Μήνας: Ιούλιος 2014

Παρατηρητήριο εμπορίου: Πώς θα γίνει η χαρτογράφηση του εμπορίου

Posted on by Πλάτωνας Τσούλος

Οι προσπάθειες για την κατάρτιση της πλατφόρμας αυτής άρχισαν το 2005(!), επιταχύνθηκαν, ωστόσο, τα τελευταία χρόνια, μετά τον πλήρη ανασχεδιασμό της. Πριν εννέα χρόνια το αρχικό πλάνο προέβλεπε απλώς την εκτέλεση σειράς κλαδικών ερευνών για το εμπόριο. Με τα χρόνια ο σχεδιασμός διευρύνθηκε, περιλαμβάνοντας κι άλλα ερευνητικά πεδία, ώστε να ληφθεί τελικά η απόφαση για τη δημιουργία μιας ολοκληρωμένης ηλεκτρονικής βάσης δεδομένων για το εμπόριο στην Ελλάδα, την οποία ανέλαβαν να οργανώσουν ο ICAP με την ΕΣΕΕ.

Βέβαια, ο δάκτυλος της γραφειοκρατίας δεν έλειψε στη διαδικασία εκτέλεσης του όλου εγχειρήματος. Είναι χαρακτηριστικό ότι χρειάστηκαν περί τα δύο χρόνια για να ολοκληρωθεί ο διαγωνισμός ανάθεσης του έργου στους δύο προαναφερόμενους φορείς. Σημασία έχει ότι ο κύκλος των διεργασιών έκλεισε και σήμερα από το ΥΠΑΝ δηλώνεται η ετοιμότητα να τεθεί επιτέλους στην υπηρεσία του επιχειρείν ένα εργαλείο, που φέρει τον τίτλο «Παρατηρητήριο Εμπορίου».

Ήδη η βάση δεδομένων περιλαμβάνει στατιστικά και οικονομικά στοιχεία, που αναλύθηκαν πέρυσι και αφορούν τα δεδομένα πέντε χρήσεων, από του 2008 έως και του 2012. Τις επόμενες εβδομάδες αρχίζει η επεξεργασία των στοιχείων που προκύπτουν από τους ισολογισμούς χρήσης του 2013. Τα συμπεράσματα από την ανάλυση των δεδομένων της τελευταίας χρήσης θα αναρτηθούν στο Παρατηρητήριο Εμπορίου από το φθινόπωρο.

Τα πεδία του Παρατηρητηρίου Εμπορίου
Ποια είναι, όμως, τα πεδία του νέου ηλεκτρονικού εργαλείου για τους εμπόρους; Όπως αναφέρουν στο σελφ σέρβις υψηλόβαθμοι παράγοντες του ΥΠΑΝ, μέσω του Παρατηρητηρίου Εμπορίου, κάθε ενδιαφερόμενος θα μπορεί να αντλεί στοιχεία που προκύπτουν από:

  • Την καταγραφή των εμπορικών επιχειρήσεων ανά γεωγραφική περιοχή. Οι αναλυτές προσέγγισαν πρώτα την περιοχή της Αττικής πριν επεκταθούν στο σύνολο της επικράτειας. Με το συγκεκριμένο πεδίο δεδομένων θα είναι δυνατή η ανάλυση στοιχείων για τη συγκέντρωση των εμπορικών επιχειρήσεων ανά περιοχή της πρωτεύουσας.
  • Την ανάλυση των στοιχείων αυτών ανά κατηγορία δραστηριότητας (ηλεκτρονικά, ένδυση, υπόδηση, είδη σπιτιού, εστίαση κλπ).
  • Την καταγραφή των εμπορικών επιχειρήσεων (ανά περιοχή και δραστηριότητα) για τις έξι πολυπληθέστερες πόλεις της χώρας, τις περιοχές δηλαδή που λαμβάνει χώρα ο μεγαλύτερος όγκος συναλλαγών του εμπορίου.
  • Την κατανομή των εμπορικών επιχειρήσεων ανά γεωγραφική περιοχή, σε επίπεδο πλέον επικράτειας και με στοιχεία ανάλογα με τα προαναφερόμενα.
  • Την παρουσίαση κλαδικών ερευνών, η κατηγοριοποίηση των οποίων θα βασίζεται στους κωδικούς της ΕΛΣΤΑΤ, ώστε τα συμπεράσματά τους να είναι «συμβατά» με αυτά στα οποία καταλήγει το Υπουργείο Οικονομικών και να αξιοποιούνται από κοινού.

Σημειώνουμε ότι μόλις το ΥΠΑΝ ενεργοποιήσει το Παρατηρητήριο Εμπορίου και είναι σε θέση να παρουσιάσει τις πρώτες μελέτες του, θα προχωρήσει σε μια σειρά εκδηλώσεων και συνεδρίων, ώστε να επιτύχει τη μεγαλύτερη δυνατή διάχυση του πληροφοριακού του υλικού στην εμπορική κοινότητα.

Καταναλωτικό κλίμα και προσδοκίες βελτίωσης

Posted on by Λευτέρης Κιοσές

Προκειμένου να γίνει αυτό αντιληπτό, θα πρέπει να ξεκινήσουμε από την παραδοχή πως η οικονομική κατάσταση που αντιμετωπίζει η χώρα, δεν μπορεί να χαρακτηρίζεται πλέον ως «κρίση», δηλαδή ως στιγμιαίο φαινόμενο. Η ύφεση είναι μια κατάσταση με διάρκεια και αβέβαιο χρονικό ορίζοντα. Σε περιόδους κρίσης οι άνθρωποι μπορούν να υιοθετήσουν ακόμη και μια στάση αναμονής. Σε περιόδους ύφεσης, όπως αυτή που διανύουμε, είναι απαραίτητη μια διαδικασία προσαρμογής στις δεδομένες συνθήκες, με στόχο την επιβίωση και τις μικρότερες δυνατές απώλειες. Οι αλλαγές στις συνήθειες του Έλληνα καταναλωτή, αλλά και η εν γένει συμπεριφορά του ελληνικού κοινού, ουσιαστικά αντικατοπτρίζουν την προσπάθεια προσαρμογής στο νέο περιβάλλον και την αποδοχή των νέων δεδομένων.

Τα χαρακτηριστικά της προσαρμογής
Το βασικό στοιχείο στο οποίο καλείται να προσαρμοστεί ο καταναλωτής είναι η μείωση του διαθέσιμου εισοδήματός του. Ειδικά, όμως, σε ό,τι αφορά τον κλάδο των τροφίμων η διαδικασία προσαρμογής είναι πιο πολύπλοκη, δεδομένου ότι αναφερόμαστε σε τρόφιμα και είδη οικιακής κατανάλωσης, που ικανοποιούν πιο βασικές ανάγκες από ό,τι άλλες αγορές (πχ ηλεκτρονικά είδη). Αυτός είναι και ο λόγος που η μείωση των πωλήσεων στο λιανεμπόριο τροφίμων ήταν σημαντικά μικρότερη από το λοιπό λιανεμπόριο και οφείλεται κυρίως στη μείωση των μέσων τιμών. Όπως φαίνεται και από τα αποτελέσματα της πανελλήνιας ετήσιας έρευνας καταναλωτών του ΙΕΛΚΑ , ο καταναλωτής στο λιανεμπόριο τροφίμων έκανε τρία πράγματα προκειμένου να εξοικονομήσει χρήματα:

1. Μείωση σπατάλης
2. Μείωση αγορών
3. Έξυπνη εξοικονόμηση

Και συγκεκριμένα, τα τρία προηγούμενα χρόνια της ύφεσης τα υιοθέτησε και μάλιστα με αυτή τη σειρά. Δηλαδή, ξεκίνησε με τη μείωση σπατάλης, η οποία ήταν η πιο εύκολη λύση, συνέχισε με τη μείωση των αγορών και κατέληξε το 2013 στην υιοθέτηση συνηθειών έξυπνης εξοικονόμησης. Θα πρέπει να σημειωθεί, βέβαια, ότι αυτή είναι η γενική εικόνα και δεν αφορά σε όλους τους καταναλωτές, ούτε ως περιεχόμενο αντίδρασης στην ύφεση, ούτε στον βαθμό υιοθέτησης των παραπάνω ενεργειών, ούτε στη σειρά υιοθέτησής τους. Είναι σαφές, όμως, ότι το 2013 για πρώτη φορά προηγείται στις καταναλωτικές συνήθειες η έξυπνη εξοικονόμηση, ακολουθούμενη από τη μείωση αγορών, όπως φαίνεται και στο σχήμα 1.

Το γεγονός αυτό αντικατοπτρίζει και την προσαρμογή του κοινού στα νέα δεδομένα. Αυτή η εικόνα επιλογής έξυπνων λύσεων φαίνεται και στα επιμέρους στοιχεία της μελέτης που ακολουθεί. Σημειώνεται ότι ως έξυπνες λύσεις νοούνται εκείνες που επιτρέπουν στον αγοραστή να αγοράσει τον ίδιο αριθμό αντικειμένων ξοδεύοντας μικρότερο μέρος του εισοδήματος του. Έτσι, προκειμένου να εξοικονομήσει χρήματα:

1. Το 85% των καταναλωτών επιλέγει περισσότερες προσφορές
2. Το 82% συγκρίνει περισσότερο τις τιμές
3. To 80% αγοράζει περισσότερο ελληνικά προϊόντα
4. Το 77% αγοράζει μόνο τα απαραίτητα
5. To 76% αγοράζει γενικά φτηνότερα προϊόντα
6. Το 76% αγοράζει οικονομικές συσκευασίες
7. Το 75% χρησιμοποιεί περισσότερο λίστα
8. Το 67% αλλάζει «μάρκα»
9. Το 67% αγοράζει περισσότερα προϊόντα private label
10. Το 65% ψάχνει προσφορές σε φυλλάδια / internet
11. Το 62% επισκέπτεται περισσότερα καταστήματα

Συμπεριφορά και καταναλωτικό κλίμα
Το καταναλωτικό κλίμα είναι ένας δείκτης που, όπως έχει παρατηρηθεί, προηγείται των εξελίξεων της αγοράς. Ουσιαστικά μετράει το επίπεδο αισιοδοξίας των καταναλωτών σε μία οικονομία. Περιλαμβάνει ερωτήσεις για την παρούσα οικονομική κατάσταση και τις προσδοκίες για το μέλλον σε σχέση με τις τιμές, την οικονομία και τις αγορές. Με δείκτη 100 καταγράφεται η απόλυτη αισιοδοξία και με -100 η απόλυτη απαισιοδοξία. Η υψηλότερη τιμή του δείκτη που έχει παρατηρηθεί στην Ελλάδα τα τελευταία 30 χρόνια για τα οποία έχουμε διαθέσιμα στοιχεία είναι -3, το φθινόπωρο του 1985. Άρα, μπορούμε να πούμε πως γενικά είμαστε ένας… απαισιόδοξος λαός.

Η Ελλάδα τον Μάιο του 2014 βρίσκεται στο -52,5, έχοντας φτάσει το 2012 ακόμα και στο -83 (σχήμα 2). Είναι σαφές ότι από το 2012 έως το 2014 δεν έχουν αυξηθεί τα εισοδήματα του ελληνικού κοινού. Η βελτίωση του δείκτη –ο οποίος βέβαια παραμένει αρνητικός– προέρχεται πρώτον από την προσαρμογή των απαιτήσεων των αγοραστών στα νέα δεδομένα και δεύτερον από τη μεγαλύτερη αισιοδοξία για το μέλλον, όπως αυτή προκαλείται από τη δημοσιοποίηση μακροοικονομικών δεδεομένων. Δεδομένου ότι ο δείκτης προηγείται των εξελίξεων στις πωλήσεις, είναι λογικό να αναμένεται αύξηση των όγκων πωλήσεων τους επόμενους μήνες. Αναμένεται, δηλαδή, να αυξηθούν οι πωλήσεις σε όγκους, αλλά όχι απαραίτητα και σε αξία.

Τα στοιχεία που οδηγούν σε αυτή την πρόβλεψη είναι πολλά. Έχουν να κάνουν με τη σταθεροποίηση, αλλά όχι απαραίτητα με την αύξηση του διαθέσιμου εισοδήματος των νοικοκυριών (που συνδέεται και με την ανεργία), αλλά κυρίως έχουν να κάνουν με το ότι ο καταναλωτής σήμερα έχει εκπαιδευτεί και λειτουργεί με έναν συγκεκριμένο τρόπο, ο οποίος δεν θα αλλάξει απότομα. Αυτό που θα πρέπει να κατανοήσουν οι επιχειρήσεις είναι ότι οι προσαρμογές απαιτούν χρόνο. Και όπως απαίτησε χρόνο η υιοθέτηση από το κοινό καταναλωτικών συνηθειών μειωμένου εισοδήματος, έτσι θα απαιτήσει χρόνο και η προσαρμογή σε μεγαλύτερα διαθέσιμα εισοδήματα. Ο καταναλωτής ενοχοποίησε σε έναν βαθμό την κατανάλωση, συγχέοντάς την με τη σπατάλη. Έμαθε να ζει με λιγότερα.

Εκπαιδεύτηκε σε μία νέα αγοραστική συμπεριφορά. Είναι αναμενόμενο να μην επανέλθει αυτόματα σε συνήθειες του παρελθόντος. Παράλληλα, οι αλλαγές αυτές ήταν ιδιαίτερα έντονες στις ηλικίες 18-40, που θα αποτελέσουν το target group της επόμενης δεκαετίας. Όπως οι αγοραστές προσαρμόστηκαν στο περιβάλλον για να επιβιώσουν, έτσι προσαρμόστηκαν και προσαρμόζονται οι επιχειρήσεις. Ο Έλληνας καταναλωτής είναι ιδιαίτερα πολύπλοκος και η ικανοποίηση του θα αποτελεί μια πρόκληση για τις επιχειρήσεις του κλάδου τις επόμενες δεκαετίες.

Astra Medical Hellas Superfoods™: Υψηλές φιλοδοξίες

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Έχοντας ξεκινήσει εδώ και ένα χρόνο την παραγωγή τομάτας και τη συνεργασία με μεγάλες εταιρείες διανομής, που προμηθεύουν με φρέσκια τομάτα μεγάλα καταστήματα, η εταιρεία φιλοδοξεί να γίνει η κορυφαία και σε αυτόν τον τομέα. Με δικές της εκτάσεις καλλιέργειας στην Εύβοια, που καλλιεργούνται για πρώτη φορά με τομάτα, διασφαλίζει την καλύτερη ποιότητα προϊόντων, καθώς το έδαφος είναι ιδιαιτέρως φιλόξενο σε τέτοιου είδους καλλιέργειες.

Coca-Cola 3Ε: Επενδύσεις 275 εκατ. ευρώ την τελευταία διετία

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Ήδη, επενδύσεις ύψους 11 εκατ. ευρώ είναι σε εξέλιξη στις μονάδες της εταιρείας στο Σχηματάρι και στο Αίγιο. Από το 2012 μέχρι σήμερα η εταιρεία έχει επενδύσει στην ελληνική αγορά 275 εκατ. ευρώ. Με 25 γραμμές παραγωγής, η εταιρεία παράγει στην Ελλάδα το 96% των προϊόντων της. Συνολικά 115.000 σημεία πώλησης διαθέτουν τα προϊόντα της, ενώ στηρίζει 4.000  Έλληνες προμηθευτές. Εξάλλου, το 90% των προμηθειών της γίνονται στην Ελλάδα και το 52% αυτών προέρχεται από προμηθευτές της περιφέρειας.

σελφ σέρβις Excellence Awards 2014

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Η βράβευση των εξαιρετικών πρακτικών των επιχειρήσεων που συμμετείχαν στην 3η διοργάνωση του θεσμού αποτελεί μια ακόμη επιβεβαίωση πως ο κλάδος, στις δύσκολες συνθήκες που διανύει η χώρα, εξακολουθεί να είναι μεταξύ των πρωτοπόρων σε ό,τι αφορά την καινοτομία και τις επενδύσεις που συμβάλλουν στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας και τη βελτίωση των αποτελεσμάτων των επιχειρήσεων. Τα βραβεία, που διοργανώνονται από το περιοδικό σελφ σέρβις της BOUSSIAS με την επιστημονική υποστήριξη του Εργαστηρίου Ηλεκτρονικού Εμπορίου (ELTRUN) του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, είχαν την υποστήριξη των φορέων ΣΕΒΤ, ECR Hellas και ΙΕΛΚΑ, οι οποίοι εκπροσωπήθηκαν και στην κριτική επιτροπή, ενώ τελούσαν υπό την αιγίδα του Υπουργείου Ανάπτυξης & Ανταγωνιστικότητας. Μεγάλοι νικητές των βραβείων ήταν, από την πλευρά των σούπερ μάρκετ οι: Ελαΐς-Unilever Hellas (6 βραβεία), Μαρινόπουλος ΑΕ (5 βραβεία), ΑΒ Βασιλόπουλος ΑΕ (3 βραβεία), Δ. Μασούτης ΑΕ (3 βραβεία), Μetro AEBE (3 βραβεία), Χαλκιαδάκης ΑΕ (3 βραβεία). Συγκεκριμένα:

• H Ελαΐς- Unilever Hellas ΑΕ βραβεύθηκε στις κατηγορίες: Αύξηση Πωλήσεων / Μεριδίου προϊόντων, με τη συμμετοχή «Μερίδιο Αγοράς Μαργαρινών Unilever: επιστροφή σε τροχιά ανάπτυξης μέσω μιας πολυεπίπεδης στρατηγικής προώθησης (Άριστη Επίδοση), Καινοτόμες Τεχνικές / Τεχνολογίες Πωλήσεων, με τη συμμετοχή «Dove Masterbrand Fixture» (Εξαιρετική Επίδοση), Direct Διαφημιστικές Καμπάνιες, με τη συμμετοχή «Η πρωτοποριακή ιδέα της Knorr «Meal Corner» ανατρέπει τις τάσεις της αγοράς» (Εξαιρετική Επίδοση), ενώ έλαβε 3 βραβεία στην Ενότητα «Βέλτιστες Συνεργασιακές Πρακτικές Λιανεμπορίου / Προμηθευτών FMCG», στις κατηγορίες Συνεργασία στη Βελτιστοποίηση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, με τη συμμετοχή «End-to-End στρατηγική συνεργασία των εφοδιαστικών αλυσίδων Μασούτης και Ελαΐς – Unilever, με σκοπό την ανάπτυξη και τη δημιουργία πηγών συγκριτικού πλεονεκτήματος», σε συνεργασία με τον όμιλο Δ. Μασούτης (Άριστη Επίδοση), Category Management & Customer Segmentation, με τη συμμετοχή «Ανάπτυξη της κατηγορίας του κρύου τσαγιού στον Βερόπουλο», σε συνεργασία με τον όμιλο Βερόπουλος (Εξαιρετική Επίδοση),και Κοινές Ενέργειες CSR, με τη συμμετοχή «Ενέργεια Κοινωνικής Ευθύνης «Κίνηση Αγάπης» Ελαΐς – Unilever Hellas και My Market», σε συνεργασία με την Metro (Εξαιρετική Επίδοση).

• Η Μαρινόπουλος ΑΕ βραβεύθηκε στις κατηγορίες: Ηλεκτρονικό Σούπερ Μάρκετ, με τη συμμετοχή «Caremarket» (Άριστη Επίδοση), Shop in Shop, με τη συμμετοχή «Shop in Shop – Κωτσόβολος» (Εξαιρετική Επίδοση), Μάρκετινγκ & Διαφήμιση, με τη συμμετοχή «Μεγάλη Επιστροφή» (Εξαιρετική Επίδοση), Επιτυχημένο Λανσάρισμα Προϊόντος / Σειράς Προϊόντων (PL), με τη συμμετοχή «Κατεψυγμένα Λαχανικά Carrefour 1Kgr από τη Μακεδονική Γη» (Εξαιρετική Επίδοση), και Customer Relationship Management, με τη συμμετοχή «Wine Club» (Εξαιρετική Επίδοση).

• Η ΑΒ Βασιλόπουλος ΑΕ βραβεύθηκε στις κατηγορίες: Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη (CSR) / Περιβάλλον, με τη συμμετοχή «Πρόγραμμα Βελτίωσης Αλιευτικού Στόλου» (Άριστη Επίδοση), Αξιοποίηση Κινητών Εφαρμογών, με τη συμμετοχή «AB Mobile App… και παίξτε τα ψώνια σας στα δάχτυλα» (Εξαιρετική Επίδοση), Στρατηγική Social Media, με τη συμμετοχή «Social Media Στρατηγική ΑΒ» (Εξαιρετική Επίδοση).

• Η Δ. Μασούτης ΑΕ βραβεύθηκε στις κατηγορίες: Προώθηση Τοπικών Παραγωγών, με τη συμμετοχή «Η Διαμαντής Μασούτης στηρίζει τους Έλληνες παραγωγούς και τα ελληνικά προϊόντα» (Εξαιρετική Επίδοση), Καινοτομία Νέα Τεχνολογία, με τη συμμετοχή «WebOrders Express Market» (Εξαιρετική Επίδοση), ενώ έλαβε και ένα βραβείο στην Ενότητα «Βέλτιστες Συνεργασιακές Πρακτικές Λιανεμπορίου / Προμηθευτών FMCG», στην κατηγορία Συνεργασία στη Βελτιστοποίηση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, για την πρωτοβουλία που υλοποίησε σε συνεργασία με την Ελαΐς – Unilever Hellas (βλ. παραπάνω).

• Η Metro ΑΕΒΕ βραβεύθηκε στις κατηγορίες: Επιτυχημένο Λανσάρισμα Προϊόντος / Σειράς Προϊόντων (PL), με τη συμμετοχή «Εκλεκτές Γεύσεις Αποξηραμένα βασιλομανίταρα 30gr (porcini)» (Εξαιρετική Επίδοση), και στην Ενότητα «Βέλτιστες Συνεργασιακές Πρακτικές Λιανεμπορίου / Προμηθευτών FMCG», στην κατηγορία Συνεργασία στη Βελτιστοποίηση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, για την πρωτοβουλία που υλοποίησε σε συνεργασία με τη Barilla Hellas, με τίτλο «Μείωση Περιβαλλοντικού Αποτυπώματος και Αποτελεσματική Διαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας» (Άριστη Επίδοση) και Κοινές Ενέργειες CSR, για την πρωτοβουλία που υλοποίησε σε συνεργασία με την Ελαΐς – Unilever Hellas (βλ. παραπάνω).

• Τέλος, η εταιρεία Χαλκιαδάκης ΑΕ έλαβε τρία βραβεία Άριστης Επίδοσης, στις κατηγορίες: Προώθηση Τοπικών Παραγωγών, με τη συμμετοχή «Όλος ο κόσμος Κρήτη…», Καινοτομία / Νέα Τεχνολογία, με τη συμμετοχή «Έρευνα Eye Tracking» και Παραδοσιακό Κατάστημα, με τη συμμετοχή «Γεύσεις Κρήτης Χαλκιαδάκης… επιστροφή στο παραδοσιακό παντοπωλείο του παππού».
Οι διοργανωτές των σελφ σέρβις Excellence Awards και η κριτική επιτροπή αποφάσισαν να τιμήσουν για τη συνεισφορά τους στον κλάδο δύο σημαντικούς εκπροσώπους του, απονέμοντάς τους το Τιμητική Βραβείο Συνεισφοράς «Life Achievement Award».

Ο κ. Παντελής Παντελιάδης, πρόεδρος του Ομίλου Επιχειρήσεων ο οποίος περιλαμβάνει και τη Μetro και ο κ. Κωνσταντίνος Βιτουλαδίτης, Διευθύνων Σύμβουλος της ΜΕΓΑ Προϊόντα Ατομικής Υγιεινής ΑΕ, παρέλαβαν τα βραβεία τους καταχειροκροτούμενοι από τους παρευρισκόμενους, οι οποίοι αναγνώρισαν τη σημαντική τους συμβολή στην ανάπτυξη του κλάδου. Ο κ. Παντελής Παντελιάδης ευχαρίστησε την επιτροπή για την απονομή του βραβείου και τόνισε πως η αξία του είναι ακόμη μεγαλύτερη διότι αποτελεί επιβράβευση όχι μιας προσωπικής επιτυχίας αλλά της συνεισφοράς σε έναν κλάδο. Από την πλευρά του, ο κ. Βιτουλαδίτης μίλησε για τις εξαιρετικές συνεργασίες με επιχειρήσεις οι οποίες στην πλειονότητά τους παρευρίσκονταν στην τελετή βράβευσης και για την προσήλωση του ίδιου και της εταιρείας του στην υποστήριξη της ελληνικής οικονομίας.

«Η Ελλάδα μπορεί»
Για πρώτη χρονιά, απονεμήθηκαν τρία βραβεία «Η Ελλάδα μπορεί» σε επιχειρήσεις και πρόσωπα που διακρίθηκαν σε διεθνείς διαγωνισμούς, προβάλλοντας όχι μόνο τις εταιρείες τους αλλά και την Ελλάδα στο εξωτερικό: Στην Αφοί Βερόπουλοι, για την κατάκτηση του βραβείου του ECR Europe Leaders Forum στην ενότητα ECR Achievement Award, στην Δ. Μασούτης, για τις διακρίσεις στα European Business Awards sponsored by RSM, «Ruban d’ Honneur» και «The Chairman’s Selection Award», και στον κ. Γιώργο Κατσιφώλη, διευθυντή του καταστήματος «ΑΒ Καλαμάτα 3», της AB Βασιλόπουλος, για το βραβείο «2014 – Store Manager Award», στην κατηγορία International, του διεθνούς οργανισμού «Food Marketing Institute».

Απονεμητές
Τα βραβεία απένειμαν στους νικητές της βραδιάς: εκ μέρους του Υπουργείου Ανάπτυξης & Ανταγωνιστικότητας, οι κκ Στέφανος Κομνηνός, Γενικός Γραμματέας Εμπορίου και Γιώργος Στεργίου, Ειδικός Γραμματέας Βιομηχανίας & Καταναλωτή, ο κ. Βασίλης Zαφείρης, Εντεταλμένος Σύμβουλος, Σύνδεσμος Ελληνικών Βιομηχανιών Τροφίμων (ΣΕΒΤ), ο κ. Νίκος Καραγεωργίου, Πρόεδρος Ελληνικού Συνδέσμου Βιομηχανιών Επώνυμων Προϊόντων  (ΕΣΒΕΠ) και Διευθύνων Σύμβουλος της Αφοί Καραγεωργίου, 3Α, ο κ. Μιχάλης Φανδρίδης, Γενικός Γραμματέας ΔΣ, ECR Hellas, ο κ. Σπύρος Δεσύλλας, Σύμβουλος Επιχειρήσεων, ο κ. Νίκος Σκουλάς, Επιχειρηματικός Σύμβουλος, NSA Consultants, ο κ. Αλκιβιάδης Καλαμπόκης, Πρόεδρος, Σύνδεσμος Εξαγωγέων Κρήτης, ο κ. Παναγής Μανουηλίδης, Διευθύνων Σύμβουλος Odysea Ltd, ο καθηγητής κ. Γιώργος Δουκίδης, Επιστημονικός Σύμβουλος, Ινστιτούτο Ερευνών Λιανεμπορίου Καταναλωτικών Αγαθών (ΙΕΛΚΑ),
ο κ. Ηλίας Μαμαλάκης, Δημοσιογράφος / Συγγραφέας, η κα Κατερίνα Πραματάρη, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια, Εργαστήριο Ηλεκτρονικού Εμπορίου (ELTRUN), Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών και ο κ. Λευτέρης Κιοσές, υπεύθυνος ερευνών ΙΕΛΚΑ. Η παρουσίαση της εκδήλωσης έγινε από την κ. Κατερίνα Μπουσμπουκέα, υπεύθυνη διαφήμισης του «σελφ σέρβις».

Κριτική Επιτροπή
Οι βέλτιστες πρακτικές των σούπερ μάρκετ και των προμηθευτικών εταιρειών διακρίθηκαν βάσει μιας αδιάβλητης ηλεκτρονικής διαδικασίας. Η διευρυμένη με νέα πρόσωπα επιτροπή εξέτασε τα αναλυτικά στοιχεία και την τεκμηρίωση που κατέθεσαν οι συμμετέχουσες επιχειρήσεις, και αποφάσισε με γνώμονα παραμέτρους όπως η αποτελεσματικότητα και τα οφέλη της κάθε πρωτοβουλίας, η καινοτομία / πρωτοτυπία της, η μεθοδολογία που ακολουθήθηκε στην υλοποίησή της, η δυνατότητα αξιοποίησής της από άλλες επιχειρήσεις του κλάδου κλπ. Όσες πρωτοβουλίες συγκέντρωσαν βαθμολογία άνω του 8 (σε κλίμακα 1-10), κατέκτησαν το βραβείο Άριστης Επίδοσης, και οι πρωτοβουλίες με βαθμολογία μεταξύ 7,5 και 8, το βραβείο Εξαιρετικής Επίδοσης. Η αξιολόγηση πραγματοποιήθηκε από έγκριτη κριτική επιτροπή, στην οποία συμμετείχαν οι: Γεώργιος Δουκίδης (Πρόεδρος της Κριτικής Επιτροπής), Βασίλης Zαφείρης, Νίκος Καραγεωργίου, Μιχάλης Φανδρίδης, Σπύρος Δεσύλλας, Νίκος Σκουλάς, Αλκιβιάδης Καλαμπόκης, Παναγής Μανουηλίδης, Ηλίας Μαμαλάκης, Κατερίνα Πραματάρη, Λευτέρης Κιοσές.

Περισσότερα για τους νικητές και τα βραβεία: www.selfserviceexcellenceawards.gr

Όμιλος Δ. Μασούτης: Σε ετοιμότητα για κάθοδο προς νότο

Posted on by Δημήτρης Διαμαντίδης

Η Διαμαντής Μασούτης ΑΕ διατηρεί σήμερα μία αλυσίδα με 252 καταστήματα, απ΄ τα οποία 233 είναι λιανικής και 19 είναι χονδρικής (cash & carry), ενώ απασχολεί περισσότερους από 6.100 εργαζόμενους. Σύμφωνα με τον κ. Γιάννη Μασούτη, πρόεδρο της εταιρείας, το 2014 ο όμιλος θα επενδύσει συνολικά 15 εκατ. ευρώ στη δημιουργία νέων καταστημάτων, εκ των οποίων τα έξι έχουν ήδη λειτουργήσει από τις αρχές του έτους, ενώ ακόμη τέσσερα θα εγκαινιαστούν μέχρι το τέλος της χρονιάς. Παράλληλα, θα ανακαινιστούν είκοσι από τις υφιστάμενες εμπορικές μονάδες της εταιρείας. Από τα νέα καταστήματα, τρία βρίσκονται στη Xαλκίδα και ένα στο Αλιβέρι. Σημειώνεται ότι η Μασούτης δεν είχε μέχρι πρότινος παρουσία στην Εύβοια.

Η εδραίωση του ομίλου στην Κεντρική Ελλάδα αποτελεί ενδιάμεσο «σταθμό» για την επέκτασή του στην Αττική. Χωρίς να πρόκειται για στόχο άμεσης προτεραιότητας, εντάσσεται στα επενδυτικά πλάνα της Μασούτης και η υλοποίησή του προβλέπεται μέσω εξαγοράς αλυσίδας πιθανώς μεσαίου μεγέθους. Συνεπώς, εκκρεμεί το να εντοπιστεί και να προωθηθεί η σχετική συμφωνία.

«Η επέκταση του ομίλου στη Νότια Ελλάδα στηρίζεται από ένα πλέγμα επενδύσεων της τάξης των 70 εκατ. ευρώ, που ολοκληρώθηκαν πριν από λίγο καιρό. Δημιουργήθηκε το νέο υπερσύγχρονο Logistics Center του ομίλου, έγινε ριζική ανακαίνιση των κεντρικών διοικητικών του εγκαταστάσεων στη Θεσσαλονίκη και αναβαθμίστηκε σημαντικά η μηχανογραφική και πληροφοριακή υποδομή της εταιρείας με το σύστημα SAP. Επί της ουσίας άλλαξε η εσωτερική λειτουργία της επιχείρησης και επιτεύχθηκε η κεντρικοποίησή της. Αυτό το σύνολο παρεμβάσεων δημιουργεί τις προϋποθέσεις για την περαιτέρω ανάπτυξη του ομίλου», εξηγεί ο κ. Μασούτης. Ο όμιλος διακινεί πλέον το 75% των προϊόντων που διατίθενται από τα καταστήματά του, μέσω του νέου του Logistics Center (Καβαλάρι Θεσσαλονίκης), το οποίο είναι σε θέση να υποστηρίξει μια ενδεχόμενη επενδυτική διείσδυσή του στην πρωτεύουσα.

Οδυνηρή η δεύτερη φάση της κρίσης
Στον εμπορικό τομέα η εταιρεία δίνει προτεραιότητα στην πολιτική των τιμών, με στόχο την ενδυνάμωση της ανταγωνιστικότητάς της και σε νέες κατηγορίες προϊόντων, με έμφαση στα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας. Επίσης, μεγάλη βαρύτητα έχει δώσει στο δίκτυο franchise Express Market, το οποίο αναπτύσσεται παράλληλα και ανεξάρτητα προς το δίκτυο καταστημάτων Μασούτης. «Τα Express Market και τα καταστήματα χονδρικής της Μασούτης αποδίδουν το 1/7 του τζίρου του ομίλου. Σήμερα, τα συνεργαζόμενα με εμάς μεμονωμένα καταστήματα λιανικής σ’ όλη τη χώρα φτάνουν τα 1.042, εκ των οποίων τα 135 είναι πλήρως ενταγμένα στην αλυσίδα Express Market, βάσει κοινής ταυτότητας και αισθητικής, φυλλαδίου προϊόντων κά.

Εξαιρετική σημασία για εμάς έχει το γεγονός πως οι διαγραφές μελών από την Express Market είναι ελάχιστες, αποτελώντας την εξαίρεση, καθώς οι συνεργάτες μας απολαμβάνουν όλα τα προνόμια, που μπορεί να τους προσφέρει μία αλυσίδα του μεγέθους της Μασούτης», επισημαίνει ο πρόεδρος του ομίλου. Αναφερόμενος στην κατάσταση της κλαδικής αγοράς φέτος, υπογραμμίζει πως το διαθέσιμο εισόδημα του καταναλωτή μειώνεται ακόμη περισσότερο, άρα και οι δαπάνες του στα σούπερ μάρκετ. Όπως εκτιμά, αναπόφευκτα η εγχώρια λιανεμπορική αγορά οδηγείται σε συγκέντρωση, καθώς είναι αρκετά διασπασμένη. Αυτό που κάνει τη διαφορά, όμως, είναι ότι, ενώ στην πρώτη φάση της κρίσης η επίμονη προσπάθεια και οι αγοραπωλησίες αλυσίδων σήμαναν μια διέξοδο επιβίωσης, πλέον δεν μπορεί να αποκλειστούν τα «λουκέτα».

Στον μετεκλογικό ρυθμό των μνημονίων

Posted on by Πλάτωνας Τσούλος

Η αγορά του κλάδου έχει ήδη βρει τον ρυθμό της, μετά το μούδιασμα των περιφερειακών εκλογών και των ευρωεκλογών, καταβάλλοντας προσπάθειες για την τόνωση των πωλήσεων. Ταυτόχρονα, επανέρχεται στα αιτήματά της προς την κυβέρνηση σχετικά με την πλήρη και, κυρίως, την έμπρακτη απελευθέρωση τομέων, που παραμένουν κλειστοί στο οργανωμένο λιανεμπόριο. Ορισμένοι παράγοντες του κλάδου ευελπιστούν σε μια νέα μείωση του βασικού μισθού προς όφελος της μείωσης του λειτουργικού τους κόστους, αν και θεωρούν πλέον εξαιρετικά απίθανο η κυβέρνηση να προχωρήσει σε κάτι τέτοιο. Παραμένει, πάντως, ασαφές, αν όχι αμφίβολο, το μέτρο της ανακούφισης μακροπρόθεσμα των αλυσίδων από μια ενδεχόμενη περαιτέρω συμπίεση των μισθών, εφόσον τις επιπτώσεις της θα τις υποστούν στις πωλήσεις τους, όπως άλλωστε κι όλη η αγορά. Γι’ αυτό, άλλωστε, μια τέτοια ιδέα αντιμετωπίζεται από πολλούς με σκεπτικισμό.

Ανοικτά παραμένουν, επίσης, τα θέματα της ολοκλήρωσης του σχεδίου για την κατάργηση των φόρων υπέρ τρίτων, του ασφαλιστικού και του συνταξιοδοτικού –μετώπων στα οποία η κυβέρνηση, δυστυχώς για τους εργαζόμενους και τους συνταξιούχους, είναι εκτεθειμένη έναντι της τρόικας να τα κλείσει εις βάρος τους. Την ίδια στιγμή, τόσο για το οικονομικό επιτελείο της κυβέρνησης όσο και για τις επιχειρήσεις, ο «πονοκέφαλος» του αρνητικού πληθωρισμού συνεχίζεται. Πάντως, το γεγονός ότι το -1,6% στον εναρμονισμένο δείκτη δεν προέρχεται από τα καύσιμα, αλλά από τα βασικά αγαθά, των οποίων οι τιμές υποχωρούν, αν και με αργούς ρυθμούς, δείχνει ότι αρχίζει να θίγεται πλέον ο πυρήνας του πληθωρισμού.

Οι αντιδράσεις βέβαια των προμηθευτών, που αμύνονται σχετικά, ήταν και παραμένουν εντονότατες. Οι καταναλωτές, πάντως, δεν τους συμμερίζονται, καθώς δεν μπορούν να «καταπιούν» το ότι μετά από τόσες μειώσεις των μισθών και των συντάξεών τους δεν επιδεικνύεται μια κάποια γενναιότητα σε ό,τι αφορά τις μειώσεις στις τιμές των βασικών αγαθών. Πάντως, φαίνεται πλέον ότι η μείωση των στρεβλώσεων στις διαδικασίες της αγοράς κάνει πιο ευέλικτες τις τιμές, αν και προς απάντηση παραμένει το ερώτημα ποιες είναι εντέλει οι πραγματικές στρεβλώσεις, αν αξιολογούνται ως τέτοιες και πώς ή πόσο προχωρά η επίλυσή τους.

Μνημονιακές πολιτικές κόντρες
Κυβέρνηση και αντιπολίτευση μέσα στους επόμενους μήνες θα συγκρουστούν εκ νέου και για μια σειρά ζητημάτων που απασχολούν την καθημερινότητα της αγοράς και που, όπως θα δούμε, σχετίζονται με τα φάρμακα, το γάλα, το ψωμί, τη λειτουργία των καταστημάτων τις Κυριακές κά. Η αντιπολίτευση μπορεί να μην ανέτρεψε τα δεδομένα στις δύο πρόσφατες εκλογικές αναμετρήσεις, ισχυροποιήθηκε όμως αισθητά, οπότε θεωρείται βέβαιο ότι θα κάνει δύσκολη τη ζωή της κυβέρνησης, γι’ αυτό το επιτελείο της θα επιχειρεί με μεγαλύτερη ελαστικότητα «μεταρρυθμίσεις» που θα έχουν αρνητικό αντίκτυπο στην κοινωνία. Στο μεταξύ, μπορεί «η ψυχολογία της αγοράς» να φέρεται βελτιωμένη, μετά την πειραματική έξοδο της χώρας στις αγορές και την αναβάθμισή της από τους ξένους οίκους, όμως κάτι τέτοιο στην πραγματικότητα της αγοράς δεν ισχύει. Το καταναλωτικό κοινό έχει φτάσει πλέον στα όριά του. Τα δίκτυα της λιανικής προσβλέπουν πλέον στους «έχοντες», των οποίων, πάντως, η αγοραστική διάθεση επηρεάζεται από τη συγκυρία, όπως έδειξε, άλλωστε, η προεκλογική περίοδος, οπότε οι δαπάνες τους περιορίστηκαν, μετά τη σχετική επέκτασή τους κατά τους προηγούμενους μήνες.

Μπορεί η σταθερότητα των μακροοικονομικών δεικτών να ενθαρρύνει αρκετούς από αυτούς να καταναλώνουν με μεγαλύτερη άνεση, αλλά αυτό δεν αρκεί να θερμάνει την αγορά, ενόσω στον αδύναμο πόλο της ζήτησης οι καταναλωτές βιώνουν συνθήκες εισοδηματικού αποδεκατισμού. Ακάθεκτα, πάντως, τα ισχυρά δίκτυα του κλάδου επιμένουν σε κινήσεις επέκτασης, αναμένοντας από την κυβέρνηση να ολοκληρώσει τον κύκλο των μεταρρυθμίσεων- απελευθερώσεων, καθώς υπολογίζουν ότι ο τζίρος από τις νέες κατηγορίες προϊόντων που μπαίνουν στα ράφια τους θα τους βοηθήσει να συντηρηθούν όσο διάστημα η οικονομία μας θα παραμένει υπό δοκιμασία.

Συνομιλώντας με κυβερνητικές πηγές, η εντύπωση που αποκομίσαμε είναι ότι ανεξαρτήτως του πολιτικού αντίκτυπου των εκλογών του Μαΐου και του ανασχηματισμού της κυβέρνησης, το επιτελείο της θα παραμείνει πιστό στην υλοποίηση των δεσμεύσεών της έναντι των δανειστών, τουλάχιστον σε ό,τι αφορά τα ζητήματα του εμπορίου. Στο πλαίσιο αυτό, λοιπόν, στο διάστημα που μεσολαβεί έως τα τέλη του έτους, οπότε λήγουν οι σχετικές προθεσμίες ανταπόκρισης της κυβέρνησης, παρεμβάσεις της αναμένονται στα εξής κρίσιμα ζητήματα:

Κατάργηση κυριακάτικης αργίας
Αποτελεί κοινό μυστικό ότι στόχος της κυβέρνησης είναι η λειτουργία του εμπορίου όλες τις Κυριακές του έτους να παγιωθεί ως νέα πραγματικότητα στη ζωή της αγοράς μέχρι τα τέλη του χρόνου. Πρόκειται, άλλωστε, για μνημονιακή δέσμευσή της, την οποία προσπαθεί να ικανοποιήσει μέσω πολιτικών ελιγμών. Η πιλοτική εφαρμογή, για παράδειγμα, του μέτρου σε τρεις τουριστικές περιοχές της χώρας αποτελεί σαφή ελιγμό, δεδομένου ότι η κυβέρνηση επέλεξε τις πλέον τουριστικά κινητικές περιοχές, ώστε στο τέλος της περιόδου να εκτιμήσει «αντικειμενικά» την απόδοση του μέτρου υπέρ του εμπορίου και να προχωρήσει στην οριζόντια εφαρμογή του. Πηγές του σελφ σέρβις αναφέρουν σχετικά ότι, μετά τη λήξη της τουριστικής περιόδου, τα συναρμόδια υπουργεία πρόκειται να κινηθούν νομοθετικά.

Απελευθέρωση ΜΗΣΥΦΑ
Η προθεσμία των τριών μηνών που έχει δώσει η κυβέρνηση στα φαρμακεία, ώστε να μειώσουν τις τιμές τους, ήδη τρέχει. Μεσοκαλόκαιρα θα γίνουν οι αναγκαίες διαπιστώσεις, προκειμένου να κριθεί η αμεσότητα του χρόνου απελευθέρωσης των μη συνταγογραφούμενων φαρμάκων (ΜΗΣΥΦΑ). Στο μεταξύ, τα σούπερ μάρκετ ετοιμάζουν τις σχετικές στρατηγικές τους, δεδομένου ότι η αγορά των βιταμινών και των συμπληρωμάτων διατροφής έχει ήδη απελευθερωθεί, οπότε αναμένουν τις τελικές αποφάσεις της κυβέρνησης για τα ΜΥΣΗΦΑ.

Νέα παρέμβαση στο γάλα
Η κυβέρνηση έχει δεσμευθεί ότι θα επανεξετάσει το θέμα σχετικά με τη διάρκεια ζωής του φρέσκου γάλακτος περί τα τέλη του έτους. Δηλαδή, αφού μελετήσει τον αντίκτυπο των πρόσφατων νομοθετικών αλλαγών στις τιμές του γάλακτος και αν το κρίνει σκόπιμο, θα προβεί σε πρόσθετες ρυθμίσεις. Με απλά λόγια, εφόσον διαπιστώσει ότι οι τιμές δεν έπεσαν, ότι παραμένουν δηλαδή σε επίπεδα αδικαιολόγητα υψηλότερα από τις αντίστοιχες ευρωπαϊκές (πράγμα που όντως συμβαίνει), πιθανώς θα νομοθετήσει την περαιτέρω επιμήκυνση της διάρκειας ζωής του παστεριωμένου γάλακτος, δίνοντας πλέον τη δυνατότητα στη βιομηχανία να αποφασίζει η ίδια για την ημερομηνία λήξης των προϊόντων της, αναλαμβάνοντας τη σχετική ευθύνη.

Οι ομαδικές απολύσεις
Η προώθηση της απελευθέρωσης των ομαδικών απολύσεων ως μνημονιακή δέσμευση της κυβέρνησης μπορεί να ανεβλήθη λόγω της προεκλογικής περιόδου, αλλά θα προωθηθεί προς εφαρμογή τον Σεπτέμβριο, ενώ ήδη έχουν τεθεί οι προϋποθέσεις αλλαγής του σχετικού θεσμικού πλαισίου. Πρόκειται ασφαλώς για ένα από τα πλέον δύσκολα μέτωπα που ανοίγει η κυβέρνηση με την ελληνική κοινωνία, δεδομένου του απροκάλυπτα αντικοινωνικού του χαρακτήρα.

Άνοιγμα αγοράς καυσίμων
Μπορεί ορισμένες αλυσίδες να κινούνται επενδυτικά στον τομέα, ωστόσο εκδηλώνονται με αυτοσυγκράτηση, καθότι το υφιστάμενο πλαίσιο προϋποθέτει χρονοβόρες διαδικασίες. Ο γραφειοκρατικός του χαρακτήρας πιθανώς στο διάστημα που ακολουθεί θα επιβάλει ορισμένες βελτιωτικές νομοθετικές παρεμβάσεις.

Προσφορές-εκπτώσεις-προωθήσεις
Η αγορά καλείται να συμφωνήσει σε ένα κοινό καθεστώς αυτοδέσμευσης, έναν κώδικα δεοντολογίας για τις προωθητικές ενέργειες, τις προσφορές και τις εκπτώσεις, ενώ η κυβέρνηση δηλώνει την προθυμία της να συνδράμει τις προσπάθειες για την κατάρτισή του.

9ο Συνέδριο ΕΙΕΠ: Εξέλιξη με τον άνθρωπο στο επίκεντρο

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Πρώτος πήρε θέση στο βήμα του συνεδρίου, που διοργανώθηκε στις 24 Ιουνίου από το Ελληνικό Ινστιτούτο Εξυπηρέτησης Πελατών (ΕΙΕΠ) με τη συνεργασία της BOUSSIAS, ο κ. Δημήτρης Γεωργόπουλος (Business Development Advisor & Executive Coach, μέλος ΔΣ του ΕΙΕΠ), ο συντονιστής των εργασιών. Ο κ. Γεωργόπουλος αναφέρθηκε στον κεντρικό στόχο του συνεδρίου, την παρουσίαση δηλαδή νέων ιδεών και εφαρμοσμένων πρακτικών, που συμβάλουν στην προσπάθεια ενδυνάμωσης των σχέσεων των επιχειρήσεων με τους πελάτες.

Σε αυτό το πλαίσιο, ο Δρ. Γεώργιος Πανηγυράκης, Καθηγητής και η κα Άννα Ζαρκάδα, Επίκουρη Καθηγήτρια (Τμήμα Οργάνωσης και Διοίκησης των Επιχειρήσεων, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών), θέλησαν μέσω της ομιλίας τους να προσκαλέσουν τους συμμετέχοντες στο συνέδριο να επαναπροσδιορίσουν τη στρατηγική τους στον τομέα του μάρκετινγκ, δίνοντας έμφαση στις βασικές αξίες που η αρχαία ελληνική φιλοσοφία είχε με σαφήνεια αναδείξει και αφορούσαν στην ουσία της ανθρώπινης ύπαρξης. Μιλώντας για τη σύγχρονη έρευνα, τόνισαν πως αφήνει πίσω την κλασική δισδιάστατη προσέγγιση και περνά σε τρισδιάστατα και τετραδιάστατα μοντέλα, προσφέροντας όχι μόνο data αλλά πρόσβαση στη γνώση και, στη συγκεκριμένη περίπτωση, στην ανακάλυψη των πραγματικών αναγκών των πελατών. Όπως είπαν χαρακτηριστικά, «συνήθως ρωτάμε το τι και έχουμε ξεχάσει το πώς και το γιατί…».

Με τα πολυδιάστατα μοντέλα, παρέχεται η δυνατότητα όχι μόνο της καταγραφής των απόψεων, αλλά της συνδυαστικής ανάλυσής τους. Η μεγάλη πρόκληση, όπως παρουσιάστηκε από τους ομιλητές, έγκειται στη δημιουργία καινοτομίας στην αξία, που προσφέρεται στο εξωτερικό αλλά και το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Αυτό σημαίνει πως οι επιχειρήσεις πρέπει να αποκτήσουν μια οργανωτική δομή που προάγει τη γνώση (learning organisations), να είναι ανοιχτές στην καινοτομία, να απευθύνονται σε όλους τους ανθρώπους και να μπορούν να ακούν. Παράλληλα, η έμφαση πρέπει να δίνεται σε μια ισορροπημένη ανάπτυξη, όπου κυρίαρχο ρόλο θα παίζει το πώς διαμοιράζεται το κέρδος. Συνοψίζοντας, το μέλλον της εξυπηρέτησης του πελάτη σημαίνει πως απαιτείται μια μετατόπιση από την έρευνα της αγοράς στην αντίληψη της αγοράς, από την υπερβολική κατανάλωση στη συνειδητή κατανάλωση, από τις πιεστικές συνθήκες εργασίας στις κανονικές συνθήκες και όλα αυτά με έμφαση στην ενσυναίσθηση.

Ο κ. Φώτης Βασιλείου (Managing Director, Business Development & Strategy, White Space), αναφέρθηκε στο λάθος της «εταιροκεντρικής» προσέγγισης, που θέτει σε πρώτο πλάνο τους μετόχους, αντί μιας «ανθρωποκεντρικής», για ουσιαστικά αποτελέσματα, και σε ό,τι αφορά τον «εξωτερικό» πελάτη αλλά και τον «εσωτερικό», τους εργαζόμενους. «Προσπαθούμε να πετύχουμε τους στόχους μας, εγκλωβισμένοι σε διαδικασίες, ακούγοντας τον πελάτη αλλά χωρίς να αντιλαμβανόμαστε αυτό που μας λέει», είπε χαρακτηριστικά. Το βασικό πρόβλημα είναι πως οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν αντιλαμβάνονται πως σε κάθε μορφής επικοινωνία τους συνομιλούν με ανθρώπους και όχι με…. προϊόντα!… Και όταν προσπαθούν να δουν τον άνθρωπο, βλέπουν τον πελάτη, τον καταναλωτή… Αυτό που πρέπει να κάνουμε, λοιπόν, είναι να επανεφεύρουμε έναν κώδικα επικοινωνίας. Και αφού εξασφαλίσουμε πως ο πελάτης μάς ακούει, θα πρέπει να καταφέρουμε να μεταφέρουμε τις αξίες και το ήθος μας, να δημιουργήσουμε μια σχέση, να του δώσουμε επιλογές και να τον αφήσουμε να αποφασίσει τι θέλει».

Με μια εντυπωσιακή παρουσίαση, στην οποία αξιοποίησε και την καλλιτεχνική του πλευρά, ο κ. Κωνσταντίνος Καρυπίδης (Speaker, Consultant, Trainer, Motivator), κέρδισε το κοινό και έδωσε το μήνυμα πως για να πετύχουμε τον στόχο μας, σε οποιονδήποτε τομέα, πρέπει να ξεκινήσουμε από τη βελτίωση του τρόπου που αντιμετωπίζουμε τις προκλήσεις της ζωής και τις ανθρώπινες σχέσεις. Ο Κωνσταντίνος επικέντρωσε την ομιλία του στα κοινά στοιχεία που χαρακτηρίζουν όλους τους ανθρώπους, σε ό,τι αφορά τις ανάγκες τους. Η αίσθηση ασφάλειας, η επικοινωνία και η αγάπη, η εξέλιξη και η συνεισφορά, είναι ορισμένες από τις βασικές ανθρώπινες ανάγκες, στην ικανοποίηση των οποίων πρέπει να επενδύσει κάθε επιχείρηση που επιθυμεί να δημιουργήσει σχέσεις εμπιστοσύνης με τους πελάτες της αλλά και με το προσωπικό της. Σε μια ιδανική επιχείρηση, όπως αυτή την οποία κάλεσε τους συνέδρους να οραματιστούν, ο στρατηγικός στόχος θα ήταν «να κάνουμε οποιονδήποτε έχει επαφή μαζί μας να φεύγει με ένα χαμόγελο».

Πώς βλέπουν το customer service οι επιχειρήσεις
Τις συγκεκριμένες στρατηγικές που ακολουθούν ορισμένες από τις πιο σημαντικές επιχειρήσεις από διαφορετικούς κλάδους κάλεσε να αναλύσουν, μεταξύ άλλων, στο CEO πάνελ του συνεδρίου ο κ. Δημήτρης Παπανικητόπουλος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Response, Πρόεδρος, Linkage Greece, που συντόνισε τη συζήτηση, τους εκπροσώπους τους. Στο πάνελ συμμετείχαν οι κκ Τιμ Ανανιάδης, Γενικός Διευθυντής και Διευθύνων Σύμβουλος, Ξενοδοχείο Μεγάλη Βρεταννία, Νικόλαος Νέγκας, Managing Director T.G.I. Friday’s & GBK Ελλάδος, Μιχάλης Ρούσσος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Όμιλος ISS και Στήβεν Σίρτης, Γενικός Διευθυντής, Kosmocar.

Η σύνοψη όσων ακούστηκαν στο συνέδριο από τον Δρ. Γιάννη Καλογεράκη (Διευθύνων Σύμβουλος, JMK Ltd), ξεσήκωσε το κοινό και ολοκλήρωσε με τον καλύτερο τρόπο τις εργασίες του συνεδρίου. Στο συνέδριο υπήρχε ενεργή συμμετοχή των συμμετεχόντων, με ερωτήσεις που έθεταν μέσω της εφαρμογής Conferience, ενώ η επιτυχία του συνεδρίου επισφραγίστηκε με την αξιολόγηση του περιεχομένου του συνεδρίου, μέσω της λύσης HappyOrNot της εταιρείας Supervisor AE, με τις θετικές απαντήσεις να φθάνουν στο 92% και με έναν πολύ υψηλό δείκτη Ικανοποίησης NPS 86% (σε 193 απαντήσεις, που έδωσαν οι σύνεδροι κατά την έξοδό τους από τον χώρο του συνεδρίου).

International Keynote Speakers
Η Cate Trotter, Head of Trends, Insider Trends, μίλησε για την μετάβαση από τις customer service ομάδες στα customer success teams, με τη γνώση να διαμοιράζεται στο σύνολο της επιχείρησης, ενώ παρουσίασε συγκεκριμένα παραδείγματα μικρών και μεγάλων brands που με ευφυή τρόπο, ακόμη και με μικρό κόστος, καταφέρνουν να κερδίσουν την εμπιστοσύνη των πελατών τους. Σύμφωνα με όσα καταγράφουν οι έρευνες, οι πελάτες δηλώνουν πως είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν περισσότερο αλλά και να αγοράσουν περισσότερα προϊόντα και υπηρεσίες όταν υπάρχει καλύτερη εξυπηρέτηση. Την ίδια στιγμή, μόνο το 11% των brand προσέφεραν εξαιρετικό customer service τον τελευταίο χρόνο, ενώ μόνο το 1% αυτών ήταν συνεπείς με όσα υπόσχονταν στον πελάτη.

Αυτά τα στοιχεία καταγράφονται όταν βασικός παράγοντας επιτυχίας ενός brand είναι το επίπεδο εμπιστοσύνης που καταφέρνει να εξασφαλίσει εκ μέρους των πελατών του. Μια στρατηγική μάρκετινγκ που στηρίζεται μόνο σε αρχές του παρελθόντος και προσπαθεί κυρίως να δημιουργήσει μια ιδανική εικόνα για το brand δεν αρκεί. Σήμερα «το μάρκετινγκ είναι η εξυπηρέτηση που προσφέρετε», είπε χαρακτηριστικά η Cate. Παράλληλα, τόνισε τη σημασία της αξιοποίησης εφαρμογών που διαμοιράζουν τη γνώση σχετικά με τον πελάτη στο σύνολο της επιχείρησης, ενώ τόνισε την αξία των απλών κινήσεων που μπορεί να κάνει χωρίς κόστος μια επιχείρηση στην καθημερινή της επαφή με τους πελάτες, και οι οποίες εντάσσονται στο πλαίσιο της προσήλωσής της στον στόχο να δημιουργεί ένα περιβάλλον που θα τους κάνει να νιώθουν πως βρίσκονται σε ένα φιλικό, ενδιαφέρον περιβάλλον.

Επίσης, κάλεσε τις επιχειρήσεις να αξιοποιήσουν εφαρμογές που δίνουν τον λόγο στον ίδιο τον πελάτη ή αφήνουν χώρο στους πελάτες να βρουν μόνοι τους τις λύσεις, δημιουργώντας μια πηγή πληροφόρησης για την επιχείρηση, ενώ την ίδια στιγμή συμβάλλουν στην προβολή της. Συνοψίζοντας, τόνισε πως οι επιχειρήσεις θα πρέπει να προλαβαίνουν τις ανάγκες των πελατών τους και να συνδέονται μαζί τους με κινήσεις που προκαλούν κυρίως συναισθηματικό δέσιμο.

Ο Nick Sohnemann, Founder & Managing Director, Futurecandy, εντυπωσίασε με την παρουσίαση νέων τεχνολογιών και gadgets (google glasses, beacons, ανιχνευτές κίνησης, κά), αλλά και με case studies επιχειρήσεων και brands που εντυπωσιάζουν με τις πρωτοποριακές εφαρμογές τους. Για παράδειγμα, παρουσίασε τον «έξυπνο» ρουχισμό, που δίνει πληροφόρηση στον χρήστη για διάφορα χρήσιμα θέματα (ακόμη και για θέματα υγείας), τα νέα γυαλιά που προβάλλουν προγράμματα και συσκευές εικονικά στον χώρο (παρακολούθηση εικονικά προγραμμάτων, αναζήτηση πληροφοριών κλπ), τις «έξυπνες» βιτρίνες, που προτείνουν στον πελάτη προϊόντα σύμφωνα με όσα έχει αγοράσει σε προηγούμενη επίσκεψη στο κατάστημα, ενώ του δίνουν, μεταξύ άλλων, τη δυνατότητα να παραγγείλει τα προϊόντα και να τα παραλάβει όποια στιγμή θέλει από τα ταμεία του καταστήματος κλπ.

Επίσης, όπως είπε, «hardware is the new sexy», θέλοντας να τονίσει την αξία των τεχνολογικών επιτευγμάτων για τον εντυπωσιασμό του πελάτη αλλά και την προσφορά χρήσιμων, ξεχωριστών υπηρεσιών. Ιδιαίτερα αναφέρθηκε στο mobile, που θα είναι πλέον στο κέντρο κάθε επιχειρηματικής δραστηριότητας. Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να θέτουν στη διάθεση των πελατών τους εφαρμογές για mobile συσκευές, ώστε να είναι σύμφωνες με τις απαιτήσεις της εποχής, στο πλαίσιο μια επιθετικής και όχι αμυντικής στρατηγικής. Κάλεσε τις επιχειρήσεις να τολμήσουν να τις χρησιμοποιήσουν, έστω πιλοτικά, για να προκαλέσουν τον εντυπωσιασμό των πελατών αλλά και να κερδίσουν χρήσιμα στοιχεία για τις ανάγκες τους. Παράλληλα, έδωσε τη δυνατότητα σε όσους ενδιαφέρονταν να πάρουν μια… γεύση από το μέλλον, δοκιμάζοντας συσκευές που είχε φέρει μαζί του.

NIRVANA® Frozen Yogurt: Δύο νέες γεύσεις, καινοτόμες συσκευασίες…

Posted on by σελφ-σέλφις Team

Πρόκειται για ελληνικό γιαούρτι με κρεμώδη υφή σε συνδυασμό με εκλεκτά υλικά, που αποτελεί μια ανάλαφρη και γευστική επιλογή για φέτος το καλοκαίρι και θα βρίσκεται στα γνωστά πράσινα ψυγεία. Το NIRVANA® Frozen Yogurt Red Fruit Cookie, με 150 θερμίδες, συνδυάζει φρούτα τους δάσους με τραγανά cookieς μέσα σε ελληνικό γιαούρτι. Σιρόπι καραμέλας και καραμελωμένα αμύγδαλα συνθέτουν το NIRVANA® Frozen Yogurt Caramel Almond, μια απολαυστική, δροσιστική και ανάλαφρη πρόταση, με 163 θερμίδες. Για πρώτη φορά στο τυποποιημένο παγωτό τα συστατικά βρίσκονται αεροστεγώς κλεισμένα στο πάνω μέρος της συσκευασίας, για να διατηρούν τη φρεσκάδα τους, αλλά και να αφήνουν στον καταναλωτή την ευχέρεια να επιλέξει κάθε φορά την επιθυμητή ποσότητα cookieς ή αμυγδάλων.

Λιανεμπόριο & FMCG: Στόχος οι υψηλής αξίας πελάτες

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Δύο πελάτες μπαίνουν σε ένα κατάστημα και ξοδεύουν 50 δολάρια για αγορές τροφίμων, ποτών και άλλων προϊόντων για το σπίτι. Ποιος είναι ο πελάτης με τη μεγαλύτερη αξία; Σε παλιότερες εποχές, πολλοί decision makers θα αντιμετώπιζαν και τους δύο πελάτες με τον ίδιο τρόπο. Σήμερα, όμως, τα πράγματα έχουν αλλάξει. Η παρατήρηση κάποιων στοιχείων κάνει τους δύο πελάτες να διαφέρουν σημαντικά. Στη μία περίπτωση έχουμε μια νέα γυναίκα, 25 ετών.

Οι αγορές της των 50 δολαρίων αφορούν στην κάλυψη των εβδομαδιαίων αναγκών, όχι τόσο για προετοιμασία φαγητού στο σπίτι, γιατί στον ελεύθερο χρόνο της μετά τη δουλειά βγαίνει συχνά για φαγητό έξω με φίλους. Στη δεύτερη περίπτωση έχουμε μια μητέρα 35 ετών, που ψωνίζει για τα τρία της παιδιά, και τα 50 δολάρια αφορούν σε μία από τις συχνές επισκέψεις που πραγματοποιεί μέσα στην εβδομάδα στο σούπερ μάρκετ για συμπληρωματικές αγορές. Σε αρκετές περιπτώσεις, το ποσό των αγορών σε αυτές τις επισκέψεις φθάνει τα 150 δολάρια.

Τα παραπάνω στοιχεία οδηγούν στο συμπέρασμα πως ο πελάτης που έχει μεγαλύτερη αξία για την επιχείρηση είναι η μητέρα των τριών παιδιών. Η μελέτη όμως της IRI εφιστά την προσοχή στους κινδύνους που κρύβει η εξαγωγή εύκολων συμπερασμάτων. Έχοντας στη διάθεσή της περισσότερα στοιχεία για τον συγκεκριμένο πελάτη, διαπιστώνει πως έχει ένα σταθερό εισόδημα, και πως τα 250 περίπου δολάρια που ξοδεύει ανά εβδομάδα αντιπροσωπεύουν ένα ποσοστό περίπου 40% του εισοδήματός της. Επιπλέον, οι αγορές αφορούν σε μεγάλο βαθμό προϊόντα που είναι σε προσφορά ή ιδιωτικής ετικέτας. Από την άλλη, η νεαρή πελάτισσα είναι μια δικηγόρος με σημαντικό εισόδημα, που επιλέγει προϊόντα κρέατος και κρασιά υψηλής τιμής. Ποιος, λοιπόν, είναι, τελικά, ο πελάτης που μπορεί να αποτελέσει πηγή επιπλέον τζίρου για την επιχείρηση;

Focus στον πελάτη, σε βάθος
Στον κόσμο των σούπερ μάρκετ και των προμηθευτών ταχυκίνητων προϊόντων, τα πρώτα στοιχεία που δίνει ένας πελάτης (ηλικία, φύλο κλπ), αξιοποιούνται για τον σχεδιασμό της αποτελεσματικής προσέγγισής, βάσει της κατανόησης του τι ακριβώς έχει ανάγκη και επιθυμεί, κάποιες φορές ακόμη και πριν ο ίδιος το συνειδητοποιήσει. Αυτή η λογική, όμως, λειτουργεί ως παγίδα. Προσπαθώντας να προσεγγίσει η επιχείρηση όλους τους πελάτες που έχουν κοινά χαρακτηριστικά, υλοποιεί μια στρατηγική που θυμίζει έναν ερασιτέχνη ψαρά, που πετά τα δίχτυα του ποντάροντας μόνο στην επανάληψη για να πιάσει κάποια στιγμή τα ψάρια που θέλει. Παρόλο που είναι ξεκάθαρο πως τα ηγετικά στελέχη των επιχειρήσεων σούπερ μάρκετ και των προμηθευτών τους πρέπει να αναλύουν με μεγάλη προσοχή και σε βάθος τα στοιχεία που έχουν για τους πελάτες τους, δεν είναι σαφές το πώς ακριβώς τα αξιοποιούν. Το κρίσιμο επόμενο βήμα, μετά την απόκτηση των στοιχείων των πελατών, είναι η επανεξέταση του ποιος θεωρείται ο πιο πολύτιμος πελάτης.

Οι πελάτες που έχουν μεγαλύτερη αξία για κάθε επιχείρηση είναι αυτοί που ξοδεύουν πολλά χρήματα στο σύνολο της αγοράς, σε διαφορετικές αλυσίδες σούπερ μάρκετ, σε μια συγκεκριμένη κατηγορία, στις υποκατηγορίες της και στη μάρκα. Για να πετύχουν μια σωστή στόχευση, τα στελέχη των επιχειρήσεων που παίρνουν τις στρατηγικής σημασίας αποφάσεις, πρέπει να καταλήξουν στο ποιος πελάτης έχει τη μεγαλύτερη σημασία, λαμβάνοντας υπόψη τις πωλήσεις που πραγματοποιούνται στο συγκεκριμένο χρονικό διάστημα σε συνδυασμό με τις πωλήσεις στις υπόλοιπες αγορές. Η διαχείριση της διαθέσιμης γνώσης με στόχο τη διατήρηση των υπαρχόντων πελατών, την αύξηση του αριθμού τους και την ισχυροποίηση των σχέσεων μαζί τους, είναι ιδιαίτερα σημαντική για συγκεκριμένου λόγους, όπως:

  • Οι πελάτες αλλάζουν με μεγάλη ταχύτητα τον τρόπο με τον οποίο λαμβάνουν αποφάσεις
  • Η ανάπτυξη στηρίζεται στην ικανότητα να κερδίζεις πελάτες από τον ανταγωνισμό
  • Οι πελάτες που έχουν υψηλή αξία, είναι, όπως είναι φυσικό, πολύ σημαντικοί
  • Σήμερα, περισσότερο από ποτέ, οι επιχειρήσεις έχουν τη δυνατότητα να στοχεύουν σε κάθε έναν πελάτη ξεχωριστά

Ταχύτατη αλλαγή στη λήψη αποφάσεων
Ο τρόπος με τον οποίο οι πελάτες παίρνουν την απόφαση αγοράς αλλάζει όλο και πιο γρήγορα. Το iPod πούλησε μέσα στα 2 πρώτα χρόνια της κυκλοφορίας του ένα εκατομμύριο τεμάχια. Για το iPhone το νούμερο ήταν 20 εκατομμύρια και για το iPad 65 εκατομμύρια. Η ανταπόκριση των καταναλωτών στα προϊόντα της Apple είναι ενδεικτική της τάσης που έχει διαμορφωθεί στην αγορά για ταχύτατη αλλαγή συμπεριφοράς. Επιπρόσθετα, σημειώνεται και μια σύγχυση των ορίων μεταξύ διαφορετικών καναλιών αγορών. Η IRI προτείνει να δούμε κάποια στατιστικά στοιχεία:

  • 57% των καταναλωτών αγοράζουν προϊόντα από το διαδίκτυο, όπου πραγματοποιούν και έρευνα αγοράς
  • 68% των καταναλωτών προτιμούν μάρκες που είναι διαθέσιμες σε πολλά κανάλια αγοράς
  • Ο μέσος καταναλωτής συμβουλεύεται 10,4 πηγές πληροφόρησης πριν προχωρήσει σε κάποια αγορά, διπλάσιες από ό,τι πριν 2 χρόνια.

Οι καταναλωτές απαιτούν όλο και περισσότερο ξεχωριστές, ενδιαφέρουσες εμπειρίες από τους λιανέμπορους που επιλέγουν για τις αγορές τους, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που δραστηριοποιούνται σε τομείς όπως των τροφίμων, των φαρμακείων, των καλλυντικών, των χονδρεμπορικών κλαμπ, κλπ. Η σύγκλιση διαφορετικών καναλιών στην εποχή του multichannel εμπορίου, επιδρά καταλυτικά και στον τρόπο με τον οποίο οι καταναλωτές αποφασίζουν για τις αγορές τους.

Η ανάπτυξη και ο ανταγωνισμός
Η ανάλυση των στοιχείων της IRI αποκαλύπτει πως η συχνότητα του ποσού που διατίθεται ανά αγοραστικό ταξίδι αλλά και των ίδιων των αγοραστικών ταξιδιών βρίσκεται σε πτωτική πορεία. Όμως, αν εξεταστούν τα στοιχεία λαμβάνοντας υπόψη το σύνολο των διαφορετικών καναλιών, προκύπτουν διφορούμενα μηνύματα. Η αύξηση των τιμών των καυσίμων και η αργή οικονομική ανάκαμψη δημιουργούν για την πλειονότητα των καταναλωτών σε έναν συνεχή, καθημερινό αγώνα. Ακόμη και σε περιόδους όπου υπάρχει έξαρση των προωθητικών ενεργειών, οι τιμές των CPG παραμένουν υψηλές, ενώ η αύξηση των πωλήσεών τους σε όγκο γίνεται με πολύ αργό ρυθμό. Αυτό που βγαίνει ως γενικό συμπέρασμα, και ως γεγονός στο οποίο επικεντρώνεται ο προβληματισμός της αγοράς είναι ότι η συνολική «πίτα» δεν μεγαλώνει.

Πράγματι, τα στοιχεία της IRI δείχνουν πως τα αγοραστικά ταξίδια έχουν μειωθεί σε τρεις από τους τέσσερις προορισμούς -έκτακτες ανάγκες, ειδικού σκοπού, αναπλήρωσης, αποθήκευσης-στοκ. Μόνο οι αγορές βασικών προϊόντων για δημιουργία στοκ είχαν μια αύξηση σε ρυθμό (με στοιχεία του 2012). Όσο μειώνονται οι αγορές ανά αγοραστικό ταξίδι, τόσο κάθε ένα από αυτά αποκτά μεγαλύτερη σημασία, και κατά συνέπεια, η προσέγγιση του σωστού μίγματος πελατών. Για τους λιανέμπορους και για τους προμηθευτές αυτό σημαίνει πως ο μόνος δρόμος ανάπτυξης είναι ο προσεταιρισμός πελατών των ανταγωνιστών.

Η αξία των πολύτιμων πελατών
Στον αγώνα για την κατάκτηση μεριδίων, οι επιχειρήσεις που τα καταφέρνουν καλύτερα είναι αυτές που επικεντρώνουν την προσοχή τους στους πιο σημαντικούς τους πελάτες. Παρόλα αυτά, πολλές επιχειρήσεις σούπερ μάρκετ και ταχυκίνητων προϊόντων δεν έχουν πεισθεί πως αυτή η προσέγγιση είναι η σωστή. Η IRI δημοσιεύει στοιχεία, που την υποστηρίζουν. Συγκεκριμένα, σύμφωνα με τα στοιχεία του 2012, στο κανάλι των τροφίμων το 50% περίπου των πωλήσεων προέρχεται από μόλις το ένα πέμπτο των πελατών. Αυτό το ποσοστό είναι ακόμη πιο μεγάλο στην περίπτωση των φαρμακείων, των μεγάλων χονδρεμπορικών μονάδων. Αυτή η διαπίστωση δεν είναι νέα. Όπως αναφέρει η μελέτη της IRI, τα ποσοστά αυτών των διαφορετικών καναλιών πώλησης έχουν παραμείνει σχετικά αμετάβλητα εδώ και πολλά χρόνια.

Αξίζει να δει κανείς πώς αντιμετώπισαν τους top 20 πελάτες τους δύο αμερικανικές αλυσίδες, η Kroger και η Supervalu (ως top 20 πελάτες ορίζονται από την IRI ως εκείνοι, που πραγματοποιούν τις υψηλότερες αγορές στις αλυσίδες Wal-Mart, Kroger, Target, Safeway, Supervalu και Dollar General). Η σύγκριση των αποτελεσμάτων των δύο αλυσίδων σε διάστημα τριετίας (2010 – 2012) δείχνει πως η Kroger αύξησε το ποσοστό των πωλήσεων που πραγματοποιούν οι top 20 πελάτες της επί του συνολικού τζίρου κατά 5,2% (από 21,4% σε 22,6%), ενώ η Supervalu το μείωσε κατά 36% (από 7,7% σε 6,3%). Παρά το γεγονός ότι υπάρχουν πολλοί παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση μιας επιχείρησης, οι πιο πολύτιμοι πελάτες της αποτελούν μια σημαντική δεξαμενή πωλήσεων. Άρα, η αύξηση του ποσοστού τους στις συνολικές πωλήσεις οδηγεί σε αύξηση της οργανικής ανάπτυξης της επιχείρησης.

Η ικανότητα της στόχευσης στους πολύτιμους πελάτες
Η αξία των πελατών μιας επιχείρησης λιανεμπορίου προκύπτει από τη σύνθεση των υπαρχόντων πωλήσεων του δικτύου της και των δυνητικών πελατών (καταναλωτική δαπάνη στα υπόλοιπα κανάλια). Οι περισσότεροι λιανέμποροι έχουν πρόσβαση στα στοιχεία που είναι απαραίτητα για την ανάλυση των πελατών στο δικό τους δίκτυο. Όμως, ελάχιστοι λιανέμποροι και σχεδόν καμία προμηθευτική επιχείρηση στον τομέα των ταχυκίνητων προϊόντων είναι αυτοί που μπορούν πραγματικά να κατανοήσουν τους δυνητικούς πελάτες.

Αυτό ίσχυε μέχρι σήμερα, υποστηρίζει η IRI, αφού διαθέτει το κατάλληλο πρόγραμμα, που δίνει εκτιμήσεις σχετικά με την δαπάνη των αμερικανικών οικογενειών σε εκατοντάδες κατηγορίες και υποκατηγορίες προϊόντων, μάρκες και λιανεμπορικές αλυσίδες. Αξιοποιώντας αυτά τα στοιχεία, η IRI συμβουλεύει του πελάτες της πώς να προσεγγίσουν τους καταναλωτές που ξοδεύουν σημαντικά ποσά σε άλλα κανάλια αγορών και έχουν μικρή συμμετοχή στις δικές τους πωλήσεις. Σε πιλοτικές εφαρμογές επιβεβαιώθηκε πως οι ενέργειες μάρκετινγκ που απευθύνονται στοχευμένα στους δυνητικούς πελάτες (νοικοκυριά με μεγάλη δαπάνη σε άλλα κανάλια), οδηγεί σε αύξηση των οργανικών πωλήσεων του καταστήματος ή συγκεκριμένης κατηγορίας.

Η πρόσβαση στα απαραίτητα στοιχεία, που αναλύουν σε πλάτος και σε βάθος τους υπάρχοντες και τους δυνητικούς πελάτες, καθώς και το εύρος της μεταξύ τους απόστασης, δεν αρκεί. Όπως αναφέρει η IRI, η ανάλυση που πραγματοποιήθηκε για έναν πελάτη της – λιανέμπορο, στην κατηγορία των απορρυπαντικών πλυντηρίου οι top 12% πελάτες πραγματοποιούσαν το 63% των πωλήσεων. Παράλληλα, οι ίδιοι ξόδευαν πάνω από 100 εκατομμύρια δολάρια σε άλλες δραστηριότητες που αφορούσαν το πλύσιμο, εκτός του συγκεκριμένου δικτύου καταστημάτων. «Σκεφτείτε να έχετε τη γνώση και την ικανότητα να απευθυνθείτε σε κάθε έναν πελάτη σας για κάθε κατηγορία», τονίζει η IRI.

Η επιχείρηση πρέπει να μπορεί να αξιοποιήσει κατάλληλα τα στοιχεία αυτά, ενσωματώνοντάς τα σε κάθε ενέργεια μάρκετινγκ και διαφήμισης, σε όλα τα κανάλια (στο φυσικό κατάστημα και στο διαδίκτυο). Τα αντίστοιχα τμήματα πρέπει να μπορούν να δημιουργήσουν τα μηνύματα που στοχεύουν στους πιο πολύτιμους πελάτες –υπάρχοντες και δυνητικούς. Και, πάντοτε τα καλύτερα αποτελέσματα έρχονται όταν υπάρχει συνεργασία μεταξύ λιανεμπορικών επιχειρήσεων, προμηθευτών, διαφημιστικών και παρόχων ερευνητικών εργαλείων, για tailor-made επικοινωνία, επιλογή μέσων προβολής, merchandising και τιμολογιακή πολιτική.