Chipita: 7Days Cereal Bars

Κυκλοφορούν σε συσκευασία 8 τεμαχίων στα σούπερ μάρκετ σε τέσσερις γεύσεις: σοκολάτα, σοκολάτα γάλακτος, φουντούκι και cranberry, αλλά και στο περίπτερο σε ατομική συσκευασία.

ΕΛΑΪΣ: Άλτις Αγουρέλαιο

 Κυκλοφορεί κάθε χρόνο σε περιορισμένο αριθμό φιαλών, ενώ είναι πλούσιο σε αντιοξειδωτικά με μεγάλη διαθρεπτική αξία, πλούσια φρουτώδη γεύση, χαρακτηριστική πικράδα και ζωηρό άρωμα. Έχει ημερομηνία λήξης 9 μόλις μήνες, με στόχο να διατηρούνται αναλλοίωτα τα πολύτιμα συστατικά του και η ξεχωριστή του γεύση μέχρι την τελευταία στιγμή.

Schwarzkopf: Gliss Heat Protection Spray

 Οι καθημερινές δραστηριότητες των γυναικών όπως το στέγνωμα ή το ίσιωμα των μαλλιών, προκαλεί φθορά και ξηρότητα στην τρίχα. Η καινοτόμος επανορθωτική φόρμουλα του Gliss Heat Protection Spray προσφέρει ενυδάτωση και περιποίηση, φροντίζοντας τα μαλλιά σε βάθος.

Creta Farms Εν Ελλάδι: Νέες εξαιρετικές τιμές από την DOT

Πρωταγωνιστής της καμπάνιας είναι ο αγαπημένος ηθοποιός Γιάννης Mπέζος, ο οποίος και στο πρώτο σποτ της σειράς υποδύεται συμβολικά τον καταναλωτή που ερωτάται τι θα άλλαζε στα προϊόντα Εν Ελλάδι. Χωρίς ενδοιασμό, ξεκαθαρίζει ότι αυτό που θα άλλαζε δεν θα ήταν ούτε η γεύση και, φυσικά, ούτε η ποιότητα παρά μόνο οι τιμές.

«Η ιδέα της διαφημιστικής καμπάνιας βασίζεται στη συνεχή προσπάθεια της Creta Farms να αφουγκράζεται τις ανάγκες του καταναλωτικού κοινού, να ερευνά, ώστε να του προσφέρει συνεχώς τα καλύτερα προϊόντα, τόσο από πλευράς γευστικής απόλαυσης σε ασυναγώνιστη ποιότητα, όσο και από πλευράς τιμών», δηλώνουν εκπρόσωποι της εταιρείας.

 Πίνακας 1: Αλλαντικά –  Τα 3 πρώτα σε διαφημιστική δαπάνη προϊόντα (σε χιλ. ευρώ)

 Επωνυμία  Ιαν.-Νοεμ. 2009  Ιαν.-Νοεμ. 2010
 Υφαντής παριζάκι  2.839,94  2.162,22
 Εν Ελλάδι Creta Farms  905,21  1.522,31
 Εν Ελλάδι Cr.F. Παριζάκι  189,5  969,75

 Πηγή: Media Services SA

 Πίνακας 2: Αλλαντικά – Διαφημιστική δαπάνη ανά μέσο (σε χιλ. ευρώ)

 ΜΜΕ  Ιαν.-Νοεμ. 2009  Ιαν.-Νοεμ. 2010
 Τηλεόραση  7.015,44  5.764,98
 Ραδιόφωνο  1.216,06  871,87
 Περιοδικά  852,06  467,15
 Εφημερίδες  143,87  620,62
 Σύνολο κατηγορίας  9227,44  7724,62

 Πηγή: Media Services SA

«Μετά την κύρια ταινία, στην οποία ανακοινώνεται η νέα τιμολογιακή πολιτική της εταιρείας και αφορά γενικά στην γκάμα Εν Ελλάδι, ακολουθούν δύο ακόμη ταινίες. Η δεύτερη ταινία αφορά στη νέα είσοδο της μεγάλης οικογένειας Εν Ελλάδι, αλλά και σε μια νέα καινοτόμο πρόταση της Creta Farms, τη νέα πάριζα και το παριζάκι Εν Ελλάδι, μόνο με 5% λιπαρά, αντίστοιχα. Η τρίτη ταινία αφορά στην γκάμα των φιλέτων γαλοπούλας Εν Ελλάδι που βρίσκουμε βραστή, καπνιστή και ψητή. Τρυφερές νοστιμιές που αγαπήθηκαν από όλους, αλλά τώρα θα τις “τιμήσουμε” ακόμη περισσότερο με τις νέες χαμηλότερες τιμές.

Τα σποτ, που ξεχειλίζουν από γεύση και άρωμα Εν Ελλάδι επιμελήθηκε η Art Factory, σε σκηνοθεσία του Τάκη Δημητρακόπουλου και η δημιουργική ομάδα της Dot».

Πελάτης: Creta Farms
Προϊόν: Εν Ελλάδι
Δημιουργός: Dot
Μέσα προβολής: TV, μετρό, εφημερίδες, outdoor, περιοδικά
Χρονική διάρκεια καμπάνιας: 19/12/2010–26/12/2010

EDI: Κινητήριος δύναμη συνεργασίας

Aυτό που ξεχωρίζει το λιανεμπόριο από άλλους κλάδους είναι ότι όχι μόνο υιοθετεί νωρίς νέες τεχνολογίες, αλλά τις χρησιμοποιεί αποδοτικά και αποτελεσματικά, σε εφαρμογές που ακόμα και οι σχεδιαστές τους δεν είχαν αρχικά φανταστεί. Οι συνέπειες δε των εφαρμογών στη λειτουργία της επιχείρησης, αλλά και του κλάδου ευρύτερα είναι τεράστιες, χάρη στις ιδιαιτερότητες του κλάδου (δομή, μέγεθος, διαδικασίες κλπ).

Στη συνέχεια παρουσιάζονται κάποιες βασικές εφαρμογές που χρησιμοποιούνται αυτήν τη στιγμή, οι οποίες αφορούν στην ηλεκτρονική ανταλλαγή δεδομένων ανάμεσα σε προμηθευτές και αλυσίδες σούπερ μάρκετ. Ακολουθούν τα πολύ ενδιαφέροντα αποτελέσματα μίας ποσοτικής μελέτης που πραγματοποίησε το εργαστήριο Ηλεκτρονικού Επιχειρείν και Εμπορίου ELTRUN σε συνεργασία με την Exceed Consulting στην Ελλάδα. Τα αποτελέσματα αυτά δείχνουν για πρώτη φορά ίσως, πώς η χρήση αυτών των τεχνολογιών μπορεί να επηρεάσει τη σχέση δύο επιχειρήσεων και να την προχωρήσει στο επόμενο επίπεδο συνεργασίας.

Η τεχνολογία EDI (Ηλεκτρονική Ανταλλαγή Δεδομένων), η οποία είναι αρκετά διαδεδομένη στο λιανεμπόριο, παρέχει τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να ανταλλάσσουν με ηλεκτρονικό τρόπο τα διάφορα δεδομένα, όπως στοιχεία τιμολογίων. Με τη διάδοση του Internet εξελίχθηκε στο Web-EDI και σήμερα αφορά σε μια πλειάδα επιμέρους εφαρμογών. Οι πιο σημαντικές από αυτές είναι:


Ε-invoicing
Πρόκειται για την «Ηλεκτρονική Ανταλλαγή Τιμολογίων», την κύρια και πιο επιτυχημένη στην Ελλάδα ηλεκτρονική εφαρμογή στο λιανεμπόριο. Μέσω ανεξάρτητων διακομιστικών κόμβων προμηθευτές και αγοραστές, μπορούν να ανταλλάξουν ηλεκτρονικά τιμολόγια αποκομίζοντας τεράστια οφέλη. Η ύπαρξη αυτών των ενδιάμεσων εταιρειών σε συνδυασμό με τα μεγάλα πανελλαδικά δίκτυα των αλυσίδων, είναι οι κύριοι λόγοι για την επιτυχία αυτής της υπηρεσίας.

Πρόσφατη έρευνα του εργαστηρίου Ηλεκτρονικού Επιχειρείν και Εμπορίου ELTRUN, υπολόγισε ότι μία αλυσίδα λιανεμπορίου μπορεί να εξοικονομήσει ακόμα και το 80% του κόστους διαχείρισης των τιμολογίων, το οποίο για μία μεγάλη αλυσίδα μπορεί να ξεπερνάει και τα 2,5 εκατομμύρια ευρώ. Υπολογίζεται ότι το 2011 θα διακινηθούν περισσότερα από 6,4 εκατομμύρια τιμολόγια ηλεκτρονικά.

Ε-ordering
Πρόκειται για την παλαιότερη και πιο απλή εφαρμογή της ηλεκτρονικής ανταλλαγής δεδομένων. Παρέχει ταχύτητα και μείωση λαθών για τους χρήστες, αλλά κυρίως αποτέλεσε την αρχή και τη βάση για όλες τις υπόλοιπες εφαρμογές. Σήμερα η υπηρεσία του e-ordering χρησιμοποιείται και με την αρχική απλή της μορφή, αλλά έχει εξελιχθεί στην επόμενη γενιά υπηρεσιών, όπως το Collaborative e-ordering.

Η συνεργατική παραγγελιοδοσία υποστηρίζει την αναπλήρωση των αποθεμάτων του λιανεμπορίου με ευθύνη του προμηθευτή, βασιζόμενη σε γνωστές συνεργατικές πρακτικές με στόχο την παροχή καλύτερης υπηρεσίας στον τελικό καταναλωτή. Το κομμάτι του e-ordering, δρα εδώ υποστηριχτικά στην κύρια ηλεκτρονική ανταλλαγή δεδομένων που αφορά στην καθημερινή διανομή πληροφορίας από τον λιανέμπορο στον προμηθευτή, όπως στοιχεία πωλήσεων (pos), ποικιλία προϊόντων, απόθεμα, προωθητικές ενέργειες, ειδοποιήσεις ελλείψεων στην αποθήκη ή ακόμα και στο ράφι.

Εμφανίζεται σήμερα με δύο εφαρμογές:
• Τη συνεργατική παραγγελιοδοσία κεντρικής αποθήκης (Vendor Managed Inventory – Continuous Replenishment Program).
• Τη συνεργατική παραγγελιοδοσία καταστήματος (Process of Collaborative Store Ordering).


Ε-couponing
Είναι η πιο καινούργια εφαρμογή ηλεκτρονικής ανταλλαγής δεδομένων και εμφανίστηκε στην Ελλάδα. Αφορά στην ηλεκτρονική αποστολή δεδομένων προωθητικών κουπονιών από τους λιανέμπορους προς τους προμηθευτές. Με άλλα λόγια οι λιανέμποροι στέλνουν ηλεκτρονικά τα δεδομένα των προωθητικών κουπονιών που εξαργύρωσαν καταναλωτές στα καταστήματά τους στους προμηθευτές τους.

Υπολογίζεται πως τα συνολικά οφέλη του κλάδου (όταν υιοθετήσουν και οι υπόλοιπες λιανεμπορικές επιχειρήσεις την εναλλακτική ηλεκτρονική διαχείριση) θα είναι της τάξης των 1,9 με 2,1 εκατομμύρια ευρώ, μόνο από τη μείωση των χαμένων σήμερα παραγωγικών ωρών του λιανέμπορου. Η μείωση αυτή αντιστοιχεί στο 70% περίπου του συνολικού κόστους της παραδοσιακής διαδικασίας.

Γιατί όμως είναι τόσο επιτυχημένες αυτές οι υπηρεσίες στο οργανωμένο λιανεμπόριο σε σχέση με άλλους κλάδους; Η αιτία βρίσκεται στα μεγέθη του κλάδου, στις διαδικασίες και στη δομή του κλάδου, στο επιχειρηματικό μοντέλο υλοποίησης των εφαρμογών, αλλά, κυρίως, στους ανθρώπους του κλάδου. Πρόκειται για έναν κλάδο που τα στελέχη του αντιλαμβάνονται και στηρίζουν τη διεπιχειρησιακή συνεργασία.

Ο στόχος της έρευνας που πραγματοποίησε το εργαστήριο Ηλεκτρονικού Επιχειρείν και Εμπορίου ELTRUN σε συνεργασία με την Exceed Consulting ήταν να αναγνωρίσει και να μετρήσει τη συσχέτιση αυτών των ηλεκτρονικών εφαρμογών, με τη συνεργασία ανάμεσα σε λιανέμπορους και προμηθευτές. Μία μελέτη πεδίου σχεδιάστηκε και εκτελέστηκε, όπου 130 στελέχη επιχειρήσεων από 15 αλυσίδες σούπερ μάρκετ αξιολόγησαν 25 προμηθευτές (σύνολο 832 ερωτηματολόγια) ως προς τη συνεργασία που έχουν μαζί τους. Συνολικά δηλαδή αξιολογήθηκαν 185 περίπου διεπιχειρησιακές σχέσεις.

Σε αυτό το άρθρο παρουσιάζεται ένα μικρό μόνο μέρος της στατιστικής ανάλυσης που αφορά στη σύγκριση επιχειρήσεων που χρησιμοποιούν ηλεκτρονική ανταλλαγή δεδομένων στο κομμάτι της συνεργατικής παραγγελιοδοσίας (περίπου το 35% του δείγματος) και επιχειρήσεων που δεν χρησιμοποιούν. Η σύγκριση έγινε για δύο δείκτες συνεργασίας που αναπτύχθηκαν επιστημονικά. Ο ένας δείκτης αφορά στη συνολική συνεργασία ανάμεσα στις επιχειρήσεις και ο δεύτερος δείκτης αφορά στη συνεργασία μόνο ως προς τα συστήματα πωλήσεων. Τα αποτελέσματα είναι πολύ ενδιαφέροντα.

Στο διάγραμμα 1 φαίνονται τα συνολικά αποτελέσματα σύγκρισης της συνεργασίας ανάμεσα σε επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν ηλεκτρονική ανταλλαγή δεδομένων και σε επιχειρήσεις που δεν χρησιμοποιούν. Οι πρώτες έχουν αξιολογήσει σημαντικά πιο θετικά τη συνολική συνεργασία τους με μέσο όρο 4,61 έναντι 4,22.

Ενώ όσον αφορά στο συγκεκριμένο κομμάτι της συνεργασίας στα συστήματα και τις διαδικασίες πωλήσεων η διαφορά είναι τεράστια, με τις επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν συνεργατική παραγγελιοδοσία να έχουν μέσο όρο 3,41 έναντι μόλις 2,18 των επιχειρήσεων που δεν χρησιμοποιούν. Τα αποτελέσματα αυτά είναι ιδιαίτερα σημαντικά. Δείχνουν σαφέστατα ότι η χρήση προηγμένων συστημάτων ηλεκτρονικής ανταλλαγής δεδομένων σχετίζεται με πιο υψηλή αξιολόγηση της συνεργασίας ανάμεσα στους δύο οργανισμούς.

Πιο συγκεκριμένα, όσον αφορά στα επιμέρους στοιχεία των δεικτών, το διάγραμμα 2 δείχνει ενδεικτικά κάποιες από τις πιο αντιπροσωπευτικές ερωτήσεις. Σε όλα από αυτά τα επιμέρους στοιχεία είναι στατιστικά σημαντική η διαφορά ανάμεσα στις επιχειρήσεις, με τις σχέσεις που υποστηρίζουν ηλεκτρονική συνεργασία να προηγούνται. Όπως είναι προφανές, πιο μεγάλη είναι η διαφορά στο κομμάτι της ηλεκτρονικής ανταλλαγής πληροφορίας. Μεγάλη είναι η διαφορά όμως και στο κομμάτι συνεργασίας στο πλάνο προώθησης. Το πιο ενδιαφέρον στοιχείο είναι στην ερώτηση για την υποστήριξη της ομαλής λειτουργίας της επιχείρησης.

Φαίνεται δηλαδή ότι οι λιανέμποροι αισθάνονται ότι οι συνεργάτες τους, που χρησιμοποιούν ηλεκτρονική παραγγελιοδοσία, υποστηρίζουν περισσότερο τη λειτουργία της επιχείρησής τους, από τους άλλους προμηθευτές τους. Επίσης σημαντικό είναι ότι θεωρούν καλύτερη την ποιότητα της υπηρεσίας που τους παρέχεται από το τμήμα πωλήσεων, των προμηθευτών που χρησιμοποιούν τέτοια συστήματα.

Τα δεδομένα της έρευνας δείχνουν ιδιαίτερα σημαντικές διαφορές ανάμεσα σε επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν ηλεκτρονική ανταλλαγή δεδομένων και σε επιχειρήσεις που δεν χρησιμοποιούν. Τα στοιχεία φανερώνουν πως οι υπηρεσίες αυτές δεν μειώνουν μόνο τα λειτουργικά κόστη των επιχειρήσεων, αλλά έχουν επίδραση και σε διάφορες πτυχές της συνεργασίας τους που δεν μπορούσαμε να φανταστούμε παλαιότερα. Επομένως είναι σημαντικό τα στελέχη του κλάδου να βλέπουν τις διεπιχειρησιακές εφαρμογές από μία στρατηγική οπτική γωνία.

Η επόμενη μεγάλη εξέλιξη στο κομμάτι της ηλεκτρονικής συνεργασίας αναμένεται να είναι με τη μαζική χρήση των ετικετών RFID. Η πληροφορία που θα παρέχουν οι ετικέτες αυτόματης αναγνώρισης αναμένεται να είναι τεράστια σε όγκο και σε αξία. Η ηλεκτρονική ανταλλαγή αυτής της πληροφορίας αναμένεται να μεταφέρει τον κλάδο σε ένα νέο επίπεδο.

Pet City: Ισχυρή δυναμική επέκτασης παρά της κρίση

H οικογενειακή εταιρεία Pet City ιδρύθηκε το 1988, δραστηριοποιούμενη στην εγχώρια αγορά ως εταιρεία εισαγωγής και διανομής τροφών και αξεσουάρ για κατοικίδια ζώα. Η έναρξη των δραστηριοτήτων της στη λιανική πώληση έγινε το 1996, οπότε δημιούργησε το πρώτο της σχετικό κατάστημα στην περιοχή της Παιανίας. Τρία χρόνια αργότερα εγκαινίασε το δεύτερο λιανεμπορικό κατάστημά της, το Mega Pet City, στην περιοχή της Γλυφάδας. Μέχρι το 2005 η εταιρεία, ως αλυσίδα πλέον, αριθμούσε οκτώ pet shops σε διάφορες περιοχές της Αττικής.

Το 2006, προβαίνοντας στην εξαγορά πέντε καταστημάτων της εταιρείας Pet Champion του ομίλου Σαράντης, εξασφάλισε το μεγαλύτερο μερίδιο της συγκεκριμένης αγοράς στην Αττική, όντας πλέον η πρώτη σε μέγεθος εταιρεία του κλάδου της στη χώρα, με δίκτυο 13 καταστημάτων.

Πορεία διαρκούς επέκτασης
Σήμερα η Pet City, μετά την πάροδο τεσσάρων ετών, έχει υπερδιπλασιάσει τον αριθμό των καταστημάτων της -φτάνουν πλέον τα 27-, τα οποία είναι εγκατεστημένα στους σημαντικότερους κόμβους της Αττικής και εξυπηρετούν περίπου 1,3 εκ. πελάτες τον χρόνο. Η εταιρεία απασχολεί συνολικά προσωπικό 320 ατόμων, μεταξύ των οποίων 35 ιχθυολόγους και 8 κτηνιάτρους. Το εύρος των καταστημάτων της κυμαίνεται μεταξύ των 250 τμ και των 2.000 τμ και τα ράφια τους διαθέτουν περίπου 22.000 κωδικούς προϊόντων, εκ των οποίων περίπου οι 5.000 είναι ιδιωτικής ετικέτας.

Επιπλέον, τα καταστήματα παρέχουν υπηρεσίες καλλωπισμού και κτηνιατρικής υποστήριξης, κορύφωση των οποίων ήταν η δημιουργία το 2008 από την εταιρεία μιας υπερσύγχρονης κτηνιατρικής κλινικής 300 τμ στην περιοχή της Γλυφάδας. Την ίδια χρονιά η Pet City μετέφερε την έδρα της από την Παιανία στο Κορωπί, σε εγκαταστάσεις όπου σήμερα στεγάζονται το διοικητικό της κέντρο, σε γραφεία χώρου 600 τμ, και η αποθήκη της, εύρους 3.000 τμ.

Η εταιρεία έχει εξασφαλίσει αποκλειστικές μακροχρόνιες συνεργασίες με διεθνείς κι ελληνικούς προμηθευτικούς, επεκτείνοντας και ανανεώνοντας διαρκώς την γκάμα των ειδών που διαθέτει. Ετησίως εισάγει περίπου 2.500 σκυλάκια κάθε ράτσας, καθώς και γάτες, τρωκτικά, ψάρια, ερπετά, ωδικά πτηνά και παπαγάλους.

Οι πωλήσεις της το 2010 ανήλθαν περίπου στα 25 εκ. ευρώ, ενώ η τρέχουσα χρήση, όπως προβλέπει η διοίκησή της, θα έχει απόδοση τζίρου 28-29 εκ. ευρώ. Το αναπτυξιακό πλάνο της Pet City θέτει στόχο τον διπλασιασμό των καταστημάτων του δικτύου της ως το 2015 (50 έως 60 καταστήματα στην Αττική), πράγμα που θα της εξασφαλίσει το μείζον μερίδιο της εγχώριας αγοράς του ειδικού κλάδου των pet shops, που σήμερα ακόμα είναι κατακερματισμένος.

Ενδιαφέρον για ειδικά προϊόντα και υπηρεσίες
Όπως εκτιμάται, συνολικά ο ετήσιος τζίρος της εγχώριας αγοράς ειδών φροντίδας για μικρά ζώα ανέρχεται περίπου στα 200. εκ. ευρώ -περίπου το 70% αναφέρεται στα είδη διατροφής και το υπόλοιπο στα αξεσουάρ- και κατανέμεται μεταξύ των σούπερ μάρκετ και των pet shops σε ποσοστά 55% και 45%, αντιστοίχως. Η σταθερή προτίμηση, πάντως, των φιλόζωων για ακριβές και ειδικευμένες ζωοτροφές, συνδυασμένες με παροχή υπηρεσιών ιατροφαρμακευτικής φροντίδας και καλλωπισμού των κατοικίδιών τους, διαπιστώνεται ότι αδυνατίζει αισθητά τη δυναμική του σχετικού ραφιού στο σούπερ μάρκετ, όταν στην περιοχή του αναλαμβάνει δράση ένα pet shop.

Τέλης και Περικλής Θανόπουλος: Το ντελικατέσεν σούπερ μάρκετ είμαστε εμείς!

Mάθαμε ξάφνου ότι το «Θανόπουλος» της Νέας Ερυθραίας έγινε «χάρμα οφθαλμών». Το επισκεφθήκαμε, διαπιστώσαμε την αλήθεια του πράγματος και συνομιλήσαμε με τους τέταρτης γενεάς ηγέτες της εταιρείας -της μοναδικής με αδιάλειπτη παρουσία στην εγχώρια λιανική από το 1877- αδελφούς Θανόπουλους.

Συνομιλήσαμε εφ’ όλης της ύλης για τη μοναδικότητα της στρατηγικής, και συνάμα οικονομικής ζωτικότητας, αυτής της μικρής εταιρείας των τριών καταστημάτων στην ευρύτερη περιοχή της Κηφισιάς, με το πασίγνωστο όνομα, που σε εποχές κρίσης όχι μόνο δεν αισθάνεται κλυδωνισμούς, αλλά επενδύει στην αισθητική της διαφοροποίηση, χωρίς εκπτώσεις στην ποιότητά της, χωρίς απολύσεις προσωπικού, χωρίς φόβο και μεμψιμοιρίες.

Ριζική αισθητική διαφοροποίηση
σελφ σέρβις: Σε τι έγκεινται το «νέο» -από άποψη αρχιτεκτονικής- στο κατάστημα;

Περικλής Θανόπουλος: Η αντίληψη της αισθητικής του, σύμφωνα με την πρόταση του βραβευμένου αρχιτέκτονα Κωνσταντίνου Λαμπρινόπουλου, με τον οποίο συνεργαστήκαμε, είναι μία minimal προσέγγιση, με πλούσιο φωτισμό, διαφάνειες κι έντονες οπτικές φυγές. Οι οροφές των αιθουσών είναι μια σύνθεση λωρίδων Plexiglass και σκόπιμα ακατέργαστων σανίδων, με εσωτερικό φωτισμό, που προσφέρει ένα εντυπωσιακό, πλούσιο, αλλά ήπιο παιχνίδισμα του φωτισμού. Τα δάπεδα είναι στρωμένα από ένα μοντέρνο χυτό υλικό, στο οποίο συσσωματώνεται με ειδικές ρητίνες μια στρώση λεπτού χαλικιού.

Το concept όσον αφορά στη δομή του χώρου, ανεπτυγμένο στη λογική της συμμετρίας, με κεντρικό άξονα την είσοδο, που επιτρέπει τον άμεσο και άνετο προσανατολισμό, αποβλέπει στην προβολή των προϊόντων, όχι των επίπλων, πράγμα στο οποίο βοηθά και το μικρό ύψος των κεντρικών ραφιών, τα οποία είναι μεταλλικά διάτρητα, ώστε να μη χάνεται πουθενά η οπτική ενότητα του χώρου.

Ειδικά στο ισόγειο επίπεδο, όπου εκτίθενται τα φρέσκα προϊόντα, τα τμήματα πωλήσεων -αισθητικά διαφοροποιημένα μεταξύ τους- εκτείνονται περιμετρικά στην αίθουσα, ενώ στο μέσον είναι εγκατεστημένοι οι πάγκοι των οπωροκηπευτικών, η εικαστικά λιτή κατασκευή των οποίων παραπέμπει στους πάγκους της λαϊκής αγοράς.

Περίπου στο μέσον της αίθουσας λειτουργεί και το ασανσέρ του κτιρίου, με γυάλινα παραπετάσματα και θύρες για να μη χαλάει η ενότητα οπτικής του χώρου, το οποίο ενώνει τα τρία επίπεδα του καταστήματος: Το ισόγειο με το υπόγειο, στο οποίο εκτίθενται σήμερα οι συλλογές των ειδών bazaar, και τον πρώτο όροφο, όπου εκτίθενται όλα τα τυποποιημένα προϊόντα.

Οι χώροι πωλήσεων του καταστήματος, αρχικού συνολικού εμβαδού περίπου 1.500 τμ, επεκτάθηκαν φέτος με τη δημιουργία του πρώτου ορόφου, εύρους περίπου 500 τμ, που μας έδωσε την ευχέρεια να διαφοροποιήσουμε ριζικά την κατανομή χώρων του μαγαζιού μας από τη συνήθη του συμβατικού σούπερ μάρκετ, με τους στενούς παράλληλους διαδρόμους και τα στενά ράφια, που γίνεται ασφυκτική για τον πελάτη σε μέρες και ώρες αιχμής της κίνησης.

Σημειώνω ότι η επέκταση του χώρου κι οι σχετικές παρεμβάσεις έγιναν χωρίς να κλείσει το κατάστημα ούτε μια ώρα, με δουλειά τις νύχτες και τα Σαββατοκύριακα. Είναι αρχή μας: Δεν αφήνουμε ούτε στιγμή τον πελάτη μας χωρίς εξυπηρέτηση, δεν πρέπει να σκεφτεί ούτε στιγμή τα καταστήματα του ανταγωνισμού μας σαν εναλλακτική λύση, λόγω δικής μας αδυναμίας.


Σύμπτωση αρχιτεκτονικού-εμπορικού προτύπου
σελφ σέρβις: Πού αποσκοπεί στρατηγικά η αρχιτεκτονική ανανέωση των χώρων πωλήσεών σας και πώς συνδέεται με το προφίλ της εταιρείας σας;

Τέλης Θανόπουλος: Η νέα αισθητική-αρχιτεκτονική των χώρων μας ανταποκρίνεται και υπηρετεί την εμπορική εξειδίκευσή μας ως ντελικατέσεν σούπερ μάρκετ, όντας αντίστοιχη της μοναδικότητάς μας ως προς την ποικιλία, την ποιότητα και την εξυπηρέτηση που προσφέρουμε. Δηλαδή τονίζει αυτό που μας διαφοροποιεί από τα τυπικά σούπερ μάρκετ:

Το ότι σε μας ο καταναλωτής βρίσκει προϊόντα ντελικατέσεν, που δεν υπάρχουν πουθενά αλλού, γιατί τα εισάγουμε μόνο εμείς, το ότι διαθέτουμε αποκλειστικά επώνυμα προϊόντα και ποτέ χαμηλής ποιότητας και το ότι, αντίστροφα προς τη συμβατική στρατηγική των ανταγωνιστών μας, που μειώνουν τα κωδικολόγιά τους, χάρη της προτίμησης των πιο ταχυκίνητων κωδικών, εμείς εξακολουθούμε να προσφέρουμε τη μεγαλύτερη δυνατή ποικιλία επώνυμων επιλογών προϊόντων, ντελικατέσεν και συμβατικών.

σελφ σέρβις: Την απόφαση για τις αλλαγές την πήρατε μετά από σχετική έρευνα μεταξύ των πελατών σας; Γιατί την υλοποιείτε φέτος, ενώ εντείνεται η ύφεση;

Τέλης Θανόπουλος: Έχουμε την «πολυτέλεια» να γνωρίζουμε προσωπικά πάμπολλους σταθερούς πελάτες μας, οπότε γινόμαστε άμεσα δέκτες των προβληματισμών και των επιθυμιών τους. Σε πολλές περιπτώσεις, λοιπόν, διαπίστωναν με τον ένα ή τον άλλο τρόπο την ασυμβατότητα μεταξύ της αισθητικής των καταστημάτων μας και της εμπορικής ιδιαιτερότητάς τους. Και προχωρήσαμε στην αλλαγή σήμερα, που κανείς δεν ρισκάρει επενδύσεις στο καινούργιο σε ό,τι αφορά το αγοραστικό περιβάλλον, ακριβώς γιατί στην περίπτωσή μας ο τονισμός της διαφορετικότητάς μας αποτελεί ευκαιρία: Στη γενική κατήφεια που έφερε η ύφεση εμείς αντιτείνουμε, για όσους θέλουν να της αντιστέκονται, ότι όχι μόνο εξακολουθεί να υπάρχει το ντελικατέσεν, αλλά ότι το ντελικατέσεν είμαστε εμείς.

Περικλής Θανόπουλος: Όμως, όλα τα επώνυμα προϊόντα του τυπικού σούπερ μάρκετ εμείς τα προσφέρουμε σε τιμές αντίστοιχες ή και χαμηλότερες. Έτσι, αποδεικνύουμε στον πελάτη μας ότι η χαμηλή τιμή στο κλασικό brand δεν είναι ασύμβατη με την premium ποιότητα και τιμή του ντελικατέσεν. Συνεπώς, εμείς υποσχόμαστε την επιλογή και τον συνδυασμό συμβατικών οικονομικών αγορών με αγορές που ικανοποιούν μια άλλη ποιότητα ζωής.

Το premium «ανεβάζει» το καλάθι
σελφ σέρβις: Από άποψη πλήθους ποιο είναι το ποσοστό των εισαγόμενων από εσάς κωδικών προϊόντων; Δεδομένου ότι τα καταστήματά σας απευθύνονται σε μια περιοχή με ευκατάστατους εισοδηματικά καταναλωτές, πώς αντιδρούν στο κλίμα της κρίσης;

Τέλης Θανόπουλος: Ο αριθμός των προϊόντων που βρίσκει ο πελάτης αποκλειστικά σε εμάς, δεν υπερβαίνει συνολικά περίπου το 10% του συνόλου των κωδικών που διαθέτουμε. Φυσικά, οι πωλήσεις τους ως ποσοστό δεν είναι ανάλογες στον συνολικό μας τζίρο, αφού τα ντελικατέσεν ή το καλό είδος bazaar δεν έχουν την ίδια κινητικότητα με τα προϊόντα πρώτης ανάγκης. Πρακτικά, όμως, το premium προϊόν που προσφέρουμε είναι το «επιπλέον» στο καλάθι αγορών του πελάτη μας, γι’ αυτό συνήθως ο λογαριασμός του είναι υψηλότερος εκείνου που θα έκανε σε οποιοδήποτε άλλο σούπερ μάρκετ.

Περικλής Θανόπουλος: Σε περιόδους κρίσης ακόμα και οι ευκατάστατοι πελάτες γίνονται πολύ προσεκτικοί με τις τιμές. Πάντως, αντισταθμίζοντας τώρα την αυτοσυγκράτησή τους να ξοδεύουν σε ακίνητα, αυτοκίνητα, ρούχα και νυχτερινή ζωή, εντείνουν το ενδιαφέρον τους για τις καθημερινές μικρές απολαύσεις, δηλαδή την καλή διατροφή, το καλό κρασί και τις διάφορες λιχουδιές. Τα καταστήματά μας, λοιπόν, τους καλύπτουν αυτήν την ανάγκη, όπως, άλλωστε, και τα ενδιαφέροντα των μεσαίων εισοδημάτων, για ποιότητα αγορών σε ανταγωνιστικές τιμές –ίσως όχι, όμως, των χαμηλών εισοδημάτων, τουλάχιστον με την έννοια ότι δεν ανταποκρινόμαστε στην ανάγκη τους για αγορά πολύ φθηνών μη επώνυμων ειδών, όπως τα private label.

Δεν χρησιμοποιούμε μορφές του επιθετικού μάρκετινγκ για να δηλώσουμε ότι στα κοινά επώνυμα είδη είμαστε πιο ανταγωνιστικοί από τα τυπικά σούπερ μάρκετ – κάτι τέτοιο θα μας εξομοίωνε με αυτά, υπονοώντας ίσως αντιστοιχίες εξομοίωσης σε ποιότητα, σέρβις, ποικιλία… Εφόσον, η φήμη «από στόμα σε στόμα» είναι αποτελεσματικότατο διαφημιστικό εργαλείο, μέσω αυτής παροτρύνουμε κάθε ενδιαφερόμενο να συγκρίνει τις τιμές μας…

σελφ σέρβις: Ισχύει στην περίπτωσή σας η μείωση της μέσης αξίας του καλαθιού κι η αύξηση της συχνότητας αγορών; Αν ναι, συμβαίνει το ίδιο και στα τρία καταστήματά σας;

Περικλής Θανόπουλος: Ισχύει, αλλά αυξήθηκαν οι πελάτες μας, πράγμα που το παρακολουθούμε, μέσω της κάρτας πιστότητας, την οποία χρησιμοποιεί το 80% αυτών. Η μέση μείωση της αξίας του καλαθιού κυμαίνεται στο 10% από την αρχή της κρίσης, αλλά εκδηλώνεται διαφορετικά στα κατάστημα. Λχ σ’ εκείνο κοντά στον σταθμό του ΗΣΑΠ, στο οποίο η αξία του καλαθιού είναι περίπου η μισή εκείνης των άλλων καταστημάτων μας, μείωση δεν υπάρχει.

Είναι λογικό: Από εκεί κατά κανόνα ψωνίζουν οι καταναλωτές που κινούνται πεζοί ως επιβάτες του ΗΣΑΠ, άρα αρκούνται στις βασικές αγορές. Άλλωστε, το ότι είναι σε μεγάλο βαθμό διερχόμενοι πελάτες φαίνεται εκεί από τη μικρότερη χρήση της κάρτας bonus.


Η ισχύς του υγιούς
σελφ σέρβις: Δεν φαντάζομαι, πάντως, ότι η κρίση έκανε εξαίρεση στην περίπτωση του δικού σας τζίρου.

Τέλης Θανόπουλος: Μεσοσταθμικά η πτώση μας φέτος δεν υπερβαίνει το 2%, αποτέλεσμα όχι άσχημο, αν λάβετε υπόψη σας τη γενική κατάσταση της αγοράς και κυρίως ότι εμείς δεν κάνουμε πωλήσεις κάτω του κόστους, προκειμένου να «φτιάξουμε» τα αποτελέσματα, όπως κάνουν κάποιες πολυεθνικές εταιρείες που δίνουν λόγο στις μητρικές τους, ούτε ανοίξαμε νέα καταστήματα…

Περικλής Θανόπουλος: Κυρίως, σε εποχές που οι επιχειρήσεις στενάζουν από έλλειψη ρευστότητας, εμείς είμαστε σε θέση να καλύπτουμε με τα χρηματικά μας διαθέσιμα τις μελλοντικές υποχρεώσεις μας προς τους προμηθευτές, πράγμα σπάνιο για τα δεδομένα της αγοράς μας. Κι αν περιοριστούν λίγο τα οικονομικά αποτελέσματα δεν χάλασε ο κόσμος! Τα πράγματα αργά ή γρήγορα θ’ αλλάξουν. Ως τότε εμείς θα ξέρουμε ότι έχουμε κάνει για την ικανοποίηση του πελάτη μας περισσότερα από κάθε άλλον. Γιατί μόνο σε αυτόν δίνουμε λόγο!

Τέλης Θανόπουλος: Θα περίμενε κανείς, λόγω του μεγέθους της, η εταιρεία μας να βρίσκεται με την πλάτη στον τοίχο, δηλαδή ότι αγοράζει ακριβότερα και υφίσταται μεγαλύτερες πιέσεις από τους προμηθευτές. Αντί αυτού, όμως, καταφέραμε με την ιστορία, το κύρος, τη συνέπειά μας, οι συμφωνίες μας με τους προμηθευτές ουσιαστικά να μη μας διαφοροποιούν από τους μεγάλους του κλάδου, πράγμα που αποβαίνει υπέρ της ανταγωνιστικότητάς μας. Βλέπετε, το ό,τι δείχνουμε έμπρακτα προς όλους την αντοχή μας να αντιμετωπίσουμε ακόμα και επιδείνωση της κατάστασης, είναι κάτι που ελάχιστες εταιρείες στη χώρα μπορεί να κάνουν.

Πρόκειται για πλεονέκτημα της παραδοσιακά συντηρητικής οικονομικής στρατηγικής μας, που η συγκυρία δικαιώνει απολύτως. Πράγματι, ανήκουμε στους λίγους που δεν έχουν οικονομικά «ανοίγματα», ενώ οι επενδύσεις μας γίνονται με ίδια κεφάλαια. Να, επομένως, ακόμα ένα πεδίο της διαφοροποίησής μας έναντι των άλλων επιχειρήσεων του κλάδου: Η στρατηγική της πρόληψης παντός κακού ενδεχομένου. Προχωρούμε αργά και με καλά μελετημένο βηματισμό, προτιμώντας το μικρό, αλλά πλήρως οργανωμένο και νοικοκυρεμένο εταιρικό μέγεθος παρά την εν πολλοίς «ακάλυπτη» γεωγραφική επέκταση, που γίνεται εύκολα βορά της συγκυρίας.

Το εταιρικό DNA
σελφ σέρβις: Δηλαδή, δεν σκέφτεστε την επέκταση σε περιοχές αντίστοιχης κοινωνικοοικονομικής σύνθεσης, με της περιοχής σας;

Περικλής Θανόπουλος: Το σίγουρο είναι ότι αν ανοίγαμε καταστήματα λχ στη Γλυφάδα ή στο Κολωνάκι θα είχαμε επιτυχία. Το ξέρουμε, γιατί πελάτες μας από τα Νότια Προάστια, που έρχονται σε μας ακριβώς γιατί δεν βρίσκουν αλλού όσα τους προσφέρουν τα καταστήματά μας, μας ζητούν επίμονα να «πάμε» στις περιοχές τους.

Τέλης Θανόπουλος: Αλλά προσέξτε: Στο DNA της εταιρείας μας είναι η στρατηγική και η προσωπική δουλειά ενός εξ ημών ως ιδιοκτητών να είναι ταυτόσημες. Διοικητικά και εκτελεστικά ελέγχουμε οι ίδιοι τη ζωή των καταστημάτων. Όμως, τέτοιο μοντέλο μάνατζμεντ δεν ευδοκιμεί σε επιχειρήσεις με γεωγραφική διασπορά και μεγάλο πλήθος καταστημάτων. Παρά την ισχύ του «ποτέ μην λες ποτέ», ουδέποτε θα ρισκάρουμε στο ελάχιστο τα ποιοτικά μας χαρακτηριστικά, που μας δίνουν διακεκριμένη αναγνωρισιμότητα στην περιοχή μας.

Να το πω αλλιώς: Σήμερα έχουμε ετήσιο τζίρο περί τα 40 εκ. ευρώ. Έστω ότι ένα νέο κατάστημα μας τον αύξησε κατά 10 εκ. ευρώ. Και λοιπόν; Όταν το πρώτιστο ενδιαφέρον σου είναι η συνέπεια προς τον πελάτη, με βάση τις προσδοκίες του από τη στρατηγική σου, δεν διακινδυνεύεις το είδος επέκτασης, που θα δοκιμάζει τη συνέπεια της στρατηγικής σου – πολύ περισσότερο, εφόσον η αύξηση του τζίρου δεν σημαίνει πάντα και αύξηση κερδών.

σελφ σέρβις: Πρόκειται να επεκτείνετε την πιλοτική αρχιτεκτονική αλλαγή του καταστήματος της Νέας Ερυθραίας και στα δύο άλλα καταστήματά σας;

Περικλής Θανόπουλος: Έχοντας ήδη προσλάβει τις θετικές αντιδράσεις των πελατών μας, το αποφασίσαμε κιόλας! Ξεκινώντας από το παλαιότερο κατάστημά μας στη Ν. Κηφισιά, μέσα στο ερχόμενο καλοκαίρι θα μεταμορφωθούν και τα άλλα δύο.

Πώς κατανέμεται το νέο χαράτσι του ΦΠΑ

H καθίζηση του τζίρου το 2010 κάνει λίαν αμφίβολη την επίτευξη του στόχου, αλλά γεγονός είναι ότι η νέα αύξηση του ΦΠΑ -και μάλιστα του χαμηλού συντελεστή- αφαιρεί πολύτιμο εισόδημα ιδιαίτερα από τα χαμηλά και μεσαία εισοδήματα, μιας και αφορά σε ορισμένες από τις πλέον ανελαστικές δαπάνες των νοικοκυριών, όπως είναι τα τρόφιμα, το ηλεκτρικό ρεύμα, το νερό, η μόρφωση των παιδιών, τα εισιτήρια των συγκοινωνιών κλπ.

Θα επιχειρήσουμε, λοιπόν, να ανιχνεύσουμε την επιβάρυνση που καλούνται να πληρώσουν τα νοικοκυριά ή οι επιχειρήσεις -στις περιπτώσεις που και για όσο διάστημα απορροφήσουν την αύξηση-, με βάση το «καλάθι της νοικοκυράς» που πρόσφατα ανακοίνωσε η ΕΛΣΤΑΤ, σύμφωνα με το οποίο υπολογίζεται ο πληθωρισμός, προσδιορίζονται τα επίπεδα φτώχιας κά.

Το χαράτσι στο «καλάθι της νοικοκυράς»
Κατά την Έρευνα Οικογενειακών Προϋπολογισμών της ΕΛΣΤΑΤ, με έτος αναφοράς το 2008, η αύξηση του χαμηλού συντελεστή ΦΠΑ από 11% σε 13% και του πολύ χαμηλού από 5,5% σε 6,5%, θα κοστίσει ετησίως κατά μέσο όρο σε κάθε νοικοκυριό γύρω στα 150 ευρώ. Από την άλλη πλευρά, όμως, τα νοικοκυριά θα εξοικονομήσουν περίπου 20 ευρώ από τη μείωση του ΦΠΑ από 11% σε 6,5% στα φάρμακα και στα ξενοδοχεία. Έτσι, το μέσο «καθαρό βάρος» ανά νοικοκυριό διαμορφώνεται γύρω στα 130 ευρώ ετησίως.

Περισσότερο από το μισό της επιπλέον δαπάνης αφορά στις αγορές τροφίμων, για τις οποίες η επιβάρυνση φθάνει τα 75 ευρώ. Ακολουθεί η μαζική εστίαση με 44,28 ευρώ, ενώ σε κάθε μία από τις υπόλοιπες κατηγορίες προϊόντων και υπηρεσιών η επιμέρους επιβάρυνση δεν ξεπερνά τα 10 ευρώ ετησίως.

Συνολικά, τα 4.072.175 ελληνικά νοικοκυριά θα πληρώσουν μέσα στο 2011 επιπλέον 610 εκ. ευρώ μόνο εξαιτίας της αύξησης του ΦΠΑ, χωρίς να λογαριάσουμε τις μεγάλες αυξήσεις στα εισιτήρια, στη ΔΕΗ, σε άλλα τιμολόγια των ΔΕΚΟ, που σαρώνουν «κατά ριπάς» τα «κουρεμένα» εισοδήματα των καταναλωτών. Τα χρήματα αυτά θα αφαιρεθούν έτσι κι αλλιώς από τον τζίρο του λιανεμπορίου, για να πάνε κατευθείαν στον κρατικό κορβανά κι από εκεί στις τσέπες των δανειστών μας, είτε τα πληρώσει απευθείας ο καταναλωτής είτε αναλάβουν να καλύψουν εν μέρει τη διαφορά οι επιχειρήσεις, απορροφώντας μέρος της αύξησης του ΦΠΑ.

Για την κάλυψη του στόχου των 800 εκ. ευρώ, λείπουν περίπου 200 εκ. ευρώ, τα οποία προφανώς θα καλυφθούν από τις δαπάνες των αλλοδαπών τουριστών, επιχειρήσεων κλπ. Σε ό,τι αφορά τις μειώσεις του ΦΠΑ σε φάρμακα και υπηρεσίες καταλύματος, η συνολική «χασούρα» του Δημοσίου εξαιτίας των οικογενειακών δαπανών δεν θα ξεπεράσει τα 80 εκ. ευρώ, διαμορφώνοντας έτσι τη συνολική επιβάρυνση των νοικοκυριών στα 530 εκ. ευρώ.

Σύμφωνα με τον προϋπολογισμό του 2011, η απώλεια εσόδων από τη ρύθμιση για τα φάρμακα και τα ξενοδοχεία θα φτάσει τα 250 εκ. ευρώ. Προφανώς, τα 170 εκ. ευρώ που περισσεύουν θα αποτελέσει το όφελος των ασφαλιστικών ταμείων και των ξένων τουριστών (ή των ξενοδοχειακών μονάδων).


Με δύο και τρία παιδιά
Όμως, επειδή ο «μέσος όρος» δεν απεικονίζει τις περισσότερες φορές την πραγματικότητα, με εφόδιο και πάλι την
Έρευνα Οικογενειακών Προϋπολογισμών, επιχειρήσαμε να υπολογίσουμε τι σημαίνουν οι μεταβολές του ΦΠΑ για τις
οικογένειες με παιδιά. Από την επεξεργασία των σχετικών στοιχείων προκύπτει ότι:

• Σε μια τετραμελή οικογένεια, με δύο παιδιά κάτω των 16 χρονών, η αύξηση του χαμηλού συντελεστή θα επιβαρύνει τον προϋπολογισμό της κατά 188 ευρώ ετησίως, δηλαδή περίπου 30 ευρώ πάνω από το μέσο όρο. Το όφελος από τη μετάταξη των φαρμάκων και των υπηρεσιών καταλύματος στον πολύ χαμηλό συντελεστή ανέρχεται σε περίπου 21 ευρώ. Δηλαδή, η τελική επιβάρυνση διαμορφώνεται σε 167 ευρώ.

• Αξίζει να σημειωθεί ότι η διαφορά από τα 130 ευρώ του γενικού μέσου όρου, καλύπτεται σχεδόν εξολοκλήρου από την αύξηση των δαπανών για τρόφιμα (+22 ευρώ), για μαζική εστίαση (+8 ευρώ), για καντίνες σχολείων (+4,5 ευρώ) και για βιβλία (+2 ευρώ).

• Οι οικογένειες με τρία παιδιά και πάνω, θα πληρώσουν επιπλέον 224 ευρώ λόγω της αύξησης του ΦΠΑ, ενώ θα «γλιτώσουν» 14 ευρώ εξαιτίας της μείωσης στα φάρμακα και στα ξενοδοχεία. Δηλαδή, η συνολική ετήσια επιβάρυνση φθάνει τα 210 ευρώ, με τις δαπάνες για τρόφιμα να καλύπτουν το μεγαλύτερο μέρος, αφού η διαφορά σε αυτήν την κατηγορία εκτινάσσεται στα 126 ευρώ και είναι 51 ευρώ υψηλότερη από τον γενικό μέσο όρο.

Αν πάνε όλα καλά…
Η κυβέρνηση, με βάση τον Προϋπολογισμό του 2011, στοχεύει να εισπράξει u949 επιπλέον:
• 600 εκ. ευρώ από την εξίσωση του ειδικού φόρου κατανάλωσης του πετρελαίου θέρμανσης και κίνησης. Το μέτρο θα εφαρμοστεί πιθανότατα τον ερχόμενο Οκτώβριο και με βάση τα ισχύοντα σήμερα, η τιμή του πετρελαίου θέρμανσης θα εκτιναχθεί στα 1,30 ευρώ το λίτρο, «παγώνοντας» όλη τη χώρα
• 550 εκ. ευρώ από τις αυξήσεις των ειδικών φόρων σε καύσιμα, τσιγάρα και ποτά
• 50 εκ. ευρώ από φόρους πολυτελείας
• 750 εκ. ευρώ επιπλέον ΦΠΑ
• 150 εκ. ευρώ από την τακτοποίηση των ημιυπαίθριων
• 100 εκ. ευρώ από τη διεύρυνση της βάσης ΦΠΑ κλπ.

Βέβαια, όλα τα παραπάνω προϋποθέτουν ότι θα ζωντανέψει η αγορά, διότι διαφορετικά θα παραμείνουν μόνο ευσεβείς πόθοι και σε λίγους μήνες η κυβέρνηση θα επιπέσει και πάλι επί των μισθών, των συντάξεων και των κερδών των επιχειρήσεων για να καλύψει τη διαφορά και τα ελλείμματα…

Όσο για τους καταναλωτές, ευτυχώς, ο «γαλαντόμος» υπουργός Περιφερειακής Ανάπτυξης και Ανταγωνισμού, κ. Μ. Χρυσοχοΐδης, με κάτι περισσότερο από πανηγυρικό τρόπο ανακοίνωσε ότι, μετά από «σύντονες» προσπάθειες, κατάφερε να πείσει τρεις αλυσίδες σούπερ μάρκετ να μειώσουν τις τιμές σε 122 (τι ακρίβεια!) κωδικούς προϊόντων, άλλες δύο αλυσίδες να απορροφήσουν τον ΦΠΑ σε 1.509 κωδικούς και κάπου 31 παραγωγικές και προμηθευτικές εταιρείες να προβούν σε μειώσεις σε 468 επώνυμα προϊόντα!

Ο κ. υπουργός αφιέρωσε κάπου 45 σελίδες στην καταλεπτώς περιγραφή των κωδικών με τις μειώσεις και τα «παγώματα» τιμών, τονίζοντας ότι από όλα αυτά προκύπτει κέρδος 50 ευρώ το μήνα για κάθε νοικοκυριό! Φυσικά, οι καταναλωτές δεν κερδίζουν τόσο εύκολα τα πενηντάρικα – άλλωστε οι 661 κωδικοί αντιστοιχούν περίπου μόλις στο 5%-7% του πλήθους των προϊόντων ενός μέσου σούπερ μάρκετ…


Η «λυπητερή» των εορτών και του έτους
Πάντως, τα μηνύματα από την αγορά κάθε άλλο παρά συνηγορούν στην επίτευξη των στόχων του προϋπολογισμού, σχετικά με την άντληση νέων εσόδων από την αγορά –στην ουσία από την αύξηση της αγοραστικής κίνησης ή, στην περίπτωση του ΦΠΑ, από την απόδοση μεγαλύτερου μέρους του, σε σχέση με το 2010. Την περίοδο των Χριστουγέννων, την πλέον «ζουμερή» για το λιανεμπόριο, όπως τη χαρακτηρίζει ο πρόεδρος της ΓΣΕΒΕΕ, κ. Δ. Ασημακόπουλος, η κίνηση φέτος ήταν αναιμική.

Σχεδόν όλοι οι φορείς εκτιμούν ότι κατά μέσο όρο ο χριστουγεννιάτικος τζίρος μειώθηκε κατά 20%-25%. Σε πραγματικούς αριθμούς το λιανικό εμπόριο, σύμφωνα με ανακοίνωση της ΕΣΕΕ, έχασε περίπου 3 δισ. ευρώ, σε σχέση με το -επίσης κακό- 2009, λόγω της μείωσης των εισοδημάτων των καταναλωτών, της αύξησης του αριθμού των ανέργων και των αυξήσεων έμμεσων και ειδικών φόρων το τέταρτο τρίμηνο του 2010.

Τα στοιχεία που επεξεργάστηκε η Συνομοσπονδία δείχνουν ότι:
• Από την περικοπή του 13ου μισθού και των επιδομάτων από τους εργαζόμενους στο Δημόσιο και τον ευρύτερο δημόσιο τομέα και της 13ης σύνταξης, οι απώλειες έφτασαν τα 1,25 δισ. ευρώ.
• Η αύξηση των ανέργων κατά 170.000 ισοδυναμεί με μία απώλεια δυνητικού εισοδήματος της τάξης των 190 εκ. ευρώ.
• Επιπλέον, οι πρόσθετες επιβαρύνσεις του 2010 από τις αυξήσεις έμμεσων και άμεσων φόρων ανέρχονται σε 1,55 δισ. ευρώ (καύσιμα 250 εκ. ευρώ, τσιγάρα 250, ποτά 50, φόροι πολυτελείας 50, αυξήσεις ΦΠΑ 750, ρύθμιση ημιυπαίθριων 150, αύξηση αντικειμενικών αξιών 50 εκ. ευρώ).

Η ΕΣΕΕ εκτιμά ότι το 2009 ο συνολικός τζίρος στα είδη διατροφής (χονδρική και λιανική) έφτασε τα 13 δισ. ευρώ, ενώ φέτος μόλις ξεπέρασε τα 10,4 δισ., δηλαδή καταγράφηκε μείωση της τάξης των 2,6 δισ. ευρώ.

Σε ό,τι αφορά τη λιανική αγορά τροφίμων, ο τζίρος μειώθηκε από 5,9 σε 4,7 δισ. ευρώ, δηλαδή κατά 1,2 δισ. ευρώ.

Στην υπόλοιπη (πλην τροφίμων) λιανική αγορά ο τζίρος μειώθηκε από 10,5 δισ. σε 8,4 δισ., δηλαδή κατά 2,1 δισ. ευρώ. Συνολικά, πάντα κατά τις εκτιμήσεις της ΕΣΕΕ, ο τζίρος του λιανεμπορίου την περίοδο των εορτών συρρικνώθηκε από 16,5 δισ. ευρώ το 2009 σε 13,2 δισ. το 2010, δηλαδή η διαφορά ξεπερνά τα 3 δισ. ευρώ.

Το 2011, εκτιμούν σχεδόν ομόφωνα όλοι οι παράγοντες των φορέων που δραστηριοποιούνται στον χώρο του λιανεμπορίου, θα είναι πολύ πιο δύσκολο, u954 καθώς τα «λουκέτα» και η ανεργία θα λαμβάνουν εκρηκτικές διαστάσεις.

Όπως επισημαίνουν, είναι πλέον εμφανής ο κίνδυνος να κλείσουν συνολικά μέσα στη διετία 2010-2011 πάνω από 170.000 επιχειρήσεις, δηλαδή σχεδόν 1 στις 5 ελληνικές επιχειρήσεις και να χαθούν περισσότερες από 300.000 θέσεις εργασίας όλων των κατηγοριών (εργοδοτών, αυτοπασχολούμενων, μισθωτών).

Ειρήνη ή πόλεμος με τα συνδικάτα;

Ασφαλείς προβλέψεις για το πόσο γρήγορα θα γίνει αυτή η «επαναφορά» δεν μπορούν να γίνουν. Ωστόσο, τα στελέχη της αγοράς εκτιμούν ότι οι αλλαγές στο εργασιακό περιβάλλον θα είναι σχετικά αργές, ώστε η κοινωνία να προσαρμοστεί ευκολότερα στα νέα δεδομένα και να αποφευχθούν οι έντονες αντιδράσεις των εργαζομένων και των σωματείων τους.

Τα «νέα δεδομένα» δεν θα είναι τα ίδια για το σύνολο της αγοράς. Ταχύτερες και σε μεγαλύτερη έκταση αναμένονται οι εξελίξεις σε όσες επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν ζητήματα επιβίωσης και κυρίως στις μεγάλες παραγωγικές εταιρείες (ήδη στη βόρεια Ελλάδα έγινε η πρώτη απόπειρα εφαρμογής ειδικής επιχειρησιακής σύμβασης από γαλακτοβιομηχανία), ενώ σε δεύτερο χρόνο θα ακολουθήσουν οι ανατροπές στο εργασιακό περιβάλλον των μικρών και μικρομεσαίων επιχειρήσεων, όπου αναμένεται να έχουν ιδιαίτερη έκταση, λόγω της πραγματικά δύσκολης θέσης στην οποία βρίσκονται εδώ και αρκετούς μήνες.

Οι μεγάλοι προτιμούν την ειρήνη
Σε ό,τι αφορά ειδικότερα τις μεγάλες επιχειρήσεις του λιανεμπορίου, όπου στην πλειονότητά τους υπάρχουν επιχειρησιακά σωματεία, ο νέος νόμος θα μπορούσε να τύχει άμεσης εφαρμογής. Ωστόσο, στελέχη της αγοράς εκτιμούν πως το οργανωμένο λιανεμπόριο δεν έχει λόγους να κάνει χρήση των επίμαχων διατάξεων, καθότι, με εξαίρεση την Ατλάντικ, στο σύνολό τους οι εταιρείες είναι υγιείς, διαθέτουν ρευστότητα, υλοποιούν επενδύσεις, γι΄ αυτό και δεν θα διαταράξουν τις σχέσεις τους με τους εργαζόμενους.

Προσθέτουν, μάλιστα, ότι όσο πιο μεγάλες είναι οι επιχειρήσεις τόσο ισχυρότερα είναι τα σωματεία των εργαζομένων, επομένως και μεγαλύτερες οι αναμενόμενες συγκρούσεις, εφόσον επιχειρηθούν ανατροπές σε βάρος των εργαζόμενων, συνεπώς και οι επιπτώσεις στη ζωή των αλυσίδων από μια έκρυθμη κατάσταση.

Ειδικότερα για την Ατλάντικ τονίζεται ότι η διοίκησή της, αν θελήσει να εφαρμόσει τις ευνοϊκές -για την ίδια- διατάξεις του νέου νόμου, πρέπει πρώτα να εξοφλήσει τις καθυστερούμενες υποχρεώσεις έναντι του προσωπικού της, που σύμφωνα με το σωματείο των εργαζόμενων της εταιρείας, πριν τις εορτές των Χριστουγέννων αντιστοιχούσαν στους μισθούς τεσσάρων μηνών. Με βάση, λοιπόν, τα όσα έχουν γίνει γνωστά για το οικονομικό υπόβαθρο της εισηγμένης, είναι μάλλον αδύνατη η καταβολή των δεδουλευμένων και κατά συνέπεια η χρήση των ευνοϊκών για την Ατλάντικ διατάξεων του νέου νόμου.

«Στον κλάδο μας εδώ και πολλά χρόνια υπάρχει εργασιακή ειρήνη, την οποία πολλοί ζηλεύουν και κανείς από μας δεν θα θελήσει να διαταράξει. Τυχόν ανατροπές δεν συμφέρουν. Η έλλειψη εργασιακής ειρήνης υποκρύπτει κόστη, που σε κάθε περίπτωση το οργανωμένο λιανεμπόριο δεν επιθυμεί να επωμιστεί», τονίζει στο σελφ σέρβις γνωστός παράγοντας της αγοράς, χαρακτηρίζοντας ως «περιουσία» των αλυσίδων τις καλές σχέσεις τις οποίες έχουν χτίσει με τους εργαζόμενους.

Προσθέτει μάλιστα ότι «πολύ δύσκολα κάποιος θα θελήσει “να πάει γυρεύοντας”, δηλαδή να προκαλέσει την τύχη συγκρουόμενος με τα σωματεία των εργαζομένων».


Να μη γίνει η αρχή…
Τι θα συμβεί, ωστόσο, αν έστω και ένας εκ των ισχυρών της αγοράς αποφασίσει να συγκρουστεί με το σωματείο των εργαζομένων του, προκειμένου να προβεί σε μειώσεις μισθών; «Η αγορά θα μετατραπεί σε ζούγκλα», εκτιμά κορυφαίος παράγοντας του κλάδου, προσθέτοντας ότι σε αυτήν την περίπτωση οι υπόλοιπες αλυσίδες θα υποχρεωθούν να ακολουθήσουν το παράδειγμά του, ώστε να μην αφήσουν ακάλυπτο το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των περιορισμένων εργασιακών εξόδων.

«Τυχόν ανατροπές στο μισθολογικό καθεστώς μιας αλυσίδας θα αποτυπωθούν και στις τιμές της, οι οποίες προφανώς θα μειωθούν, οπότε τα αντανακλαστικά μας πρέπει να είναι άμεσα», δηλώνει χαρακτηριστικά ο ίδιος παράγοντας, διευκρινίζοντας ότι «άπαντες θα επιδιώξουν να παραμείνουν στο “παιχνίδι” βελτιώνοντας το ανταγωνιστικό τους προφίλ με ανάλογες ενέργειες». Τονίζουμε ότι όσο μακρινό κι αν φαντάζει ένα τέτοιο ενδεχόμενο, δεν πρέπει να θεωρείται απίθανη η επιχείρηση εφαρμογής των ειδικών επιχειρησιακών συμβάσεων από κάποια μεγάλη αλυσίδα του κλάδου.

Στα «χαρακώματα» οι μικροί
Ένα δεύτερο ερώτημα που προκύπτει μετά την ψήφιση του νόμου, είναι το κατά πόσο θα διατηρηθεί η εργασιακή ειρήνη στα μικρότερα δίκτυα πωλήσεων του κλάδου. Εδώ τα στελέχη της αγοράς εμφανίζονται προβληματισμένα μη αποκλείοντας το ενδεχόμενο αρνητικών εξελίξεων για τους εργαζόμενους. Μάλιστα, εκτιμούν ως πολύ πιθανό ορισμένες επιχειρήσεις, που σήμερα δεν διαθέτουν επιχειρησιακά σωματεία, να επιδιώξουν οι ίδιες επ’ ωφελεία τους τη συγκρότησή τους ακριβώς για να μπορέσουν οι διοικήσεις τους να διαπραγματευθούν με τους εκπροσώπους των εργαζομένων τις μειώσεις μισθών.

Τέτοιες εξελίξεις αναμένονται κυρίως στο δυναμικό των ομίλων αγορών μεσαίων και μικρών αλυσίδων. Βέβαια, οι αρνητικές συνέπειες από την ανατροπή της εργασιακής ειρήνης σε μια μικρή επιχείρηση, η οποία ασφυκτιά υπό την πίεση του ανταγωνισμού, της μειωμένης ρευστότητας, του αποκλεισμού της από τις τράπεζες και των γενικότερων δυσμενών οικονομικών συγκυριών, αξιολογούνται διαφορετικά. «Ίσως, δηλαδή, οι μικρότερες δυνάμεις της αγοράς να πρέπει, όσο σκληρό κι αν είναι αυτό, να πάρουν τελικά το ρίσκο της σύγκρουσής τους με τους εργαζόμενους», δηλώνει στο σελφ σέρβις παράγοντας της αγοράς.

Άφαντες οι αποζημιώσεις
Ο νέος νόμος εκτός από το προνόμιο της μείωσης των μισθών παρέχει στις επιχειρήσεις κι άλλες ευνοϊκές ρυθμίσεις, όπως για παράδειγμα το να απολύουν υπαλλήλους που απασχολούνται για διάστημα μικρότερο του ενός έτους, χωρίς αποζημίωση, ή το να καταβάλλουν αποζημίωση μόλις ενός μηνός για το δεύτερο χρόνο απασχόλησης.

Πάντως, τα στελέχη της αγοράς εκτιμούν ότι πολύ δύσκολα το οργανωμένο λιανεμπόριο θα κάνει χρήση και των δύο αυτών διατάξεων, διότι όπως υποστηρίζουν «το ζητούμενο δεν είναι μόνο το τι κερδίζεις από μια ανέξοδη απόλυση, αλλά και το τι χάνεις, αλλάζοντας συχνά τους υπαλλήλους σου». Όπως υποστηρίζουν, το κόστος εκπαίδευσης κάθε νέου υπαλλήλου είναι υψηλό, ενώ σημαντικό είναι το διάστημα που απαιτείται για την απόλυτη προσαρμογή του στις υποχρεώσεις της εκάστοτε θέσης εργασίας που αναλαμβάνει.

Εφόσον, λοιπόν, κάποια επιχείρηση προσανατολίζεται να προσλαμβάνει νέο προσωπικό, έχοντας προαποφασίσει την ανανέωσή του, μέσω απολύσεων, σε διάστημα ενός ή δύο ετών από την πρόσληψη, το πιθανότερο είναι ότι δεν θα φτάνει στο επιθυμητό αποτέλεσμα, την αύξηση της παραγωγικότητας. Προσθέτουν, επίσης, ότι ανάλογη πολιτική στον τομέα της εργασίας θα κάμψει και το ηθικό των εργαζομένων στα καταστήματα.

«Όσοι απασχολούνται στα δίκτυα θα αισθανθούν “αναλώσιμοι”, εφόσον αντιληφθούν ότι αντικαθίστανται γρήγορα κι ότι απολύονται χωρίς αποζημιώσεις», τονίζει στέλεχος του κλάδου, διευκρινίζοντας ότι «μπορεί σε ένα μεγάλο δίκτυο πωλήσεων να απασχολούνται από 3.000 έως 10.000 άτομα, στα καταστήματα όμως οι εργαζόμενοι αποτελούν ομάδες των 20 ή των 30 ατόμων και οι δεσμοί των ομάδων αυτών, όποιοι κι αν είναι, αν διασπαστούν, οδηγούν σε σημαντική κάμψη της παραγωγικότητας, πράγμα απολύτως ανεπιθύμητο σε πολύ κρίσιμες εποχές όπως η σημερινή, που καταβάλλουμε κάθε δυνατή προσπάθεια να περιορίσουμε τις απώλειες στον τζίρο μας».

«Οι εργαζόμενοι στον κλάδο μας δεν βιδώνουν βίδες, δεν κλείνουν καπάκια όπως συμβαίνει στα εργοστάσια, αλλά προσφέρουν υπηρεσίες στον πελάτη. Οι εταιρείες οφείλουν να σταθμίσουν τον παράγοντα αυτόν και να διατηρούν το ηθικό των εργαζόμενων ακμαίο. Στην αντίθετη περίπτωση τα μηνύματα προς τον καταναλωτή θα είναι αρνητικά και την εποχή αυτή περιθώρια για ρίσκα τέτοιου είδους, δεν υπάρχουν», επισημαίνεται χαρακτηριστικά.


Δύο πλεονεκτήματα
Το νέο εργασιακό καθεστώς προσφέρει εμμέσως δύο ισχυρά «πλεονεκτήματα» στις αλυσίδες.

Πρώτον, να καταστούν περισσότερο απόλυτες και πιεστικές στις απαιτήσεις τους από τους εργαζόμενους, κυρίως όσους εισέρχονται από τώρα και στο εξής στην κλαδική αγορά εργασίας. Η απειλή της απόλυσης, που πλέον γίνεται πιο ορατή, καθώς απαλλάσσεται του κόστους, επιτρέπει στις αλυσίδες να απαιτούν περισσότερες και ποιοτικότερες υπηρεσίες από τον νέο υπάλληλο. Το κλίμα αλλάζει ανάλογα και για τους παλαιότερους, που ήδη διαπιστώνουν ότι οι εργοδότες τους άρχισαν να ανεβάζουν τον πήχη των προσδοκιών τους.

Δεύτερον, επεκτείνεται η περίοδος δοκιμής των υπαλλήλων στον έναν χρόνο από τους δύο μήνες, οπότε το «ξεκαθάρισμα» των νέων υπαλλήλων, ανάλογα με την απόδοσή τους, σε βάθος χρόνου και χωρίς κόστος γίνεται απόλυτο προνόμιο του εργοδότη, για τη βελτίωση των επιδόσεων του προσωπικού όλων των βαθμίδων κατά τις προσδοκίες του…

Η επέκταση των κεντρικών συμβάσεων
Όπως μας επισήμανε ένας από τους συνομιλητές μας, αναφερόμενος στο νέο νόμο, «με τις νέες ρυθμίσεις χάθηκε η ευκαιρία να αλλάξει το ισχύον καθεστώς, που αφορά στην υποχρεωτική επέκταση των συμβάσεων της ΓΣΕΒΕΕ, της ΕΣΕΕ και της Ομοσπονδίας Ιδιωτικών Υπαλλήλων Ελλάδας στις οργανωμένες αλυσίδες.

Είναι άδικο να διαπραγματεύεται η ΓΣΕΒΕΕ για λογαριασμό μας, όταν οι δέκα πρώτες εταιρείες του κλάδου μας απασχολούν κοντά στους 100.000 εργαζόμενους και η Συνομοσπονδία διαβουλεύεται κατά βάση για λογαριασμό των μικρών σημείων πώλησης, που u945 ανά μονάδα απασχολούν περιορισμένο αριθμό εργαζόμενων».

Πάντως, ουδείς ξεχνά ότι η διαπραγματευτική δύναμη του κλάδου έχει απολεσθεί απ’ όταν αποφασίστηκε η διάλυση του ΣΕΣΜΕ. Αυτό είχε ως συνέπεια τα σούπερ μάρκετ να συνεχίσουν να συμμετέχουν στις διαπραγματεύσεις για τις συλλογικές συμβάσεις με τη ΓΣΕΒΕΕ, την ΕΣΕΕ και την Ομοσπονδία Ιδιωτικών Υπαλλήλων, ως επιχειρηματικές μονάδες κι όχι συλλογικά, χάνοντας φυσικά και το δικαίωμα ψήφου.


Χρήστος Πούρης, γενικός διευθυντής ΕΛΕΤΑ
Ήταν λανθασμένη η πολιτική απόφαση του ΠΑΣΟΚ να προχωρήσει στην ψήφιση ενός πολύ σκληρού για τους εργαζόμενους νόμου. Με την εφαρμογή του θα υπερισχύσει ο παράγοντας «κόστος» κι όχι η υπεραξία της απασχόλησης. Είναι ξεκάθαρο ότι όταν ο εργαζόμενος δεν είναι ευχαριστημένος από τις αποδοχές του δεν προσφέρει το παραπάνω. Πρόκειται, λοιπόν, για πολιτική απόφαση, η οποία ανεξάρτητα από τον αν επιβάλλεται από το μνημόνιο, θα έχει εφήμερα αποτελέσματα. Εκτιμώ ότι θα υπάρξουν κυρίως μικρομεσαίες επιχειρήσεις που θα θελήσουν να εκμεταλλευθούν τις διατάξεις του νόμου εις βάρος των εργαζόμενων. Ελπίζω μόνο να μην είναι πολλές…
 
Αριστοτέλης Παντελιάδης, διευθύνων σύμβουλος Metro
Οι μεγάλες δυνάμεις του κλάδου μας δεν έχουν ουσιαστικούς λόγους να κάνουν χρήση των διατάξεων που προβλέπει ο νόμος για τις επιχειρησιακές συμβάσεις. Οι ισορροπίες μεταξύ εργαζομένων κι εργοδοτών στον κλάδο μας δεν πρέπει να διαταραχθούν. Τυχόν ανατροπές θα επιδράσουν αρνητικά και προς τις δύο πλευρές. Όταν, μάλιστα, η περίοδος που διατρέχουμε είναι κάτι περισσότερο από κρίσιμη, δεν μπορώ να εννοήσω πώς μια καλά οργανωμένη αλυσίδα έχει να κερδίσει, ανοίγοντας μέτωπο με τους εργαζόμενους.

Βασίλης Σταύρου, διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της ΑΒ Βασιλόπουλος
Οι αλυσίδες της οργανωμένης λιανικής είναι ανθρωποκεντρικές, οπότε πολύ δύσκολα ο νέος νόμος μπορεί να τύχει εφαρμογής στον κλάδο μας. Θυμίζω, εξάλλου, ότι οι αλυσίδες έχουν ήδη αντιμετωπίσει τον παράγοντα «εργασιακό κόστος» με επιτυχείς αλλαγές στις δομές τους, ενώ επιμένουν και στο κοινωνικό τους πρόσωπο, το οποίο υποστηρίζουν και μέσων των συμβάσεων εργασίας. Ας μη διαφεύγει κανενός ότι η τυχόν απαξίωση των μισθών όσων εργάζονται στα δίκτυα πωλήσεων θα έχει αρνητικές επιπτώσεις στον κλαδικό τζίρο, αφού οι ίδιοι είναι πελάτες μας. Στην ΑΒ Βασιλόπουλος, για παράδειγμα, το 85% των υπαλλήλων μας είναι πελάτες της αλυσίδας!

Η Wal-Mart αποχωρεί από τη Μόσχα

[Ρωσία] Σύμφωνα με τον αμερικανικό όμιλο, αυτό δεν σημαίνει πως δεν υπάρχει ενδιαφέρον για τη συγκεκριμένη αγορά. Αντίθετα, εξακολουθεί να ενδιαφέρεται για την είσοδό της στη χώρα μέσω εξαγοράς υπάρχουσας αλυσίδας. Έκρινε, όμως, πως από τη στιγμή που δεν υπάρχει κάποια αλυσίδα την οποία θα ενδιαφερόταν να αγοράσει άμεσα ο γαλλικός όμιλος, δεν υπάρχει και λόγος να διατηρεί γραφεία στη χώρα.

Όπως δήλωσε ο Doug McMillon, CEO της Wal-Mart International, ο όμιλος αντιμετωπίζει με ενθουσιασμό την ανάπτυξη των δραστηριοτήτων του σε αγορές όπου έχει ήδη δίκτυο καταστημάτων, όπως για παράδειγμα αυτές της Βραζιλίας, της Κίνας και της Ινδίας, που αναμένει να του αποφέρουν σημαντικά κέρδη. Η Wal-Mart διαθέτει ένα διεθνές δίκτυο 8.692 καταστημάτων σε 15 χώρες, με 59 διαφορετικά banner.