Μήνας: Ιούνιος 2004

Τα βασικά στοιχεία της κατάστασης στον κλάδο, που έδωσαν το στίγμα των εξελίξεων το 2003 ήταν:

Σε δείγμα 25 εταιρειών, στις οποίες περιλαμβάνονται οι περισσότερες μεγάλες αλυσίδες του κλάδου, τα κυριότερα οικονομικά μεγέθη παρουσίασαν θετική εξέλιξη.

α. Πωλήσεις: Κινήθηκαν γύρω στο +10% σε σχέση με το 2003. Κάποια δημοσιεύματα ανεβάζουν τον δείκτη στο 11%-11,5%, πράγμα που οφείλεται είτε στο διαφορετικό δείγμα των ισολογισμών είτε στην κλασική πλέον σύγχυση μερικών, δηλαδή στο μπέρδεμα των πωλήσεων που αναφέρονται στους ισολογισμούς (όπου περιλαμβάνονται και πωλήσεις υπηρεσιών) με τις πραγματικές μικτές πωλήσεις που δηλώνουν «τηλεφωνικά» οι εταιρείες. Όπως και να ‘χει το πράγμα το 10% και το 11% είναι κοντά και πιστοποιεί ότι για μια ακόμα φορά τα σούπερ μάρκετ πήραν το μεγαλύτερο μέρος της αύξησης των λιανικών πωλήσεων, οι οποίες αυξήθηκαν κατά 7,8% (στοιχεία ΕΣΥΕ) –ειδικότερα στην κατηγορία «Τρόφιμα-Ποτά- Καπνός» η αύξηση ήταν 5,3%, αν και το ποσοστό αυτό δεν είναι απόλυτα συγκρίσιμο με τον δείκτη πωλήσεων των σούπερ μάρκετ. Να σημειώσουμε ότι οι λιανικές πωλήσεις σε ευρωπαϊκό επίπεδο παρουσίασαν επιβράδυνση, ενώ στην ευρωζώνη παρατηρήθηκε μια τάση ανάκαμψης.

β. Μικτά κέρδη: Μεταβλήθηκαν κατά +11,2%. Ως ποσοστό επί των πωλήσεων μεταβλήθηκαν κατά +0,30%. Χωρίς αυτό να αποτελεί ουσιώδη μεταβολή, υποδηλώνει μια τάση ισορρόπησης.

γ. Λειτουργικό κόστος: Μεταβλήθηκε κατά +0,20%, σχεδόν ισόρροπα προς τη μεταβολή των μικτών κερδών.

δ. Λειτουργικά αποτελέσματα: Μεταβλήθηκαν κατά 49% και ως ποσοστό επί των πωλήσεων κατά +0,35%.

ε. Αποτελέσματα προ και μετά τις αποσβέσεις: Το 2002 πολλές επιχειρήσεις και δη οι μεγάλες είχαν εμφανίσει σημαντικότατα ανόργανα έσοδα (παράγωγα υπεραξιών συγχωνεύσεων και lease-back ακινήτων), με συνέπεια να εκτοξευθούν τα καθαρά κέρδη ή να μειωθούν οι ζημιές, εμφανίζοντας μια μεταβολή των καθαρών κερδών (2002/2001) της τάξης του 222% (βλέπε ΠΑΝΟΡΑΜΑ ΤΩΝ ΕΛΛΗΝΙΚΩΝ ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ 2003). Αντίθετα το 2003 τα ανόργανα έσοδα παρουσίασαν σημαντική μείωση, με αποτέλεσμα τόσο τα κέρδη προ αποσβέσεων όσο και τα καθαρά κέρδη προ φόρων να παρουσιάζουν μια αρνητική μικρή μεταβολή.

2. Ο πόλεμος των τιμών

Ο τυραννόσαυρος του πληθωρισμού αναγεννήθηκε. Μετά τον πρώτο χρόνο κυκλοφορίας του ευρώ, από τους πρώτους μήνες του 2003 οι τιμές άρχισαν να ανεβαίνουν με απρόβλεπτο ρυθμό. Η τότε κυβέρνηση φάνηκε αμήχανη και αναποτελεσματική να περιορίσει –αν όχι να πατάξει– την κερδοσκοπία. Ο ανασχηματισμός της κυβέρνησης στο τέλος του πρώτου εξαμήνου του έτους έφερε στη θέση του υφυπουργού Ανάπτυξης τον κ. Κίμωνα Κουλούρη. Εισάγοντας ένα νέο ήθος στις σχέσεις εμπορίου-κράτους, ο νέος υφυπουργός αποπειράθηκε να πατάξει το πολυκέφαλο τέρας του πληθωρισμού με απειλές (διάβαζε: με τσαμπουκά), αφορεσμούς και «συμφωνίες κυρίων» (δηλαδή με το ξαναζεσταμένο φαΐ καμιά εικοσαριά φορές τα τελευταία χρόνια…). Το αποτέλεσμα ήταν να προκαλέσει την αντίδραση της μεγαλύτερης αλυσίδας του κλάδου, η οποία τον Σεπτέμβριο του 2003 δεσμεύθηκε να παγώσει τις τιμές μέχρι τον Ιανουάριο του 2004. Το παράδειγμά της ακολούθησε και άλλη μεγάλη αλυσίδα, ενώ άλλοι μεγάλοι του κλάδου είτε σίγησαν είτε διακήρυξαν ευθαρσώς ότι δεν υπάρχουν περιθώρια μείωσης του μικτού τους κέρδους μέσω του παγώματος των τιμών. Δεν έλειψαν και εκείνοι που κατήγγειλαν ότι οι κινήσεις αυτές απέβλεπαν στον εντυπωσιασμό και στην ευκαιριακή πρόσκτηση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Όπως και να ‘χει, το δεύτερο εξάμηνο του 2003 καταταλαιπώρησε τον κλάδο των σούπερ μάρκετ, ο οποίος σε αρκετές περιπτώσεις αντιμετώπισε τη στενοκεφαλιά, την άγνοια και την παραπληροφόρηση τόσο του κράτους όσο και μεγάλης μερίδας του τύπου, καθώς καταγγέλθηκε για κερδοσκοπία και αναλγησία ενώπιον του χειμαζόμενου και ολισθαίνοντος λαϊκού βαλαντίου. Μέχρι τη Βουλή και την Ευρωβουλή έφτασε το θέμα, διασύροντας άνευ λόγου τη χώρα μας. Το αξιοπερίεργο είναι ότι κανένας δεν βρέθηκε να μιλήσει για την ταμπακέρα, να αναδείξει τα αληθινά αίτια αυτού του οικονομικού και κοινωνικού αλαλούμ. Αντίθετα, οι συνήθεις τηλεοπτικοί πανειδήμονες ξόρκιζαν τα σούπερ μάρκετ και τους ασυνείδητους κερδοσκόπους, χωρίς βέβαια στο τέλος να καταγγελθεί καν ένας επωνύμως ή να δούμε τους πάτρωνες της ανωμαλίας υπόδικους να λογοδοτούν στη δικαιοσύνη…

Το 2003 δεν έγιναν σημαντικές στρατηγικές κινήσεις στον χώρο των σούπερ μάρκετ. Εμπορικά ήταν μια ήρεμη χρονιά. Δεν έγιναν σημαντικές εξαγορές και συγχωνεύσεις, ούτε οι επεκτάσεις ήταν τέτοιας κλίμακας ώστε να μπορούσαν να ανατρέψουν το κλίμα που έχει διαμορφωθεί διαταράσσοντας τις υπάρχουσες ισορροπίες. Ήταν μια χρονιά ανάπαυλας και αναμονής.

Ωστόσο το 2003 εντάθηκαν ορισμένες επιλογές που εν πολλοίς είχαν αρχίσει να διαφαίνονται από 2002. Ειδικότερα:

α. Franchise: H ανάπτυξη του συστήματος με δικαιόχρηση εμπορικού σήματος ή τεχνογνωσίας ή υπηρεσίες, που αφορούν την ανεφοδιαστική αλυσίδα, ή με τις όποιες μορφές και εκδοχές κυκλοφορούν στο διεθνές εμπορικό στερέωμα άρχισε να ριζώνει καθυστερημένα και στη χώρα μας. Είναι μια στρατηγική που θα δώσει μεγάλη ώθηση στις μεγάλες αλυσίδες, αλλά και καταφύγιο στους μικρούς ανεξάρτητους ιδιοκτήτες σούπερ μάρκετ. Στην κατεύθυνση αυτή άρχισαν να δραστηριοποιούνται μερικοί από τους μεγαλύτερους ομίλους του κλάδου και αναμένεται η είσοδος νέων. Η σχετική προοπτική, κατά τις πρώτες εκτιμήσεις, συναντά ικανοποιητική ανταπόκριση και –γιατί όχι;– ίσως αποτελέσει τη σανίδα σωτηρίας για πολλούς μικρούς ιδιοκτήτες ή και μικρές τοπικές αλυσίδες που κινδυνεύουν να αφανιστούν από την επέλαση των γιγάντων, τοπικών και ξένων. Αυτό άλλωστε συνέβη και σε πολλές άλλες χώρες –ανεξαρτήτων των ιδιαιτεροτήτων κάθε μίας.

β. Convenience stores: Είναι γνωστά με την προσωνυμία «καταστήματα της γειτονίας» (the shop around the corner). Μικρά σε επιφάνεια (συνήθως 100-200 τμ), διαθέτουν τα εντελώς απαραίτητα, πρώτης ανάγκης, προϊόντα που χρειάζεται ο καταναλωτής είτε γιατί ξέχασε κάτι η νοικοκυρά είτε γιατί τελείωσε το σπιτικό απόθεμα είτε γιατί το οικογενειακό εισόδημα δεν επιτρέπει περιοδικές ομαδικές αγορές. Δεν αποτελούν αντίπαλο ανταγωνιστικό μέγεθος για το κλασικό σούπερ μάρκετ, αλλά ενεργούν συμπληρωματικά στις περιοδικές αγορές. Αυτά και τα ακόμα μικρότερα μίνι μάρκετ, επιφάνειας περίπου 50-100 τμ, τώρα μόλις αρχίζουν να αναπτύσσονται στη χώρα μας και οι πρώιμες ενδείξεις φανερώνουν ότι θα στεριώσουν και θα υιοθετηθούν από τον καταναλωτή, καθώς καλύπτουν ανάγκες για τις οποίες έχει ωριμάσει η ελληνική αγορά.

γ. Είσοδος νέων ανταγωνιστών: Το 2003 εντάθηκαν οι πληροφορίες και οι φημολογίες για την είσοδο στην ελληνική αγορά νέων αλυσίδων από τον ευρωπαϊκό χώρο, δίνοντας τροφή στους μυθολάγνους και τους σεναριολόγους περί ανακατατάξεων, συμμαχιών και συγχωνεύσεων. Κυκλοφόρησαν τα ονόματα μερικών από τις μεγαλύτερες ευρωπαϊκές αλυσίδες που μόνο με το οικονομικό και το εμπορικό τους μέγεθος προκαλούν ανησυχία στους υπάρχοντες πρωταγωνιστές, δευτεραγωνιστές και κομπάρσους του κλάδου: TEΝGELMANN, ALDI, REWE (Γερμανία), TESCO (Αγγλία), SISA (Ιταλία) –συμπεριλαμβανομένου του γίγαντα του παγκόσμιου κλάδου των σούπερ μάρκετ, WAL-MART (ΗΠΑ). Αλλά ακόμα καμιά θετική ένδειξη ότι οι φήμες θα μετασχηματιστούν οριστικά σε προσανατολισμούς και υλοποιήσιμα σχέδια. Θέση αναμονής ή νηνεμία πριν τη θύελλα; –ο καιρός θα δείξει.

Μέχρις στιγμής έχει κοπάσει η ροή πληροφοριών και το κουτσομπολιό, αλλά μια πρόσφατη δήλωση του προέδρου της WAL-MART, κ. Λι Σκοτ, στις Βρυξέλλες ότι «δεν περνάει από το μυαλό του ούτε μία ευρωπαϊκή χώρα στην οποία δεν θα μπορούσε να επεκταθεί…» η εταιρεία του κάνει πολλούς να ιδρώνουν…

δ. Συνενώσεις-συγχωνεύσεις: Τίποτα το θεαματικό δεν έγινε στον τομέα αυτό το 2003. Οι όποιες κινήσεις έγιναν για τη συνένωση των μικρών υποδηλώνουν απλώς την αγωνία που σιγά-σιγά θα κορυφώνεται, καθώς οι γίγαντες του παγκόσμιου εμπορίου θα αλώνουν και το τελευταίο παραδοσιακό μπακάλικο ή ψιλικατζίδικο στο τελευταίο χωριό. Οι κινήσεις αυτές αν γίνονταν πριν μερικά χρόνια θα μπορούσαν να σηματοδοτήσουν ίσως κάποια προοπτική, σήμερα όμως είναι μάλλον κινήσεις συντήρησης παρά στρατηγικού σχεδιασμού.

4. Τα θεσμικά ζητήματα

Τίποτα το σημαντικό δεν έγινε σε αυτόν τον τομέα. Πολλές οι εξαγγελίες αλλά αποτέλεσμα κανένα. Το μόνο που ήρθε να ταράξει τα λιμνάζοντα ύδατα ήταν η απόφαση για τήρηση πλήρους αποθήκης στα σούπερ μάρκετ κατά την εισαγωγή και εξαγωγή από 1/1/2004, απόφαση που ανεστάλη τον Δεκέμβριο του 2003 για έναν χρόνο μετά από παρέμβαση του ΣΕΣΜΕ και απόφαση (ανάγκης) του τότε υπουργού ΥΠΕΘΟ κ. Νίκου Χριστοδουλάκη. Το θέμα ακόμα εκκρεμεί και καμιά κίνηση δεν έχει γίνει μέχρι στιγμής για την υλοποίηση των προϋποθέσεων που προέβλεπε η απόφαση. Το θέμα οδηγείται εις τας καλένδας; Μακάρι!

Στο Βελιγράδι, την πρωτεύουσα της Σερβίας, ο όμιλος ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ επιμένει με νέες επενδύσεις το πρόγραμμα των οποίων προβλέπει τη λειτουργία του δεύτερου Super Vero στα τέλη του 2004 και τη δημιουργία ενός ακόμη, του τρίτου κατά σειρά, στα μέσα του 2005.

Σύμφωνα με στελέχη του ομίλου, μετά την ίδρυση του πρώτου ιδιόκτητου καταστήματος στην τοπική αγορά, στις 15 Δεκεμβρίου 2002, η εταιρεία δρομολόγησε αμέσως τις διεργασίες λειτουργίας και δεύτερης μονάδας, επενδύοντας το ποσό των 5,3 εκατ. ευρώ. Η νέα μονάδα που θα εδρεύει και πάλι σε προάστιο της πρωτεύουσας θα έχει έκταση περί τα 2.500 τμ και θα διαθέτει στεγασμένες αποθήκες συνολικού εμβαδού 1.300 τμ, υπόγειο πάρκινγκ 2.500 τμ και θέσεις στάθμευσης σε οικόπεδο έκτασης τριών στρεμμάτων.

Το τρίτο κατάστημα του ομίλου στο Βελιγράδι θα είναι επίσης ιδιόκτητο, θα εδρεύσει στο ισόγειο μεγάλου κεντρικού κτιρίου της πόλης, θα καταλαμβάνει έκταση 3.500 τμ, ανάλογους χώρους υπόγειου πάρκινγκ, 1.000 τμ υπόγειας αποθήκης και το ύψος της επένδυσης για τη λειτουργία του προϋπολογίζεται στα 11,7 εκατ. ευρώ.

Στο μεταξύ, σε ό,τι αφορά τη λειτουργία της πρώτης εμπορικής μονάδας στο Βελιγράδι, ο όμιλος ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ πέτυχε τους στόχους πωλήσεων μετά την πάροδο περίπου 18 μηνών λόγω του έντονου ανταγωνισμού που αναπτύχθηκε με αντίστοιχο, κοντινό, κατάστημα τρίτης αλυσίδας. Προκειμένου η ελληνική αλυσίδα να καλύψει τους στόχους πωλήσεων αποφάσισε να στηρίξει την παρουσία της με επιθετικό μάρκετινγκ και στο πλαίσιο αυτό διένειμε έναν σημαντικό αριθμό φυλλαδίων, δρομολογώντας παράλληλα γενναίες προσφορές. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρεται, οι προωθητικές ενέργειες του ομίλου για το ένα και μοναδικό κατάστημά του στη Σερβία κόστισαν σε ετήσια βάση περί τα 1,2 εκατ. ευρώ, όταν στην Ελλάδα για το σύνολο των καταστημάτων (204 σε αριθμό) διατέθηκαν 2,1 εκατ. ευρώ. Βέβαια τονίζεται ότι η επιτυχής δράση της πρώτης μονάδας στο Βελιγράδι αποτέλεσε στρατηγικό στόχο της αλυσίδας, καθώς από την πορεία της επρόκειτο να εξαρτηθεί η μελλοντική παρουσία του ομίλου στη σερβική αγορά.

Στο μεταξύ, στα Σκόπια, μετά την επιτυχή λειτουργία των πρώτων επτά σούπερ μάρκετ, τα μεγαλόπνοα σχέδια του ομίλου ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ για τη δημιουργία του μεγαλύτερου εμπορικού κέντρου της γειτονικής χώρας μπλόκαραν από την απροθυμία της νέας κυβέρνησης να υποστηρίξει ανάλογες επενδυτικές πρωτοβουλίες. Εδώ και περίπου έξι μήνες τα επενδυτικά πλάνα τόσο του ομίλου όσο και άλλων εταιρειών έχουν βαλτώσει στα γρανάζια της σκοπιανής γραφειοκρατίας. Μένει να αποδειχθεί αν η αλυσίδα θα επιτύχει τελικά στις επιδιώξεις της, ανατρέποντας το σημερινό απαισιόδοξο σκηνικό.

Στην Ελλάδα, η ΑΦΟΙ ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΙ ολοκληρώνει τη δημιουργία ενός ακόμη ιδιόκτητου καταστήματος στην περιοχή Κολιάτσου, 1.000 τμ, με 1.500 τμ υπόγειο πάρκινγκ και ενός δεύτερου με έδρα στην Πάτρα. Πρόκειται ουσιαστικά για τη μετεγκατάσταση ενός εκ των καταστημάτων της αλυσίδας ΑΘΗΝΑ, που είχε εξαγοράσει η ΑΦΟΙ ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΙ το 1992. Η νέα ιδιόκτητη μονάδα θα έχει έκταση 2.500 τμ και θα διαθέτει 2.500 τμ υπόγειο πάρκινγκ και 1.000 τμ αποθήκη.

Στο πλαίσιο της αναπτυξιακής πολιτικής και του εκσυγχρονισμού των καταστημάτων του ο όμιλος ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ εγκαινίασε μέσα στον Απρίλιο ένα νέο κατάστημα στη Ζάκυνθο και το ανακαινισμένο κατάστημά του στον Δήμο Αγίων Αναργύρων Αττικής.

Τα δύο καταστήματα είναι κατασκευασμένα με όλες τις σύγχρονες προδιαγραφές και περιλαμβάνουν κατάλληλα διαμορφωμένα τμήματα για την κάλυψη των καταναλωτικών αναγκών. Το κάθε ένα απασχολεί περίπου 30 εργαζόμενους, εκπαιδευμένους από το Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων της εταιρείας. Τη διεύθυνση της ανακαινισμένης μονάδας στους Αγίους Αναργύρους ανέλαβε ο κ. Αλ. Χριστοδούλου, ενώ του νέου ΒΕΡΟΠΟΥΛΟΣ στη Ζάκυνθο η κα Διον. Σιδηροκαστρίτη.

Πριν από περίπου έναν χρόνο η ΜΕΤΡΟ αποφάσισε να προσδώσει νέο προφίλ στα καταστήματα σούπερ μάρκετ του δικτύου της, καθιστώντας αυτά πιο φιλικά και κυρίως πιο ελκυστικά σε κάθε παλιό και νέο πελάτη, καθώς και στις νεότερες γενιές των καταναλωτών.

Η αλλαγή της επωνυμίας των καταστημάτων από ΜΕΤΡΟ σε My market ουσιαστικά αποτέλεσε την αφορμή για τη ριζική αλλαγή της πολιτικής που ακολουθεί η εταιρεία στην εξυπηρέτηση των καταναλωτών, αλλά και για την ενίσχυση της αυτόνομης ανάπτυξης των καταστημάτων της. Η αναμόρφωση της εικόνας των μονάδων λιανικής πώλησης ήταν το επιστέγασμα μιας διαδικασίας βελτιώσεων και αλλαγών που εδώ και έναν περίπου χρόνο διεξάγει η ΜΕΤΡΟ, με στόχο να αποτελέσει την πλέον ποιοτική ελληνική πρόταση στον χώρο των σούπερ μάρκετ.

Το concept των καταστημάτων My market κόστισε στην αλυσίδα περί τα 7 εκατ. ευρώ, εκ των οποίων τα 2 εκατ. ευρώ διατέθηκαν για τις νέες ταμπέλες και τη διαφημιστική υποστήριξη του εγχειρήματος και τα υπόλοιπα για την αναβάθμιση των καταστημάτων και την προσαρμογή τους στα νέα δεδομένα (αλλαγές στα λογότυπα σε σακούλες και στα υλικά συσκευασίας κά).

Όπως επισημαίνεται από τη διοίκηση της ΜΕΤΡΟ, «το όνομα «My market» ή «Το δικό μου σούπερ μάρκετ» επιλέχθηκε ως μέσο επικοινωνίας της μεγάλης αυτής αλλαγής, καθώς επίσης και για να εκφράσει τις αξίες και την υπόσχεση που δίνει η μάρκα στον καταναλωτή». Τα στελέχη της αλυσίδας χαρακτηρίζουν φιλικό, εύηχο, μοντέρνο και ευκολομνημόνευτο τον νέο τίτλο. Όπως τονίζουν, γίνεται εύκολα αντιληπτός από τους καταναλωτές, ενώ ταυτόχρονα διευρύνει την επικοινωνιακή επιρροή της αλυσίδας, ανοίγοντάς την στο νεανικό και δυναμικό κοινό. Προσθέτουν επίσης ότι κατ’ αυτόν τον τρόπο η εικόνα της αλυσίδας διαφοροποιείται από το απρόσωπο στιλ των σούπερ μάρκετ, προσαρμοζόμενη με σύγχρονο τρόπο στη νέα αντίληψη των καταστημάτων που δίνουν έμφαση στην οικειότητα.

«Βασισμένοι σε επισταμένες έρευνες, προχωρούμε σε μια σημαντική αλλαγή και δημιουργούμε τη νέα εικόνα των καταστημάτων μας, ώστε ο καταναλωτής να εισπράττει έμπρακτα το ότι είναι πάντοτε στο επίκεντρο του ενδιαφέροντός μας», τόνισε ο κ. Παντελής Παντελιάδης, πρόεδρος της ΜΕΤΡΟ, προσθέτοντας ότι «στο επιχειρηματικό επίπεδο, το My market σηματοδοτεί την απόφασή μας για αυτόνομη ανάπτυξη του κλάδου των σούπερ μάρκετ, εξασφαλίζοντας ότι η ΜΕΤΡΟ θα διατηρήσει τον χαρακτήρα της και τις αξίες που τη διαφοροποιούν από τον ανταγωνισμό της».

Τα εγκαίνια του πρώτου My market πραγματοποιήθηκαν στις 14 Ιουνίου, στο κατάστημα της Αγίας Βαρβάρας. Μέχρι τον Οκτώβριο πρόκειται να έχει ολοκληρωθεί η προσαρμογή και των 38 καταστημάτων της αλυσίδας στα νέα δεδομένα, ενώ έως τα τέλη του 2004 πρόκειται να δημιουργηθούν ακόμη 2 καταστήματα My market, στη Νέα Πεντέλη και στους Αγίους Θεοδώρους.

Το πρώτο διάστημα της κερδοφορίας της διανύει ήδη η αλυσίδα cash & carry ΕΝΑ, μετά την εξαγορά της από την ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ και όπως εκτιμάται το 2004 θα κλείσει με κέρδη.

Τα στελέχη της ΕΝΑ, έχοντας πλέον ολοκληρώσει τις διαδικασίες εξυγίανσης της εταιρείας οι οποίες κρίθηκαν σκόπιμες από τη μητρική της και αφού εκτέλεσαν με επιτυχία το business plan για την πλήρη ενσωμάτωση του δικτύου πωλήσεων στα standards που έθεσε η ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ, εκτιμούν ότι η ΕΝΑ εισέρχεται σε κερδοφόρα χρήση. Αυτό τουλάχιστον προκύπτει από το πρώτο τετράμηνο του 2004.

Όπως χαρακτηριστικά επισημαίνεται, η ΕΝΑ δρα πλέον στηριζόμενη σε νέα πολιτική μάρκετινγκ, με ανταγωνιστικές τιμές, διαθέτοντας στην αγορά μια ολοκληρωμένη γκάμα αγαθών από περίπου 8.000 κωδικούς. Στο πελατολόγιό της έχουν περιληφθεί ήδη περί τους 20.000-25.000 πελάτες ανά την επικράτεια και, όπως εκτιμάται, ο αριθμός τους με την πάροδο του χρόνου θα αυξηθεί περαιτέρω.

Σε ό,τι αφορά την ανάπτυξη του δικτύου πωλήσεων, η ΑΛΦΑ ΒΗΤΑ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΛΟΣ δεν σχεδιάζει, άμεσα τουλάχιστον, τη δημιουργία νέων καταστημάτων cash & carry, θεωρώντας ότι σε αυτή τη φάση καλύπτει τους στόχους της με τα ήδη υπάρχοντα –μάλιστα, από τις 12 μονάδες τις οποίες κληρονόμησε με την εξαγορά της ΕΝΑ έκλεισε τις δύο. Πρόκειται για το κατάστημα με έδρα στην περιοχή του Ρέντη, το οποίο παρουσίαζε κάποια προβλήματα σε ό,τι αφορά την αδειοδότησή του, αλλά και την πρόσβασή του στην κεντρική λαχαναγορά του ΟΚΑΑ, καθώς και για τη μονάδα της Λάρισας, η οποία κρίθηκε ότι υπερκάλυπτε τις ανάγκες της περιοχής σε συνδυασμό με το cash & carry του Βόλου.

Σήμερα η ΕΝΑ διαθέτει ένα δίκτυο πωλήσεων με 10 εμπορικές μονάδες, με έδρες στον Κηφισό, τη Χαλκίδα, την Πάτρα, το Άργος, την Καλαμάτα, τον Βόλο, τις Σέρρες, τα Ιωάννινα, την Κέρκυρα, τη Χαλκίδα και το Ηράκλειο της Κρήτης.

Όπως επισημαίνουν παράγοντες της εταιρείας, η ΠΕΝΤΕ διαθέτει σήμερα πλεονασματικά κεφάλαια ύψους 25 με 30 εκατ. ευρώ, τα οποία είναι σε θέση να επενδύσει ανά πάσα στιγμή, ενώ μόνο φέτος έχει δρομολογήσει επενδύσεις συνολικής αξίας 11,7 εκατ. ευρώ. Τα εν λόγω κεφάλαια διατίθενται για τη δημιουργία περίπου 10 νέων καταστημάτων. Μέχρι τα τέλη του Ιουνίου επρόκειτο να τεθούν σε λειτουργία οι μονάδες της Θεσσαλονίκης (έκτασης 1.300 τμ), του Κιλκίς, της Μακρακόμης και του Νέου Κόσμου, ενώ το επενδυτικό πλάνο προβλέπει για το καλοκαίρι νέα εγκαίνια στην Αθήνα (Κρέοντος), το Μεγάλο Πεύκο και τη Λάρισα, όπου αντίστοιχα θα λειτουργήσει ένα σούπερ μάρκετ 2.000 τμ, ένα κατάστημα cash & carry 1.000 τμ και η νέα κεντρική αποθήκη της αλυσίδας συνολικής έκτασης περί τα 12.000 τμ.

Από τον Σεπτέμβριο εξάλλου αναμένεται η λειτουργία καταστημάτων στην Κατερίνη (2.400 τμ) και τον Κολωνό (1.000 τμ), ενώ εφόσον το επιτρέψουν οι συνθήκες δεν αποκλείεται να υπάρξουν και άλλες νέες μονάδες. Σημειώνεται ότι σχεδόν στο σύνολό τους τα νέα καταστήματα της ΠΕΝΤΕ είναι ιδιόκτητα, ώστε να διασφαλίζεται η ομαλή λειτουργία τους, αλλά και να επενδύονται κεφάλαια στον τομέα του real estate, που αποδεδειγμένα εξασφαλίζει σημαντικές υπεραξίες.

Σήμερα το δίκτυο πωλήσεων της εταιρείας αριθμεί πανελλαδικά περί τα 97 καταστήματα λιανικής ή χονδρικής με την επωνυμία ΓΑΛΑΞΙΑΣ και 13 μικρά σούπερ μάρκετ στην Αθήνα με την επωνυμία ΑΡΓΩ.

Το 2003 έκλεισε για την ΠΕΝΤΕ με κέρδη 16,5 εκατ. ευρώ έναντι 14 εκατ. ευρώ το 2002 και για την ΑΡΓΩ με 2,4 εκατ. ευρώ από 1,6 εκατ. ευρώ την προηγούμενη χρήση. Αυξημένες ήταν όμως και οι πωλήσεις των δύο δικτύων, με την ΠΕΝΤΕ να εξασφαλίζει έσοδα συνολικής αξίας 283,2 εκατ. ευρώ από 257,8 εκατ. ευρώ το 2002 και την ΑΡΓΩ 35,9 εκατ. ευρώ από 31,4 εκατ. ευρώ το προηγούμενο δωδεκάμηνο.

Περιορισμένες εκτιμά η διοίκηση της ΠΕΝΤΕ ότι θα είναι οι απώλειες που θα εμφανίσει ο τζίρος της από την ένταση του ανταγωνισμού λόγω της ραγδαίας ανάπτυξης που εμφανίζουν τα hard discount στη χώρα μας. Όπως χαρακτηριστικά δηλώνουν στο «σελφ σέρβις» κορυφαίοι παράγοντες της αλυσίδας, το ενδεχόμενο δραστηριοποίησης καταστημάτων της PLUS στην Ελλάδα θα σημάνει απώλειες μεριδίων και κυρίως εσόδων για όσες εταιρείες θα ανταγωνισθούν ευθέως τη γερμανική αλυσίδα ή για όσες στηρίζουν την αναπτυξιακή τους πολιτική κυρίως στις χαμηλές τιμές. «Αντίθετα για αλυσίδες όπως η ΠΕΝΤΕ, που επενδύουν στην προσωπική πελατεία, οι κραδασμοί που θα δεχθούν θα είναι εξαιρετικά περιορισμένοι», ανέφεραν στελέχη της εταιρείας, θέτοντας επίσης το ζήτημα της ρευστότητας ως ένα ακόμη στοιχείο αδυναμίας για το οργανωμένο λιανεμπόριο. «Πρακτικές όπως αυτή του sale and lease back, στην οποία προσφεύγουν όλο και περισσότερες εταιρείες, υποδηλώνουν περιορισμένα περιθώρια ρευστότητας, άρα και περιορισμένες αντοχές στον ανταγωνισμό», προσθέτουν τα ίδια στελέχη, κάνοντας ταυτόχρονα λόγο για διαφορετικές εντάσεις στις πιέσεις από το hard discount –τη χαμηλή, την οποία θα «αισθανθούν» όσες εταιρείες θεωρούν τον πελατειακό κοινό περιουσιακό τους στοιχείο, και την υψηλή, την οποία θα «βιώσουν» όσες επενδύουν στις πωλήσεις με ζημιά.