Μια αόρατη διαχωριστική γραμμή στον κόσμο του λιανεμπορίου και των υπηρεσιών χωρίζει τους καταναλωτές από το πιο πολύτιμο συστατικό κάθε εμπορικής προσπάθειας, που δεν είναι άλλο από τους εργαζόμενους της “πρώτης γραμμής”. Είναι άνθρωποι με διαφορετικές προσωπικότητες, δεξιότητες και γνώσεις, που συνθέτουν το πιο σημαντικό κομμάτι του -κατά Alex Frankel- “εταιρικού στρατού”(1), από την αποτελεσματικότητα του οποίου εξαρτάται εν πολλοίς το μέλλον της ίδιας της επιχείρησης, καθώς τα μέλη του αποτελούν το “πρόσωπο της εταιρείας” για τον τελικό καταναλωτή.
‘Εχοντας υπόψη τα παραπάνω, προκύπτει εύλογα το ερώτημα σχετικά με τη βέλτιστη στρατηγική, την οποία καλούνται να ακολουθήσουν οι HR managers για διαχειριστούν αποτελεσματικά το πολύτιμο αυτό ανθρώπινο κεφάλαιο σε όλα τα στάδια της μεταξύ τους συνεργασίας, από την αρχική συνέντευξη αξιολόγησης και τη βασική εκπαίδευση μέχρι την επίλυση των προβλημάτων κόπωσης που αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι στην καθημερινή τους συνδιαλλαγή με το καταναλωτικό κοινό.
Στο κείμενο που ακολουθεί προσπαθούμε να σκιαγραφήσουμε τον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζουν τις παραπάνω προκλήσεις οι καθ’ ύλη αρμόδιοι γνωστών λιανεμπορικών αλυσίδων, που δραστηριοποιούνται στην ελληνική αγορά, όπως ο κ. Δημήτρης Κουκουμπάνης, διευθυντής ανθρωπίνου δυναμικού του ομίλου DSGI South East Europe SA, ο κ. Δημήτρης Χατζημιχαήλ, διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού του ομίλου Fokas, η κα Ιωάννα-Αλεξία Μπέτση, partner resources director της Μαρινόπουλος Εταιρεία Καφέ ΑΕ, ο κ. Patric Vogel, διευθύνων σύμβουλος και CEO της Media Saturn Holding Ελλάδος και ο κ. Εμμανουήλ Μιχελάκης, group manpower planning manager της Notos Com Holdings SA.
Υποδοχή με ένα χαμόγελο
Λέγεται ότι η βασική απαίτηση που είχε ο Sam Walton, ιδρυτής της γνωστής αλυσίδας Wal-Mart, από τους υπαλλήλους των καταστημάτων του ήταν η εξής: «Θέλω να μου υποσχεθείς ότι, όποτε συναντάς έναν πελάτη σε απόσταση 10 ποδών, θα τον κοιτάς ίσια στα μάτια, θα τον χαιρετάς ευγενικά και θα τον ρωτάς πώς μπορείς να τον εξυπηρετήσεις»(2). Τι πιστεύουν, ωστόσο, οι υπεύθυνοι των εν Ελλάδι αλυσίδων για την σημερινή αξία αυτής της απλής επιχειρηματικής πρακτικής, που είναι περισσότερο γνωστή ως “ο κανόνας των 10 ποδών” (ten foot rule);
‘Οπως σημειώνει ο κ. Vogel, ο παραπάνω κανόνας διατηρεί σε γενικές γραμμές την αξία του, καθώς σε κάθε περίπτωση ο καταναλωτής θα πρέπει να νιώθει ότι βρίσκεται σε μια επιχείρηση, η οποία του δίνει την πρέπουσα προσοχή και μπορεί να τον εξυπηρετήσει, αν χρειαστεί κάποια βοήθεια.
«Στην Media Markt η εξυπηρέτηση που παρέχουμε στους επισκέπτες των καταστημάτων μας χαρακτηρίζεται από δύο στοιχεία. Είναι ουσιαστική, υπό την έννοια ότι παρέχουμε την ενδελεχή πληροφόρηση, την οποία χρειάζεται ο καταναλωτής προκειμένου να επιλέξει το πλέον κατάλληλο προς τις ανάγκες του προϊόν. Παράλληλα, είναι διακριτική, αφού οι καταναλωτές ως επί το πλείστον έρχονται στα καταστήματά μας έχοντας ήδη ενημερωθεί για τα χαρακτηριστικά των προϊόντων που τους ενδιαφέρουν. Στο πλαίσιο αυτό, η δική μας παρουσία συνίσταται στην παροχή κάποιων επιπλέον διευκρινίσεων, χωρίς να γίνεται φορτική», συμπληρώνει ο κ. Vogel.
Αυτή η διακριτική προσέγγιση φαίνεται να χαρακτηρίζει και την ακολουθούμενη πρακτική στα καταστήματα FOKAS, όπου σύμφωνα με τον κ. Χατζημιχαήλ, μετά από μετρήσεις και σχετική έρευνα πελατών, οι υπεύθυνοι κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι τα δύο “βήματα” του κανόνα (υποδοχή και προσέγγιση του πελάτη) δεν πρέπει να είναι ενσωματωμένα, αλλά να διαχωρίζονται με ένα εύλογο χρονικό διάστημα. «Το πρώτο βήμα, δηλαδή αυτό της υποδοχής, πρέπει να γίνεται άμεσα, δηλαδή μόλις ο πωλητής αντιληφθεί την είσοδο του πελάτη στον χώρο ευθύνης του.
Το δεύτερο βήμα, όμως, μπορεί να ποικίλλει τόσο χρονικά, όσο και σε τρόπο προσέγγισης, και γι’ αυτό χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή από τον πωλητή. Η πρακτική να υποδέχεται ο πωλητής τον πελάτη, να του αφήνει λίγο χρόνο να περιηγηθεί στον χώρο και στη συνέχεια να του παρέχει πληροφορίες για το προϊόν που τον ενδιαφέρει, επιτύγχανε μια καλύτερη “επικοινωνία”, η οποία βοηθούσε τόσο την διερεύνηση αναγκών, όσο και όλη τη διαδικασία της πώλησης», αναφέρει ο κ. Χατζημιχαήλ.
Σε κάθε περίπτωση, η “σωστή δόση” εξυπηρέτησης έχει ανεκτίμητη αξία για την επιχείρηση, καθώς, όπως παρατηρεί ο κ. Μιχελάκης, «στις μέρες μας οι απαιτήσεις, οι προσδοκίες και η πληροφόρηση των πελατών για κάτι που αναζητούν, ακόμη και για κάτι απλό και φθηνό, είναι πλέον πολύ υψηλές. Ο ανταγωνισμός είναι επίσης ισχυρός και, δεδομένου ότι υπάρχουν πολλά προϊόντα που μπορούν να ικανοποιήσουν την ίδια ανάγκη και μάλιστα στην ίδια περίπου τιμή, μοιραία το βάρος πέφτει στην ποιότητα εξυπηρέτησης.
Εκεί υπάρχουν περιθώρια διαφοροποίησης, και η Notos Com, έχοντας κατανοήσει πλήρως το περιβάλλον στο οποίο λειτουργεί, δίνει ιδιαίτερη έμφαση, με διάφορες μεθόδους και εργαλεία, στην ανάπτυξη μιας κουλτούρας που έχει ως κέντρο της τη φροντίδα προς τον πελάτη. Η κουλτούρα αυτή περιλαμβάνει τόσο την ευχάριστη και φιλική αντιμετώπιση, όσο και την κατανόηση των αναγκών του πελάτη και την ευέλικτη ικανοποίησή τους, με σεβασμό, ποιότητα και ταχύτητα. Αυτό που τελικά επιδιώκουμε είναι ο πελάτης να έχει μια επιτυχημένη “εμπειρία αγοράς”, ακόμη και εάν δεν αποφασίσει την ίδια στιγμή να πραγματοποιήσει την αγορά αυτή».
Βέβαια, ένας καλός κανόνας πάντα μπορεί να εξελιχθεί και να επικαιροποιηθεί, ή, για να χρησιμοποιήσουμε τα λόγια της κ. Μπέτση, «εμείς στη Starbucks, πηγαίνοντας ένα βήμα παραπέρα, ονοματίζουμε αυτή την προσέγγιση “connect, discover, respond”, προσθέτοντας έτσι τον παράγοντα της αποτελεσματικής ανταπόκρισης στις ανάγκες του πελάτη, την εμπιστοσύνη στην επιλογή του και ένα “ευχαριστώ” για την προτίμησή του».
‘Ενας πολύτιμος κρίκος
Δεν είναι λίγοι εκείνοι που συμφωνούν ότι ο υπάλληλος -και δη αυτός που εξυπηρετεί άμεσα τον πελάτη- αποτελεί πολύτιμο κρίκο στην κατά James Heskett και Earl Sasser επιχειρηματική αλυσίδα μεταφοράς αξίας (value profit chain), ιδιαίτερα σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον, όπως αυτό του retail. Καθώς μάλιστα επισημαίνουν οι καθηγητές στο έργο τους, «το κλειδί της όλης ιδέας βρίσκεται στο γεγονός ότι οι οργανισμοί ανταλλάσσουν αξία τόσο με τους υπαλλήλους όσο και με τους πελάτες τους. Αν ο οργανισμός δεν δημιουργεί ανώτερη αξία για τους υπαλλήλους του, είναι πολύ δύσκολο γι’ αυτούς να δημιουργήσουν ανώτερη αξία για τους πελάτες»(3).
Σύμφωνα με τον κ. Κουκουμπάνη, «η επισήμανση των Heskett-Sasser δεν θα μπορούσε να είναι πιο επίκαιρη και πιο αληθινή! Προσπαθούμε διαρκώς να συνδυάζουμε την επιτυχία μας με την αυξανόμενη εμπλοκή (engagement) των ανθρώπων μας στα εσωτερικά και εξωτερικά δρώμενα του ομίλου. Από τις καθημερινές συναντήσεις συντονισμού σε κάθε κατάστημα μέχρι τα ανώτερα διοικητικά κέντρα, η εξασφάλιση της ενεργητικής συμμετοχής όλων στη λήψη των αποφάσεων που τους αφορούν είναι από τα κύρια μελήματα της ομάδας διοίκησης. ‘Οσο για το όφελος της ενεργητικής συμμετοχής, αυτό αποτιμάται και στα ετήσια “engagement surveys” (έρευνες ενεργητικής συμμετοχής εργαζομένων), τα οποία συνδέονται στενά με τα αποτελέσματα του ομίλου».
‘Iσως το πιο σημαντικό για όσους υιοθετούν τις βασικές αρχές της προσέγγισης των Heskett-Sasser είναι η ανάγκη να μπει στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος καθένας ξεχωριστά εργαζόμενος, με τα δικά του ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και δεξιότητες. «Πεποίθησή μας στον όμιλο Notos Com είναι ότι πρώτα απ’ όλα εμείς οι ίδιοι, ο καθένας από εμάς, θα πρέπει να αισθανόμαστε καλά με τον εαυτό μας, να νιώθουμε σίγουροι και να έχουμε αυτοσεβασμό», δηλώνει χαρακτηριστικά ο κ. Μιχελάκης και συμπληρώνει: «’Οταν υπάρχει αυτοεκτίμηση και αυτοπεποίθηση, τότε μπορούμε να ελπίζουμε ότι θα ικανοποιήσουμε σωστά τις ανάγκες και τις επιθυμίες των άλλων.
Προϋπόθεση για να συμβεί αυτό είναι η ανάπτυξη των συνεργατών μας με ενέργειες που στοχεύουν στην ενίσχυση των γνώσεων, στην όσο το δυνατό πιο ορθολογική και ευέλικτη κατανομή των ρόλων και στις ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης. Οι πρακτικές αυτές στηρίζονται στην αμοιβαία εμπιστοσύνη, στην ειλικρινή και ανοιχτή επικοινωνία και στην ελεύθερη έκφραση, που οδηγούν στην ικανοποίηση του εργαζόμενου, η οποία τελικά “εισπράττεται” από τον πελάτη και δημιουργεί τη διαφορά, που θα τον οδηγήσει στο να μας προτιμήσει».
Βεβαίως, για να υλοποιηθεί στην πράξη ένα τέτοιο εργασιακό περιβάλλον χρειάζεται συνεχής προσπάθεια, όχι μόνο από την διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και από όσους έχουν την ευθύνη διαχείρισης μιας ομάδας εργαζομένων. «Η προσπάθεια αυτή αρχίζει από την πρώτη κιόλας ημέρα των νεοεισερχομένων συναδέλφων μας και περιλαμβάνει όλους τους εργαζομένους, ανεξαρτήτως ειδικότητας, επιπέδου θέσης και βαθμού εμπειρίας», συνεχίζει ο κ. Μιχελάκης. «Οι μεθοδολογίες που προβλέπονται στο πλαίσιο πολιτικών και διαδικασιών της εταιρείας είναι αρκετές (πχ πρόγραμμα ένταξης νεοεισερχομένων, εναλλαγή ρόλων, προγράμματα θεωρητικής και πρακτικής εκπαίδευσης κά), όμως προσπαθούμε να ενισχύουμε τα θετικά αποτελέσματά τους με την εφαρμογή μερικών απλών, αλλά πολύ σημαντικών, κανόνων.
Η καθημερινή, ανοιχτή επικοινωνία με τους ανθρώπους μας, η αφιέρωση χρόνου στα προβλήματα και στις ανησυχίες τους, η δίκαιη και συνεπής συμπεριφορά, η ενθάρρυνση πρωτοβουλιών, ακόμη και το ενδιαφέρον για ένα ανθρώπινο, καθαρό και τακτοποιημένο εργασιακό περιβάλλον είναι μερικές από τις καθημερινές συνήθειες, που αποτελούν πλέον μέρος της φιλοσοφίας και των αξιών του ομίλου μας».
Σε αρκετές περιπτώσεις η υιοθέτηση μιας τέτοιας πολιτικής αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα της στρατηγικής, την οποία χαράζει η εταιρεία σε βάθος χρόνου, με σκοπό τη διατήρηση σχέσεων εμπιστοσύνης με τους πελάτες της και την οργανική της ανάπτυξη. «Γι’ αυτόν τον λόγο», εξηγεί ο κ. Χατζημιχαήλ, «η εταιρεία Fokas αναπτύσσει και βελτιώνει ένα περιβάλλον εργασίας, μέσα στο οποίο οι συνεργάτες νιώθουν μέλη μιας ευρύτερης “οικογένειας”, τους προσφέρονται ευκαιρίες εκπαίδευσης και δυνατότητες εξέλιξης, με στόχο να ανελιχθούν στη εταιρεία και να μεταφέρουν στους νεότερους τις αξίες και τη γενικότερη κουλτούρα.
Μέσω της πολιτικής εξέλιξης “εκ των έσω”, βλέπουμε με χαρά πολλούς συνεργάτες, οι οποίοι ξεκίνησαν την καριέρα τους στην πώληση, να κατέχουν σήμερα διευθυντικές θέσεις και να εκπαιδεύουν τους επόμενους, διασφαλίζοντας τη διατήρηση των σχέσεων εμπιστοσύνης με τους πελάτες. ‘Ετσι, αποτιμάται με τον καλύτερο τρόπο το “επιστρεφόμενο όφελος”, το οποίο εισπράττει η επιχείρηση και ο συνεργάτης από τη μεταξύ τους συνεργασία».
Αυτή η σχέση αμοιβαίας εμπιστοσύνης και οφέλους αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο της επιχειρηματικής κουλτούρας αρκετών πετυχημένων εταιρειών. Υπό αυτή την έννοια, μάλιστα, οι εργαζόμενοι αναδεικνύονται σε “εταίρους”, όπως υποδηλώνει η εμβληματική φράση «γιατί να υπάρχουν υπάλληλοι, όταν όλοι μπορούν να γίνουν partners», πάνω στην οποία ο Howard Schultz, πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της Starbucks, δημιούργησε τον γνωστό πολυεθνικό κολοσσό.
Σύμφωνα με την κα Μπέτση, «οποιοδήποτε επιχειρησιακό πλάνο θα αποδειχθεί άχρηστο, άψυχο, εάν οι άνθρωποί μας δεν το πιστέψουν, δεν του δώσουν κομμάτι της ψυχής τους για να το πραγματώσουν. Ο κόσμος ταυτίζεται με τη Starbucks, επειδή ταυτίζεται με ό,τι αυτή αντιπροσωπεύει, κάτι πολύ περισσότερο από έναν εξαιρετικό καφέ. Τη διάθεση αυτή τη δημιουργούν οι baristas μας. ‘Οταν οι εργαζόμενοι ταυτιστούν με την εταιρεία τους, όταν αναπτύξουν με αυτή συναισθηματικό δεσμό, γίνονται η πηγή των καινοτομιών της, και η αφοσίωσή τους αναβαθμίζει το επίπεδο της εταιρείας. Αυτή, άλλωστε, είναι και η ιστορία της Starbucks».
Αντιμέτωποι με τη φθορά
Τα πράγματα, βεβαίως, στην πραγματικότητα δεν είναι πάντα τόσο… ρόδινα. Είναι γνωστό ότι οι επιχειρήσεις στον χώρο του retail έρχονται συχνά αντιμέτωπες με σοβαρά προβλήματα στις σχέσεις τους με τους υπαλλήλους τους (burnout, turnover κλπ). Κατά συνέπεια, οι υπεύθυνοι των τμημάτων HR καλούνται να δώσουν την κατάλληλη λύση, όταν οι σχέσεις της εταιρείας με έναν υπάλληλο πάρουν τον “κακό δρόμο”, έχοντας κατά νου το κόστος που συνεπάγεται η αναπλήρωση του κενού.
«Είναι πολύ δύσκολο να αποτιμηθεί με ακρίβεια αυτό το κόστος, το οποίο είναι σίγουρα σημαντικό», υπογραμμίζει ο κ. Κουκουμπάνης. «Σε κάθε περίπτωση, η προσέλκυση ικανών στελεχών, η στήριξη στα πρώτα βήματά τους και η συνεχής εκπαίδευση και ενημέρωσή τους, ώστε να παράγουν οι ίδιοι αποτελέσματα, και τέλος, η σύνδεση της επιπλέον αμοιβής με την παραγωγικότητα, αποτελεί το κύριο μέλημα του τμήματος των ανθρωπίνων πόρων».
Σημαντικός είναι και ο αντίκτυπος στον πελάτη, καθώς «ο δυσαρεστημένος εργαζόμενος, ιδίως εάν αποτελεί στέλεχος πρώτης γραμμής (πχ πωλητής, ταμίας) είναι πολύ εύκολο -έστω και άθελά του- να μεταφέρει τη δυσαρέσκειά του στον πελάτη, άμεσα ή έμμεσα, με τις ανάλογες ανυπολόγιστες συνέπειες για τα προϊόντα και την εταιρεία», παρατηρεί ο κ. Μιχελάκης. «’Εχοντας γνώση όλων αυτών στον όμιλο Notos Com, φροντίζουμε, κατ’ αρχάς, να προβλέπουμε ή έστω να γνωρίζουμε τις ανάγκες –καθημερινές, προσωπικές κλπ– των εργαζομένων μας και να τις ικανοποιούμε, στο μέτρο του δυνατού. Αυτό ενισχύεται από το κλίμα καλής επικοινωνίας, που δίνει τη δυνατότητα σε κάθε συνεργάτη να μιλήσει στον ανώτερό του για κάτι που τον απασχολεί.
Η συνεχής υποστήριξη του έργου των υπαλλήλων από τους μηχανισμούς και τα μέσα της εταιρείας (κίνητρα και επιβράβευση καλής απόδοσης, εναλλαγή ρόλων, επιβράβευση στελεχών με μακρά προϋπηρεσία) είναι ένας ακόμη παράγοντας αποτροπής, ή -έστω- εξομάλυνσης, τέτοιων προβλημάτων. Ακόμη, η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων αποτελεί έναν τρόπο διαπίστωσης τυχόν αδυναμιών, αλλά και ένα πρόσθετο μέσο έκφρασης των ανθρώπων μας. Τέλος, ακόμη κι αν όλα τα παραπάνω αποτύχουν, και ο εργαζόμενος οδηγηθεί στην έξοδο, γίνεται προσπάθεια να διδαχθούμε από τυχόν λάθη χειρισμών, ώστε αυτά να αποφευχθούν σε μελλοντική ανάλογη περίπτωση».
Είναι φανερό ότι η ελαχιστοποίηση των συνεπειών από τις κλονισμένες σχέσεις μεταξύ εταιρείας και εργαζομένου απαιτεί την εγρήγορση των υπευθύνων HR, οι οποίοι με τη συνδρομή των κατάλληλων εργαλείων και μεθόδων μπορούν να οδηγηθούν έγκαιρα σε ασφαλείς προβλέψεις του σχετικού κινδύνου. Στην FOKAS, για παράδειγμα, σύμφωνα με τον κ. Χατζημιχαήλ, η επιχειρησιακή απόδοση κάθε καταστήματος αποτυπώνεται μέσω συγκεκριμένων δεικτών (KPIs), κι έτσι είναι εφικτός ο εντοπισμός οποιασδήποτε “ζημιάς” πριν αυτή “ωριμάσει”.
Επί της ουσίας, εντοπίζεται οποιαδήποτε δυσλειτουργία οφείλεται σε μη επανδρωμένες θέσεις (πχ λόγω turnover) ή στη χαμηλή απόδοση κάποιου συνεργάτη (πχ λόγω burnout). «Οι πολιτικές που εφαρμόζουμε για να ελαχιστοποιήσουμε την δυσλειτουργία της εταιρείας από πιθανό burnout ή turnover συνεργατών είναι αφενός μέσω ορθολογικού καταμερισμού της εργασίας στις αντίστοιχες θέσεις, με ακριβή αποτύπωση του συνόλου περιοχών ευθύνης ανά θέση, και αφετέρου με διαδικασίες ροής εργασιών. ‘Ολες οι ζωτικές λειτουργίες των καταστημάτων έχουν αναλυθεί και αποτυπωθεί σε διαδικασίες, που προβλέπουν εναλλακτικά σενάρια υλοποίησης, με παράλληλη κάλυψη καθηκόντων μεταξύ των θέσεων εργασίας ή/και μεταξύ των καταστημάτων».
Οι κατάλληλοι άνθρωποι
Να βρεις “καλούς ανθρώπους” (finding good people) είναι το υπ’ αριθμόν ένα καθήκον όσων διευθύνουν το τμήμα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, σύμφωνα με την έμπειρη σύμβουλο Darlene Richard(4). Βεβαίως, η υποχρέωση αυτή οφείλει να συμπληρωθεί από την ομαλή ένταξη των προσληφθέντων υπαλλήλων στο εταιρικό περιβάλλον, με την εκπαίδευση να διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο, και βεβαίως η διατήρησή τους επί μακρόν στο εταιρικό δυναμικό. Κάθε επιχείρηση ακολουθεί τον δικό της τρόπο για την ικανοποίηση των παραπάνω απαιτήσεων, αξιοποιώντας τη δική της διαμορφωμένη “εταιρική κουλτούρα” ή χρησιμοποιώντας τις υπηρεσίες κάποιου εξωτερικού συνεργάτη για τον σκοπό αυτό.
«Σε ό,τι αφορά στον τομέα της αναζήτησης των κατάλληλων ανθρώπων στη Media Markt, χρησιμοποιούμε κάθε διαθέσιμο μέσο, δίνοντας την ευκαιρία σε όσο το δυνατόν περισσότερους ανθρώπους να λαμβάνουν γνώση των παρεχόμενων σε εμάς θέσεων εργασίας», αναφέρει ο κ. Vogel.
«Στο πλαίσιο αυτό, συμμετέχουμε στα προγράμματα του ΟΑΕΔ, ανακοινώνουμε τις διαθέσιμες θέσεις στον τύπο, έχουμε παρουσία στις “ημέρες καριέρας”, παρέχουμε σε φοιτητές τη δυνατότητα πρακτικής άσκησης στα κεντρικά γραφεία και στα καταστήματα. Σε επίπεδο διατήρησης των ανθρώπων μας στο δυναμικό της επιχείρησης, η επικρατούσα εταιρική κουλτούρα της ομαδικής εργασίας και της ανοικτής επικοινωνίας συμβάλλει στη δημιουργία και διατήρηση ενός θετικού και ευχάριστου εργασιακού κλίματος. Στόχος μας είναι κάθε εργαζόμενος να αισθάνεται ότι ανήκει σε μια ομάδα που λαμβάνει υπόψη τις ανάγκες και φιλοδοξίες του και στηρίζει την προσπάθειά του για επαγγελματική ανέλιξη», καταλήγει ο κ. Vogel.
Από την πλευρά του, ο κ. Κουκουμπάνης δηλώνει ότι «τόσο στην Κωτσόβολος όσο και την ElectroWorld πιστεύουμε ότι ο ρόλος των επιμέρους ομάδων στην εξεύρεση και επιλογή του προσωπικού τους είναι καθοριστικός. Κεντρικά, το HR προσπαθεί διαρκώς να εξασφαλίζει όχι μόνο τις πηγές, αλλά και να παρέχει τις τεχνικές και τα εργαλεία για το “φιλτράρισμα” και τη σωστή επιλογή των υποψηφίων, αξιοποιώντας τη σύγχρονη τεχνολογία (on line tests κλπ). Παράλληλα, βρισκόμαστε σε διαρκή διαδικασία ανάπτυξης νέων μεθόδων, ενώ αξιοποιούμε και την τεχνογνωσία του ομίλου διεθνώς. ‘Οσο για τους εξωτερικούς συνεργάτες, αξιοποιούμε τις υπηρεσίες τους κατά καιρούς και ανάλογα με το επίπεδο της θέσης που αναζητούμε. Ωστόσο, είναι βασική μας αρχή και χαρακτηριστικό της εταιρικής μας κουλτούρας, πριν απευθυνθούμε σε τρίτους συνεργάτες, να εξαντλούμε τις εσωτερικές μας πηγές (κυρίως για θέσεις που αφορούν στις κεντρικές υπηρεσίες της εταιρείας), και έχουμε αρκετά θετικά παραδείγματα».
Τέλος, η κα Μπέτση τονίζει ότι «η Starbucks στηρίζεται αποκλειστικά στην εταιρική της κουλτούρα, όσον αφορά στην αναζήτηση και πρόσληψη των κατάλληλων ανθρώπων, την διακράτηση και την ανάπτυξή τους. Χρησιμοποιούμε ένα σύνολο εργαλείων παγκοσμίως, το οποίο μάς δίνει τη δυνατότητα να έχουμε ξεκάθαρη την εικόνα του ανθρώπου της Starbucks και πώς αυτός μπορεί να αναπτυχθεί μέσα στην εταιρεία μας. Στην επίτευξη, βέβαια, του στόχου βοηθάει το γεγονός ότι όλα τα καταστήματά μας, σε Ελλάδα, Κύπρο, Ρουμανία και Βουλγαρία, είναι εταιρικά. Σε κάθε περίπτωση, δεν θυσιάζουμε την ποιότητα του βασικού στοιχείου μιας εταιρείας, τον άνθρωπο, προς τιμή ενός βραχυπρόθεσμου κέρδους, αλλά αντίθετα επενδύουμε σταθερά σε αυτόν».
Ο ρόλος της τεχνολογίας
‘Ενα ιδιαίτερο ζήτημα, που το τελευταίο διάστημα διεκδικεί πρωτεύουσα θέση στην agenda των επικεφαλής στις διευθύνσεις ανθρώπινου δυναμικού, αφορά στις σύγχρονες πληροφοριακές εφαρμογές HRM και το κατά πόσο μπορούν να συνεισφέρουν ουσιαστικά στη διατήρηση αρμονικών και αμοιβαίως επικερδών σχέσεων μεταξύ εταιρείας και προσωπικού.
‘Οπως παρατηρεί η κα Μπέτση, «τα συστήματα αυτά μάς δίνουν τη δυνατότητα να εστιάσουμε στους ανθρώπους, ενώ “αναλαμβάνουν” να μας υποστηρίζουν όσον αφορά στους αριθμούς, στις στατιστικές και στις γραφειοκρατικές ανάγκες της κάθε επιχείρησης. Μας παρέχουν άμεσα πληροφορίες για τους εργαζόμένους, έτσι ώστε να μπορούμε να εστιάσουμε πιο αποτελεσματικά στις ατομικές τους ανάγκες για βελτίωση και ανάπτυξη».
Δεν είναι, κατά συνέπεια, παράδοξο ότι με αυξανόμενους ρυθμούς οι επιχειρήσεις του κλάδου σπεύδουν να τα ενσωματώσουν στο πληροφοριακό τους περιβάλλον, όπως για παράδειγμα συμβαίνει στη FOKAS, όπου σύμφωνα με τον κ. Χατζημιχαήλ, πρόσφατα επέλεξαν και σταδιακά εγκαθιστούν μια εφαρμογή HRM, η οποία θα καλύψει όλο το φάσμα των λειτουργιών της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού. «Πιστεύουμε ότι οι δυνατότητες διαχείρισης των πληροφοριών, η αυτο-διαχείριση από τον εργαζόμενο σε κάποιους τομείς και η δυνατότητα επικοινωνίας μέσω του portal των εργαζομένων θα βελτιώσουν την ταχύτητα και ποιότητα επικοινωνίας μεταξύ της εταιρείας και του προσωπικού», αναφέρει ο κ. Χατζημιχαήλ.
Σε παρόμοιο κλίμα κινείται και ο κ. Κουκουμπάνης, δηλώνοντας ότι «προς το παρόν είμαστε στη διαδικασία εναρμόνισης των συστημάτων με τα αντίστοιχα των εταιρειών του ομίλου σε πανευρωπαϊκό επίπεδο. Πάντως, και σε τοπικό επίπεδο έχουμε δημιουργήσει συμπληρωματικά συστήματα, πέρα από το καθαυτό HRMS, όπως το εσωτερικό site της εκπαίδευσης, το οποίο βοηθά σημαντικά στην εξειδίκευση των νέων κυρίως συναδέλφων στα καταστήματα».
Από τη μεριά του, ο κ. Vogel σημειώνει ότι «τα συστήματα που χρησιμοποιούμε επιτυγχάνουν την άμεση και σε βάθος χρόνου διαχείριση πληροφοριακών στοιχείων του κάθε εργαζόμενου, βοηθώντας στην αντικειμενικότερη αξιολόγηση των εργασιακών στοιχείων του προσωπικού, επιτρέποντας την εξαγωγή σύνθετων στατιστικών στοιχείων για κάθε τμήμα της επιχείρησης & του δικτύου και, τέλος, αυτοματοποιώντας τη διαδικασία πληρωμών. ‘Ετσι, μέσω αυτών των πληροφοριακών συστημάτων, έχουμε τη δυνατότητα της διαρκούς και λεπτομερούς παρακολούθησης της ροής των εργασιών μας και των προκυπτουσών αναγκών».
Βεβαίως, αν και τα οφέλη είναι στις περισσότερες περιπτώσεις μάλλον προφανή, δεν θα πρέπει κάποιος να παραβλέψει κατά την αξιολόγηση και βελτιστοποίηση του ρόλου τους μερικές κρίσιμες παρατηρήσεις, όπως αυτές που προβάλλει ο κ. Μιχελάκης: «Tα συστήματα αυτά δεν αποτελούν πανάκεια. Εκτός των απαιτήσεων και του όποιου κόστους (αγοράς και χρήσης, αρχικής καταχώρισης δεδομένων, χρόνου για setup και συντήρηση κλπ), είναι πολύ σημαντικό οι χρήστες τους να είναι σίγουροι ότι έχουν αγοράσει το σωστό προϊόν, δηλαδή εκείνο που θα εξυπηρετήσει τις υπάρχουσες και μελλοντικές ανάγκες τους. Μόνο έτσι θα αποφύγουν περιττά έξοδα για εφαρμογές που κάνουν σχεδόν τα πάντα, αλλά όχι ακριβώς αυτό για το οποίο αγοράστηκαν (!). Ακόμη πιο σημαντικό είναι να γίνει προσπάθεια, ώστε τέτοιου είδους συστήματα να μην επηρεάσουν αρνητικά την κουλτούρα του οργανισμού, καταργώντας, για παράδειγμα, τις ευκαιρίες επικοινωνίας των εργαζομένων μεταξύ τους και τη ζεστασιά της ανθρώπινης επαφής».
Σχέσεις αμοιβαίας ικανοποίησης
Στο μυαλό αρκετών το περιβάλλον εργασίας των εμποροϋπαλλήλων είναι συνδεδεμένο με αρνητικά χαρακτηριστικά (δύσκολο ωράριο, αβεβαιότητα απασχόλησης, απουσία ουσιωδών προοπτικών εξέλιξης κλπ). ‘Εχοντας αυτό υπόψη, ποιους καθημερινούς, “πρακτικούς κανόνες” μπορεί να ακολουθήσει η εταιρεία για να οικοδομήσει μακροχρόνιες σχέσεις αμοιβαίας ικανοποίησης με τους υπαλλήλους της; Υπάρχουν κάποιες λεπτομέρειες που κάνουν τη διαφορά, επηρεάζοντας θετικά ή αρνητικά αυτές τις σχέσεις;
Απαντώντας στα παραπάνω ερωτήματα, ο κ. Κουκουμπάνης τονίζει: «Δίνουμε μεγάλη σημασία στη διασφάλιση ενός κλίματος που ενισχύει τη συμμετοχή των εργαζομένων (τακτικές ατομικές και ομαδικές συναντήσεις, κοινωνικά events κλπ). Επίσης, το σύστημα επιβράβευσης (bonus) συνδέεται με τους ομαδικούς και ατομικούς στόχους, καθώς όποιος παλεύει για τον εαυτό του στην ουσία βοηθά και την ομάδα. Με αυτή ακριβώς τη λογική είναι δομημένο και το σύστημα bonus στα καταστήματα. Στο σημείο αυτό θα ήθελα να διευκρινίσω ότι δεν συμφωνώ με αυτούς που έχουν αρνητική άποψη για τον κλάδο μας, αφού -τουλάχιστον σε ό,τι μάς αφορά- δραστηριοποιούμαστε σε έναν ιδιαίτερα κρίσιμο χώρο, αυτόν της τεχνολογίας, το περιβάλλον είναι σύγχρονο και ευχάριστο, και οι πελάτες μάς συμβουλεύονται για τις αγορές τους.
Τέλος, σχετικά με τις προοπτικές εξέλιξης, αναφέρουμε χαρακτηριστικά ότι μόνο στο διάστημα από τον Μάιο του 2007 έως τον Απρίλιο του 2008 είχαμε περισσότερες από 65 προαγωγές συναδέλφων σε ανώτερες θέσεις, στα νέα αλλά και τα υπάρχοντα καταστήματα Κωτσόβολος και ElectroWorld. Επιπλέον, κάθε χρόνο, μέσα από ένα πολύ δομημένο σύστημα αξιολόγησης, δημιουργούμε μέσα στο πλαίσιο της εκπαιδευτικής “Ακαδημίας Κωτσόβολος” μια “τάξη” ατόμων με προοπτική εξέλιξης, στα οποία δίνουμε τα εφόδια που χρειάζονται για να αναπτυχθούν σε στελέχη».
Σε ό,τι αφορά στη Media Saturn Holding Ελλάδος, ο κ. Vogel αποσαφηνίζει ότι «ο πρώτος και βασικότερος κανόνας είναι να καταστεί συνείδηση των συνεργατών μας το γεγονός ότι αποτελούν μέλη της ομάδας που λέγεται Media Markt, συμμετέχοντας με την προσπάθειά τους στην πρόοδο και στην επιτυχία της. Η δημιουργία και διατήρηση του ομαδικού πνεύματος είναι για αυτόν τον λόγο κεντρικό στοιχείο της πολιτικής της εταιρείας απέναντι στους ανθρώπους της. Η ανοικτή, κάθετη και οριζόντια, επικοινωνία και η ενημέρωση των συνεργατών μας ως προς τη φιλοσοφία και τους στόχους της εταιρείας είναι χαρακτηριστικά της πολιτικής μας. Στο πλαίσιο αυτό, εφαρμόζουμε προγράμματα ανάπτυξης των ικανοτήτων και των γνώσεων των εργαζομένων και παρέχουμε ευκαιρίες μάθησης και εξέλιξης, επιβραβεύοντας την ατομική προσπάθεια και τη λήψη πρωτοβουλιών, που συμβάλλουν στη διαρκή βελτιστοποίηση των υπηρεσιών μας».
Εν τέλει, όλα είναι θέμα εταιρικής κουλτούρας, καθώς, σύμφωνα με την κα Μπέτση, «η δήλωση αποστολής της εταιρείας μας είναι και η ραχοκοκαλιά της επιτυχίας μας, όσον αφορά στη σωστή επιλογή και διακράτηση των συνεργατών μας. Δεσμευόμαστε να παρέχουμε ένα εξαιρετικό περιβάλλον εργασίας με σεβασμό προς τους partners μας. Ενστερνιζόμαστε τη διαφορετικότητα, εξασφαλίζουμε την καλύτερη ποιότητα, τόσο του καφέ αλλά και των υπηρεσιών που προσφέρουμε, δημιουργώντας καθημερινές, μοναδικές εμπειρίες στους πελάτες μας. Προσφέρουμε στον κοινωνικό μας περίγυρο και προστατεύουμε το περιβάλλον. Και, τέλος, αναγνωρίζουμε ότι η κερδοφορία είναι απαραίτητο συστατικό για την μελλοντική μας επιτυχία. H συνεχής εκπαίδευση, οι δυνατότητες γρήγορης εξέλιξης, σε συνδυασμό με ένα ξεκάθαρο ατομικό πλάνο ανάπτυξης, μάς δίνουν συγκριτικό πλεονέκτημα έναντι της πλειονότητας των ανταγωνιστών μας. Πιστεύω, ότι ο εχθρός που καραδοκεί γενικά στις εταιρείες είναι οι “άγραφοι κανόνες”, οι οποίοι δημιουργούνται, όταν αυτά που πράττει κανείς δεν συνάδουν με αυτά που πρεσβεύει».
Σημειώσεις και παραπομπές
(1) Ο έμπειρος αρθρογράφος Alex Frankel (www.alexfrankel.com), μέσα από το βιβλίο του Punching In – The Unauthorized Adventures of a Front-Line Employee (εκδόσεις Collins Business), επιχείρησε να καταγράψει ιδίοις χερσί τις εμπειρίες όσων βρίσκονται στην άλλη πλευρά του πάγκου εξυπηρέτησης μεγάλων εταιρειών, όπως οι Starbucks, Apple Stores, Gap, UPS κά. Βλ. σχετικά περιοδικό Retail Technology, τεύχος 35, σελ. 40.
(2) Περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τη φιλοσοφία πωλήσεων του Sam Walton μπορείτε να βρείτε στην ενότητα “About us – Our culture” του δικτυακού τόπου της αλυσίδας (walmartstores.com).
(3) Η ιδέα της αλυσίδας μεταφοράς αξίας/κέρδους ανήκει στους James L. Heskett και W. Earl Sasser, οι οποίοι άρχισαν να την αναπτύσσουν ήδη από τη δεκαετία του ’70, στο πλαίσιο των εκπαιδευτικών τους καθηκόντων στο Harvard Business School και την αποτύπωσαν σε δεκάδες δημοσιεύσεις και βιβλία, όπως το James L. Heskett, W. Earl Sasser & Leonard A. Schlesinger: The Value Profit Chain – Treat Employees Like Customers and Customers Like Employees, Εκδόσεις The Free Press, 2003.
(4) Darlene D. Richard: The Customer Response Management Handbook, Εκδόσεις McGraw-Hill, Αυστραλία 2002, σελ. 314 κέ.
Το παρόν άρθρο δημοσιεύθηκε στο περιοδικό Retail Technology των εκδόσεών μας (Νο 39, Αύγουστος-Σεπτέμβριος 2008).
