Μήνας: Σεπτέμβριος 2017

Βρεφικά & Παιδικά Προϊόντα: Δημογραφική και οικονομική κρίση μειώνουν συνεχώς τον τζίρο

Posted on by Κώστας Στοφόρος

Σύμφωνα με στοιχεία της Eurostat (Ιούλιος 2017), ο πληθυσμός της Ελλάδας το 2016 μειώθηκε κατά 2,5‰. Οι κάτοικοι της Ελλάδας από 10.783.700 την 1η Ιανουαρίου του 2016 υπολογίστηκαν σε 10.757.300 την 1η Ιανουαρίου του 2017. Ειδικότερα το 2016 για ακόμη μια χρονιά οι θάνατοι ξεπέρασαν τις γεννήσεις, φτάνοντας τους 118.800 έναντι 92.800 γεννήσεων. Σημειώνουμε ότι τα χαμηλότερα ποσοστά γεννητικότητας στην Ε.Ε. εμφάνισαν κατά σειρά η Ιταλία (7,8 ‰), η Πορτογαλία (8,4 ‰) και η Ελλάδα (8,6 ‰). Μια ελάχιστη άνοδος των γεννήσεων στη χώρα μας συγκριτικά με προηγούμενα χρόνια, που μάλλον ως τάση σταθεροποίησης πρέπει να εκληφθεί, απέχει πολύ από το να εκτιμηθεί ως «θετική προοπτική».

Ο κ. Θεοδόσης Κωνσταντινίδης, γενικός διευθυντής της Chicco, επισημαίνει ότι η πτώση των γεννήσεων σε σχέση με το 2009 έχει φθάσει το -25%, ενώ για το 2017 η τάση είναι -3%. Αναφερόμενος στα σχετικά στοιχεία της Τράπεζας της Ελλάδος για τη μείωση του πληθυσμού αναπαραγωγικής ηλικίας, σχολιάζει: «Ο πληθυσμός των Ελλήνων μειώθηκε την περίοδο 2009-2016 κατά 174.790 άτομα. Ωστόσο, ο αριθμός των ατόμων ηλικίας έως 44 ετών συρρικνώθηκε κατά 520.000 άτομα. Η αρνητική μεταβολή περιορίστηκε, επειδή αυξήθηκε ο αριθμός των ατόμων ηλικίας άνω των 45 ετών κατά 346.000 άτομα. Ειδικά ο αριθμός των υπερηλίκων άνω των 85 ετών εμφανίζεται να έχει αυξηθεί σε μόλις 7 χρόνια κατά 111.000 άτομα. Ο συνδυασμός της πτώσης των γεννήσεων και της πτώσης της κατανάλωσης και στον τομέα των βρεφικών ειδών, έχει αποτέλεσμα μια πτώση του τζίρου των επιχειρήσεων βρεφικών ειδών από το 2009 μέχρι σήμερα της τάξης του 45%».

ΈΜΦΑΣΗ ΣΤΟ VALUE FOR MONEY, ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΓΙΑ ΤΙΣ ONLINE ΠΩΛΗΣΕΙΣ
Η οικονομική ύφεση έχει ασφαλώς επηρεάσει τις συνολικές πωλήσεις σε όγκο της ευρείας αυτής υπέρ-κατηγορίας ειδών, αλλά πιο έντονα έχει επηρεάσει την αξία τους, εφόσον, για παράδειγμα, η μέση τιμή των επώνυμων πανών –βασικού προϊόντος της εν λόγω αγοράς–, όπως άλλωστε των περισσότερων προϊόντων της, έχει μειωθεί, ενώ οι προσφορές στο σύνολό τους έχουν αυξηθεί σημαντικά, τόσο ως προς τη συχνότητα όσο και ως προς το μέγεθος των εκπτώσεων.

Όπως επισημαίνουν οι προμηθεύτριες εταιρείες, αν και οι καταναλωτές αναζητούν περισσότερο από ποτέ τις προσφορές, το κριτήριο της ποιότητας των ειδών της συγκεκριμένης κατηγορίας παραμένει πρωτεύον στην αγοραστική απόφαση για την επιλογή μάρκας.

Ο κ. Κωνσταντινίδης επισημαίνει ότι οι καταναλωτές μεταλλάσσονται από το πρότυπο του «τα πάντα για το παιδί μου» στο πρότυπο του έξυπνου και καλά πληροφορημένου αγοραστή, που αναζητά value for money προϊόντα, αλλά και «έξυπνα» προϊόντα, που εγγυώνται παρατεταμένο χρόνο χρήσης (π.χ. multigroup καθίσματα αυτοκινήτου). Επίσης τονίζει ότι ειδικά για προϊόντα αξίας άνω των 100 ευρώ οι εκπτώσεις της τάξης του 20%-30% είναι συνεχείς, σχολιάζοντας ότι είναι επιβεβλημένη μια τέτοια πρακτική, εξαιτίας «του αυξανόμενου, επιθετικού και ανοργάνωτου ηλεκτρονικού εμπορίου».

Γενικότερα η συνεχής αύξηση των αγορών μέσω του διαδικτύου προϊδεάζει για τη σημασία του ρόλου του στα επόμενα χρόνια. Όλο και περισσότεροι καταναλωτές, ξεπερνώντας τις ανασφάλειες και ανησυχίες του παρελθόντος, αποκτούν και συν τω χρόνω ανανεώνουν με αυξανόμενη συχνότητα τις εμπειρίες των online αγορών. Είναι χαρακτηριστική η περίπτωση της Amazon, η οποία ικανοποιεί online παραγγελίες διαφόρων προϊόντων παιδικής περιποίησης και φροντίδας (πριν απ’ όλα πάνας) σε πολύ χαμηλές τιμές. Ένα ελληνικό παράδειγμα είναι η εταιρεία Agnotis (Αγνότης), η οποία δραστηριοποιείται μέσω του διαδικτύου στον τομέα των παιδικών προϊόντων, διαθέτοντάς τα σε ανταγωνιστικές τιμές, με δωρεάν μεταφορικά για αγορά πανών ή για αγορές άνω των 15 ευρώ (η τιμή της πάνας διαμορφώνεται στο 0,15 έως 0,26 ευρώ ανά τεμάχιο, καθιστώντας τη φυσική πώλησή της ασύμφορη!). Ιδρύθηκε το 2014 και από τον δεύτερο χρόνο της λειτουργίας της εμφανίζει διψήφιο ρυθμό ανάπτυξης των πωλήσεών της ανά μήνα.

ΕΦΑΡΜΟΓΗ SHOPPING MISSION
«Η κατηγορία των προϊόντων για βρέφη είναι πολύ μικρή και περίπλοκη για τα καταστήματα ευρείας κατανάλωσης (πολλοί κωδικοί, αργή ροή εξόδου). Αλλά οι μητέρες επισκέπτονται συχνά τέτοια καταστήματα για αγορές π.χ. πάνας, μωρομάντιλων, γάλακτος, δημητριακών κ.ά. Τα δικά μας προϊόντα είναι συμπληρωματικά αυτών των αγορών. Τα προϊόντα Chicco δρουν σαν καταλύτης για cross selling προωθήσεις, για για την αύξηση της κινητικότητας του ραφιού και για την ενίσχυση του συστήματος ανταμοιβής-επιβράβευσης με πόντους. Είμαστε ιδιαίτερα θετικοί στο να υλοποιούμε σχετικές ενέργειες, τόσο με το λιανεμπόριο όσο και με προμηθευτές συμπληρωματικών βρεφικών προϊόντων», σημειώνει ο κ. Κωνσταντινίδης, θέτοντας το ζήτημα του τρόπου τοποθέτησης αυτών των προϊόντων στα σούπερ μάρκετ.

Υπενθυμίζουμε ότι η πολιτική του shopping mission, που εφαρμόστηκε πειραματικά για τα προϊόντα του πρωινού, με επανασχεδιασμό των καταστημάτων και της τοποθέτησης των προϊόντων, είχε δώσει πολύ θετικά δείγματα. Με βάση την έρευνα του ELTRUN (2014) και της MRB/ECR Hellas (2014), το 39% των καταναλωτών που μπαίνουν στο σούπερ μάρκετ ψωνίζουν με λίστα, ενώ κατά το 49% προτάσσουν την ικανοποίηση μιας συγκεκριμένης αποστολής/ανάγκης αγορών. Πειραματικά, λοιπόν, διαπιστώθηκε ότι στο ανασχεδιασμένο ανά αποστολή αγορών ράφι, συγκριτικά προς το συμβατικά σχεδιασμένο, το μέγεθος του καλαθιού αυξήθηκε κατά 21%, οι μη προγραμματισμένες αγορές κατά 18%, ενώ η διάρκεια των επισκέψεων μειώθηκε κατά 20%. Επίσης, οι επισκέψεις ανά μήνα σε καταστήματα με σχεδιασμό shopping mission αυξήθηκαν κατά 9% και η αγοραστική δαπάνη κατά 5,1% συγκριτικά με καταστήματα σχεδιασμένα με γνώμονα την κατηγορία.

ΠΑΝΕΣ ΚΑΙ ΜΩΡΟΜΑΝΤΙΛΑ
«Οι βρεφικές πάνες είναι μια από τις απαιτητικότερες προϊοντικές κατηγορίες. Κάθε μάρκα πρέπει να κατακτήσει την καταναλώτρια ήδη πολύ πριν την απόφαση αγοράς (περίοδος εγκυμοσύνης) και να χτίσει πιστότητα για το σύντομο χρονικό διάστημα των 2-3 χρόνων που το μωρό φοράει πάνα», σημειώνει η κ. Νάσια Τσουμπρή, Group Product Manager της ΜΕΓΑ ΑΕ, προσθέτοντας: «Εκφράζεται εξαιρετικά υψηλή πιστότητα, υψηλές απαιτήσεις και ιδιαίτερη ευαισθησία εκ μέρους των μαμάδων, όπως ισχύει για οτιδήποτε αφορά στα μωρά τους, ενώ ο ανταγωνισμός μας στην κατηγορία είναι ισχυρότατος, με πολυεθνικά προϊόντα που παράγονται σε χώρες όπως η Γερμανία (Pampers) και η Σουηδία (Libero)».

Οι βρεφικές πάνες κατανέμονται σε δύο βασικές υποκατηγορίες, τις ανοιχτές, που ελέγχουν το 89,5% των πωλήσεων της κατηγορίας σε όγκο, και τις πάνες-βρακάκι, στις οποίες ανήκει το υπόλοιπο 10,5% των σχετικών πωλήσεων.

Η κατηγορία στο σύνολό της παρουσιάζει μείωση και σε όγκο και σε αξία κατά 3,4% και 7,2% αντίστοιχα. Πάντως, η πτώση της το 2016 συγκριτικά με το 2015 ήταν κατά πολύ μεγαλύτερη. Η κατάστασή της σήμερα οφείλεται εν μέρει στο ότι αναπτύχθηκε σημαντικά η υποκατηγορία της πάνας-βρακάκι, κατά 76,7% σε όγκο και 49,6% σε αξία, ενώ αντίστοιχα πτώση υπέστη η υποκατηγορία της ανοικτής πάνας κατά 8,2% σε όγκο και 13% σε αξία. Η ανάπτυξη της πρώτης οφείλεται στις συχνές προωθητικές ενέργειες για μεγάλο χρονικό διάστημα, με μείωση τιμής έως και 50%, πράγμα που δημιούργησε σημαντικό κίνητρο για την αντικατάσταση της ανοιχτής πάνας από την πάνα-βρακάκι.

Ωστόσο, όπως επισημαίνει η κ. Τσουμπρή, «οι ανοιχτές βρεφικές πάνες εξακολουθούν να κατέχουν τη μερίδα του λέοντος στην κατηγορία για δυο βασικούς λόγους: Πρώτον, χρησιμοποιούνται από τη γέννηση του μωρού μέχρι να διακόψει τη χρήση της πάνας, σε αντίθεση με τις πάνες-βρακάκι που χρησιμοποιούνται κυρίως σε μωρά από 1,5 έτους και άνω, κυρίως την περίοδο εκμάθησης της τουαλέτας. Δεύτερον, έχουν ανταγωνιστικότερη τιμή ανά τεμάχιο πάνας, σε σχέση με τις αντίστοιχες πάνες-βρακάκι (εκτός προσφορών)».

Στον τομέα της πάνας ιδιωτικής ετικέτας παρατηρείται μεγάλη συρρίκνωση του μεριδίου αγοράς τους, καθώς η πτώση των πωλήσεών της σε όγκο και αξία αγγίζει το 50%.

Η πολιτική των ανταγωνιστικών τιμών και των συχνών price-off προσφορών, με αρκετά μεγάλες εκπτώσεις, που πραγματοποιούνται τα τρία τελευταία χρόνια από τους επώνυμους «παίκτες» της κατηγορίας, μειώνοντας σημαντικά την απόκλιση τιμών μεταξύ επωνύμων και PL πανών, περιόρισαν ασφυκτικά το μερίδιο των PL στο 1%-1,5% της αγοράς του προϊόντος (μη υπολογιζόμενων των επιδόσεων της Lidl).

Στην κατηγορία των μωρομάντιλων –από τις λίγες που είχαν παρουσιάσει αύξηση πωλήσεων το 2016– συνεχίστηκε η αύξηση του όγκου πωλήσεων κατά 6,3% το πρώτο εξάμηνο φέτος. Πάντως, η αύξηση αυτή συνοδεύτηκε από μείωση των πωλήσεων σε αξία κατά 1,3%, πράγμα που οφείλεται στις συνεχείς προσφορές και εκπτώσεις.

Η διείσδυση της κατηγορίας στα νοικοκυριά αυξάνεται, καθώς το προϊόν δεν απευθύνεται πλέον μόνο σε παιδιά, αφού η βεντάλια των εναλλακτικών χρήσεών του είναι μεγάλη (στο αυτοκίνητο, στο γραφείο, στη σχολική τσάντα για καθαρισμό, ντεμακιγιάζ κλπ).

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΠΕΡΙΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΦΡΟΝΤΙΔΑΣ
Τα προϊόντα παιδικής και βρεφικής φροντίδας και περιποίησης ακολουθούν συνολικά τις γενικές τάσεις της αγοράς, με πτώση τόσο σε όγκο όσο και σε αξία πωλήσεων. Ειδικότερα, η πτώση των πωλήσεων στα βρεφικά καλλυντικά είναι της τάξης του 9,4% σε όγκο και 12,1% σε αξία. Τα σχετικά προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας, αν και κατέχουν πολύ μικρό μερίδιο στην εν λόγω αγορά, εμφανίζουν θετικό αποτέλεσμα.

Η πτώση των πωλήσεων στα βρεφικά-παιδικά προϊόντα ενυδάτωσης ήταν 6,4% σε όγκο και 6,9% σε αξία.

Αντίστοιχα οι πωλήσεις των παιδικών σαμπουάν και αφρόλουτρων μειώθηκαν κατά 10,2% σε όγκο και 13% σε αξία, ενώ τα σχετικά PL είχαν ακόμη μεγαλύτερη πτώση.

Τα παιδικά απορρυπαντικά είχαν παρουσιάσει θετικά αποτελέσματα το 2016, σε ό,τι αφορά την ανάπτυξη των πωλήσεων σε όγκο, συγκριτικά με το 2015. Η κατηγορία εμφανίζει αυξημένη διείσδυση στη ζήτηση, η οποία, αν και δεν κατάφερε να την οδηγήσει σε νέα άνοδο, περιόρισε τις απώλειές της σε μείωση πωλήσεων σε όγκο κατά 2,9% το πρώτο εξάμηνο του 2017. Ωστόσο, οι προσφορές, κυρίως των μεγάλων προμηθευτών, έριξαν τις πωλήσεις σε αξία κατά 9,3%.

Όπως εκτιμάται, πάντως, τα παιδικά απορρυπαντικά ως τα πλέον «αγνά» και με λιγότερα πρόσθετα, επειδή χρησιμοποιούνται συχνότερα για το πλύσιμο των ρούχων όλης της οικογένειας, έχουν σαφώς θετικές προοπτικές ανάπτυξης.

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΔΙΑΤΡΟΦΗΣ
Στην κατηγορία των προϊόντων βρεφικής και παιδικής διατροφής η υποχώρηση των πωλήσεων ακολουθεί τη σημαντική μείωση της γενικής αγοράς, στην οποία ανήκει η κατηγορία. Είναι χαρακτηριστικό ότι ο όμιλος Vivartia, που κατέχει μερίδιο 33% στην αγορά του φρέσκου γάλακτος, είδε τις πωλήσεις των γαλακτοκομικών του να μειώνονται κατά 6,5%.

Στις βρεφικές κρέμες η πτώση των πωλήσεων φθάνει το 11,1% σε όγκο και το 15,8% σε αξία πωλήσεων, ενώ στο παιδικό και βρεφικό γάλα η πτώση σε όγκο φθάνει το 14,4% στο γάλα σε υγρή μορφή και το 6,5% στο γάλα-σκόνη, ενώ σε αξία στο -10,7% και το -5,3% αντίστοιχα.

Η πτώση των πωλήσεων αφορά σε όλες τις επιμέρους κατηγορίες αυτής της αγοράς, με τη μεγαλύτερη να αφορά στο γάλα τύπου εβαπορέ (-17,9%) και τη μικρότερη στο μακράς διαρκείας (-4,4%). Η ΕΒΟΛ θα λανσάρει εντός του Σεπτεμβρίου δύο νέους κωδικούς γάλακτος μακράς διάρκειας 20 ημερών, στο πλαίσιο της εισόδου της στη συγκεκριμένη αγορά, που φαίνεται ότι μάλλον ευνοείται από την κρίση.

Σε ό,τι αφορά τα παιδικά γιαούρτια, η πτώση των πωλήσεων ήταν μικρότερη και κυμάνθηκε στο 3,3% σε όγκο και στο 6,8% σε αξία. Αξιοσημείωτο γεγονός είναι η πλήρης συρρίκνωση των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας.

Όπως σημειώνει η κ. Τζελίνα Κουκουμέλη, διευθύντρια Marketing της Κρι Κρι, «η οικονομική ύφεση δεν έχει αφήσει ανεπηρέαστη την κατηγορία, κάτι που αφορά σε όλους τους «παίκτες» της αγοράς. Γι’ αυτό όλοι μας οδηγούμαστε σε πρακτικές προωθητικών ενεργειών στο ράφι, ώστε να ενισχύουμε τις πωλήσεις. Παρόλα αυτά η τιμή δεν αποτελεί το πρωταρχικό κριτήριο αγοράς, καθώς οι γονείς θέλουν να προσφέρουν το καλύτερο στα παιδιά τους, οπότε επιλέγουν ποιοτικά προϊόντα, που τους κάνει να αισθάνονται ασφαλείς αναφορικά με τη θρεπτική αξία τους». Σε κάθε περίπτωση, επισημαίνουμε το γεγονός ότι η πτώση σε αξία των πωλήσεων των παιδικών γιαουρτιών είναι διπλάσια της πτώσης τους σε όγκο.

ΟΙ ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ ΓΙΑ ΤΟ 2018
«Οι προοπτικές δεν μπορεί να θεωρηθούν θετικές, τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα. Η πτώση των γεννήσεων και η περαιτέρω μείωση της αγοραστικής δύναμης των καταναλωτών δεν πιστεύουμε ότι θα αρχίσουν να εξομαλύνονται το 2018», σημειώνει ο κ. Κωνσταντινίδης.

Η αξιοποίηση της εμπειρίας των προϊόντων που ανέπτυξαν τη διείσδυσή τους στα νοικοκυριά βάσει της εναλλακτικότητας των χρήσεών τους, όπως τα μωρομάντιλα, δίνει ορισμένως μια κάποια διέξοδο, κυρίως σε κάποια από τα προϊόντα φροντίδας και περιποίησης, φυσικά με τη συνδρομή της διαφήμισης και των προωθήσεων. Από την πλευρά τους οι λιανεμπορικές αλυσίδες βρίσκονται αντιμέτωπες με την πρόκληση της ανόδου των online πωλήσεων, που μόνο με τη σοβαρή εμπλοκή τους με το ηλεκτρονικό εμπόριο μπορεί να απαντηθεί. Για το κεφαλαιώδες ζήτημα της λιτότητας, που ανακλά στη δημογραφική κρίση, πάντως, είναι σίγουρο ότι οι επιχειρήσεις αδυνατούν να κάνουν το παραμικρό. Τουναντίον, εξακολουθούν κι αυτές να πληρώνουν σκληρό τίμημα. Για πόσο ακόμα, άραγε;

Διαφήμιση
Μεγάλη επιτυχία είχε η διαφημιστική προβολή του παιδικού γιαουρτιού Junior της ΦΑΓΕ. Όταν γράφονταν αυτές οι γραμμές, το διαφημιστικό βίντεο «Junior τώρα Junior» είχε περισσότερες από 470 χιλιάδες προβολές στο Youtube. Με animation που συνδυάζει τραγούδι και χορό, έγινε μόδα ανάμεσα στα μικρά παιδιά. Παράλληλα, λειτουργεί ειδική ιστοσελίδα http://junior.fage/ με παιχνίδια και δράσεις για παιδιά.

Ο Super Star του ΝΒΑ και της Εθνικής Ελλάδος, Γιάννης Αντετοκούνμπο, είναι ο πρωταγωνιστής της καμπάνιας του Milko#pistepseto, όπου, με αφορμή το μπάσκετ, αφηγείται τη δική του αλήθεια για τη ζωή, δίνοντας έμφαση κυρίως στην αξία της διαδρομής, στον κόπο και την προσπάθεια που χρειάζεται να καταβάλει ο καθένας, για να κυνηγήσει το όνειρό του. Το σχετικό βίντεο έχει ξεπεράσει τις 800 χιλιάδες προβολές στο youtube.

Οι πάνες Agnotis, με τη συμβολή «επώνυμων μπαμπάδων» που φωτογραφίζονται με το συγκεκριμένο προϊόν, διαφημίζουν τα προϊόντα τους σε ένα κοινό που θέλγεται από τις επιλογές των αστέρων. Σε σχετικό αφιέρωμα είδαμε να φωτογραφίζονται με το προϊόν τούς Κώστα Βουτσά, Αποστόλη Τότσικα, Γιάννη Βαρδή, Δημήτρη Σκαρμούτσο κ.ά.

«Οι διαφημιζόμενοι οκτώ χρόνια από την έναρξη της κρίσης, αντιλαμβάνονται περισσότερο από ποτέ την σημασία της επικοινωνιακής τους παρουσίας, καθώς χωρίς αυτή η θέση τους «κλονίζεται». Προτιμούν να επενδύουν σε ενέργειες επικοινωνίας κυρίως μέσω διαδικτύου, αφενός γιατί πρόκειται για επιλογή άμεσης απόδοσης απόλυτα στοχευμένης και αφετέρου γιατί τα κόστη διαφήμισης και παραγωγής είναι χαμηλά συγκριτικά με τα παραδοσιακά μέσα. Με αυτή την έννοια διανύουμε σήμερα την εποχή της σταδιακής επικράτησης του διαδικτύου», τονίζει η κ. Έφη Σακελλαρίου, υπεύθυνη διαφήμισης της ιστοσελίδας infokids.gr, που απευθύνεται κυρίως στις μητέρες, τις decision makers των οικογενειακών νοικοκυριών. Επιλέγεται ως μέσο προβολής κυρίως από εταιρείες ειδών διατροφής, προϊόντων βρεφικής-παιδικής- οικογενειακής περιποίησης και φροντίδας, ειδών ένδυσης-υπόδησης, σχολικών ειδών, παιχνιδιών, χώρων παιδικής ψυχαγωγίας κ.ά.

Νέα λανσαρίσματα

  • Η ΔΕΛΤΑ παρουσίασε το νέο γάλα Advance Κατσικίσιο για παιδιά 1-3 ετών, το οποίο είναι εμπλουτισμένο με σίδηρο, βιταμίνες και ιχνοστοιχεία, ενώ δεν έχει πρόσθετα ζάχαρα. Το προϊόν έχει την έγκριση της Ευρωπαϊκής Αρχής Ασφάλειας Τροφίμων (EFSA).
  • Η αγορά της πάνας-βρακάκι ήταν από τις λίγες που παρουσίασαν θετικό πρόσημο. Σύμφωνα με την κ. Τσουμπρή (ΜΕΓΑ ΑΕ), «το 2017 λανσαρίστηκαν νέα προϊόντα στην κατηγορία, ανανεώνοντας το καταναλωτικό ενδιαφέρον. Πιο σημαντικό λανσάρισμα ήταν των νέων Babylino Pants Boy & Girl, με ξεχωριστά αγορίστικα και κοριτσίστικα σχέδια, που τα κάνει να μοιάζουν με πραγματικό παιδικό εσώρουχο». Τα τελευταία χρόνια η Babylino Sensitive έχει ανανεώσει τη γκάμα της με νέα προϊόντα, δημιουργώντας μια πλήρη σειρά βρεφικής φροντίδας (μωρομάντιλα, βρεφικά υποσέντονα, πάνες-βρακάκι).
  • Η Κρι Κρι, επενδύοντας στην παγκόσμια τάση για πιο υγιεινά προϊόντα, ανέπτυξε τη σειρά παιδικών γιαουρτιών Κρι Κρι Kids, με ήπιες και οικείες για τα παιδιά γεύσεις, με λιγότερη ζάχαρη και χωρίς συντηρητικά, χρωστικές και τεχνητά αρώματα. «Ο κωδικός Κρι Κρι Kids με γεύση Μήλο-Αχλάδι-Μπανάνα είναι αυτή τη στιγμή ο πρώτος σε όγκο στην κατηγορία του. Σχετικά, η επιτυχημένη στρατηγική μας μάς ώθησε και στο λανσάρισμα δύο νέων κωδικών μέσα στο 2017, με γεύσεις Φράουλα-Μπισκότο και Μπανάνα-Μπισκότο», σημειώνει η κ. Τζελίνα Κουκουμέλη (Κρι Κρι).
  • Η εταιρεία Chicco την τελευταία διετία δραστηριοποιείται σε ακόμη περισσότερες κατηγορίες, έχοντας λανσάρει τις σειρές καλλυντικών Chicco Baby Moments, αντικουνουπικών Chicco Φυσική Προστασία, απορρυπαντικών και μαλακτικών Chicco, ενώ στις αρχές του 2018 πρόκειται να λανσάρει ένα υγρό πιάτων, κατάλληλο για βρεφικά σκεύη. Ανάλογη είναι η προσαρμογή της ιστοσελίδας της και της παρουσίας της στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, καθώς δεν απευθύνεται πλέον μόνο σε γονείς, αλλά και στα παιδιά.
  • Ο Super Mario της Nintendo είναι ο πρωταγωνιστής που αξιοποίησε το 2017 η Danone. Η νέα σειρά Super Mario, με σοκολατένια κουφετάκια που βρίσκονται σε κάθε συσκευασία σε συνδυασμό με τις γεύσεις φράουλας και μπανάνας του επιδόρπιου γιαουρτιού, σύμφωνα με την εταιρεία έχει ως στόχο την αύξηση της κατανάλωσης γαλακτοκομικών προϊόντων σε μικρές ηλικίες.

Βόρεια Ελλάδα: Ο τουρισμός «κάνει ταμείο»

Posted on by Δημήτρης Διαμαντίδης

Στην περιοχή της Χαλκιδικής και της Πιερίας επικράτησε το αδιαχώρητο από την έλευση τουριστών ήδη από τα μέσα του Ιουνίου, με αποτέλεσμα τα σούπερ μάρκετ όλων των επωνυμιών που δραστηριοποιούνται στις δύο περιοχές να δεχτούν τεράστια πίεση από τον δυσανάλογο για τις υποδομές τους όγκο πελατών. Οι προαναφερόμενες περιοχές έχουν μία τουριστική περίοδο μεγάλης έξαρσης επισκεπτών περίπου 80-90 ημερών το χρόνο, που είναι ασφαλώς οι καλύτερες ημέρες των τοπικών σούπερ μάρκετ. Δηλαδή, συγκριτικά με άλλες τουριστικές περιοχές της νότιας και της νησιωτικής Ελλάδας, που η τουριστική σεζόν διαρκεί έως και έξι μήνες, εδώ είναι περιορισμένης διάρκειας.

Η συντριπτική πλειονότητα των σούπερ μάρκετ όλων των δικτύων και μεγεθών στη Χαλκιδική είναι αναπτυγμένα στην Κασσάνδρα, λιγότερα στην Σιθωνία και ελάχιστα στο τρίτο πόδι, δηλαδή τις περιοχές πριν τον Άθω. Παντού κατά κανόνα παραμένουν ανοιχτά όλο τον χρόνο, αλλά υπερτριπλασιάζουν τον τζίρο τους στη διάρκεια του καλοκαιριού.

Το θερινό τρίμηνο η Κεντρική Μακεδονία δέχεται από το βαλκανικό οδικό δίκτυο –σταθερά την τελευταία διετία– περισσότερες από πέντε εκατομμύρια αφίξεις τουριστών. Οι περισσότεροι, κυρίως Βαλκάνιοι γείτονες, Ανατολικοευρωπαίοι, αλλά και Τούρκοι, κατευθύνονται στη Χαλκιδική. Κατά βάση πρόκειται για τουρίστες μέσων και χαμηλών εισοδηματικών δυνατοτήτων, που εκ των πραγμάτων υποχρεώνονται να επισκέπτονται τα σούπερ μάρκετ των περιοχών που παραθερίζουν, καθώς μαγειρεύουν στα καταλύματά τους.

Ο… ΧΑΜΟΣ ΜΕ ΤΑ ΣΟΥΠΕΡ-ΜΑΡΚΕΤ
Με αυτή την έννοια, η καλοκαιρινή πραγματικότητα της Κασσάνδρας και δευτερευόντως της Σιθωνίας είναι πλέον ένα απερίγραπτο πανδαιμόνιο μποτιλιαρισμένων ΙΧ, που το επιτείνει η ανάγκη στάθμευσης των εποχούμενων τουριστών για τροφοδοσία στα σούπερ μάρκετ. Άλλωστε, τα τελευταία, ενώ για ευνόητους λόγους είναι εγκατεστημένα επάνω στον κεντρικό οδικό άξονα, είτε δεν διαθέτουν χώρους στάθμευσης είτε αυτοί αποδεικνύονται ανεπαρκέστατοι για την εξυπηρέτηση του τεράστιου όγκου οχημάτων.

Από την Ποτείδαια μέχρι το Πολύχρονο και το Παλιούρι Χαλκιδικής τα αυτοκίνητα διπλοπαρκάρουν ή τριπλοπαρκάρουν μπροστά στα σούπερ μάρκετ, δημιουργώντας κατάσταση κυκλοφοριακής ασφυξίας. Η άναρχη ανάπτυξη όλων εν γένει των λιανεμπορικών υποδομών στα πλευρά του δρόμου δημιουργεί πόλους έλξης των ΙΧ για μικρής μεν διάρκειας πλην αντικανονικές σταθμεύσεις. Το φαινόμενο παίρνει ανεξέλεγκτες διαστάσεις τον Αύγουστο, οπότε σε συγκεκριμένες περιοχές της Χαλκιδικής, στις οποίες δραστηριοποιούνται δύο ή τρεις επωνυμίες μεγάλων σούπερ μάρκετ, που το ένα είναι εγκατεστημένο δίπλα ή απέναντι στο άλλο, προκύπτουν κίνδυνοι ακόμη και για τροχαία ατυχήματα.

ΟΙ «ΠΑΙΚΤΕΣ»
Την πρωτοκαθεδρία στη Χαλκιδική, με κριτήριο τον αριθμό των καταστημάτων, μεταξύ των μεγαλύτερων και ισχυρότερων αλυσίδων του κλάδου, διατηρεί η Μασούτης, η οποία λειτουργεί 14 σούπερ μάρκετ και μια μονάδα χονδρικής στα τρία «πόδια» της χερσονήσου. Από την πλευρά της η Lidl έχει 6 καταστήματα και η ΑΒ Βασιλόπουλος 2. Η αλυσίδα παντοπωλείων Ελληνικά Market έχει 15 καταστήματα, η Πρόοδος 20 και η Ήλιος 20. Σημειώνουμε ότι στην περιοχή δεν έχουν επαναδραστηριοποιηθεί ακόμα καταστήματα που ανήκαν στο δίκτυο Μαρινόπουλος.

Όλων, πάντως, τα καταστήματα είναι εγκατεστημένα σε κομβικά σημεία του οδικού δικτύου ή σε προβεβλημένα σημεία μέσα στα χωριά ή τους οικισμούς της περιοχής, τα περισσότερα χωρίς πάρκινγκ. Η Χαλκιδική διαθέτει, βέβαια, και αναρίθμητα μικρότερα δίκτυα ή μεμονωμένα καταστήματα. Άλλα λειτουργούν όλο τον χρόνο κι περίπου ένα εξάμηνο.

O ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ ΕΞΟΜΑΛΥΝΕΙ ΤΙΣ ΑΠΩΛΕΙΕΣ
Σε ό,τι αφορά τις πωλήσεις των σούπερ μάρκετ της Χαλκιδικής, η Μασούτης κατέγραψε πολύ θετικό αποτέλεσμα, καθώς κάποια καταστήματά της που εδρεύουν σε καλοκαιρινά θέρετρα εμφάνισαν αύξηση πωλήσεων έως 5%. Παρόμοια είναι η εικόνα καταστημάτων της στην Πιερία, ενώ σημαντική άνοδο τζίρου είχαν οι μονάδες που λειτουργούν σε νησιά, όπως η Λήμνος, η οποία φέτος κατέγραψε χρονιά-ρεκόρ στον τουρισμό.

Ανάλογη αυξητική πορεία είχαν στην Χαλκιδική οι πωλήσεις των δικτύων της Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες (Ελληνικά Μarket, Πρόοδος και Ήλιος). Τα καταστήματά της ειδικά τον Σεπτέμβριο αντισταθμίζουν τις όποιες απώλειες από το υποτονικό πρώτο δεκαπενθήμερο του Ιουνίου, που η κίνηση στη Χαλκιδική είχε κυμανθεί σε χαμηλά επίπεδα. Τα δίκτυα της εταιρείας έχουν παρουσία στην Κρήτη, η οποία έχει έντονη τουριστική περίοδο άνω των έξι μηνών, πράγμα που επηρεάζει θετικά τις πωλήσεις των σούπερ μάρκετ.

Στη Βόρεια Ελλάδα γενικότερα, με πρωτεύον κριτήριο τις επιδόσεις των αλυσίδων στη Θεσσαλονίκη, η χρονιά για τα σούπερ μάρκετ μέχρι στιγμής μπορεί να χαρακτηριστεί ως ιδιαίτερα ασταθής, ενώ τα στελέχη τους αποφεύγουν να διατυπώνουν ασφαλείς προβλέψεις για τη διαμόρφωση των εσόδων σε επίπεδο έτους.

Στην αγορά της Θεσσαλονίκης η επαναδραστηριοποίηση των καταστημάτων του δικτύου της Μαρινόπουλος υπό το σήμα της Σκλαβενίτης δεν έφερε τα πάνω-κάτω, αλλά σίγουρα έκοψε κάτι λιγότερο ή περισσότερο από την ανοδική πορεία των υπόλοιπων δικτύων. Όμως, το σημαίνον σύμπτωμα της αγοράς της συμπρωτεύουσας είναι πως το καλάθι των νοικοκυριών της φέτος μίκρυνε ακόμα περισσότερο κι είναι πια σαφώς φτωχότερο από τα αντίστοιχα αρκετών νοικοκυριών της Νότιας Ελλάδας.

Και το όνομα αυτής «Γρήγορα»
Μία νέα αλυσίδα, που θα αποτελείται από καφεπαντοπωλεία και θ’ αρχίσει να εξαπλώνεται από τα τέλη του Σεπτεμβρίου από την Θεσσαλονίκη, ρίχνει λάδι στην φωτιά του βορειοελλαδικού λιανεμπορικού ανταγωνισμού. Δημιουργός της είναι η εταιρεία Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες ΑΕ, η οποία αναπτύσσει και τροφοδοτεί ιδιόκτητα σημεία πώλησης και καταστήματα με franchise, διαθέτοντας ως γνωστόν τις τρεις επωνυμίες αλυσίδων Ελληνικά Μarket, Πρόοδος και Ήλιος.

Η νέα αλυσίδα, η οποία επρόκειτο να αποκτήσει το πρώτο κατάστημά της στην Ευκαρπία, σε χρόνο που τον προλαβαίνει η παρούσα έκδοση, θα διαθέτει καταστήματα 80-120τμ, που θα έχουν ανεπτυγμένο το τομέα των ειδών παντοπωλείου –περισσότερα τρόφιμα και είδη delicatessen και πολύ λιγότερα απορρυπαντικά και καλλυντικά–, διαθέτοντας αμιγώς επώνυμα είδη. Επίσης, θα διαθέτει ποικιλίες καφέ για κατανάλωση επιτόπου ή σε συσκευασία για μεταφορά, καθώς και σνακ και ελαφριά γεύματα, λειτουργώντας από τις 6 ή τις 7 το πρωί μέχρι τα μεσάνυχτα. Εντός του Οκτωβρίου θα εγκαινιαστεί η λειτουργία ακόμα δύο καταστημάτων «Γρήγορα» σε κεντρικά σημεία της Θεσσαλονίκης, ενώ ως το τέλος του έτους τα καταστήματά της θα φτάσουν τα έξι, όλα ιδιοκτησίας της Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες. Ωστόσο, σύντομα θα αρχίσει να αναπτύσσεται και με το σύστημα franchising.

Η νέα αλυσίδα θα ανταγωνίζεται τα δίκτυα καταστημάτων που αναπτύσσονται τα τελευταία χρόνια, επικεντρωμένα στις πωλήσεις καφέ, ροφημάτων, σνακ, παγωτών, εφημερίδων-περιοδικών και ορισμένων κατά βάση συσκευασμένων τροφίμων. Το πλεονέκτημά της είναι ασφαλώς η βάση στήριξής της σ’ έναν λιανεμπορικό όμιλο με δύναμη στον τομέα των κεντρικών προμηθειών.

Θάνος Μαύρος, Ernst & Young: Μείωση των φυσικών σούπερ μάρκετ και στροφή στο e-shop τώρα

Posted on by Νικόλας Παπαδημητρίου

H συζήτηση ξεκίνησε μ’ ένα σχόλιο του συνομιλητή μας σχετικά με τη φαινομενική νηνεμία στην αγορά του κλάδου, μετά την… ειρήνευση στο «αιματηρό» μέτωπο της Μαρινόπουλος.

«Η συνεχής πτώση του κλαδικού τζίρου στα τρόφιμα, ο οποίος στο πρώτο τρίμηνο του έτους ήταν μειωμένος κατά 6,7% συγκριτικά με το αντίστοιχο περσινό, είναι πολύ κακός οιωνός, καθώς αφορά σε άκρως απαραίτητα είδη για τη βιολογική υπόσταση της κοινωνίας. Στο πλαίσιο αυτό, η κατάσταση στην αγορά γίνεται εξαιρετικά δύσκολη. Και μολαταύτα από την άνοιξη δίνεται η εντύπωση μιας ηρεμίας στην αγορά, μετά τα καρδιοχτύπια την τελευταία διετία-τριετία σχετικά με την τύχη των δύο πτωχευμένων ιστορικών αλυσίδων του κλάδου, του προσωπικού τους, των καταχρεωμένων προμηθευτών τους κ.ά. Αλλά η ηρεμία αυτή είναι φαινομενική, μεσοπρόθεσμη. Όχι τυχαία οι πιέσεις των αλυσίδων στους προμηθευτές συνεχίζονται στο επίπεδο είτε κάποιων λειτουργικών διευκολύνσεων ή παραχωρήσεων (π.χ. στη διανομή) είτε του χρόνου πίστωσης, που επιδιώκουν να μεγαλώσει. Μπορεί τα καρδιοχτύπια να καλμάρισαν μετά τις λύσεις βιωσιμότητας των δομών των δύο αλυσίδων, που έκαναν τη Metro και τη Σκλαβενίτης αλυσίδες πανελλήνιας κάλυψης, αλλά δεν απαντήθηκε το ερώτημα πόσοι από τους εναπομείναντες «παίχτες» θα αντέξουν να παραμείνουν μακροπρόθεσμα στην αγορά και με τι τρόπους θα λύνουν στο εξής τα προβλήματά τους. Επίσης, λίγους φαίνεται να απασχολεί ως πιθανότητα η τυχόν είσοδος νέου «παίκτη» στην αγορά. Συνεπώς η «ηρεμία» οφείλεται μάλλον στο ότι δεν έχουν ακόμα ανοιχτεί όλα τα χαρτιά στο παιχνίδι του ανταγωνισμού παρά στο ότι δημιουργήθηκαν ανθεκτικές ισορροπίες μεταξύ των παικτών του».

ΤΟ 30% ΑΠΟ ΤΑ ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΚΛΕΙΣΟΥΝ
σελφ σέρβις: Οι πιέσεις των λιανεμπόρων στους προμηθευτές τους για παροχή επιπλέον πλεονεκτημάτων ανακλούν τον ανταγωνισμό τους για την ηγεμονία στον κλάδο, με όρους επέκτασης και κυριαρχίας των δικτύων τους. Μόνο που η ασυνήθιστα μεγάλη πτώση του τζίρου πλέον δεν δικαιολογεί τη θετική ανταπόκριση των προμηθευτών, με την έννοια ότι δεν φαίνεται να συμμερίζονται πια τις επενδυτικές προθέσεις των πελατών τους. Άρα;

Θάνος Μαύρος: Είναι θέμα απλής αριθμητικής: Ο υπολογισμός της περαιτέρω συρρίκνωσης των εισοδημάτων, των επιπτώσεών της σε καθεμιά κατηγορία προϊόντων και των δεδομένων της δημογραφικής κρίσης (μείωση γεννήσεων και μετανάστευση νεανικού πληθυσμού) θέτει άμεσα πρόβλημα υπερπληθώρας των σούπερ μάρκετ στη χώρα μας. Αν άλλοτε ήταν απλώς «υπεραρκετά», τώρα είναι υπέρμετρα πολλά έως αδικαιολόγητα πλεονάζοντα! Πράγματι, περίπου το 30% των μονάδων σούπερ μάρκετ στο γενικό σύνολο της αγοράς δεν αιτιολογούν τη λειτουργία τους, πράγμα που το ξέρουν νομίζω κι οι διοικήσεις των αλυσίδων. Παρόλα αυτά, όμως, βάσει των στοιχείων πωλήσεων κάποιων μεγάλων αλυσίδων, που θεωρείται μάλιστα πως πάνε καλά, οι ημερήσιες πωλήσεις σε όγκο και αξία ορισμένων καταστημάτων τους δεν υπερβαίνουν την αποτελεσματικότητα κάποιων καλών οικογενειακών επιχειρήσεων μίνι μάρκετ. Είναι αδιανόητο σήμερα να υφίσταται σούπερ μάρκετ με δύο ταμεία και πέντε-έξι υπαλλήλους, που κάνει 3.000-4.000 ευρώ τζίρο την ημέρα!

Χωρίς καθυστέρηση η κάθε αλυσίδα πρέπει να κάνει την άσκησή της και να σταθμίσει πού μπορεί να κρατήσει και πού πρέπει να κλείσει καταστήματα, κάτι που προϋποθέτει βέβαια πως οι επιχειρηματίες θα απεγκλωβιστούν από τη λογική των αθροισμάτων τζίρου-καταστημάτων ως διαπραγματευτικού επιχειρήματος έναντι των προμηθευτών για την απόσπαση καλύτερων τιμών, μεγαλύτερων παροχών κ.ο.κ.

Η ΣΚΑΚΙΣΤΙΚΗ ΛΟΓΙΚΗ ΣΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ
σ. σ.: Το δέον, όπως το θέτετε, μάλλον αντίκειται στις ανακλαστικές αντιδράσεις των λιανεμπόρων στον ανταγωνισμό τους με την εξής έννοια: Ο σχετικά μεγάλος αριθμός φιλόδοξων αλυσίδων, που βρίσκονται σε φάση δυναμικής επέκτασης δικτύου (ανεξαρτήτως των πραγματικών δυνατοτήτων καθεμιάς), προϋποθέτει το υψηλό ρίσκο. Διότι, τηρουμένων των αναλογιών προς τον σκακιστή, ο επιχειρηματίας προτιμά π.χ. να διατηρεί ένα ζημιογόνο κατάστημά του σε μια περιοχή, όταν ξέρει ότι έτσι, είτε δεν θα επιτρέψει στο εκεί γειτονικό κατάστημα του ανταγωνιστή του να γίνει κερδοφόρο είτε θα ανακόψει την τάση επέκτασης δικτύου ενός τρίτου ανταγωνιστή είτε θα «πείσει» το μικρό τοπικό λιανέμπορο να του πουλήσει το δικό του κατάστημα κ.ο.κ. Τα παραδείγματα που μπορεί να επινοήσουμε χάριν της συζήτησης είναι ασφαλώς λιγότερα από τον αριθμό των πραγματικών περιπτώσεων, όπου στις αποφάσεις του επιχειρηματία δεν πρυτανεύει μόνο η οικονομική αποτελεσματικότητα κι ο συσχετισμός δυνάμεων στον παρόντα χρόνο, αλλά η δυνητική αλλαγή ισορροπιών υπέρ του, για λογαριασμό της οποίας, άλλωστε, προβάλει λογής επιχειρήματα για να πιέζει να τον πριμοδοτούν οι προμηθευτές στην εξάπλωση του δικτύου του… Ανέκαθεν έτσι εξελισσόταν ο ανταγωνισμός στην επέκταση των δικτύων πωλήσεων, με τις ευλογίες φυσικά των προμηθευτών. Εκείνο που έχει αλλάξει είναι ότι οι τελευταίοι, μετά τόσα χρόνια κρίσης, φρονούν ότι δεν τους αρκούν πια ούτε για τα δικά τους γένια οι ευλογίες…

Θ. Μ.: Σύμφωνοι, αλλά η επέκταση των δικτύων, βάσει της λογικής που περιγράψατε, αποτελεί πλέον παγίδα για τη βιωσιμότητα όσων την επιχειρούν, κι αυτό το υποστηρίζω όχι στο πλαίσιο μιας πρόβλεψης, αλλά με μαθηματική βεβαιότητα. Τούτο ισχύει για τον πρόσθετο λόγο, μεταξύ άλλων, που επίσης επισημάνατε: Την αδυναμία των προμηθευτών να ανταποκρίνονται στις σχετικές απαιτήσεις των αλυσίδων.

Το θέμα είναι ότι, με την απαγκίστρωση από την αγορά μας αρκετών πολυεθνικών προμηθευτών (απαγκίστρωση διοικητική και αριστείας), οι οποίοι ανέκαθεν πρόβαλαν ισχυρές διαπραγματευτικές αντιστάσεις στις αλυσίδες, το βάρος των πιέσεων πέφτει εξουθενωτικά στις πλάτες των ελληνικών προμηθευτικών επιχειρήσεων. Κι αυτό είναι άδικο, γιατί οι αλυσίδες, όπως ξέρετε, δεν φημίζονται για την τάση να συμμερίζονται τα προβλήματα των συνεργατών τους στην αλυσίδα αξίας. Η κυρίαρχη νοοτροπία τους συνοψίζεται στο «δώσε τιμή μικρότερη από τη χθεσινή, προσφορά και πίστωση μεγαλύτερες από τις χτεσινές και κάνε το σταυρό σου να τα πηγαίνω καλά». Είναι η νοοτροπία του «σκακιστή», όπως εύστοχα την παρομοιάσατε, που τον ενδιαφέρει διακαώς να εμφανίζει όλο και μεγαλύτερο δίκτυο καταστημάτων κι ακόμα μεγαλύτερο μερίδιο φωνής στη διαφήμιση, για να κυριαρχεί στον πόλεμο των εντυπώσεων και να δείχνει ότι κινείται σε μια αγορά που πεθαίνει. Αλλά αυτά δεν αρκούν για να είναι οικονομικά βιώσιμος. Χρειάζεται μια ανοικτή αντίληψη και κουλτούρα επιχειρηματικότητας, που δυστυχώς δεν χαρακτηρίζει τους Έλληνες επιχειρηματίες. Σκεφτείτε π.χ. ότι η Uber είναι η μεγαλύτερη εταιρεία ταξί, χωρίς η ίδια να κατέχει ούτε ένα, όταν στην Ελλάδα η κάθε αλυσίδα έχει τη δική της αποθήκη και logistic σύστημα, αν εξηγεί κάτι αυτό… Δυστυχώς το ανοιχτό στις συνέργειες επιχειρηματικό πνεύμα δεν χαρακτηρίζει ούτε τους μετόχους ούτε τους ιδιοκτήτες ούτε τα στελέχη των αλυσίδων. Ίσως είναι θέμα νοοτροπίας οι Έλληνες να θέλουμε ένα κεραμίδι κατάδικό μας πάνω από το κεφάλι μας, αλλά αυτό στη ζωή των επιχειρήσεων οδηγεί σε παράλογα έξοδα και σε απώλεια ανταγωνιστικότητας…

Με μια κουβέντα, η λογική του «σκακιστή» επιχειρηματία θα επιδεινώσει άρδην τα πράγματα για τις αλυσίδες που ήδη αντιμετωπίζουν προβλήματα και προσπαθούν να τα λύσουν μέσω της επέκτασης.

ΝΟΜΟΤΕΛΗΣ Η ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΞΕΝΩΝ ΕΠΕΝΔΥΤΩΝ
σ. σ.: Πιστεύετε ότι η κλαδική αγορά, με τέτοια ανταγωνιστικότητα που την χαρακτηρίζει και στο χάλι που βρίσκεται η ζήτηση, ενδέχεται να προσελκύσει νέο διεθνή «παίκτη»;

Θ. Μ.: Κάποτε η ύφεση θα σταματήσει και η οικονομία θα μπει σε αντίστροφη τροχιά. Το «πότε» δεν το γνωρίζω ούτε ρισκάρω να το υποθέσω. Ωστόσο, η ανάκαμψη είναι νομοτέλεια όσο και η εκδήλωση επενδυτικού ενδιαφέροντος για έναν ή περισσότερους κλάδους της λιανικής, εφόσον οι αξίες των λιανεμπορικών αλυσίδων θα κυμαίνονται τόσο χαμηλά, ώστε ο όποιος επενδυτής να μη χρειάζεται καν να είναι παγκόσμιος «παίχτης». Όντως, αν μπορεί ν’ αγοράσει φτηνά ένα δίκτυο 300-500 καταστημάτων, προφανώς χωρίς να «ψωνίσει» τις υποχρεώσεις του, θα το κάνει. Μόνο κερδισμένος θα βγει.

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ: ΜΑΚΡΑΝ ΝΥΧΤΩΜΕΝΟΙ
σ. σ.: Σκέφτομαι πως και να θέλει ν’ αγιάσει ορθολογικά ο επιχειρηματίας του κλάδου, οι συνθήκες του εγχώριου ανταγωνισμού τον σπρώχνουν να αντιλαμβάνεται και να δημιουργεί ευκαιρίες, όπως ο σκακιστής. Ο λόγος είναι απλός: Στις περισσότερες θέσεις των «πλεοναζόντων» καταστημάτων που ενδεχομένως θ’ αποφασίσει ν’ αφήσει, θα μπουν γρήγορα τα «πιόνια» ανταγωνιστών του, με ό,τι συνέπειες για το ισοζύγιο ισχύος ανά γεωγραφική περιοχή. Επίσης, η δημιουργία νέων καταστημάτων, που αποφέρουν έως και διπλάσιο τζίρο για εύλογο χρόνο, του προσφέρουν σημαντικό πλεονέκτημα στον τοπικό ανταγωνισμό υπό συνθήκες που οι ανισότητες μεγεθών στον εθνικό ανταγωνισμό είναι πια αβυσσαλέες.

Θ. Μ.: Δεν έχετε άδικο, αλλά σκέφτομαι για λογαριασμό των επιχειρηματιών της σκακιστικής λογικής το εξής: Προς τι όλες αυτές οι πολυδάπανες επενδύσεις σε ντουβάρια, φώτα, έπιπλα, υψηλά λειτουργικά κόστη κάθε είδους κ.λπ., όταν η επένδυση στο ηλεκτρονικό εμπόριο κάνει τη διαφορά; Είναι απογοητευτικό, ωστόσο, το ότι λίγο-πολύ ως ηλεκτρονικό εμπόριο στην αγορά μας εκλαμβάνεται ακόμα σήμερα η εξυπηρέτηση κάποιων τηλεφωνικών ή e-mail παραγγελιών. Αυτό έδειξε σχετική μελέτη μας. Δηλαδή, η λογική των κέντρων εκπλήρωσης ηλεκτρονικών παραγγελιών είναι ξένη στους επιχειρηματίες μας. Για την ώρα αυτό που τους απασχολεί είναι μάλλον ν’ ανοίξουν λίγο την πόρτα του ηλεκτρονικού εμπορίου –ίσα να βάλουν το πόδι τους, ώστε να μην είναι κλειστή, αν και όποτε θεωρήσουν ότι άνοιξε η αγορά του– παρά η προστιθέμενη αξία που δίνει. Ωστόσο, στο γραφείο μου, για παράδειγμα, δύο συνάδελφοι αγοράζουν από την Amazon τα πιο branded προϊόντα μωρουδιακής πάνας για τα παιδιά τους και δη στη μισή τιμή της εγχώριας διανομής τους. Σημειωτέον ότι αυτές οι πωλήσεις δεν καταγράφονται από κανέναν! Την ίδια ώρα σε περιοχές της Ευρώπης, όπως σε Ουγγαρία, Πολωνία, Βουλγαρία κ.α., όπου το ηλεκτρονικό εμπόριο δεν έχει την ανάπτυξη που γνωρίζει στις μεγάλες ώριμες δυτικοευρωπαϊκές αγορές, συναντάς ποικίλες τεχνικές ηλεκτρονικού εμπορίου, όπως το click & collect, το drop box κ.ά., άγνωστες ακόμα εδώ.

Αναρωτιέμαι, πρέπει να μπει στα γεμάτα η Amazon στην αγορά μας, για να ξυπνήσουν οι επιχειρηματίες του κλάδου; Και να είστε σίγουρος ότι θα μπει, όταν θα είναι σε θέση να εκπληρώνει τις υποσχέσεις της αναφορικά μ’ έναν εύλογο χρόνο παράδοσης των παραγγελιών. Ας μην απατάται κανείς, τα προβλήματα των logistics εξαιτίας του ιδιόμορφου γεωφυσικού ανάγλυφου της χώρας δεν μπορεί να σώζουν για πάντα τον Έλληνα λιανέμπορο. Εξάλλου, ούτε το μέγεθος του τζίρου της αγοράς φαίνεται να αποτελεί πρωτεύον κριτήριο για την επέκταση της Amazon. Έχει μπει και σε αγορές μικρότερες από τη δική μας…

Στις ΗΠΑ σήμερα τα φυσικά καταστήματα κλείνουν το ένα κατόπιν του άλλου και η αγορά εργασίας εστιάζεται πλέον στη ζήτηση χαμηλά αμειβόμενων ανειδίκευτων εργατών, προορισμένων να γίνονται pickers σε μεγάλα κέντρα ικανοποίησης ηλεκτρονικών παραγγελιών ταχείας ροής. Αυτή είναι η κυρίαρχη τάση, αδιανόητη προ 15-20 χρόνων, όταν όλο το φάσμα της λιανικής στηριζόταν στην ειδικευμένη υπαλληλική εργασία.

ΚΙ ΑΝ Η AMAZON ΜΠΕΙ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ;
σ. σ.: Έτσι τίθεται και ως πρόβλημα, όμως, η υποβάθμιση της ειδικευμένης εργασίας, με την έννοια ότι η γενίκευσή της ως τάση στην οικονομία θα οδηγεί σε πτώση τα εισοδήματα, άρα και τη γενική κατανάλωση σε συρρίκνωση, ανακυκλώνοντας την ύφεση. Πέραν αυτού, όμως, νομίζω ότι θα συμφωνήσετε πως, αν κάποιος έχει το μεγαλύτερο δυνατό όφελος από την ανάπτυξη των ηλεκτρονικών πωλήσεων, αυτός είναι η βιομηχανία, δεδομένου ότι στο επίπεδο όλης της οικονομίας θα μετριαστούν οι δαπάνες της στα ακριβά δίκτυα των φυσικών καταστημάτων για την υποστήριξη των πωλήσεών της. Αλήθεια, πώς θα κρίνατε την ιδέα της σύστασης μιας κοινών συμφερόντων μεταξύ ελληνικών αλυσίδων εταιρείας ηλεκτρονικού σούπερ μάρκετ, προκειμένου να απαντηθεί η τυχόν πρόκληση της Amazon;

Θ. Μ.: Η ιδέα σας ακούγεται πολύ καλή. Αναμφίβολα ο τομέας των συνεργασιών και συνεργειών σε κάθε επιχειρηματικό αντικείμενο πρέπει να είναι προτεραιότητα κάθε επιχειρηματία, ωστόσο, αυτός ο τομέας είναι ασύμβατος με τη σκακιστική λογική. Αντίθετα, για τον λόγο που εξηγήσατε και που με βρίσκει σύμφωνο, σκέφτομαι ότι η ιδέα αυτή είναι πιο πρόσφορη για υλοποίηση από μεγάλους προμηθευτές, είτε Έλληνες είτε διεθνείς είτε με τη συνεργασία αμφοτέρων.

Η Amazon, λοιπόν, είναι η πρόκληση των προκλήσεων, καθώς ήδη έχει μπει σε όλες τις αγορές προϊόντων. Όμως, ενώ αυτή σήμερα έχει φτάσει σε επίπεδο ορθής πρόγνωσης του απαιτούμενου αποθέματος για την εκπλήρωση των μελλοντικών παραγγελιών ολόκληρων περιοχών, υπάρχουν μεγάλες ελληνικές αλυσίδες που «το σκέφτονται», αν αξίζει ή όχι να έχουν και να αξιοποιούν… συστήματα καρτών πιστότητας! Άλλες πάλι, ενώ επενδύουν αφειδώς στη διαφήμιση και τις προωθήσεις, δεν γνωρίζουν τι σημαίνει ανάλυση απόδοσης της διαφήμισης ή ευαισθησίας στο promotion κ.ο.κ. Οι περισσότερες προϋπολογίζουν εμπειρικά τις παραμέτρους της δουλειάς τους (κόστη, τιμές, ανάπτυξη προϊοντικών κατηγοριών και τόσα άλλα), πράγμα που αναπόφευκτα αυξάνει την αδυναμία τους να προσεγγίζουν και να κατανοούν την καταναλωτική συμπεριφορά, που αλλάζει συνεχώς. Και ενώ δεν έχουν ούτε τα εργαλεία ούτε πιθανώς την τεχνική γνώση να κάνουν τις απαιτούμενες αναλύσεις, δεν τα αναζητούν! Συνεπώς το ερώτημα «τι θα κάνουν οι Έλληνες λιανέμποροι, αν ξεφυτρώσουν κέντρα εκπλήρωσης παραγγελιών της Amazon ή κάποιας άλλης διεθνούς εταιρείας στη χώρα» δεν είναι καθόλου ρητορικό!

Παρεμπιπτόντως αναρωτιέμαι πόσο σοβαρά αντιμετωπίζουν τις υποχρεώσεις που απορρέουν για τις εταιρείες τους από την εφαρμογή τον Απρίλιο του 2018 της νέας ευρωπαϊκής νομοθεσίας για την προστασία των προσωπικών δεδομένων, η οποία προβλέπει ιδιαίτερα τσουχτερά, εξοντωτικά θα ’λεγα, πρόστιμα. Πια δεν θα φτάνει να δηλώνουν απλώς στην Αρχή Προστασίας Προσωπικών Δεδομένων ότι διαθέτουν π.χ. συστήματα καρτών πιστότητας πελατών, αλλά θα υποχρεούνται να φυλάνε απρόσβλητα όλα τα δεδομένα τους –πελατών, προσωπικού, συνεργατών–, χωρίς καμία δικαιολογία για πιθανές ανεπάρκειες της αυτοπροστασίας τους έναντι των κάθε λογής επίβουλων χάκερς.

ΝΕΡΟ ΜΕ ΛΑΔΙ, ΓΙΝΕΤΑΙ;
σ. σ.: Ποιος είναι ο βαθμός επιτυχίας των εγχειρημάτων ώσμωσης, μετά από συγχωνεύσεις, του προσωπικού που προέρχεται από εντελώς διαφορετικής αντίληψης και διοικητικής διάρθρωσης εταιρικές δομές, όπως στην περίπτωση της Σκλαβενίτης και της Μαρινόπουλος; Πώς αξιολογείτε την πορεία των πραγμάτων στη συγκεκριμένη περίπτωση;

Θ. Μ.: Από όσα γνωρίζω, υπάρχουν παραδείγματα καταστημάτων όπου η ώσμωση εξελίσσεται ομαλά, όπως κι άλλα, ιδίως στην περιφέρεια, που χρειάζεται ιδιαίτερη προσπάθεια. Δεν αρκεί, ξέρετε, η διαθεσιμότητα του προσωπικού. Απαιτείται εξειδικευμένη μελέτη ενός σχετικού πλάνου εφαρμογής, με σχέδιο υλοποίησης επανεκπαιδεύσεων σε βάθος χρόνου, με περιοδικές πιστοποιήσεις κ.λπ. Όταν η πρόκληση είναι να ενοποιήσεις λειτουργικά τόσο διαφορετικές δομές χιλιάδων ανθρώπων και το επιχειρείς με τα παραδοσιακά εργαλεία, είναι σαν προσπαθείς να ομογενοποιήσεις νερό με λάδι. Άλλοι πάλι θεωρούν ότι τα εγχειρήματα ώσμωσης του προσωπικού σε παρόμοιες περιστάσεις υποβοηθούνται αποτελεσματικά από την ανοχή των εργαζομένων, λόγω της κρίσης στην αγορά εργασίας. Ε λοιπόν σφάλουν! Και δεν μιλώ για κάποιους «κακούς» της αγοράς, που ανέκαθεν βασίζονταν στο εκφοβισμό…

ΤΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΕΙΝΑΙ ΠΑΝΤΟΥ ΔΥΣΑΡΕΣΤΗΜΕΝΟ
σ. σ.: Αν κρίνει κανείς ότι προ της κρίσης η μέση κινητικότητα του προσωπικού στις επιχειρήσεις του κλάδου υπερέβαινε ετησίως το 20%, ενώ σήμερα έχουμε φτάσει να θεωρούνται ζηλευτές οι ευτελώς αμειβόμενες θέσεις της ωρομίσθιας κι ανειδίκευτης εργασίας στα σούπερ μάρκετ, είναι φανερό γιατί ακόμα και οι «καλοί» του κλάδου επαφίενται να παίζει για λογαριασμό τους τον ρόλο του «κακού» καθαυτή η άθλια κατάσταση στην αγορά εργασίας…

Θ. Μ.: Αν η κατάσταση της οικονομίας είχε αναστραφεί, πάρα πολλοί εργαζόμενοι της οργανωμένης λιανικής θα είχαν αλλάξει όχι απλώς εργοδότη, αλλά κλάδο εργασίας! Αυτό, που διαπιστώνεται εμπειρικά κι ερευνητικά, δεν έχει καμία λογική βιωσιμότητας για τις λιανεμπορικές αλυσίδες. Οι υπάλληλοί τους σε όλη την κλίμακα της ιεραρχίας και ανεξαρτήτως επωνυμίας εταιρείας είναι δυσαρεστημένοι, καθώς έχουν πιεστεί πάρα πολύ. Αν νομίζουν οι διοικήσεις ότι μπορεί να συγκρατήσουν το προσωπικό των εταιρειών τους μακροπρόθεσμα, κάνουν λάθος. Το γεγονός ότι στη διαφημιστική τους επικοινωνία όλο και περισσότερες αλυσίδες σήμερα προσπαθούν να προβάλουν το ανθρώπινο πρόσωπό τους, φανερώνει, ίσως, τον προβληματισμό τους για τα δεδομένα των σχετικών μετρήσεων, που δεν είναι κολακευτικά…

Ανακατατάξεις: Αλλάζει χέρια τζίρος λιανικής αξίας 3 δισ. ευρώ!

Posted on by Πλάτωνας Τσούλος

Πράγματι, η ΑΒ Βασιλόπουλος, η Σκλαβενίτης, η Metro, η Lidl, η Μασούτης και η Πέντε σε διάστημα μόλις δύο ετών επενδύουν από κοινού πάνω από 1 δισ. ευρώ. Ειδικότερα, κεφάλαια περίπου 600 εκατ. ευρώ κινητοποιεί η Σκλαβενίτης για τη διάσωση του δικτύου καταστημάτων της Μαρινόπουλος που πέρασε στα χέρια της, περίπου από 200 εκατ. ευρώ διαθέτουν οι ΑΒ Βασιλόπουλος και Lidl, πάνω από 100 εκατ. ευρώ επενδύει η Metro, τουλάχιστον 40 εκατ. ευρώ η Μασούτης και πάνω από 30 εκατ. ευρώ η Πέντε. Αν στο λογαριασμό προστεθούν και οι επενδύσεις μικρότερων εταιρειών, όπως της Market In, της Bazaar και της ΑΝΕΔΗΚ Κρητικός, τότε τα επενδυτικά κεφάλαια που μπαίνουν στην κλαδική αγορά υπερβαίνουν τα 1,2 δισ. ευρώ.

Σε «κινητικότητα» πάνω από 1.200 σημεία πώλησης
Οι κινήσεις στρατηγικής που κάνουν στη σκακιέρα του λιανεμπορίου οι ισχυροί του κλάδου προκαλούν ανατροπές στα δίκτυα πωλήσεων, αλλάζοντας σε μεγάλο βαθμό τον συνολικό χάρτη της αγοράς. Αρκεί να αναλογιστεί κάνεις ότι μέσα σε διάστημα δύο ετών η κινητικότητα, σε ό,τι αφορά το καθεστώς ελέγχου τους, επηρέασε περί τα 1.200 μεγάλα και μικρότερα καταστήματα, δίχως σε αυτά να περιλαμβάνουμε τα καταστήματα της Μαρινόπουλος που «κατέβασαν ρολά» και που δεν ήταν και λίγα. Σχεδόν 500 σούπερ μάρκετ άλλαξαν χέρια κατόπιν των μεγάλων συμφωνιών εξαγοράς δικτύων , ενώ περισσότερα από 600 σημειώνονται στη γεωγραφία του κλάδου είτε ως νέα καταστήματα είτε με αλλαγή επωνυμίας δικτύου για ποικίλους λόγους.

Πιο συγκεκριμένα, 361 σούπερ μάρκετ της πάλαι ποτέ ισχυρής Μαρινόπουλος πέρασαν υπό τον έλεγχο της Σκλαβενίτης, 130 καταστήματα της Αφοί Βερόπουλοι εξαγοράσθηκαν από τη Metro, ενώ τουλάχιστον 70 νέα καταστήματα εγκαινιάζουν οι έξι ισχυροί του κλάδου κάθε χρόνο. Στον ίδιο λογαριασμό εντάσσονται τα 40 καταστήματα της Γρηγοριάδης και τα 92 της CRM-Αριάδνη που στεγάστηκαν από την ΑΝΕΔΗΚ Κρητικός, αλλά και τα 42 σούπερ μάρκετ της Αφοί Καρυπίδη, που διασκορπίσθηκαν στα χέρια των ανταγωνιστών της –κατά πληροφορίες τα περισσότερα περνούν σταδιακά υπό την κυριότητα της Market In– όπως και τα 150 καταστήματα franchise της πάλαι ποτέ Μαρινόπουλος, οι ιδιοκτήτες των οποίων υπογράφουν σχετικές συμβάσεις με άλλα δίκτυα.

Αν κατέβουμε χαμηλότερα στην πυραμίδα της κλαδικής αγοράς, πρέπει να συνυπολογίσουμε στο άθροισμα των ανακατατάξεων και τα τρία δίκτυα της Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες στη Βόρειο Ελλάδα –τα Ελληνικά Μάρκετ, την Πρόοδος Μάρκετ και την Ήλιος–, που συνασπισμένα πλέον, όπως υπολογίζει η διοίκηση της εταιρείας, μόνο φέτος θα προσαυξήσουν τα δίκτυά τους τουλάχιστον κατά 55 καταστήματα, δηλαδή από τα 305 στο τέλος του 2016 σε 360 ως το τέλος του έτους.

Όλες οι προαναφερόμενες εμπορικές μονάδες όλων των μεγεθών και επωνυμιών υπολογίζεται ότι κάνουν συνολικό τζίρο 3 δισ. ευρώ, δηλαδή ένα σύνολο πωλήσεων που αλλάζουν χέρια, επιφέροντας σοβαρές μεταβολές στα εταιρικά μερίδια αγοράς στον κλάδο, που δεν έχουν προηγούμενο στην ιστορία του.

Πρόκειται για μια γενική ανατροπή, που ξεκίνησε ως ντόμινο στην αγορά των σούπερ μάρκετ μόλις ξεκίνησαν οι κλυδωνισμοί στα δύο μεγάλα ιστορικά δίκτυα της αγοράς μας, της Μαρινόπουλος και της Αφοί Βερόπουλοι, που έλεγχαν αθροιστικά έναν τζίρο περίπου 2,3 δισ. ευρώ.

Αρχίζουν οι πιέσεις στα Ebitda
Το ζητούμενο πλέον είναι το τι θα επακολουθήσει στην αγορά. Οι ισχυροί παίκτες της προσδιορίζουν εκ νέου τη θέση τους στο χάρτη του λιανικού εμπορίου της χώρας, χωρίς να είναι προδιαγεγραμμένο το ποιος θα επικρατήσει έναντι ποίου, όπως και το ποιος εντέλει θα αντέξει τις πιέσεις στα οικονομικά μεγέθη του. Διότι και τζίρος θα χάνεται από τους ανταγωνιστές της Σκλαβενίτης, τουλάχιστον για όσο διάστημα αυτή θα διεκδικεί τα αναλογούντα στο πανελλήνιο δίκτυο που της «κληροδότησε» η πτώχευση της Μαρινόπουλος, αλλά και τα κέρδη EBITDA θα φθίνουν, όσο οι ισχυροί θα «χτυπούν» τις τιμές για την απόσπαση μεριδίων αγοράς.

Σε ένα τέτοιο πλαίσιο, δεν είναι υπερβολή να ειπωθεί ότι εύκολα μπορεί να εξανεμίζονται κάμποσες δεκάδες εκατ. ευρώ από τα EBITDA των μεγάλων εταιρειών, με τεράστιες επιπτώσεις στην κλαδική αγορά, εφόσον μιλούμε για επιχειρηματικούς ομίλους όχι μόνο εντάσεως εργασίας αλλά και κεφαλαίου. Πράγματι, η πιθανότητα εμφάνισης αρνητικών αποτελεσμάτων σε μείζονα εταιρικά σχήματα θα «κλήρωνε τοn λαχνό» των μεριδίων αγοράς υπέρ των μετρημένων στα δάκτυλα ικανών να επενδύουν ακόμα και με ζημιές, δηλαδή εκείνων που διαθέτουν τις μεγαλύτερες κεφαλαιακές αντοχές, λόγω ισχύος του μετόχου τους.

Η αποψίλωση των μικρών
Φυσικά, οι δομικές αλλαγές στο λιανεμπορικό χάρτη, στα μερίδια και στις ισορροπίες του οργανωμένου λιανεμπορίου επιδρούν δραματικά και στην «περιφέρεια» του κλάδου, δηλαδή στη μικρή λιανική, η οποία όσο έφθινε η Μαρινόπουλος ενίσχυε ανέλπιστα τη θέση της, κερδίζοντας ένα κομμάτι τζίρου αξίας περίπου 150 εκατ. ευρώ.

Τώρα όχι απλώς καλείται να το «επιστρέψει» στους «νόμιμους» διεκδικητές του, αλλά και να τους δώσει και «ρέστα»… Διότι είναι βέβαιο πως μέχρι το κλείσιμο του κύκλου των ανακατατάξεων στην κορυφή του κλάδου, ένα μεγάλο μέρος «ελεύθερου» τζίρου των μικρών-ανεξάρτητων καταστημάτων της γειτονιάς θα μαγνητίζεται προσκολλούμενο στα οργανωμένα δίκτυα, με αποτέλεσμα τη γενική αποψίλωση των μεμονωμένων μικροεπιχειρηματιών. Ήδη κάτι τέτοιο συντελείται με τη διείσδυση των ισχυρών στις γειτονίες μέσω μικρών franchise καταστημάτων.

Πότε θα κλείσει ο κύκλος των αλλαγών;
Για πόσο χρόνο θα συμβαίνουν τα προαναφερόμενα; Αρκετά από τα ανώτατα στελέχη της αγοράς, μιλώντας στο σελφ σέρβις, συμφωνούν ότι σε διάστημα δύο το πολύ τριών ετών το οργανωμένο λιανεμπόριο της χώρας θα έχει αλλάξει όψη εντελώς. Στη βάση του, λένε, θα έχουν απομείνει μόνο όσοι έμαθαν να καλλιεργούν προσωπικές σχέσεις με τους πελάτες τους, όπως και όσοι βάσισαν την επιχειρηματική τους επιβίωση στη διαφοροποίηση ή την εξειδίκευση. Στη «μεσαία ζώνη» της λιανικής, υποστηρίζουν, θα χαθούν πολλές από τις υφιστάμενες επωνυμίες, ενώ στην κορυφή της αγοράς οι ανακατατάξεις θα έχουν συνέχεια! Στο μεταξύ, κανείς δεν μπορεί να αποκλείσει την έλευση νέου ξένου «παίκτη» στον εγχώριο ανταγωνισμό, καθώς όσο θα συγκεντρώνονται οι πωλήσεις σε λιγότερα χέρια, τόσο περισσότερο η αγορά μας θα μπαίνει στα ραντάρ των ξένων επενδυτών.

Βόρεια Ελλάδα: Online or not online?

Posted on by Δημήτρης Διαμαντίδης

Αν εξαιρεθεί το κόστος μεταφοράς της παραγγελίας στην πόρτα του καταναλωτή, το e-shop μπορεί να επιτύχει μειωμένα κόστη συγκριτικά με το φυσικό κατάστημα, καθώς τα πάγιά του είναι σαφώς λιγότερα από κάθε άποψη.

Ωστόσο, οι μεγάλες αλυσίδες δεν δείχνουν πραγματικά πεισμένες να μπουν άμεσα και ολοκληρωμένα στις online πωλήσεις, με πολλές χιλιάδες κωδικούς και απλοποιημένη αναζήτηση για τον χρήστη. Έτσι αρκούνται μάλλον σε εγχειρήματα παράδοσης παραγγελιών κατ’ οίκον, τα οποία τις περισσότερες φορές βαρύνονται με το μεταφορικό κόστος, ενώ σε αρκετές περιπτώσεις δεν εκτελούνται αυθημερόν. Ουσιαστικά δεν πρόκειται για εγχειρήματα ανάπτυξης κανονικών ηλεκτρονικών σούπερ μάρκετ, αλλά μάλλον για πιλοτικές εφαρμογές που, δηλώνοντας πρακτικά το επιχειρηματικό ενδιαφέρον των επενδυτών γι’ αυτό το νέο πεδίο υπηρεσιών, δικιολογούν τον επί μακρόν πιλοτικό χαρακτήρα τους με βάση το περιορισμένο ενδιαφέρον των χρηστών γι’ αυτές.

SCAN & SHOP ΑΠΟ ΤΗ Δ. ΜΑΣΟΥΤΗΣ
Πάντα, βέβαια, υπάρχουν οι εξαιρέσεις. Η Μασούτης, για παράδειγμα, έχει ξεκινήσει από πέρυσι τον Αύγουστο την λειτουργία της υπηρεσίας Scan & Shop, την οποία μπορεί να χρησιμοποιεί ο χρήστης μέσω του κινητού του. Η εφαρμογή δίνει τη δυνατότητα πραγματοποίησης online αγορών αποκλειστικά ειδών που προβάλλονται στο φυλλάδιο προσφορών της αλυσίδας, τα οποία ο καταναλωτής παραλαμβάνει στον χώρο που επιθυμεί.

Χρησιμοποιώντας φορητές συσκευές (smartphone και tablet), ο καταναλωτής επιλέγει από τα είδη των προσφορών, σαρώνοντας τα σχετικά QR codes που βρίσκονται στο έντυπο φυλλάδιο δίπλα στα προϊόντα και τις διαφημιστικές αφίσες της Μασούτης, που είναι τοποθετημένες στις ειδικά διαμορφωμένες στάσεις των αστικών λεωφορείων. Ο χρήστης χρειάζεται να δημιουργήσει ένα προσωπικό προφίλ στην εφαρμογή Scan & Shop, χρησιμοποιώντας τον αριθμό της Mas Card που κατέχει ως username εισόδου κι ένα προσωπικό 4ψήφιο PIN. Μετά, σαρώνοντας τα QR codes, δημιουργεί το καλάθι του και παραγγέλνει, δίνοντας την επιθυμητή ώρα και διεύθυνση παράδοσης.

Η εφαρμογή Scan & Shop εξυπηρετεί προς το παρόν όλη την ανατολική Θεσσαλονίκη, παρέχει δυνατότητα πληρωμής κατά την παραλαβή των προϊόντων με μετρητά ή με κάρτα και έχει ένα ελάχιστο επιτρεπόμενο ποσό παραγγελίας τα 20 ευρώ, ενώ για αγορές άνω των 50 ευρώ προσφέρεται κέρδος-κίνητρο 5 ευρώ στον πελάτη-χρήστη της υπηρεσίας, η οποία αφορά μόνο στα προϊόντα του φυλλαδίου της αλυσίδας.

Η εν λόγω υπηρεσία εφαρμόστηκε αρχικά μόνο στην περιοχή της Καλαμαριάς. Φέτος τον Ιούνιο επεκτάθηκε σε όλο το ανατολικό τμήμα της πόλης. Σταδιακά μέλλει να καλύψει, πιλοτικά φυσικά, κι άλλα τμήματα του πολεοδομικού συγκροτήματος.

Εκτός από την υπηρεσία Scan & Shop, η Μασούτης παρέχει τη δυνατότητα της διανομής προϊόντων κατ’ οίκον. Σχετικά οι παραγγελίες γίνονται είτε τηλεφωνικά είτε μέσω της ιστοσελίδας της αλυσίδας (οι online παραγγελίες ισχύουν μόνο για το Grand Μασούτης Καλαμαριάς και για παραγγελίες στην περιοχή της Καλαμαριάς). Η υπηρεσία της παράδοσης δεν χρεώνεται, αλλά οι παραγγελίες απαιτείται να αφορούν σε αγορές άνω των 60 ευρώ και γίνονται μόνο κατά τις ώρες λειτουργίας των καταστημάτων της αλυσίδας. Oι παραγγελίες που αποστέλλονται online μέχρι τις 14:00, εξυπηρετούνται αυθημερόν, ενώ, μετά τις 14:00, την επόμενη ημέρα.

ΦΙΛΟΔΟΞΟ ΤΟ INSUPERMARKET.GR
Οι λιανεμπορικές αλυσίδες δεν δείχνουν ιδιαίτερα πρόθυμες να επενδύσουν στα διαδικτυακά σούπερ μάρκετ και για τον προφανή λόγο ότι ακόμη στην Ελλάδα ένα μεγάλο μέρος του πληθυσμού δεν είναι εξοικειωμένο με τη χρήση ηλεκτρονικών εφαρμογών. Ωστόσο, υπάρχουν επιχειρηματικές πρωτοβουλίες, που με αρκετή δόση γενναιότητας επιχειρούν να αποσπάσουν έστω ένα πολύ μικρό κομμάτι της πίτας του κλαδικού τζίρου. Μια τέτοια είναι το insupermarket.gr που εδρεύει στη Θεσσαλονίκη. Η λειτουργία του ξεκίνησε στα τέλη Οκτωβρίου του 2016, με τα εξής χαρακτηριστικά που το διαφοροποιούν από άλλες αντίστοιχες διαδικτυακές προσπάθειες: Λειτουργεί επτά ημέρες την εβδομάδα και παραδίδει τις παραγγελίες από τις 10 το πρωί ως τις 12 το βράδυ (το χειμώνα ως τις 2 τα ξημερώματα), η ελάχιστη παραγγελία είται τα 7 ευρώ, τα μεταφορικά είναι δωρεάν και η παράδοση γίνεται εντός 45 λεπτών στην Θεσσαλονίκη και τους ανατολικούς δήμους του πολεοδομικού συγκροτήματος. Το υπόλοιπο συγκρότημα και τα προάστια έχουν πιο αυξημένη ελάχιστη παραγγελία (έως τα 30 ευρώ για περιοχές όπως ο Λαγκαδάς, η Επανομή και τα Βασιλικά, με μέσο χρόνο παράδοσης τις δύο ώρες).

Σύμφωνα με τον κ. Χρήστο Σταυρόπουλο, έναν εκ των δύο συνιδιοκτητών του insupermarket.gr, «είμαστε το πρώτο και μοναδικό αμιγώς ηλεκτρονικό σούπερ μάρκετ, με συνεχή λειτουργία και παράδοση των παραγγελιών σε χώρο που δηλώνει ο πελάτης, ακόμη και μέσα σε 45 λεπτά. Ουσιαστικά δουλεύουμε 365 ημέρες το χρόνο και είναι προφανές πως η επιχείρησή μας εντάσσεται στη λογική του e-commerce κι όχι της απλής κατ’ οίκον παράδοσης παραγγελιών εντός του ωραρίου λειτουργίας των σούπερ μάρκετ».

Το insupermarket διανέμει περίπου 6.000 κωδικούς προιόντων και οι τιμές του, κατά τον κ. Σταυρόπουλο, είναι ιδιαίτερα ανταγωνιστικές στη συντριπτική πλειονότητά τους. Εκτός από τρόφιμα, διανέμει είδη καθαριότητας, υγιεινής-ομορφιάς, βρεφικά, προϊόντα για το σπίτι-γραφείο, τροφές για κατοικιδία, είδη για καπνιστές, ενώ διαθέτει και κάποιους κωδικούς πολύ μεγάλων συσκευασιών για επαγγελματίες κ.λπ. Επίσης, διανέμει και ψυχόμενα-καταψυγμένα είδη, που μεταφέρονται σε ειδικές σακούλες και σε συγκεκριμένο μονωμένο χώρο των μεταφορικών οχημάτων, ώστε να μην αλλοιώνονται. Σημειώνεται και η δυνατότητα που παρέχεται στον πελάτη να υποβάλλει ένα αίτημα για την εύρεση κάποιου προϊόντος, το οποίο ενδεχομένως δεν υπάρχει στην προτεινόμενη γκάμα του insupermarket.

Το κέντρο επιχειρήσεων του ηλεκτρονικού σούπερ μάρκετ βρίσκεται στην Καλαμαριά και στεγάζεται σε έναν αποθηκευτικό χώρο 200τμ, στον οποίο φυσικά δεν πραγματοποιούνται συναλλαγές ει μη μόνο παραγγελιοληψίες, πίκινγκ και αποστολές παραγγελιών. Οι πελάτες του insupermarket είναι κυρίως άνθρωποι ηλικίας 35-65 ετών, με μέση αξία καλαθιού τα 25 ευρώ.

ΤΟ ONLINE ΣΟΥΠΕΡ ΜΑΡΚΕΤ ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΜΙΑ ΔΕΚΑΕΤΙΑ ΩΡΙΜΑΣΗΣ
«Όταν αποφασίσαμε να κάνουμε έναρξη εργασιών στην Εφορία, διαπιστώσαμε ότι δεν υπήρχε κάποιος φορολογικός κωδικός, που να περιγράφει με σαφήνεια τη δραστηριότητά μας. Τελικά βρέθηκε κάποια λύση, αλλά ταλαιπωρηθήκαμε από τη γραφειοκρατία. Δουλεύουμε με χαμηλά περιθώρια και κυνηγάμε το αντικείμενό μας καθημερινά, με συνεχείς συμφωνίες που κλείνουμε με τους προμηθευτές. Μόνο με τη συνέπεια μπορούμε να επιβιώσουμε, καθώς η δυσπιστία απέναντι στο ηλεκτρονικό εμπόριο και ιδιαίτερα απέναντι στα ηλεκτρονικά σούπερ μάρκερ είναι πολύ μεγάλη. Και οι προμηθευτές μάς αντιμετώπισαν με κάποια επιφύλαξη αρχικά. Το πρόβλημα είναι ότι πολλοί καταναλωτές θέλουν να βλέπουν και να πιάνουν τα προϊόντα που βάζουν στο καλάθι τους. Επίσης, η βόλτα για τα ψώνια υπηρετεί στις ημέρες μας μία κοινωνική ανάγκη, ιδίως για τους ανθρώπους που έχουν εξ ανάγκης διακόψει κάθε άλλου είδους διασκεδάσεις», τονίζει ο συνομιλητής μας. Και προσθέτει: «Η Θεσσαλονίκη είναι παρθένα αγορά για εγχειρήματα όπως τα διαδικτυακά σούπερ μάρκετ και μη βιώσιμη, σύμφωνα με τις μετρήσεις των μεγάλων αλυσίδων, γιατί ο Θεσσαλονικιός είναι απαιτητικός καταναλωτής. Θεωρείται μικρή αγορά για τέτοιου είδους επεκτάσεις ιδιαίτερα για όσους έχουν πολύ μεγάλα δίκτυα φυσικών καταστημάτων. Μετά από δέκα χρόνια θ’ αρχίσει να καταλαβαίνει ο Έλληνας τι σημαίνει διαδικτυακό σούπερ-μάρκετ…».

Η προσπάθεια ανάπτυξης του insupermarket θα επικεντρωθεί στη διεύρυνση της γκάμας των προιόντων που διαθέτει, με περισσότερα είδη μικρών παραγωγών και καλύτερες συμφωνίες με τους προμηθευτές. Η γεωγραφική επέκταση αποτελεί μεν στόχο του, αλλά όχι προτεραιότητα.

Ολοκληρώθηκε ο διαχωρισμός κλάδων του Metro Group

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Ο κλάδος της χονδρικής και της αγοράς των τροφίμων, όπου περιλαμβάνονται τα Metro/Makro Cash & Carry και τα υπέρ μάρκετ Real, ανήκουν πλέον στην εταιρεία Metro. Ο κλάδος των ηλεκτρονικών ειδών, που περιλαμβάνει τα καταστήματα Media Markt και Saturn μπαίνει κάτω από την ευθύνη της εταιρείας CEconomy.

Πρόκειται για τη μεγαλύτερη ευρωπαϊκή εταιρεία ηλεκτρονικών καταναλωτικών ειδών, με πάνω από 1.000 καταστήματα σε 15 ευρωπαϊκές χώρες και πωλήσεις κατά το οικονομικό έτος 2015/2016 που ανήλθαν σε 22 δισ. ευρώ.

Η εξέλιξη αυτή στοχεύει στην ενίσχυση των δύο εταιρειών, με την επικέντρωση στις κύριες αγορές τους και την ενδυνάμωσή τους, μέσω επιπλέον εξαγορών. Ήδη η Metro Cash & Carry είχε εξαγοράσει την περσινή χρονιά την Pro a Pro από την αλυσίδα Colruyt στο Βέλγιο και την Classic Fine Foods το 2015 στη Σιγκαπούρη.

Υπενθυμίζουμε πως ο όμιλος Metro Group ξεκίνησε την αποεπένδυση στην ελληνική αγορά αρχικά με την πώληση το 2013 της αλυσίδας Praktiker σε επενδυτικό σχήμα και συνεχίζοντας το 2014 με την πώληση του Makro Cash & Carry στην Σκλαβενίτης (η αλυσίδα μετονομάστημε σε The Mart).

Η Tesco και το σκάνδαλο της ηπατίτιδας

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Η ιός θεωρείται πως μπήκε στη χώρα μέσω των εισαγωγών χοιρινού από την Ολλανδία και τη Γερμανία. Από τις έρευνες δεν προέκυψε παρουσία του ιού σε χοιρινά βρετανικής προέλευσης.

Η έρευνα της υπηρεσίας, από την οποία εξήχθη το παραπάνω συμπέρασμα, πραγματοποιήθηκε σε 60 άτομα που προσβλήθηκαν από τον ιό HEV. Μελετήθηκαν οι αγοραστικές τους συνήθειες και διαπιστώθηκε πως πολλοί από τους ασθενείς είχαν καταναλώσει προϊόντα χοιρινού κρέατος αγορασμένα από την Tesco. Ο PHE σημείωσε πως δεν μπορεί να θεωρήσει υπεύθυνη την αλυσίδα για τα κρούσματα ηπατίτιδας, παρά μόνο να σημειώσει τη στατιστική σύνδεση της εμφάνισης των κρουσμάτων με την κατανάλωση προϊόντων της.

Από την πλευρά της η Tesco δήλωσε πως πραγματοποίησε έλεγχο στα προϊόντα της και δεν προέκυψε μόλυνση από τον ιό. Σε κάθε περίπτωση, και παρά το γεγονός ότι ο συγκεκριμένος ιός προκαλεί ήπια συμπτώματα και μόνο σε σπάνιες περιπτώσεις μπορεί να οδηγήσει σε θάνατο, το νέο σκάνδαλο που σχετίζεται με την ασφάλεια των τροφίμων θέτει ξανά στο τραπέζι το ζήτημα της επάρκειας των ελέγχων σε όλη την εφοδιαστική αλυσίδα στο σύνολο της Ευρώπης, σημείωσαν οι υπεύθυνοι του οργανισμού.

Sainsbury’s: Επεκτείνει την υπηρεσία Argos click and collect εν αναμονή των Χριστουγέννων

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Προς το παρόν, προετοιμαζόμενη για τις πωλήσεις της περιόδου των Χριστουγέννων, η αλυσίδα ξεκίνησε τη λειτουργία σημείων παραλαβής online αγορών σε 100 καταστήματα convenience και μέχρι τις γιορτές θα τα αυξήσει σε 150.

Έναν χρόνο μετά την επένδυση ύψους 1,4 δισ. λιρών στην εξαγορά της Home Depot, στην οποία ανήκαν οι Argos και Habitat, ο Mike Coupe δήλωσε σε συνέντευξη τύπου πως η ραγδαία ανάπτυξη της εταιρείας θα τη βοηθήσει να ανταγωνιστεί επιχειρήσεις όπως η Amazon. Όπως σημείωσε χαρακτηριστικά, με 2.000 σημεία διανομής, τα δυνατά σημεία της Argos στο digital λιανεμπόριο και η εφοδιαστική αλυσίδα που την υποστηρίζει, σε συνδυασμό με το γεγονός ότι οι προσφερόμενες υπηρεσίες απευθύνονται σε πάνω από 27 εκατ. πελάτες την εβδομάδα, δημιουργούν έναν δυναμικό συνδυασμό για την ανταγωνιστική της παρουσία.

Carrefour: Τρία νέα formats στην Ιταλία

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Το Carrefour Express 3 Minuti είναι ένα κατάστημα convenience, πολύ μικρότερο (περίπου 160τμ) και επικεντρωμένο στο food to go (έτοιμο φαγητό για πρωινό, μεσημεριανό και βραδινό), ενώ παράλληλα παρέχει στους πελάτες μια σειρά υπηρεσιών, όπως εκτύπωση φωτογραφιών, κάρτες κινητής τηλεφωνίας και μεταφορά χρημάτων.

Το Superco discount είναι εκπτωτικό κατάστημα 1.500τμ με 6.300 SKU. Διαθέτει επίσης ντελικατέσεν, είδη αρτοπωλείου, ψητοπωλείο και κρεοπωλείο.

Η αλυσίδα λειτούργησε πιλοτικά αυτά τα καταστήματα σε τρεις διαφορετικές πόλεις της Ιταλίας, σε μια προσπάθεια να αντιμετωπίσει τον έντονο ανταγωνισμό στο σύνολο των αγορών όπου δραστηριοποιείται.

Επίσης, πρόσφατα ανακοινώθηκε πως ο Alexandre Bompard αναλαμβάνει Chairman και CEO της αλυσίδας στη θέση του Georges Plassat, ο οποίος αποχώρησε λόγω συνταξιοδότησης. Ο Bompard προέρχεται από διαφορετικό κλάδο της λιανικής και συγκεκριμένα από την αλυσίδα FNAC, όπου ηγήθηκε, μεταξύ άλλων, του ψηφιακού μετασχηματισμού της.

Ραγδαίες εξελίξεις στο online λιανεμπόριο

Posted on by Ξένια Μαντζιώρη

Εντός του Αυγούστου ανακοινώθηκε η συμφωνία της Walmart με τη Google, βάσει της οποίας προϊόντα της 1ης διεθνώς αλυσίδας σούπερ μάρκετ θα πωλούνται μέσω του Google Express, της online πλατφόρμας αγορών της Google. Μάλιστα, δίνεται η δυνατότητα στους επισκέπτες της να επιλέξουν μεταξύ χιλιάδων προϊόντων της Walmart, χρησιμοποιώντας, μεταξύ άλλων, την πρωτοποριακή τεχνολογία voice shopping. Η εν λόγω τεχνολογία δίνει τη δυνατότητα φωνητικής τοποθέτησης παραγγελίας από τους online πελάτες. Το σχετικό σύστημα της Google είναι το Google Assistant. Πρόκειται για το αντίστοιχο του Alexa, που έχει ήδη παρουσιαστεί από την Amazon (η οποία τον Αύγουστο ολοκλήρωσε την εξαγορά της αλυσίδας Whole Foods Market).

Σύμφωνα με την εταιρεία eΜarketer, το 2017 πάνω από 35 εκατ. ευρώ πολίτες των ΗΠΑ θα χρησιμοποιούν κάποια συσκευή με voice activation μια φορά τον μήνα, πρόβλεψη που αντιπροσωπεύει αύξηση πάνω από 130% σε σχέση με το 2016. Σύμφωνα με την ανάλυση της eΜarketer, έως το τέλος του 2017 το 70,6% των χρηστών της συγκεκριμένης τεχνολογίας θα αξιοποιεί το Amazon Eco, ενώ μόλις το 23,8% το Google Home.

Σε ανάρτησή του στο blog της εταιρείας, ο Marc Lore, πρόεδρος και CEO της Walmart US eCommerce, δήλωσε πως η Walmart θα δώσει εντός του 2018 ακόμη μεγαλύτερες δυνατότητες χρήσης του voice shopping, συμπεριλαμβανομένης της παραλαβής των αγορών εντός του καταστήματος (συχνά σε συνδυασμό με κάποια έκπτωση) ή της αγοράς φρέσκων προϊόντων σε όλη την επικράτεια.

Αξίζει να σημειωθεί ένα σημαντικό σημείο της συμφωνίας, που αφορά στη δυνατότητα πρόσβασης της Google στα στοιχεία τα οποία προκύπτουν από τις αγορές που πραγματοποιούν online οι πελάτες της Walmart, πολύτιμο υλικό προς επεξεργασία και αξιοποίηση για περαιτέρω ανάπτυξη στοχευμένων πωλήσεων. Συγκεκριμένα η Walmart θα ενσωματώσει το δικό της σύστημα Easy Reorder στο Google Express, δίνοντας τη δυνατότητα στους πελάτες της να συνδέσουν τον λογαριασμό τους στη Google, ώστε να λαμβάνουν προσωποποιημένες προτάσεις αγοράς, σύμφωνα με τις προηγούμενες online αγορές τους, αλλά και εκείνες που είχαν πραγματοποιήσει από φυσικά καταστήματα της αλυσίδας.

Η συμφωνία εκτιμάται πως θα ωφελήσει σημαντικά και την πλατφόρμα Google Express, η οποία διαθέτει προϊόντα περισσότερων των 50 λιανεμπόρων, όπως των Target, Costco, Kohl’s and Ulta. Η πλατφόρμα online πωλήσεων δεν είχε αποδειχθεί ιδιαίτερα επιτυχημένη κίνηση για τη Google, οδηγώντας την στην απόφαση να εγκαταλείψει τις πιλοτικές εφαρμογές τής αυθημερόν παράδοσης προϊόντων και της εξυπηρέτησης αγορών στις κατηγορίες των FMCG.

Την ίδια στιγμή, σύμφωνα με τον βρετανικό οργανισμό έρευνας και ανάλυσης IGD, η Amazon σχεδιάζει αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας της Whole Foods Market. Βασικοί άξονες των αλλαγών είναι η μείωση των τιμών σε βασικούς κωδικούς της αλυσίδας και η έμφαση στα οργανικά προϊόντα, η συγχώνευση των συστημάτων επιβράβευσης των πελατών με τη χρήση του Amazon Prime και στα φυσικά καταστήματα, η online προσφορά των PL προϊόντων της Whole Foods (που σύμφωνα με τους αναλυτές ήταν ένας από τους βασικούς λόγους πραγματοποίησης της εξαγοράς εκ μέρους της Amazon) και η χρήση των χώρων σε επιλεγμένα καταστήματα για παράδοση online παραγγελιών -αρχικά για non food και στο μέλλον και για φρέσκα προϊόντα.