εταιρεία του κλάδου. Τα τελευταία χρόνια διαθέτουμε και μια τρίτη κατηγορία προϊόντων, τα low price, που την αποτελούν τα χαμηλότερης τιμής επώνυμα (ελληνικά και ξένα) προϊόντα, των οποίων οι τιμές ενίοτε πλησιάζουν το τιμολογιακό επίπεδο των private label. Συνεπώς δίνουμε τη δυνατότητα στον πελάτη να επιλέγει ο ίδιος το ύψος του λογαριασμού που θέλει ή μπορεί να πληρώνει, συνδυάζοντας κατά βούληση στο καλάθι του προϊόντα των τριών κατηγοριών. Και επειδή, συγκρίνοντας τις τιμές, ξέρει ότι δεν έχει λόγους να επιλέγει τα καταστήματα των ανταγωνιστών μας, γίνεται πιστός πελάτης μας.

Εντυπωσιακά υψηλή πιστότητα πελατών
σ. σ.: Αλήθεια, τι λένε οι μετρήσεις για την πιστότητα των πελατών σας;

Τ. Θ.: Είναι εντυπωσιακά υψηλή –με διαφορετικά χαρακτηριστικά, βέβαια, από κατάστημα σε κατάστημα. Π.χ. γύρω στο 20%-25% των πελατών του μαγαζιού μας κοντά στο σταθμό του ΗΣΑΠ είναι διερχόμενοι, χρήστες του τραίνου, πράγμα που δεν συμβαίνει στα άλλα καταστήματά μας… Στην κάρτα πιστότητας της εταιρείας μας, λοιπόν, είναι εγγεγραμμένοι πάνω από το 90% των πελατών μας, δηλαδή μας επιλέγουν συνειδητά ως βασικό προμηθευτή των νοικοκυριών τους. Η κινητικότητα πελατείας τα τελευταία χρόνια στο κλάδο δεν ανακλάται στην περίπτωσή μας. Ή μάλλον ανακλάται ως εισροή νέων πελατών από άλλα μεγάλα σούπερ μάρκετ.

σ. σ.: Ένα ανακαινισμένο κατάστημα για πόσο χρόνο εξασφαλίζει υψηλό ρυθμό ανάπτυξης;

Τ. Θ.: Το μάξιμουμ της απόδοσής του είναι ασφαλώς τον πρώτο χρόνο. Νομίζω, όμως, ότι σε βάθος πενταετίας ή και δεκαετίας, εφόσον αρχιτεκτονικά, στιλιστικά και λειτουργικά εξακολουθεί να προσθέτει αξία στον πελάτη, αυτή εξακολουθεί να αντιστοιχείται σε ποσοστά ανάπτυξης, έστω μειούμενα, ώσπου μια νέα ανακαίνιση θα βάλει το κατάστημα σε νέα τροχιά ανάπτυξης. Όμως, συνταγές δεν υπάρχουν. Ο επιχειρηματίας πρέπει να αισθάνεται το μέτρο της απόδοσης των καινοτομιών του στον εμπορικό του χώρο και στο προϊοντικό του μίγμα, μελετώντας μόνιμα τις διεθνείς τάσεις στη διατροφή, την αρχιτεκτονική, τη λειτουργικότητα του χώρου κ.ά. και να επενδύει ακατάπαυστα στη διατήρηση της δυναμικότητάς του. Εμείς, έχοντας μακρά παράδοση στη διαφοροποίηση και την υποδοχή των σχετικών τάσεων, αυτά τα θεωρούμε αυτονόητα και αφιερώνουμε πολύ από τον προσωπικό μας χρόνο στη μελέτη τους –ταξιδεύοντας και επικοινωνώντας με ανθρώπους-κλειδιά παντού στο εξωτερικό, μελετώντας τις αντιδράσεις των πελατών μας κ.λπ. Έτσι, δικαιούμαι να υποστηρίζω ότι την προϊοντική μας γκάμα, την ατμόσφαιρα και το στιλ των καταστημάτων μας έχουν λόγους να τα ζηλεύουν πολλά ονομαστά ευρωπαϊκά ντελικατέσεν κι όχι απλώς σούπερ μάρκετ.

Μοναδικότητα υποδείγματος
σ. σ.: Αντίστοιχο υπόδειγμα καταστημάτων με τα δικά σας υπάρχει στην Ευρώπη;

Τ. Θ.: Όχι. Έχω πολλά μοντέλα στο μυαλό μου, που τα παρακολουθώ ως παραδείγματα ή αντιπαραδείγματα σε ό,τι αφορά την αξιολόγηση επί μέρους στοιχείων τους. Στη λιανική κάθε χώρας θα βρείτε τουλάχιστον μια επιχείρηση-αστέρι διαφοροποίησης. Από αυτές με ενδιαφέρει να κρατώ επιλεκτικά στοιχεία, που προσιδιάζουν στη δική μας στρατηγική. Συστηματικά παρακολουθώ τουλάχιστον δέκα καταστήματα σε διαφορετικές χώρες της Ευρώπης. Στο πλαίσιο αυτό, δουλειά μου είναι να φέρνω στην εταιρεία μας το best of the best, τόσο προϊοντικά και λειτουργικά όσο και αισθητικά.

e-shop εντός του 2018
σ. σ.: Ποιο θα είναι το προφίλ του e-shop σας και πότε θα λειτουργήσει;

Τ. Θ.: Ήδη βρισκόμαστε στις τελευταίες διεργασίες για να εγκαινιάσουμε τη λειτουργία του εντός του 2018, ξεκινώντας να σερβίρουμε στην ακτίνα δράσης των φυσικών καταστημάτων μας και, εφόσον θεωρήσουμε εαυτούς έτοιμους, εν ευθέτω χρόνω σε όλη την Αττική, με απώτερο σκοπό την κάλυψη όλης της χώρας, ηπειρωτικής και νησιωτικής, με τρόφιμα αποκλειστικά ξηρού φορτίου. Με το ηλεκτρονικό μας κατάστημα θέλουμε να δώσουμε την ευκαιρία σε όσους αναζητούν εύκολη πρόσβαση στη γκάμα των προϊόντων μας, να την αποκτήσουν. Ούτως ή άλλως εξυπηρετούμε πελάτες διαφόρων περιοχών της χώρας, ικανοποιώντας παραγγελίες, μέσω αποστολών με αντικαταβολή ή currier, κατά κανόνα προϊόντων που είτε εισάγουμε μόνο εμείς είτε είναι δύσκολο να προμηθευτούν από αλλού. Χωρίς να υποσχόμαστε τη διανομή εντός 24ώρου σε όλη τη χώρα, είμαστε και θα παραμείνουμε πολύ ανταγωνιστικοί στις τιμές μας. Αλλά, έχοντας ένα εξαιρετικά διαφοροποιημένο portfolio προϊόντων, το πλεονέκτημά μας είναι ότι θα διαθέτουμε ένα κωδικολόγιο άνω των 15.000 κωδικών, πράγμα που δεν τόλμησε κανένα e-shop ως τώρα.

Οικονομική αποτελεσματικότητα εκτός ομίλων αγορών
σ. σ.: Από άποψη οικονομικής αποτελεσματικότητας, πώς τα πηγαίνετε φέτος;

Τ. Θ.: Το εννεάμηνο έκλεισε με σταθερότητα, χωρίς αρνητικό πρόσημο, σε μια χρονιά που η πτώση εντείνεται. Έχουμε την ικανοποίηση ότι όλα τα τελευταία χρόνια βρισκόμαστε πάντα λίγο πιο πάνω από το μέσο όρο της αγοράς. Παίρνοντας υπόψη μου κάποιες βελτιώσεις που εξελίσσονται στα καταστήματά μας, πιστεύω ότι το τέλος του χρόνου θα κλείσει για την εταιρεία μας με ένα μικρό ποσοστό ανόδου.

σ. σ.: Πώς τα καταφέρνετε εκτός ομίλων αγορών;

Τ. Θ.: Η αλήθεια είναι ότι, μετά τη διάλυση του ομίλου Κυψέλη προ ετών, στον οποίο μετείχε η Δ. Θανόπουλος, δεν έχουμε κανενός είδους συνεργασία με τον οποιοδήποτε όμιλο κι ούτε νιώσαμε ποτέ την ανάγκη ένταξης σε κάποιον. Οι προμηθευτές μας, μεγάλοι και μικροί, πολυεθνικοί και εθνικοί, παραστέκονται στην εταιρεία μας κι αυτό το λέω με συγκίνηση, γιατί είμαστε η εξαίρεση του κανόνα. Κανείς τους δεν έχει λειτουργήσει πιεστικά εις βάρος μας, στο όνομα του ότι δεν διαπραγματευόμαστε με τις πλάτες κάποιου ομίλου. Απεναντίας, βελτιώνουν την ανταγωνιστικότητά μας με διαφόρους, ανταποδοτικούς βεβαίως, τρόπους, επενδύοντας προς ωφέλειά τους στην αξία των καταστημάτων μας και της στρατηγικής μας.

Η κερδοφορία το πρώτο μέλημα
σ. σ.: Είστε ικανοποιημένοι από την κερδοφορία σας;

Τ. Θ.: Η ικανοποίηση από την κερδοφορία είναι το πρώτο μας μέλημα, όχι ο τζίρος. Είμαστε μια οικογενειακή επιχείρηση, στηριγμένη σε ίδια κεφάλαια, χωρίς βλέψεις οριζόντιας επέκτασης και με καθαρότητα στρατηγικής, που διακρίνεται για το συντηρητισμό της. Όλα αυτά προϋποθέτουν ένα απαραβίαστο επίπεδο απολαβών. Στην έναρξη της οικονομικής κρίσης θυμάμαι πως διαπίστωσα ότι το καθαρό κέρδος μας ήταν αντίστοιχο με μιας μεγάλης κι επιτυχημένης ακόμα τότε αλυσίδας. Ας αναλογιστεί τώρα ο καθένας, μεταξύ των δύο ποιος στάθηκε πιο τυχερός…