Απορρυπαντικά: Συγκρατημένη αισιοδοξία για ανάκαμψη από φέτος

H εικόνα που παρουσιάζει φέτος η αγορά των απορρυπαντικών διαφοροποιείται διακριτά από αυτή των προηγούμενων χρόνων. Στο περσινό σχετικό αφιέρωμά μας, αναφερόμενοι σε έρευνα που είχε διεξαχθεί για λογαριασμό της Εύρηκα Ελλάς, σημειώναμε τη διαπίστωση ότι την περίοδο της κρίσης μειώθηκε μεσοσταθμικά περίπου κατά 12% η εβδομαδιαία χρήση των πλυντηρίων ρούχων από τους Έλληνες καταναλωτές, όπως και το πλήθος όσων πλένουν τα ρούχα στο χέρι. Επισημαίναμε, βάσει της πτώσης των πωλήσεων σε αξία, ότι οι καταναλωτές, λόγω της λιτότητας, δεν χρησιμοποιούσαν με την ίδια «ένταση» τα απορρυπαντικά ρούχων, όπως στο παρελθόν.

Συνολικά η κατηγορία των προϊόντων οικιακής φροντίδας και υγιεινής ήταν πτωτική σε αξία κατά 1,3% το 2017 σε σύγκριση με το 2016. Ωστόσο, η εικόνα φαίνεται πως ανατράπηκε φέτος, καθώς διαπιστώνεται άνοδος σχεδόν σε όλες τις υποκατηγορίες των απορρυπαντικών.

«Το 2018 φαίνεται, μέχρι στιγμής, ότι είναι μια χρονιά ανάκαμψης. Ελπίζουμε αυτό να συνεχιστεί τα επόμενα χρόνια», εύχονται οι brand managers της Εύρηκα Ελλάς, κ. Γιάννης Χαλκιάς και Τάσος Λοπατατζίδης, επισημαίνοντας χαρακτηριστικά τη σημαντική άνοδο στα υγρά απορρυπαντικά και τα ενισχυτικά πλύσης κατά το πρώτο εξάμηνο του 2018. «Από τα μέσα του 2018 φαίνεται πως μπαίνουμε δειλά σε τροχιά ανάπτυξης, πράγμα που επιβεβαιώνει, εξάλλου, η άνοδος της αξίας των πωλήσεων στις επιμέρους κατηγορίες των προϊόντων οικιακής φροντίδας, με θετική προοπτική και για το 2019. Αισιοδοξούμε πως αφήνουμε πίσω μας τις πτωτικές χρονιές…». Πάντως, όπως διαπιστώνουν, η ένταση των προσφορών συνεχίζεται, καθώς οι προμηθευτές θέλουν να διατηρήσουν τα μερίδιά τους ακόμα και όταν αυτό αποβαίνει εις βάρος της κερδοφορίας τους.

Οι επιχειρήσεις παραγωγής απορρυπαντικών-σαπουνιών επιδίδονται σε εμπλουτισμό των συλλογών τους με νέα προϊόντα, επιδιώκοντας αφενός τη διαφοροποίηση αφετέρου την κάλυψη των νέων απαιτήσεων της ζήτησης. Ωστόσο, «ο ανταγωνισμός έχει οξυνθεί σημαντικά τα τελευταία χρόνια και από την αυξημένη διείσδυση των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας», επισημαίνεται στη σχετική κλαδική έκθεση της ICAP για την προηγούμενη περίοδο. Πάντως, όπως δείχνουν τα φετινά στοιχεία, η μάχη των προσφορών από τους μεγάλους «παίκτες» της κατηγορίας έχει συντελέσει εντέλει στην μεγάλη υποχώρηση του μεριδίου των σημάτων ιδιωτικής ετικέτας, με την εξαίρεση της περίπτωσης των ενισχυτικών πλύσης, όπου μεγάλοι λιανέμποροι, όπως η ΑΒ Βασιλόπουλος, προωθούν ανταγωνιστικά προϊόντα.

Ενδιαφέρον για την εγχώρια παραγωγή
Στην αγορά των απορρυπαντικών-σαπουνιών δραστηριοποιούνται μεγάλες εταιρείες, ελληνικές και πολυεθνικές, με ευρεία ποικιλία προϊόντων, όπως και αρκετές μικρότερες, που ασχολούνται κυρίως με την παραγωγή σαπουνιών. Στην έκθεση της ICAP σημειώνεται ότι «κυρίαρχη θέση μεταξύ των μεγαλύτερων επιχειρήσεων του κλάδου καταλαμβάνουν οι θυγατρικές πολυεθνικών εταιρειών, οι οποίες προμηθεύονται από τις μητρικές τους μέρος ή το σύνολο των προϊόντων τους». Πάντως, είναι αξιοσημείωτο ότι στα χρόνια της κρίσης μέρος των εισαγομένων προϊόντων υποκαταστάθηκε από παραγόμενα στην Ελλάδα, με θετική επίδραση στην εγχώρια παραγωγή.

Τον Σεπτέμβριο του 2017, παρακολουθώντας τη σχετική εξέλιξη, η Unilever αποφάσισε την επιστροφή της παραγωγής του Skip στην Ελλάδα, οπότε δημιούργησε γραμμή παραγωγής στο εργοστάσιό της στου Ρέντη, με σκοπό να υποκαταστήσει το σύνολο των εισαγωγών της σε υγρά απορρυπαντικά (υποκατηγορία στην οποία γίνεται ο μεγαλύτερος όγκος των πωλήσεων) Skip και ΟΜΟ και δη με απώτερο σκοπό και τις εξαγωγές. Όπως ανέφερε σε ανακοίνωσή της η εταιρεία, «καθώς η διατήρηση παραγωγικών εγκαταστάσεων στην Ελλάδα παραμένει στρατηγική μας επιλογή, η Unilever αποφάσισε να μεταφέρει πρόσθετη παραγωγή προϊόντων οικιακής φροντίδας στο εργοστάσιο του Ρέντη. Με αυτόν τον τρόπο, το συγκεκριμένο εργοστάσιο διατηρεί την ανταγωνιστικότητά του ανάμεσα στα εργοστάσια της Unilever στην Ευρώπη. Η Ελλάδα παραμένει προτεραιότητα για την Unilever και η αναδιάρθρωση αυτή του προϊοντικού της χαρτοφυλακίου αναμένεται να συμβάλει στην βελτίωση των προοπτικών ανάπτυξης και κερδοφορίας της τοπικής εταιρείας, ενώ θα δώσει την ώθηση για εστίαση σε στρατηγικές κατηγορίες και επένδυση σε νέα προϊόντα στην τοπική αγορά». Από τις ελληνικές εταιρείες που παρουσιάζουν συνεχή ανοδική πορεία είναι η Ευρωχαρτική με το brand Endless. Το επιτυχημένο λανσάρισμα του υγρού απορρυπαντικού πλυντηρίου Active Plus βοήθησε την επιχείρηση να αυξήσει το μερίδιό της. Γενικότερα οι προωθητικές ενέργειες των μεγάλων του κλάδου συνδυάστηκαν και με την εμφάνιση νέων, καινοτόμων προϊόντων. Ένα τέτοιο π.χ. είναι το απορρυπαντικό ρούχων σε κάψουλες της Ariel, με σλόγκαν (όπως και για τα άλλα προϊόντα της σειράς) το «Καθαριότητα με την 1η». Όπως τονίζεται σχετικά, σε ορισμένα πλυντήρια έως και το 30% του υγρού απορρυπαντικού χάνεται κάθε φορά που τροφοδοτείται το ειδικό συρτάρι, απώλεια την οποία προλαμβάνει το καινοτόμο αυτό απορρυπαντικό, που τοποθετείται απευθείας στον κάδο.


Η εξέλιξη των πωλήσεων στο οκτάμηνο
Το πλύσιμο των ρούχων στο πλυντήριο εξακολουθεί πάντα να κερδίζει συνεχώς έδαφος. Όπως επισημαίνει η κ. Βάσω Μωραϊτέλη, Client Service Executive της IRI, το μερίδιο των απορρυπαντικών ρούχων στο χέρι συνεχώς συρρικνώνεται. Ειδικότερα, κατά το οκτάμηνο του 2018 (Ιανουάριος-Αύγουστος) η εν λόγω υποκατηγορία παρουσίασε πτώση 4% σε αξία και 6% σε όγκο πωλήσεων, ενώ σημαντική πτώση της τάξης του 13% σε όγκο και αξία εμφανίζουν και τα προϊόντα της ιδιωτικής ετικέτας. Αντιθέτως τα απορρυπαντικά ρούχων πλυντηρίου σημείωσαν οριακή άνοδο 1% σε όγκο και σε αξία πωλήσεων και μικρή υποχώρηση τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας της υποκατηγορίας της τάξης του 3% σε αξία και 2% σε όγκο. Η υποκατηγορία των απορρυπαντικών για ευαίσθητα ρούχα στο ίδιο διάστημα παρέμεινε σταθερή σε αξία και ανοδική κατά 2% σε όγκο πωλήσεων, ενώ τα προϊόντα της ιδιωτικής ετικέτας εμφάνισαν πτώση 9% σε αξία και 10% σε όγκο πωλήσεων. Η υποκατηγορία των βρεφικών απορρυπαντικών εξελίχθηκε ανοδική κατά 8% σε αξία και 11% σε όγκο πωλήσεων, ενόσω τα ιδιωτικά σήματα εμφάνισαν πτώση αντίστοιχα κατά 14% και 13%. Η υποκατηγορία των μαλακτικών ρούχων είχε άνοδο σε αξία 2% και πτώση σε όγκο 1%, ενώ τα ιδιωτικά σήματα έχασαν το 12% των πωλήσεών τους και σε αξία και σε όγκο.

Στην υποκατηγορία των ενισχυτικών πλυσίματος διαπιστώθηκε άνοδος 8% σε αξία και εντυπωσιακή αύξηση 33% του όγκου πωλήσεων. Η συστηματική προώθηση των ιδιωτικών σημάτων της, όμως, εκτόξευσε τις πωλήσεις τους σε όγκο στο 247%, αλλά με οριακή άνοδο σε αξία πωλήσεων (1%).

«Συνολική» θετική εμπειρία ζητά ο καταναλωτής
Όπως επισημαίνεται εκ μέρους της Εύρηκα, οι καταναλωτές πλέον έχουν άμεση πρόσβαση στην πληροφορία. Η ανάπτυξη του e-commerce και γενικότερα του διαδικτύου τους δίνει τη δυνατότητα συγκρίσεων τιμών, προσφορών και χαρακτηριστικών του κάθε προϊόντος. Έτσι ο καταναλωτής σήμερα είναι πιο ενήμερος από ποτέ για το εύρος των προϊόντων που δίνουν λύσεις στις ανάγκες του και επιλέγει ανάλογα. «Προς αυτή την κατεύθυνση κινούμαστε στην Εύρηκα, παράγοντας προϊόντα προσαρμοσμένα στις σύγχρονες συνθήκες», λένε οι συνομιλητές μας, σχολιάζοντας ότι «οι καταναλωτές δεν αγοράζουν πλέον απλά αντικείμενα, αλλά εμπειρίες», στις οποίες συμμετέχει ασφαλώς το συναίσθημα και το προσωπικό γούστο. Σύμμαχος των επιχειρήσεων στη διεύρυνση της αγοραστικής εμπειρίας είναι τα νέα καινοτόμα προϊόντα, όπως και το διαδίκτυο που αυξάνει ως μέσο όλο και περισσότερο τη διείσδυσή του στο καταναλωτικό κοινό. Οι επιχειρήσεις, λοιπόν, αξιοποιώντας και τις δυνατότητες των μέσων κοινωνικής δικτύωσης, μεριμνούν ώστε να προσφέρουν «συνολική» εμπειρία στον καταναλωτή από την επιλογή των προϊόντων τους.

CatMan, λιανεμπόριο και βιομηχανία
Το CatMan ή αλλιώς Category Management αποτελεί την επιστημονική βάση της στρατηγικής συνεργασίας μεταξύ βιομηχανίας και λιανεμπορίου, που συμβάλλει στην αμοιβαία αποδοτικότερη σχέση των δύο πλευρών. Οι κ.κ. Πάνος Τασιούλης και η Σοφία Λέντζιου, Senior Brand Manager ο πρώτος και Junior Brand Manager (Laundry & Home Care) η δεύτερη της Henkel Hellas, εκτιμούν ότι η εν λόγω στρατηγική εφαρμόζεται αρκετά το τελευταίο διάστημα στη συνεργασία των δύο πλευρών. Όπως εξηγούν, η οργάνωση της κατηγορίας με τρόπο που διευκολύνει τον καταναλωτή στην επιλογή προϊόντος μπροστά στο ράφι, η σωστή γειτνίαση και διάταξη των προϊόντων σε αυτό, το σωστό branding και η ύπαρξη πληροφοριακού υλικού διευκολύνουν τις πωλήσεις, ιδιαίτερα στις επιμέρους υποκατηγορίες που εμφανίζουν μεγάλη ποικιλία και ανομοιομορφία συσκευασιών. Και καταλήγουν: «Το CatMan δεν έχει σχέση μόνο με τη βελτίωση των δεικτών απόδοσης της κατηγορίας, αλλά συμβάλει συνολικά στη βελτίωση της εικόνας και την ανάπτυξη του λιανέμπορου».

Η αρμονική συνεργασία των δύο πλευρών συμβάλει στην κάλυψη με τον καλύτερο δυνατό τρόπο των καταναλωτικών αναγκών και τη μεγιστοποίηση των πωλήσεων, επισημαίνουν οι εκπρόσωποι της Εύρηκα, προτάσσοντας την αμοιβαιότητα οφέλους μεταξύ προμηθευτή, αλυσίδας και καταναλωτή ως αποτέλεσμα π.χ. του συνεργατικού σχεδιασμού ειδικών προωθητικών ενεργειών tailor made των μαρκών με τις αλυσίδες. «Οι μάρκες που προτείνουν νέα τεχνολογικώς προηγμένα προϊόντα συμβάλλουν ουσιαστικά στη μεγιστοποίηση των πωλήσεων», σημειώνουν, προσθέτοντας ότι λύση βρίσκεται στην ανάπτυξη των αγορών με καινοτόμα προϊόντα. Τονίζοντας ότι η Εύρηκα κινείται προς αυτή την κατεύθυνση, δίνουν ως παράδειγμα το προϊόν Εύρηκα Baby Πολυκαθαριστικό λεκέδων για βρεφικά ρούχα, που καλύπτει ανάγκες σε ένα πεδίο, όπου δεν υπάρχει αντίστοιχο προϊόν.

Η αγορά των απορρυπαντικών για τα πιάτα Η κατηγορία των απορρυπαντικών για τα πιάτα στη διάρκεια της περιόδου μεταξύ Ιανουαρίου και Αυγούστου εμφάνισε άνοδο σε αξία 4% και σε όγκο πωλήσεων 3%, με μειώσεις αντιστοίχως, όμως, κατά 7% και 8% στα προϊόντα της ιδιωτικού σήματος. Την ίδια περίοδο τα απορρυπαντικά πλυντηρίου πιάτων, οι ταμπλέτες και τα deodorants, αύξησαν τις πωλήσεις τους 12% σε αξία και 10% σε όγκο, ενόσω τα σχετικά προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας έχαναν πωλήσεις αντίστοιχα κατά 15% και 12%. Η υποκατηγορία των απορρυπαντικών πλυντηρίου πιάτων σε σκόνες και υγρά εμφάνισε σταθερότητα σε αξία και μείωση σε όγκο πωλήσεων κατά 4%, αλλά με αντίστοιχες μειώσεις μεριδίων κατά 15% και 19% στα προϊόντα ιδιωτικού σήματος.

«Ξεπαγώνει» η διαφήμιση;
Οι επιχειρήσεις του κλάδου κατά τη μακρά περίοδο της κρίσης επένδυαν όλο και περισσότερο στις προσφορές παρά στη διαφήμιση των προϊόντων τους. Η ανάκαμψη της αγοράς, ωστόσο, φαίνεται ότι αναθερμαίνει κάπως το ενδιαφέρον τους για τη διαφήμιση. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η digital καμπάνια του Εύρηκα Classic «Ο ουρανός με τ’ άσπρα», που ξεκίνησε η εταιρεία τον Σεπτέμβριο. «Στόχος μας είναι να αναζωογονήσουμε την κατηγορία των λευκαντικών, απευθυνόμενοι σε ένα νεανικό κοινό, που αποτελεί το μέλλον», λένε οι υπεύθυνοι της εταιρείας. Ακολουθώντας τις σύγχρονες τάσεις του ψηφιακού μάρκετινγκ, η καμπάνια περνάει στα social media, όπως και σε σχετικού περιεχομένου υψηλής επισκεψιμότητας sites και δη με μεγάλη απήχηση. Η Colgate-Palmolive με τη συνεργασία της ΕΥΣ προχώρησε σε μια ενδιαφέρουσα ενέργεια ΕΚΕ την άνοιξη φέτος. Στο πλαίσιό της οι καταναλωτές, αγοράζοντας προϊόντα Colgate, Palmolive, Sanex, Ajax και Soupline από τα καταστήματα της αλυσίδας, στήριξαν την πρωτοβουλία της να προσφέρει προϊόντα καθαριότητας και προσωπικής υγιεινής στα 14 Σπίτια που λειτουργεί «Το Χαμόγελο του Παιδιού», φιλοξενώντας παιδιά που έχουν πέσει θύματα κάθε μορφής βίας.

Νέα λανσαρίσματα
Το Skip λάνσαρε τη νέα σειρά Skip με Care Serum, που για πρώτη φορά ενσωματώνει τη δύναμη του serum σε υγρό απορρυπαντικό. Η νέα σειρά Skip φροντίζει τις ίνες, μειώνει τα χνούδια και τους κόμπους, ζωντανεύει τα χρώματα και διατηρεί την ελαστικότητα. H σειρά Skip με Care Serum, που περιλαμβάνει τέσσερις κωδικούς (για Μαύρα / Σκουρόχρωμα, Μάλλινα / Μεταξωτά, Αθλητικά και Με σαπούνι Μασσαλίας), παρουσιάστηκε πρόσφατα σε εκδήλωση για τους εκπροσώπους των αλυσίδων σούπερ μάρκετ.

Η Henkel παρουσίασε το νέο Dixan με σύνθεση που βοηθά στην εξοικονόμηση νερού, ενώ άλλαξε και τη συσκευασία, μειώνοντας τη χρήση πλαστικού. Σημειώνουμε ότι μέρος των εσόδων του προϊόντος διατίθενται για τη στήριξη δράσεων της Οικολογικής Εταιρείας Ανακύκλωσης και ειδικότερα για την προστασία του Κορινθιακού Κόλπου.

Η Εύρηκα Ελλάς παρουσίασε το νέο υγρό απορρυπαντικό ρούχων Εύρηκα Μασσαλίας, ενισχυμένο με την προηγμένη τεχνολογία του stain lift power για τους δύσκολους λεκέδες, και βελτίωσε τη σύνθεση του Εύρηκα Classic, καθώς και του πολυκαθαριστικού λεκέδων Εύρηκα Bright, κάνοντας τα έως 40% πιο αποτελεσματικά στην καταπολέμηση λεκέδων.

Επίσης, τον Σεπτέμβριο λάνσαρε και το πολυκαθαριστικό λεκέδων σε σκόνη για τα χρωματιστά και λευκά βρεφικά ρούχα Εύρηκα Baby, υποαλλεργικής και δερματολογικά ελεγμένης σύνθεσης, με απουσία αρώματος, χρωστικών και φωσφορικών, για την προστασία των ευαίσθητων επιδερμίδων..

Με το βλέμμα στραμμένο εντός κι εκτός συνόρων

O άρτος και τα αρτοποιήματα κάθε είδους αποτελούν παραδοσιακή σταθερά της καθημερινής διατροφής των Ελλήνων. Μπορεί οι επιμέρους τάσεις της να επαναπροσδιορίζονται στο χρόνο, δημιουργώντας νέα δεδομένα στη σχετική αγορά και επηρεάζοντας τις πωλήσεις των επιχειρήσεων του κλάδου της, όμως, μικρές και μεγάλες αρτοβιομηχανίες, παρουσιάζουν συνεχώς νέα καινοτόμα προϊόντα, διατηρώντας ζεστό το ενδιαφέρον των πελατών τους εντός και εκτός Ελλάδος.

Οι μεγάλοι της αρτοβιομηχανίας
Μετά από ένα διάστημα κάμψης, οι επιχειρήσεις του κλάδου επιστρέφουν σε θετική πορεία. Η αγορά ανακάμπτει, δίνοντας στις επιχειρήσεις και ιδιαιτέρως τις μεγάλες τη δυνατότητα να προχωρήσουν τα σχέδια επέκτασης της δράσης τους εντός κι εκτός Ελλάδας, αλλά και ενίσχυσης της ποικιλίας τον προϊόντων τους. Μέσω της ενίσχυσης των ερεισμάτων τους στις αγορές του εξωτερικού, άλλωστε, προσβλέπουν στην απόκτηση αντισταθμίσματος στην «κληρονομιά» της πολυετούς ύφεσης: Μια ζήτηση χωρίς σπουδαίο μέλλον, με εξοντωτικό «πόλεμο» τιμών και προσφορών. Για την Καραμολέγκος το επαναλανσάρισμα του brand Κατσέλης αποδείχθηκε επιτυχημένη κίνηση, καθώς συνέχισε η ανοδική πορεία της, με μερίδιο άνω του 13%. Σημειώνουμε ότι το συνολικό μερίδιο της Καραμολέγκος προσέγγισε το 47% το πρώτο εξάμηνο του 2018, όπως προκύπτει από την οικονομική έκθεση της εταιρείας, η οποία την ίδια περίοδο προχώρησε στο λανσάρισμα της σειράς Παξαμάς. Πρόκειται για μια νέα σειρά παξιμαδιών έξι κωδικών, που εμφανίζει πολύ ικανοποιητική πορεία. Είναι ενδεικτικό ότι ο ενοποιημένος κύκλος εργασιών της εταιρείας παρουσίασε αύξηση 3,17%, ενώ οι πωλήσεις της αυξήθηκαν κατά 4,19%. Μάλιστα, όπως έχει ήδη ανακοινώσει η διοίκησή της, εκτός από τη διατήρηση της ηγετικής θέσης της στην εγχώρια αγορά, σχεδιάζει να ενισχύσει την παρουσία της στη ρουμανική αγορά, μέσω της εκεί θυγατρικής της.

Αποδοτική αποδείχθηκε και για την εταιρεία Παπαδόπουλου η επιλογή να μπει και στην κατηγορία του τυποποιημένου ψωμιού προ πενταετίας. Το 2017 πραγματοποίησε πωλήσεις 148,8 εκατ. ευρώ έναντι 142,7 εκατ. ευρώ το 2016, ενώ τα προ φόρων κέρδη της διαμορφώθηκαν σε 10,6 εκατ. ευρώ έναντι 10 εκατ. ευρώ το 2016. Η αύξηση των μεγεθών της προήλθε από την άνοδο των πωλήσεων σε όλες τις κατηγορίες που δραστηριοποιείται. Ιδιαίτερα ανοδική ήταν, όμως, η πορεία της στο συσκευασμένο ψωμί σε φέτες, καθώς αύξησε με διψήφιο ρυθμό τον όγκο των πωλήσεων της, ενισχύοντας σημαντικά το μερίδιό της σε όλα τα κανάλια διανομής. Παράλληλα, ενίσχυσε την γκάμα των προϊόντων της με νέες γεύσεις στην εν λόγω κατηγορία. Στην κατηγορία της φρυγανιάς αύξησε το μερίδιό της και σε όγκο και σε αξία, ενώ ενίσχυσε περαιτέρω τη θέση της στην υποκατηγορία της Premium φρυγανιάς και ανανέωσε τη σειρά των κριτσινιών της. Σε ό,τι αφορά τις εξαγωγές, συνεχίστηκε με επιτυχία η εφαρμογή της στρατηγικής της, βασισμένη κυρίως στην αναδιάρθρωση και ανάπτυξη του δικτύου διανομής και την περαιτέρω ενίσχυση του προωθητικού πλάνου ενεργειών για την υποστήριξη των προϊόντων της. Η διεθνής δραστηριότητα της εταιρείας Παπαδοπούλου εξελίσσεται δυναμικά, με κύριο στόχο την διείσδυση των επώνυμων προϊόντων της κυρίως στις αγορές της Ευρώπης, της Μέσης Ανατολής και της Βορείου Αμερικής. Ήδη δραστηριοποιείται εξαγωγικά σε περισσότερες από 45 χώρες παγκοσμίως. Το 2017 αύξησε τη συμμετοχή των εξαγωγών της στο τζίρο της κατά 14,4% σε όγκο και 18% σε αξία συγκριτικά με το 2016.

Σημείο αναφοράς για την Elbisco ήταν η έναρξη λειτουργίας τον περασμένο Απρίλιο της νέας μονάδας της παραγωγής φρυγανιάς στη Χαλκίδα, επενδυτικού κόστους 20 εκατ. ευρώ, που δημιουργήθηκε με πρωταρχικό στόχο την τόνωση των εξαγωγών της, μέσω των οποίων επιδιώκει την ενίσχυση της θέσης της, καθώς τη χρονιά που πέρασε ο τζίρος της μειώθηκε κατά 3 εκατ. ευρώ ή κατά 2,6%. Η εν λόγω παραγωγική γραμμή εκτιμάται ότι δημιουργεί σημαντικές προοπτικές ανάπτυξης, καθώς αυξάνει την παραγωγικότητα φρυγανιάς περίπου κατά 40%. Η εταιρεία έχει ήδη παρουσία σε περισσότερες από 20 αγορές του εξωτερικού, με πωλήσεις που αντιστοιχούν στο 10% του συνόλου του κύκλου εργασιών της από τα μπισκότα, τα αλμυρά κράκερ και τις φρυγανιές.

Ο ενοποιημένος κύκλος εργασιών της Elbisco το 2017 διαμορφώθηκε στα 110,4 εκατ. ευρώ, έναντι 113,4 εκατ. ευρώ το 2016 και το ποσοστό του μικτού περιθωρίου κέρδους της μειώθηκε κατά 37,49%, έναντι 38,58% το 2016, πράγμα που η εταιρεία αποδίδει στην όξυνση του ανταγωνισμού στο πεδίο των τιμών και των προσφορών κυρίως στην κατηγορία του ψωμιού. Εν αντιθέσει προς τον ενοποιημένο κύκλο εργασιών της, αυξητικά κατά 3% κινήθηκαν για πρώτη φορά μετά από πολλά χρόνια τα μεγέθη της θυγατρικής της Zito Luks στα Σκόπια σε σχέση με το 2016, κυρίως από την κίνηση των προϊόντων της προστιθέμενης αξίας στις κατηγορίες του ψωμιού και του μπισκότου.


Η εφαρμογή επιθετικού πλάνου μάρκετινγκ, η ενίσχυση των προωθητικών ενεργειών στη λιανική οδήγησαν το 2017 σε σημαντική διεύρυνση των πωλήσεων στην Ελλάδα και το εξωτερικό της κρητικής βιομηχανίας Κρητών Άρτος, που παρασκευάζει προϊόντα αρτοποιίας και σνακ με βάση την κρητική και μεσογειακή διατροφή. Το 20% και πλέον του τζίρου της προέρχεται από τις εξαγωγικές της δραστηριότητες σε ΗΠΑ, Γερμανία, Αγγλία, Κύπρο, Κίνα, Αυστραλία κ.α. Το 2017 οι πωλήσεις της Κρητών Άρτος ανήλθαν σε 5,94 εκατ. ευρώ έναντι 5,245 εκατ. ευρώ το 2016, αυξημένες κατά 13,3%. Φέτος ο στόχος της διοίκησής της είναι η ισχυροποίηση των επώνυμων προϊόντων της και η περαιτέρω ενίσχυση των μεριδίων της στην ελληνική αγορά, η παραγωγή και διάθεση νέων καινοτόμων προϊόντων, κυρίως στην κατηγορία των σνακ, και η ενδυνάμωση των εξαγωγών της. Ειδικότερα, στην κατηγορία των προϊόντων σνακ η εταιρεία προωθεί τη διεύρυνση της γκάμας προϊόντων σήματος Μικιό με κριτσίνια, μπάρες δημητριακών, παστέλια κ.ά. Η εταιρεία φέτος πραγματοποίησε την τρίτη συνεχή επέκταση των εγκαταστάσεών της κατά 1.250τμ και σε σημαντικές επενδύσεις στο μηχανολογικό εξοπλισμό της. Στα άμεσα σχέδιά της είναι η ανάπτυξη συνεργασίας με μεγάλη αλυσίδα λιανικής, που δρα στις γερμανόφωνες χώρες της ΕΕ, και η ενίσχυση γενικότερα της εξωστρέφειάς της.

Στην αγορά του ψωμιού έχει εισέλθει το τελευταία χρόνια, μέσω εμπορικής συνεργασίας, και η ΜΕΒΓΑΛ, η οποία διαθέτει τυποποιημένο ψωμί του τοστ με την δική της εμπορική ονομασία σε μικρά σημεία λιανικής στη Βόρεια Ελλάδα. Σύμφωνα με την διοίκηση της εταιρείας, η δραστηριοποίησή της στο σχετικό τομέα της προσθέτει αξία ως εμπορικού εταίρου στις συνεργασίες της, αλλά δεν προτίθεται να προχωρήσει η ίδια στην παραγωγή προϊόντων άρτου και αρτοσκευασμάτων. Θα διευρύνει, ωστόσο, τις εμπορικές συνεργασίες της στο σχετικό πεδίο με τοπικούς παραγωγούς.

Υποχωρούν τα μερίδια της ιδιωτικής ετικέτας
«Δυνατά χαρτιά» για την αρτοβιομηχανία είναι το ψωμί σε φέτες, το οποίο καταγράφει διψήφιο ρυθμό ανάπτυξης στα ράφια της λιανικής, και τα παξιμάδια, τα οποία εκτός της δυναμικής τους στην εσωτερική αγορά εμφανίζουν αξιοσημείωτη διεθνή ζήτηση.

Το οκτάμηνο από την έναρξη του έτους οι πωλήσεις της κατηγορίας των επώνυμων προϊόντων της αρτοβιομηχανίας, βάσει των στοιχείων της IRI, κινήθηκε ανοδικά αντίθετα προς τα σχετικά προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας, που συρρικνώθηκαν σε όλες τις επιμέρους υποκατηγορίες. Ειδικότερα, οι πωλήσεις της κατηγορίας του ψωμιού στην οργανωμένη λιανική εμφάνισαν αύξηση σε όγκο κατά 8,4% και σε αξία κατά 4,5%, ενόσω το μερίδιο του ψωμιού ιδιωτικής ετικέτας υποχώρησε κατά 18,7% σε όγκο και 16,7% σε αξία. Εντονότερη τάση αύξησης παρουσίασαν οι πωλήσεις του ψωμιού σε φέτες 20,2% σε όγκο και 22% σε αξία και κυρίως τα ψωμιά ειδικού τύπου, με αυξήσεις αντίστοιχα κατά 66,1% και 31,3 %.

Την ίδια περίοδο η αγορά των κριτσινιών αύξησε τις πωλήσεις της σε όγκο κατά 1,7% και σε αξία κατά 2,5%, ενώ με αρνητικά πρόσημα εξελίχθηκαν οι πωλήσεις των κριτσινιών ιδιωτικής ετικέτας κατά 2% σε αξία και 3,1% σε όγκο. Οι πωλήσεις των παξιμαδιών στο οκτάμηνο φέτος αυξήθηκαν κατά 7,6% σε όγκο και κατά 8,3% σε αξία. Πάντως, τα παξιμάδια ιδιωτικής ετικέτας απώλεσαν μερίδια σε όγκο και αξία κατά 6,1% και 4,1% αντίστοιχα. Τέλος, οι πωλήσεις στην αγορά της φρυγανιάς ήταν οριακά πτωτικές σε όγκο (0,5%) και αυξητικές σε αξία κατά 2,6%. Και στην περίπτωση της φρυγανιάς ιδιωτικής ετικέτας οι πωλήσεις κινήθηκαν πτωτικά σε αξία κατά 9,3% και σε όγκο κατά 14,7%.

Ο βασιλιάς άρτος
Σύμφωνα με περσινή έρευνα του ΙΕΛΚΑ, η αγορά των προϊόντων αρτοποιίας, όντας σημαντική για την εγχώρια κατανάλωση, υπερβαίνει ετησίως σε συνολικό τζίρο τα 1,2 δισ. ευρώ. Μεταξύ των διαφόρων υποκατηγοριών της, η μεγαλύτερη και με διάφορα είναι του φρέσκου ψωμιού, με τις πωλήσεις από τα συνοικιακά αρτοποιία και τα σούπερ μάρκετ που υπολογίζονται στα 950 εκατ. ευρώ το χρόνο. Από αυτά, σύμφωνα με εκτιμήσεις στελεχών της αρτοβιομηχανίας και της οργανωμένης λιανικής, περίπου τα 110 εκατ. ευρώ αναλογούν στο μερίδιο του τυποποιημένου ψωμιού. Με βάση τα προαναφερόμενα, η μερίδα του λέοντος στις πωλήσεις της αγοράς του ψωμιού ανήκει στο συνοικιακό αρτοποιείο, με ποσοστό 66% επί του συνόλου της. Ακολουθούν τα μερίδια των σούπερ μάρκετ με 17% και των αλυσίδων αρτοποιείων με 4%. Σημειώνεται πως, σύμφωνα με την έρευνα του ΙΕΛΚΑ, οι καταναλωτές κατά πλειονότητα 42% πιστεύουν ότι το φρέσκο ψωμί ημέρας διατίθεται φθηνότερα από τα σούπερ μάρκετ.

Σύμφωνα με στελέχη των αλυσίδων του οργανωμένου λιανεμπορίου, η ελεύθερη ανάπτυξη του bake off εντός των σούπερ μάρκετ, μετά την άρση των σχετικών νομοθετικών περιορισμών, ώθησε τις μεγάλες αλυσίδες να μπουν σε αυτή την ιδιαίτερα ενδιαφέρουσα αγορά, η οποία εκτός του ψωμιού περιλαμβάνει μια ευρεία γκάμα αρτοσκευασμάτων. Όπως τονίζουν, το μερίδιο του ψωμιού bake off εξελίσσεται ανοδικά, μολονότι αρκετά μεγάλη είναι η αύξηση της τοποθέτησης στο ράφι τυποποιημένων ψωμιών. Γενικότερα συμφωνούν στη διαπίστωση για την καταναλωτική προτίμηση στα αρτοσκευάσματα με προζύμι, στα ολικής άλεσης, σίκαλης, καλαμποκιού κ.ά. Πολύ υψηλό είναι το μερίδιο του κουλουριού Θεσσαλονίκης, κανονικό και σίκαλης, μια υποκατηγορία που έλκει το επενδυτικό ενδιαφέρον των μεγάλων αρτοβιομηχανιών το τελευταίο διάστημα. Σε ό,τι αφορά τα βιολογικά αρτοσκευάσματα, πάντως, δεν διαπιστώνονται ανοδικές τάσεις.

Το bake off… έχει πολύ ψωμί
Και ενώ το τυποποιημένο ψωμί κερδίζει το ενδιαφέρον των καταναλωτών, για το λιανεμπόριο και την αρτοβιομηχανία ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει η αγορά του bake off όχι μόνο για το ψωμί, αλλά για όλη την γκάμα των αρτοσκευασμάτων, ακόμα και του έτοιμου φαγητού. Ήδη στις «ζεστές γωνιές» του bake off εκτός της ΑΒ Βασιλόπουλος και της ΕΥΣ δραστηριοποιείται η Lidl, η οποία έχει προγραμματίσει να ολοκληρώσει φέτος τις σχετικές επενδύσεις σε όλα τα καταστήματα του δικτύου της, ύψους μεταξύ 100.000 και 300.000 ευρώ ανά κατάστημα (ανάλογα με το μέγεθος της εγκατάστασης). Σύμφωνα με πληροφορίες, την ανάπτυξη «ζεστών γωνιών» στα καταστήματά της εξετάζει και η αλυσίδα Δ. Μασούτης.

Κατάστημα ευκολίας, ναι, «ευκολάκι» όχι!

Στο πλαίσιο αυτής της συζήτησης, μάλιστα, διαπιστώνεται η διεθνής εμπειρία μιας «στροφής» προς τα μεσαίου και μικρού τύπου ή ευκολίας καταστήματα λιανικής, πράγμα γενικά αληθές, αν και το συνηθέστερο είναι ότι παραγνωρίζονται οι διαφορές κλίμακας μεγεθών (των εμπορικών μονάδων, των πληθυσμών που εξυπηρετούν, της γεωγραφικής κατάστασης και κατανομής τους στο χώρο κ.λπ.) και της ιστορικότητας των κοινωνικοοικονομικών εξελίξεων σε κάθε εθνική αγορά, άρα και της ιδιαίτερης διάρθρωσης του κλάδου σε κάθε μια από αυτές. Έτσι, η διαπίστωση της εν λόγω «στροφής» ρέπει ενίοτε στη μεταφυσική.

3-4 δισ. ευρώ τζίρου «ευκολίας»
Σε τι έγκειται εντέλει το ενδιαφέρον για το convenience store; Περσινή έρευνα του ΙΕΛΚΑ επιχείρησε να περιγράψει το ουσιώδες περιεχόμενό του, αυτό που εγγράφεται στην καρδιά του επιχειρηματικού σκοπούμενου, βάσει του οποίου εκπονούνται οι εταιρικές στρατηγικές επενδύσεων: Πρόκειται για ένα τμήμα περίπου 3-4 δισ. ευρώ τζίρου από ένα όλον περίπου 9,3 δισ. ευρώ τζίρου, συμπεραίνει η μελέτη, που αποφέρουν ετησίως τα εξειδικευμένα-μη οργανωμένα σε εταιρικά δίκτυα διανομής ποικίλα καταστήματα πώλησης τροφίμων στην επικράτεια, δραστηριοποιούμενα όπου υπάρχει συνεκτικός οικιστικός χώρος.

Η έρευνα του ΙΕΛΚΑ, ειδικότερα, δείχνει ότι στα κρεοπωλεία, αρτοποιεία, ιχθυοπωλεία, οπωροπωλεία, ζαχαροπλαστεία κ.λπ. της γειτονιάς αναλογεί περίπου το 40% του γενικού ετήσιου κλαδικού τζίρου, ο οποίος το 2016, όπως υπολόγισαν οι ερευνητές, ανήλθε στα 18,6 δισ. ευρώ. Από αυτά χοντρικά τα μισά, περίπου 9,3 δισ. ευρώ, ήταν ο τζίρος των σούπερ μάρκετ. Από το άλλο ήμισυ του γενικού κλαδικού τζίρου, που τον αποφέρει το κατάστημα ευκολίας υπό τη διασταλτική ερμηνεία του αντικειμένου του (επ’ αυτού θα επανέλθουμε), περίπου τα 1,8 δισ. ευρώ υπολογίζεται ότι περνούν από τις ταμειακές μηχανές του παντοπωλείου και του μίνι μάρκετ.

Μένουν περί τα 7,5 δισ. ευρώ, που είναι ο τζίρος όλων των άλλων ειδικών μαγαζιών πώλησης τροφίμων στις γειτονιές. Από αυτά, λοιπόν, περίπου τα μισά –τα «3-4 δισ. ευρώ» κατά τη μελέτη– χαρακτηρίζονται δυνητικός τζίρος των σούπερ μάρκετ. Γιατί; Εφόσον κατά μέσο όρο το μερίδιο των σούπερ μάρκετ στην Ευρώπη στον κλαδικό τζίρο είναι 77% και σε ορισμένες βορειοευρωπαϊκές αγορές τείνει στο 90%, ενώ εδώ είναι ακόμα στο 60% (δηλ. 50% των σούπερ μάρκετ + 10% των παντοπωλείων/μίνι μάρκετ, ήτοι 9,3 δισ. +1,8 δισ. ευρώ= 11,1 δισ. ευρώ), εξηγούν οι ερευνητές, κι επειδή ως ευρωπαϊκή χώρα είναι θεμιτό να συγκλίνουμε στους μέσους όρους της Ε.Ε., είναι λογικό το επίδικο μέγεθος να αποτελέσει «διεκδικούμενο» τζίρο από τα σούπερ μάρκετ!

Η πλάνη των «μέσων όρων»
Ένα παρεμπίπτων θέμα, αλλά σημαντικό από άποψη τεκμηρίωσης στην εποπτεία του αντικειμένου, σχετίζεται με την τελευταία παραδοχή της εν λόγω μελέτης. Το ερώτημα είναι: Ενέχουν, άραγε, οι ευρωπαϊκοί μέσοι όροι των μεριδίων τζίρου κανονιστική αξία, απηχώντας νομοτελείς τάσεις της λειτουργίας του κλάδου σε όλες τις ευρωπαϊκές αγορές, ώστε να ευσταθούν αναγωγές σαν την προαναφερόμενη;

Δεν πρόκειται για θεωρητικό ζήτημα, αν σκεφτεί κάποιος π.χ. ότι ο υψηλός βαθμός συγκέντρωσης και συγκεντροποίησης της λιανικής στον ευρωπαϊκό βορρά συνάπτεται με τη διάρθρωση των κοινωνιών του, με τον προσανατολισμό των οικονομιών του στη βιομηχανική παραγωγή και τις ευρείας κλίμακας εκμεταλλεύσεις στον πρωτογενή και τριτογενή τομέα της οικονομίας κι ότι εν πάση περιπτώσει σε μεγάλο βαθμό συντελέστηκε σε περιόδους επέκτασης της ζήτησης.

Αντίθετα, στην Ελλάδα η έλευση της εποχής των σούπερ μάρκετ συνέπεσε με την προϊούσα αποβιομηχάνιση της χώρας, την υπερδιόγκωση του τριτογενούς τομέα και της εντός του πλαισίου του αύξηση της αυτοαπασχολούμενης εργασίας, ενώ οι τάσεις συγκέντρωσης και συγκεντροποίησης των κλαδικών δραστηριοτήτων έκαναν την εμφάνισή τους ως απότοκο της ανισορροπίας του συγκεκριμένου μοντέλου ανάπτυξης ήδη από τη δεκαετία του ’90 και κορυφώνονται δραματικά ως προϊόν της βαθιάς οικονομικής ύφεσης, της συρρίκνωσης της ζήτησης και της ρευστοποίησης της αυτοαπασχολούμενης επιχειρηματικότητας την τελευταία δεκαετία. Στέκει εντέλει να προϋποτίθεται κάποια συνάφεια των δύο υποδειγμάτων, ώστε να συμπεραίνεται ως εύλογη η αντιστοιχία των εξελίξεων στην προβολή τους επ’ ονόματι της συμμετοχής τους στην Ε.Ε.;

Γενικότερα οι «μέσοι όροι» σε όσο πιο καθολικά πεδία αναφέρονται (γεωγραφικά, κοινωνικά κ.λπ.), προκειμένου να περιγράψουν –κι όχι ασφαλώς να αιτιολογήσουν– μια πραγματικότητα, τόσο λιγότερα μας λένε γι’ αυτήν, έστω, σαν ενδείξεις της. Και γι’ αυτό σημαίνονται σαν «κόκκινο πανί» από τη μικροοικονομική ανάλυση, που έχει ανάγκη ο επιχειρηματικός σχεδιασμός. Χρήσιμοι αποδεικνύονται εντέλει μόνο στη δημιουργία εντυπώσεων.

«Ευκαιρίες» σφαγής σε τοπίο ακινησίας
Είναι ολοφάνερο, πάντως, το άγχος που διακατέχει τις επιχειρήσεις του κλάδου, μεγάλες και μικρότερες, από το γεγονός ότι ο γενικός τζίρος δεν αυξάνει μετά τόσα χρόνια συρρίκνωσης της ζήτησης, ενόσω στο εσωτερικό του οι δυνάμεις της συγκεντροποίησης, αφού άλεσαν κι αφομοίωσαν ή χωνεύουν το επιχειρηματικό παθητικό του (Ατλάντικ, Plus, Aldi, Makro, Αφοί Βερόπουλοι, Μαρινόπουλος κι άλλες μικρότερες), ήδη «ματώνουν» όλο και περισσότερο υγιείς επιχειρηματικούς ιστούς του. Το «γιατί» συμβαίνει αυτό, είναι πια βίωμα του επιχειρηματικού στελέχους: Όταν σ’ ένα φύσει δυναμικά επεκτατικό σύστημα, όπως η οικονομία της αγοράς, παύει ή ασθενεί σοβαρά η επέκταση της ζήτησης ως συντελεστού τροφοδοσίας του ανταγωνιστικού παιγνίου, η επέκταση συνεχίζει αδιάλειπτα δια του αλληλοκανιβαλισμού των συντελεστών της προσφοράς (καθενός τους στο πεδίο του, μέσω εξαγορών, συγχωνεύσεων, πτωχεύσεων).

Πράγματι, οι αποτυπώσεις μιας μικρής αύξησης του τζίρου φέτος απηχούν μάλλον προδιαγεγραμμένες μετατοπίσεις πωλήσεων στο εσωτερικό του κλάδου, αφ’ ης στιγμής η νέα Σκλαβενίτης στάθηκε στα πόδια της, παρά κάποια αξιοσημείωτη ανάκαμψη της ζήτησης. Και το χειρότερο που φοβούνται όλοι, με πρώτη και καλύτερη τη βιομηχανία που πληρώνει με βαριά καρδιά την όξυνση του ανταγωνισμού των αλυσίδων, είναι ότι η επόμενη χρονιά θα επιβεβαιώσει αυτό που ήδη προβλέπουν: Την προοπτική στασιμότητας του τζίρου! Οι πιο έμπειροι και νηφάλιοι την οσφραίνονται στα τεκταινόμενα του διεθνούς περιβάλλοντος και δαγκώνουν τα χείλη τους. Οι υπόλοιποι βαυκαλίζονται στο εγχώριο πάρε-δώσε των υποσχέσεων ανάπτυξης στην ήδη φωταγωγημένη εκλογική σκηνή του 2019…


Πόρτες κλειστές
Από πού μπορεί, λοιπόν, να προσποριστούν νέα έσοδα οι επιχειρήσεις του κλάδου, για να επενδύσουν μακροπρόθεσμα στις αντοχές τους; Το ευκταίο γι’ αυτές θα ήταν από τον τζίρο όμορων αγορών λιανικής, οι οποίες κατά προτίμηση δεν κανιβαλίζουν κομμάτια τζίρου προϊόντων, που διαθέτουν οι ίδιες στα ράφια τους.

Πριν λίγα χρόνια οι φιλόδοξοι μεγάλοι του κλάδου αναθάρρησαν στην ιδέα ότι η θεσμική απελευθέρωση των αγορών, που εισήγαγαν τα μνημόνια, θα τους άνοιγε αβρόχοις ποσίν την πόρτα, για να εισρεύσει στα ταμεία τους ο πλούσιος τζίρος του φαρμάκου, τουλάχιστον κατά ένα μέρος του (το ασυνταγογράφητο). Αλλά σκόνταψαν προπάντων στην αντίθετη βούληση της φαρμακοβιομηχανίας και δευτερευόντως στις «συντεχνίες» και τη θεσμική ρύθμιση, που λίγο-πολύ ετεροκαθορίζονται από την πρώτη. Επίσης κωλύονταν από την έλλειψη σοβαρών επενδυτικών πόρων (ή από τη στρατηγική απόφασή τους να μην τους διαθέσουν, όσοι ηδύναντο), οι οποίοι θα τους επέτρεπε να εξαγοράσουν έτοιμες δομές της εν λόγω αγοράς, ώστε να τις προσαρτήσουν και δη εις ολόκληρον (με πωλήσεις συνταγογραφούμενων και μη φαρμάκων) στους ομίλους τους παράλληλα προς το εμπόριο τροφίμων-ειδών σούπερ μάρκετ.

Προσώρας τούς αναθάρρησε, επίσης, η απελευθέρωση των καπνικών προϊόντων και του Τύπου, αλλά τα μεν πρώτα αποδείχθηκαν διαχειριστικός πονοκέφαλος, εφόσον έχουν γλίσχρο κέρδος και υποχρεώσεις άμεσης απόδοσης των εισπραττομένων, ο δε δεύτερος κατέρρευσε τόσο, ώστε ούτε σαν «κράχτης» κοινού δεν αξίζει. Πιο πρόσφατα τους αναθάρρησε, ακόμα, η προοπτική του ηλεκτρονικού εμπορίου ως δόκιμου πεδίου για επενδύσεις μακράς πνοής (και προσδοκίας απόσβεσης ασφαλώς).

Αλλά εκτός της έλλειψης επενδυτικών πόρων η ασθενής ζήτηση, αν «πουσαριστεί», το πολύ να αναδιανεμηθεί κατά τι περισσότερο απ’ όσο σήμερα υπέρ των ηλεκτρονικών πωλήσεων, που συν τοις άλλοις χρειάζονται γενναία οργάνωση και υποστήριξη logistics, ενόσω ο ρομποτικός υπάλληλος, που «θα» μειώσει το εργασιακό κόστος των επιχειρήσεων λιανικής –παιδί της Τέταρτης Βιομηχανικής Επανάστασης–, είναι ακόμα… αριστοκράτης.

Αμφίδρομη πορεία
Τι έμεινε, λοιπόν; Έμεινε ο πέραν της οργανωμένης λιανικής κλάδος των τροφίμων και των λοιπών ειδών σούπερ μάρκετ στην ευρύτητα του αντικειμένου του, όπως χαρτογραφείται στη μελέτη του ΙΕΛΚΑ. Διόλου τυχαία ο τυπολογικός προσδιορισμός του εξελίσσεται παλαιόθεν σ’ ένα πλαίσιο εύλογης ασάφειας, με μόνα σαφή στοιχεία αναφοράς του την «ευκολία», που προσφέρει στον καταναλωτή η χωρική θέση των καταστημάτων μέσα στον πυκνό οικιστικό ιστό, και το «διευρυμένο ωράριο λειτουργίας» τους ως επικύρωση ακριβώς της «ευκολίας», αν και σε ένα μεγάλο ποσοστό τους (αδιερεύνητο πάντως) εξακολουθούν να λειτουργούν με το «κανονικό» ωράριο.

Αυτή η «εύλογη ασάφεια», λοιπόν, προκύπτει από μια αμφίδρομη πορεία, που διανύεται εδώ και τέσσερις δεκαετίες: Αφενός της βαθμηδόν διείσδυσης του σούπερ μάρκετ στις μεγάλες κατηγορίες των φρέσκων τροφίμων/προϊόντων του ψυγείου και του φούρνου/ψησίματος και αφετέρου της ακριβώς αντίθετης φοράς της, δηλαδή της αμυντικά επιλεκτικής διείσδυσης των ειδικευμένων επιχειρηματιών «της γειτονιάς» σε αγορές εκτός των αντικειμένων τους, δηλαδή στα είδη του σούπερ μάρκετ και σε ποικίλα άλλα, σ’ ένα πλαίσιο ευέλικτης διαφοροποίησής τους χάριν διατήρησης της ελκυστικότητάς τους.

Αυτή η πορεία συνεχίζεται αμφίδρομα. Από τη μια πλευρά, τα σούπερ μάρκετ επεκτείνουν διαρκώς τα προαναφερόμενα τμήματα τροφίμων, αυξάνοντας τα μέτρα των ψυγείων τους ανά κατάστημα (με γαλακτοκομικά, κρεατικά, ψάρια, ζύμες κ.ά.), ενισχύοντας τα τμήματα μαναβικής, επενδύοντας δραστήρια τώρα και στα bake off, με το μάτι επίμονα στραμμένο στον ετήσιο εθνικό τζίρο του ψωμιού, που κατά το ΙΕΛΚΑ φτάνει τα 1,5 δισ. ευρώ (τα 950 εκατ. ευρώ είναι μόνο του φρέσκου ψωμιού), όπως και στο μαγειρεμένο φαγητό.

Ταυτόχρονα, διεισδύουν στον οικιστικό ιστό με τέτοια πυκνότητα καταστημάτων, εταιρικών και franchisee, και συνάμα με τόσο άγχος ανταγωνιστικής διεκδίκησης μεταξύ τους, ώστε η δυσκολία τους σε πολλές περιπτώσεις να φέρουν βόλτα τη σχέση λειτουργικού κόστους/τζίρου-κερδών ανά κατάστημα ανακλά στη δυσφορία του προσωπικού τους. Την ίδια στιγμή ξεχειλώνουν κι αυτή τη διασταλτικότητα της έννοιας convenience store πέραν των ορίων αντοχής της (λ.χ. μιλώντας για αίθουσες των 600τμ-700τμ ή και άνω). Αν και εξακολουθούν να επενδύουν με πολεμικό οίστρο, ανταγωνιζόμενοι στην ολοκληρωτική κατάληψη του οικιστικού χώρου, ξέρουν ότι η διαρκής επέκταση χωρίς την ενίσχυση του τζίρου, σε μια αγορά, μάλιστα, που τα όρια της οργανικής ανάπτυξης των αλυσίδων βρίσκονται ήδη στο μη παρέκει, δημιουργεί αιμορραγίες. Αλλά, όπως συμβαίνει πάντα στις μονομαχίες, αναμένουν να δουν πρώτα τα συμπτώματά της στην κόπωση του αντιπάλου πριν λάβουν μέτρα για τις δικές τους πληγές…

Με την πλάτη στον τοίχο
Από την άλλη πλευρά οι επιχειρηματίες της γειτονιάς, με την πλάτη κολλημένη στον τοίχο, φροντίζουν να βάζουν στη βιτρίνα τους ό,τι διαχειριστικά δεν αντέχει το κοντινό σούπερ μάρκετ, να δουλεύουν με μηδενικό απόθεμα και ποσοστό κέρδους στα όρια αντοχής, να μαθαίνουν από τα γούστα των πελατών τους για να τα ικανοποιούν, να πρωτοτυπούν εν πάση περιπτώσει, δουλεύοντας προπάντων οικογενειακώς προς συμπίεση του λειτουργικού κόστους πολλές φορές ως τα μεσάνυχτα.

Ειδάλλως τα μαζεύουν και φεύγουν. Όχι σπάνια ο μανάβης που δούλευε ως χτες εδώ και το ’κλεισε, δυο εβδομάδες αργότερα πουλάει ντελικατέσεν είδη μαναβικής τρία τετράγωνα παρακάτω, μαζί με λίγα τυποποιημένα τρόφιμα, ξηρούς καρπούς, κάβα κρασιών, τσιγάρα, σάντουιτς, σφολιάτες και σερβίρει καφέδες…

Αν και δεν έχουμε υπόψιν μας αξιόπιστα στοιχεία χαρτογράφησης του ειδικευμένου λιανεμπορίου τροφίμων της γειτονιάς, σίγουρα τούτο το δυσκολεύουν η έντονη κινητικότητα, εναλλαγή και ρευστότητα αφενός των ποικίλων αντικειμένων δράσης ανά επιχείρηση κι αφετέρου του ίδιου του κόσμου του, χωρίς ουδόλως να υπονοείται ότι έχει εκλείψει η σταθερή του βάση του, που την ορίζει η εμμονή στην πρωτεύουσα ειδίκευση. Όμως, στις όλο και πιο εκτεταμένες πια από την ύφεση παρυφές αυτού του επαγγελματικού συνόλου δοκιμάζεται ένα πλήθος κόσμου μισοειδικευμένης ή ανειδίκευτης επιχειρηματικότητας στον κλάδο, παίζοντας στην ουσία κορώνα-γράμματα το όποιο κομπόδεμα ενός εκάστου νοικοκυριού χάριν της σωτηρίας του «παιδιού», του «αδερφού» ή του «συζύγου» από το σαράκι της χρόνιας ανεργίας ή υποαπασχόλησης.

Αντίστοιχες συμπεριφορές εκδηλώνονται στον κόσμο του παραδοσιακού παντοπωλείου, του μίνι μάρκετ και του περιπτέρου, δηλαδή του τυπολογικά «αυθεντικού» convenience store, σύμφωνα με την παλιότερη αντίληψη. Κάποια στοιχεία για την κατάστασή του ευτυχώς υπάρχουν.


Σε γενικές γραμμές τα προκύπτοντα από την έρευνα Census της IRI δείχνουν ότι από το 2010 μέχρι σήμερα περίπου το ένα στα τρία καταστήματα ευκολίας, ειδών καπνιστού και πρώτης ζήτησης, όπως και σχεδόν το ένα στα τέσσερα καταστήματα τροφίμων (μπακάλικα, μίνι μάρκετ), έχουν κλείσει. Τα μεν καταστήματα ειδών καπνιστού και πρώτης ζήτησης από 16.859 το 2010 στο τέλος του 2017 ήταν 9.982, μειωμένα περαιτέρω κατά 431 σε σχέση με το 2016, τα δε καταστήματα ευκολίας από 12.262 το 2010 πέρυσι ήταν 7.998 και δη μειωμένα κατά 430 σε σχέση με το 2016.

Η πλέον καταστροφική περίοδος γι’ αυτά ήταν ασφαλώς η τετραετία 2010-2013. Αλλά οι πιέσεις για την περαιτέρω συρρίκνωση του αριθμού τους δεν έχουν σταματήσει. Προπάντων εντοπίζονται στην αγορά του ψιλικατζίδικου και του περιπτέρου. Ειδικά για το τελευταίο, βάσει των φετινών στοιχείων της ΕΛΣΤΑΤ, ξέρουμε ότι από τα περίπου 11.000 το 2010 στο σύνολο της επικράτειας σήμερα είναι 6.000 και ειδικότερα ότι από 931 περίπτερα στην αγορά της πρωτεύουσας το 2011 έχουν απομείνει 600. Εξάλλου, βάσει των εκτιμήσεων μεγάλου προμηθευτή κυρίως της αγοράς καπνού-ψιλικών-ζαχαρωδών, ο αριθμός αυτού του τύπου καταστημάτων, που αποτελεί τομή κυρίως των αγορών του περιπτέρου, του ψιλικατζίδικου και του μίνι μάρκετ, είναι σήμερα γύρω στις 23.000 σε όλη τη χώρα, τα 6.000 από αυτά στην Αττική.

Η έρευνα της Census της IRI δείχνει επίσης ότι τα παραδοσιακά παντοπωλεία πέρυσι ήταν 4.413 έναντι 4.583 το 2016 κι ότι ο τζίρος τους ήταν 131 εκατ. ευρώ, στα ίδια επίπεδα με του 2016 (130 εκατ. ευρώ), ενώ τα μίνι μάρκετ ήταν αντίστοιχα 5.732, αυξημένα μόλις κατά 32 σε σχέση με το 2016 και με τζίρο πέρυσι 370 εκατ. ευρώ, αυξημένο μόλις κατά 5 εκατ. ευρώ συγκριτικά με το 2016. Σημειωτέον ότι η έρευνα περιγράφει τα πιο «δομημένα» από τα εν συνόλω δραστηριοποιούμενα, άρα τα εμμένοντα στο πρωτεύον αντικείμενό τους, ενώ τα παρουσιάζει αδιαφοροποίητα, με βάση το μέγεθός τους, ανεξαρτήτως του αν ανήκουν σε αλυσίδες ως εταιρικά καταστήματα ή μελών franchisee, αν ανήκουν σε συστήματα συνεργασίας κοινών προμηθειών ή λειτουργούν ανεξάρτητα.

Σκέψεις
Μια πρώτη σκέψη είναι πως κυρίως ο κόσμος του «δομημένου» παραδοσιακού μπακάλικου και του μίνι μάρκετ σε αρκετά μεγάλο βαθμό έχει δεσμούς συνεργασίας προμηθειών, που ανακλούν στους ισολογισμούς των μεγάλων του κλάδου ως χονδρεμπορικός τζίρος, μέσω είτε λιγότερο του franchising είτε περισσότερο των χαλαρών συνεργασιών προμήθειας είτε του cash & carry. Αδιερεύνητο μένει πόσοι απ’ αυτούς προτιμούν τις προσφορές των μεγάλων, αγοράζοντας από τα σούπερ μάρκετ, αλλά φαίνεται ότι δεν είναι λίγοι. Κατά το μεγαλύτερο μέρος η τροφοδοσία τους στο σύνολο της εν λόγω αγοράς, πάντως, γίνεται από τις παραδοσιακές δομές του χονδρεμπορίου και σε τούτο δεν διαφωνεί κανείς.

Μια δεύτερη σκέψη αφορά στις δομές ακριβώς του παραδοσιακού χονδρεμπορίου. Στο πλαίσιό του, λοιπόν, έχει προχωρήσει η συγκεντροποίηση των επιχειρήσεων, έτσι ώστε μάλλον στις παρυφές του (τις έστω μακρές και ποικίλες) επιβιώνουν μορφές σύστοιχες του συμφραζόμενου έθους στον όρο «παραδοσιακό». Λαμβανομένου υπόψιν, μάλιστα, ότι ως ένα βαθμό αυτό το κανάλι χονδρικής συνεργάζεται ακόμα και με την οργανωμένη λιανική, το μερτικό της στη χονδρική του ευρύτερου κλάδου τροφίμων-ποτών είναι σαφώς μεγαλύτερο του οργανωμένου λιανεμπορίου/χονδρεμπορίου. Τι συντηρεί και αναπαράγει το μέγεθός του ανταγωνιστικά κραταιό έναντι του οργανωμένου λιανεμπορίου/χονδρεμπορίου; Πρώτον, οι ανάγκες εξυπηρέτησης του ιδιόμορφου γεωφυσικού ανάγλυφου της χώρας και της εποχικότητάς του, που συνδέεται με την τουριστική αγορά. Δεύτερον, οι ανάγκες ακριβώς της μικρής επιχειρηματικότητας, που αναπτύσσεται στο πλαίσιο της προαναφερόμενης ιδιομορφίας, αλλά και εν γένει της μικρής επιχειρηματικότητας του ευρύτερου κλάδου, στο πλαίσιο της οποίας είτε απλώς επιβιώνει αναπαραγόμενο είτε φυτοζωεί είτε αναλώνεται το απόθεμα των μεσαίων στρωμάτων, όσο διαρκούν οι πολιτικές της λιτότητας. Τρίτον, η βούληση των προμηθευτών αντισταθμιστικά προς τις πιέσεις του οργανωμένου εμπορίου, ειδικότερα των προμηθευτών που δεν έχουν θέση στα ράφια του οργανωμένου εμπορίου για ποικίλους λόγους.

Μια τρίτη σκέψη είναι ότι οι πρόσφοροι, μεταξύ των έμπειρων μικροεπιχειρηματιών, για ένταξη στα συστήματα franchising, κυρίως μετά τη μελανή εμπειρία της Μαρινόπουλος, δεν είναι πολλοί. Άλλωστε, οι «ψημένοι» της μικρής αγοράς, που το «έχουν δίπορτο» στις εναλλακτικές οδούς προμηθειών (παραδοσιακό χονδρεμπόριο, cash & carry, όμιλοι αγορών, χαλαρές συνεργασίες προμηθειών, σούπερ μάρκετ κ.ά.), ξέροντας ότι το εγχείρημα της εισόδου των αλυσίδων στον πυκνό οικιστικό ιστό με εταιρικά καταστήματα είναι ασύμφορο, λόγω υψηλού λειτουργικού κόστους, αναγνωρίζουν στα κελεύσματα της δικαιόχρησης μάλλον υστεροβουλία και την εννοούν ως ρίσκο έκπτωσής τους σε χρυσωμένη ειλωτεία.

Έτσι το σχέδιο της διείσδυσης στις γειτονιές μέσω του franchising με έμπειρους μικροεπιχειρηματίες καρκινοβατεί, ακόμα κι όταν ο franchisor προσφέρεται να πιστοδοτήσει σχετικώς το νέο franchisee. Μοιραία η δικαιόχρηση, έτσι, διασταυρώνεται με την απελπισία του μικροκεφαλαιούχου επαγγελματία, που ζητά να επενδύσει στη διαφυγή του από την απαξίωση…

Μια τέταρτη σκέψη αναφορικά με σύμπασα τη μη οργανωμένη κλαδική αγορά, που επωφελήθηκε από την κατάρρευση κυρίως της Μαρινόπουλος, είναι ότι, ενόσω χάνει όσα κέρδισε, γνωρίζουμε τις απώλειές της, είτε ως εκτιμώμενες απώλειες τζίρου των cash & carry (3%-4%) είτε ως καταμετρημένες μικρές αυξητικές ροές εσόδων στο γενικό τζίρο του οργανωμένου κλάδου. Το σχετικό μήνυμα είναι προβληματικό για την προοπτική του τζίρου και δυστοπικό για τις διοικήσεις των αλυσίδων.

Και σκληρή και θλιβερή η αλήθεια
Μετά από μια δεκαετία σκληρής δοκιμασίας των μικροεπιχειρηματιών της γειτονιάς, αν το ζητούμενο για τις επιχειρήσεις των σούπερ μάρκετ είναι να διεμβολίσουν το «χιτώνα» των 7,5 δισ. ευρώ που τους περιβάλει, «…ας επενδύσουν ποικιλοτρόπως στη χαμαιλεοντική προσαρμοστικότητα του μικρού επιχειρείν –η ευφυΐα κι οι εμπειρίες τους περισσεύουν», ίσως πει κάποιος. Αλλά θα είναι άσχετος. Διότι τα εγχειρήματα τέτοιου είδους είναι ασύγκριτα υψηλότερου κόστους και ρίσκου από εκείνο, λόγου χάριν, της πλήρους απελευθέρωσης του ωραρίου λειτουργίας των καταστημάτων, μέτρου μέσω της εφαρμογής του οποίου σε συνθήκες επέκτασης της ζήτησης σε άλλες εθνικές αγορές περιορίστηκε η αυτοαπασχολούμενη επιχειρηματικότητα.

Όμως εδώ, στα χρόνια της μνημονιακής διαχείρισης, καίτοι οι σχετικοί «αρχαϊσμοί» και «στρεβλώσεις» της αγοράς μας άρθηκαν, πρώτες οι μεγάλες επιχειρήσεις πήραν αποστάσεις από τη συνεπαγόμενη μεταρρύθμιση του ωραρίου και σωστά, γνωρίζοντας ότι δεν είναι τόσο η θεσμική απελευθέρωση του κεφαλαιούχου να επενδύει όπου, όπως και με όποιους όρους φρονεί, που τροφοδοτεί τη φιλοδοξία του και γονιμοποιεί τους επενδυτικούς του πόρους, όσο κυρίως η θερμοκρασία της ζήτησης που τους ωριμάζει, αναδημιουργώντας το επενδυτικό απόθεμα. Σε συνθήκες καταστολής της ζήτησης η αμετροεπής αύξηση του λειτουργικού κόστους τιμωρείται πιθανώς σκληρότερα, απ’ όσο προδικάζει για τον ευάλωτο ανταγωνιστή η εντολή της πριμοδότησής του.

Πάντως, στην ιστορική μνήμη του κλάδου των σούπερ μάρκετ είναι ζωντανές οι διάφορες θεσμικές «παρακωλύσεις», οι οποίες, ωστόσο, δεν εμπόδισαν τις επιχειρήσεις του να ενσωματώνουν στην επέκτασή τους, σε εποχές καλύτερες ασφαλώς, τον τζίρο και τις εμπειρίες των ειδικών αγορών του φαγητού κι όχι μόνο αυτές…

Ούτως εχόντων των πραγμάτων, εάν οι πολιτικές λιτότητας εξακολουθήσουν επί μακρόν, στο μικρό εμπόριο της γειτονιάς –είτε το ειδικό είτε το μη ειδικό, είτε το ανεξάρτητο είτε το δεσμευμένο στα συστήματα franchising–, θα αναλωθεί ένα σημαντικότατο μέρος της περιουσίας των μεσαίων στρωμάτων μεταξύ τελάρου, πάγκου, ραφιού, καφέ και σφολιάτας. Άλλωστε, περίπου οι μισές εγχώριες επενδύσεις ετησίως σε αυτού του είδους την επιχειρηματικότητα αφορούν, πράγμα από κάθε άποψη θλιβερό. Υπό μια τέτοια σκοτεινή προοπτική, ίσως, σε κάποια χρόνια θα έχει αυξηθεί λίγο ή περισσότερο το ποσοστιαίο μερίδιο των αλυσίδων σούπερ μάρκετ (όσων μείνουν) στη διανομή του κλάδου, αλλά, πάντως, όχι σε αξία ανάλογη των προσδοκιών…

Τα convenience stores στη Βόρεια Ελλάδα

Ένα βασικό πλεονέκτημα των τοπικών αλυσίδων μικρών καταστημάτων και των convenience stores είναι ότι εγκαθίστανται μέσα σε γειτονιές και σε περιοχές, που δύσκολα μπορεί να λειτουργήσει ένα σούπερ μάρκετ. Ένα άλλο, που αφορά στα convenience stores, αναφέρεται στο διευρυμένο ωράριο λειτουργίας τους. Και ένα τρίτο είναι ότι βασίζονται στην ανάπτυξη πιο προσωπικών σχέσεων με τους πελάτες τους, πράγμα το οποίο δεν είναι κατά κανόνα εφικτό στην περίπτωση των μεγάλων δικτύων.

Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες
Στο πλαίσιο αυτό, ως μια λύση ανάπτυξης για τα μικρά σούπερ μάρκετ σε μία αγορά που ζει συνεχείς ανακατατάξεις, προτείνεται η ένταξη σε μια από τις αλυσίδες καταστημάτων που ελέγχει και διαχειρίζεται η εταιρεία Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες ΑΕ. Αυτή αναπτύσσει και τροφοδοτεί ιδιόκτητα σημεία πώλησης και καταστήματα με franchise, ενταγμένα στα δίκτυα Ελληνικά Μarket, Πρόοδος και Ήλιος. Οι τρεις επωνυμίες συνυπάρχουν, δραστηριοποιούμενες αυτόνομα και παράλληλα σε όλες τις γεωγραφικές περιοχές από τον Βόλο και επάνω, καθώς και στην Κρήτη. Συνολικά το δίκτυο των τριών brand names φτάνει σήμερα τα 341 καταστήματα, ενώ την ίδια στιγμή υπάρχουν κι άλλα μεμονωμένα σούπερ μάρκετ, με τα οποία η εταιρεία συνεργάζεται σε επίπεδο τροφοδοσίας. Η Ήλιος έχει 69 καταστήματα, τα Ελληνικά Market 153 σημεία και η Πρόοδος 119. Όπως σημειώνει ο κ. Γιάννης Πηλίδης, γενικός διευθυντής της εταιρείας και κάτοχος του πλειοψηφικού μετοχικού μεριδίου, η Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες ελέγχει τις μοναδικές αλυσίδες που ασχολούνται αποκλειστικά με το franchise στη Θεσσαλονίκη και επεκτείνονται με αυτό τον τρόπο.

«Μετά την εξαγορά της αλυσίδας Ήλιος, δεν έχουμε επί της ουσίας ανταγωνισμό στο επίπεδο του franchise των μικρών σούπερ μάρκετ. Οι περισσότερες μεγάλες αλυσίδες αυτή τη δραστηριότητα την ασκούν επικουρικά, ενώ η κύρια δραστηριότητά τους είναι επικεντρωμένη στη λιανική. Είναι επί της ουσίας ανταγωνιστές των franchisee τους. Μάλιστα, δεν δεσμεύονται ότι δεν θα ανοίξουν δικά τους καταστήματα σε περιοχές δράσης των franchisee τους. Η όξυνση του ανταγωνισμού φέρνει τις μεγάλες αλυσίδες πιο κοντά στα μικρά σημεία πώλησης και είναι πολύ δύσκολο να αντέξουν μόνα τους», σχολιάζει ο κ. Πηλίδης, προσθέτοντας: «Οι μεγάλες αλυσίδες επενδύουν πλέον σε σημεία του χάρτη, που κανείς δεν θα μπορούσε να φανταστεί παλιότερα. Με την παρουσία τους πιέζουν ακόμη και στις ακριτικές περιοχές το μικρό σούπερ μάρκετ. Οι μεγάλοι «παίκτες» δίνουν κάποια προνόμια στο καταναλωτικό κοινό, όπως κάρτα bonus, την οποία κι εμείς παρέχουμε στους συνεργάτες μας. Επίσης, εκδίδουμε και τους παρέχουμε φυλλάδια προσφορών, που μεμονωμένα ο καθένας τους θα ήταν αδύνατο να προσφέρει. Οργανώνουμε έτσι το μικρό σημείο πώλησης, ώστε να είναι μία μικρογραφία του μεγάλου σούπερ μάρκετ, να μην του λείπει τίποτε από άποψη παροχών στον πελάτη του», λέει με έμφαση. Σημειώνεται ότι η εταιρεία διαθέτει δύο αποθηκευτικές εγκαταστάσεις, από τις οποίες εξυπηρετεί μέλη και συνεργάτες, στον Δρυμό Θεσσαλονίκης και την Ιωνία Θεσσαλονίκης.

Η πορεία των πωλήσεων των τριών αλυσίδων που ελέγχει η Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες, στη διάρκεια της χρονιάς εξελίσσεται θετικά, με ρυθμό κυμαινόμενο στο 3% (στοιχεία εννιαμήνου). «Η αγοραστική συμπεριφορά δείχνει σταθερά την πίεση που υφίσταται ο πελάτης. Πολλοί από αυτούς ελέγχουν σε καθημερινή βάση τις προσφορές των διαφορετικών αλυσίδων και αγοράζουν από την κάθε μία τα φτηνότερα είδη, έστω κι αν αυτό απαιτεί πολλές επισκέψεις σε διαφορετικά καταστήματα», επισημαίνει ο κ. Πηλίδης.

Γρήγορα
Η Συνεργαζόμενοι Παντοπώλες άρχισε να αναπτύσσει πρόσφατα –αποκλειστικά στη Θεσσαλονίκη, τουλάχιστον προς το παρόν– την αλυσίδα καφεπαντοπωλείων σήματος Γρήγορα με το σύστημα franchising. Ήδη διαθέτει πέντε σημεία πώλησης, έκτασης χώρου πωλήσεων 80-120τμ, τα οποία διαθέτουν περί τους 1.800 κωδικούς προϊόντων (αλλαντικά, μαναβική, γαλακτοκομικά, σνακ, κάβα-ποτά, καθαριστικά, χυμούς-αναψυκτικά, χαρτικά, είδη καπνιστού και βέβαια καφέ και πρωινό), διαθέτοντας αμιγώς επώνυμα είδη. Ο πελάτης αγοράζει τον καφέ του, είτε για το δρόμο ή το χώρο του είτε τον καταναλώνει επί τόπου, καθώς υπάρχουν σχετικά σταντ εντός και εκτός των καταστημάτων. Η Γρήγορα λειτουργεί από τις έξι και μισή το πρωί τις 11 το βράδυ, 365 ημέρες το χρόνο.

Today Group
Στο ίδιο «μήκος κύματος», αλλά με πολύ μεγαλύτερη παρουσία στην αγορά από άποψη αριθμού σημείων πώλησης και γεωγραφικής διασποράς των convenience stores, λειτουργεί ο όμιλος Today Group, ο οποίος δραστηριοποιείται την τελευταία δεκαπενταετία με έδρα την Θεσσαλονίκη στην αγορά των καταστημάτων ταχείας εστίασης, καφέ και μικρής λιανικής. Έχει αναπτύξει και διαχειρίζεται τρεις επωνυμίες καταστημάτων, υπό την κοινή ομπρέλα του σήματος Today: Τα Today Stores στην κατηγορία της μικρής λιανικής, τα Todaylicious στην κατηγορία της εστίασης και του καφέ και τα Today’s Delicious Stores, στο πλαίσιο ενός συνδυαστικού concept εστίασης, καφέ και μικρής λιανικής. Όλα τους λειτουργούν 24 ώρες την ημέρα και επτά ημέρες την εβδομάδα. Το Today Group διαθέτει δίκτυο συνολικά 65 καταστημάτων σε 14 πόλεις (Θεσσαλονίκη, Σίνδος, Περαία-Ν. Επιβάτες, Λαγκαδάς, Θέρμη, Λάρισα, Κοζάνη, Κατερίνη, Σέρρες, Ν. Μουδανιά, Ν. Καλλικράτεια, Καλλιθέα Χαλκιδικής και Ρόδος), απασχολώντας περίπου 800 εργαζόμενους.

Τα Today Stores και τα Today’s Delicious Stores διαθέτουν μια συλλογή επώνυμων προϊόντων που υπερβαίνει τους 2.000 κωδικούς (τυποποιημένα τρόφιμα, είδη ψυγείου, σνακς, ζαχαρώδη, σοκολατοειδή, κρασιά, αλκοολούχα ποτά, είδη καπνού, αξεσουάρ καπνιστού και χαρτικά). Από τα καταστήματα του ομίλου, που αναπτύσσονται και με franchising, το brand Today’s Delicious Stores αποτελεί την πιο ολοκληρωμένη πρόταση και το πιο «φρέσκο» concept του ομίλου, το οποίο γεννήθηκε από τη «σύμπραξη ιδεών» για τα δύο παλαιότερα brands καταστημάτων, δηλαδή της μικρής λιανικής Today Stores και της «on the go» καφεστίασης Todaylicious. Πρόκειται για ένα ολοκληρωμένο «one stop shop» κατάστημα, που προσφέρει στον πελάτη τη δυνατότητα συνδυαστικών αγορών από μία ευρεία γκάμα γευστικών επιλογών take away, sit in και delivery καφεστίασης, αλλά και επιλογές επώνυμων τυποποιημένων προϊόντων καπνού, Τύπου και μικρής λιανικής.

Express Μarket
Στο χώρο της μικρής λιανικής έχει εισέλθει από το 2005 και ο όμιλος Δ. Μασούτη, με το δίκτυο καταστημάτων franchise και ειδικής συνεργασίας Express Μarket. Τα Express Market, που σήμερα ανέρχονται σε 245 σε διάφορες περιοχές της χώρας, είναι παντοπωλεία με ενιαία ταυτότητα, κοινό αναγνωρίσιμο σήμα και όνομα. Παράλληλα, ο βορειοελλαδικός όμιλος δίνει τη δυνατότητα ειδικής συνεργασίας στους μικρούς λιανέμπορους, στο πλαίσιο της οποίας οι συνεργάτες του, μέσω τριγωνικών πωλήσεων, μπορούν να κάνουν τις προμήθειές τους είτε από τη Μασούτη, είτε απευθείας από τη βιομηχανία, πετυχαίνοντας ειδικές εκπτώσεις. Μεταξύ άλλων προνομίων, τα Express Market διαθέτουν δική τους κάρτα πιστότητας, αλλά και πρόσβαση στα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας της Μασούτης, με τις επωνυμίες First Class, Mr Grαnd, Μασούτης Από Τον Τόπο Μας και Βιοεπιλογές Μασούτη.

Δέσποινα Ξυνού, OK Anytime Market: Η δουλειά μας είναι να πετυχαίνει ο συνεργάτης-franchisee

Tο πρώτο πιλοτικό κατάστημα της OK Anytime Market δημιουργήθηκε ως εταιρικό convenience store το 2003. Την επόμενη χρονιά ξεκίνησε η ανάπτυξη του ομώνυμου δικτύου με το σύστημα δικαιόχρησης. Σήμερα έχει 105 καταστήματα, τα οποία, με την εξαίρεση δύο που εδρεύουν στη Μύκονο και τη Τζια, δραστηριοποιούνται στην Αττική. Επίσης, δύο από τα καταστήματα του δικτύου, αυτά της Μυκόνου και του Κολωνακίου, ονομάζονται OK! Grocery και δραστηριοποιούνται με έμφαση στις ντελικατέσεν συλλογές προϊόντων.

    σελφ σέρβις: Συχνά ακούγεται ότι οι franchisees γίνονται είλωτες των franchisors, ότι δουλεύουν μεροδούλι-μεροφάι υπό αυταρχικές κατά κανόνα διοικήσεις κι ότι η εξάρτησή τους από τα συστήματα δικαιόχρησης είναι λίγο-πολύ επαχθής. Ποιο είναι το σχόλιό σας;

Δέσποινα Ξυνού: Δεν φταίει το franchising για όσα ακούγονται, αλλά το ότι πολλοί franchisors διαψεύδουν την προσδοκία των μικρών επενδυτών για σοβαρή συνεργασία μαζί τους. Αυτό συμβαίνει γιατί η δικαιόχρηση δεν είναι εύκολη υπόθεση. Απαιτεί σοβαρές υποδομές, know how και προπάντων επίμονη μέριμνα στήριξης του franchisee, ώστε να γίνει και να παραμείνει κερδοφόρος. Όπου, λοιπόν, οι franchisors αδιαφορούν για την επιστροφή της επένδυσης των συνεργατών τους, δίνουν και παίρνουν τα αρνητικά σχόλια, ενώ οι franchisors πληρώνουν τα επίχειρα των ανεπαρκειών τους. Διότι όταν ο συνεργάτης δεν κερδίζει, δεν ρωτά αν θα «μοιραστείς» τη ζημιά του. Στη φορτώνει! Τόσο απλά…

Εμάς κυρίως την τελευταία πενταετία παρά την ύφεση μας εμπιστεύονται άνθρωποι άλλων επαγγελματικών χώρων, άσχετων με την αγορά που ειδικευόμαστε, και μαθαίνουν κοντά μας να πετυχαίνουν επαγγελματικά, συντηρώντας αξιοπρεπώς τα νοικοκυριά τους. Για διαρροές και αποχωρήσεις από το δυναμικό των συνεργατών της OK Anytime Market δεν θα ακούσετε.

Το ότι η πολύωρη απασχόληση σκλαβώνει, είναι πια υπόθεση κοινή για όλους μας, μεγάλους και μικρούς επιχειρηματίες. Αλλά οι αποδοχές του δικού μας συνεργάτη σε καμία περίπτωση δεν είναι επιπέδου απλού μισθωτού. Πλούσιοι φυσικά δεν γίνονται, αλλά τα 3.000-5.000 ευρώ το μήνα είναι ένα αξιοπρεπές εισόδημα.

    σ. σ.: Γιατί σας προτιμούν επαγγελματίες άλλων επαγγελματικών αντικειμένων;

Δ. Ξ.: Ένας λίγο-πολύ δοκιμασμένος επαγγελματίας του χώρου, π.χ. ένας καταστηματάρχης μίνι μάρκετ της γειτονιάς, έχει ήδη τους προμηθευτές του, είναι πιθανώς μέλος κάποιου ομίλου αγορών, έχει τους πελάτες του, τις εμπειρίες του. Γιατί να ενδιαφερθεί; Αντίθετα, λ.χ. ένας άνεργος μηχανικός που έχει κάποια χρήματα στην άκρη να επενδύσει, που του αρέσει η δουλειά μας και που νοιώθει εν πάση περιπτώσει ότι η λιανική στα είδη του σούπερ μάρκετ παρέχει καλύτερες εγγυήσεις επιχειρηματικής επιτυχίας απ’ όσες ο κλάδος του, έχει λόγους να μας εμπιστευτεί. Θα έλεγα, μάλιστα, ότι είναι προτιμότερος καθώς, επειδή διψά να μάθει εξαρχής το αντικείμενό μας, όχι μόνο γίνεται «καλός μαθητής», αλλά και μας αιφνιδιάζει διδακτικά η φρέσκια ματιά του. Συνεπώς δεν μας προβληματίζει η επαγγελματική προέλευση καθενός. Μας αρκούν οι καλές συστάσεις συνεργατών μας γι’ αυτούς, η οικονομική διαθεσιμότητά τους να επενδύσουν στο στήσιμο ενός καταστήματος 80-120τμ –δηλαδή περίπου 100-120 χιλ. ευρώ–, κι η όρεξή τους να μαθαίνουν. Όλα τ’ άλλα τα αναλαμβάνουμε εμείς. Και πρώτα απ’ όλα την επιλογή περιοχής και θέσης εγκατάστασης των μαγαζιών τους, καθώς η πείρα μας λέει ότι η απόδοσή τους σχετίζεται πρωτίστως με αυτό. Έτσι η σχετική επιλογή είναι αποκλειστικά δική μας ευθύνη.

Αρωγός του franchisee

    σ. σ.: Σε τι έγκειται η βοήθεια της εταιρείας στο νέο συνεργάτη της;

Δ. Ξ.: Πριν απ’ όλα ο νέος franchisee, παραλαμβάνοντας από εμάς στο χέρι το κλειδί του καταστήματός του, αυτό είναι πανέτοιμο να λειτουργήσει. Όμως, επειδή η εκπαίδευσή του δεν είναι μόνο θεωρητική, ένας άνθρωπός μας παραμένει στο πλευρό του από την πρώτη στιγμή σαν δάσκαλος και, ταυτόχρονα, σαν βοηθός του, τουλάχιστον για ένα μήνα. Αυτός του μαθαίνει να παραγγέλνει μηχανογραφικά, να στήνει το ράφι κοκ. Δεν φεύγει από το πλευρό του, αν δεν σιγουρευτούμε ότι πάτησε στα πόδια του. Υπάρχουν περιπτώσεις που επανερχόμαστε κοντά του, παίρνοντας τα πράγματα απ’ την αρχή μέχρι να μάθει να τα βγάζει πέρα. Την ίδια μέριμνα δείχνουμε για τον υπάλληλο που θα προσλάβει –ενίοτε του τον προτείνουμε εμείς. Επίσης, αναλαμβάνουμε πλήρως την επικοινωνία του καταστήματός του με το που εγκαινιάζεται η λειτουργία του στη γειτονιά –κουπονοδιανομές, ειδικά σετ προσφορών, διανομή φυλλαδίου πόρτα-πόρτα κοκ. Αν χρειαστεί, τον υποστηρίζουμε με έξτρα κόστος, λ.χ. όταν τυχαίνει ν’ ανοίξει στην περιοχή δράσης του ένα ανταγωνιστικό κατάστημα. Μάλιστα, αν πρόκειται για ένα μεγάλο σούπερ μάρκετ, που εξ αντικειμένου του παίρνει την πελατεία, εμείς του βρίσκουμε νέα περιοχή δράσης και τον βοηθούμε να μετεγκατασταθεί, στήνοντάς του το κατάστημα από την αρχή. Η δουλειά μας είναι να πετυχαίνει ο συνεργάτης μας. Όταν βλέπει ότι αποδίδει, νοιώθοντας την ασφάλεια της υποστήριξής μας, γίνεται ο καλύτερος διαφημιστής μας. Δεν είναι λίγες οι φορές, που ενδιαφερόμενοι να γίνουν franchisee τους ρωτούν για εμάς πριν μας απευθυνθούν. Η σύσταση που παίρνουν είναι «ανεπιφύλακτα πήγαινε. Θα σε στηρίξει η εταιρεία». Αυτή είναι η επιβράβευσή μας!

    σ. σ.: Δεν υπήρξαν, δηλαδή, ποτέ περιπτώσεις καταγγελίας συμβάσεων;

Δ. Ξ.: Στο παρελθόν υπήρξαν κάποιες λίγες, αλλά η καταγγελία έγινε εκ μέρους μας –και χωρίς αντιδικία–, για λόγους είτε επισφάλειας είτε συστηματικής παραβίασης των όρων της σύμβασης, σε ό,τι αφορά την αποκλειστικότητα στην τροφοδοσία και την τήρηση του μίγματος ραφιού του franchisee. Τέτοια φαινόμενα με τα χρόνια έχουν εκλείψει. Γινόμαστε κι εμείς σοφότεροι.


Δύο με τρία χρόνια η απόσβεση

    σ. σ.: Ένα νέο μαγαζί σε πόσο χρόνο επιστρέφει στο franchisee το κόστος της επένδυσής του; Ποια πρέπει να είναι η μέση μηνιαία απόδοσή του για να θεωρηθεί πετυχημένο;

Δ. Ξ.: Η απόσβεση γίνεται σε δύο –το πολύ τρία– χρόνια. Η σύσταση στους συνεργάτες μας επενδυτές είναι να δουλεύουν οι ίδιοι το μαγαζί τους, με δύο ή τρία άτομα προσωπικό. Η ιδεώδης κατάσταση είναι να τα δουλεύουν ως οικογενειακές επιχειρήσεις προς όφελος της συγκράτησης του λειτουργικού τους κόστους. Ένα στοιχειώδες επίπεδο μηνιαίας απόδοσης τζίρου είναι οι 35-40 χιλ. ευρώ, μη υπολογιζόμενου του τζίρου των τσιγάρων που αφήνουν αμελητέο κέρδος. Μέχρι αυτό το επίπεδο τζίρου ο συνεργάτης χρειάζεται συστηματική βοήθεια, ώσπου να περάσει στην κερδοφόρο φάση. Αυτή έρχεται με την αύξηση της πελατείας και των πωλήσεων, οπότε συν τω χρόνω αποσβαίνεται η αρχική επένδυση του συνεργάτη.

Ανακύκλωση αποθέματος, έμφαση στα φρέσκα

    σ. σ.: Ποια είναι η επιδιωκόμενη ταχύτητα ανακύκλωσης του αποθέματος ανά κατάστημα και με ποιους όρους την εξασφαλίζετε από άποψη κεντρικών διαδικασιών;

Δ. Ξ.: Το απόθεμα του μαγαζιού είναι όλο κι όλο όσα προϊόντα βρίσκονται στα ράφια του, γι’ αυτό η τροφοδοσία του με προϊόντα ξηρού φορτίου από τις κεντρικές μας αποθήκες γίνεται δύο με τρεις φορές την εβδομάδα. Στο ίδιο πλαίσιο, ο βαθμός κεντρικοποίησης των αποθηκών μας είναι περίπου 92%, ενώ η τροφοδοσία ανά κατάστημα γίνεται σε επίπεδο τεμαχίου, ακριβώς επειδή αποτρέπουμε την αποθεματοποίηση. Ουσιαστικά εκτός συστήματος κεντρικοποίησης είναι μόνο φρέσκα προϊόντα, με τα οποία τροφοδοτούνται καθημερινώς οι συνεργάτες μας απευθείας από τους προμηθευτές. Το συνολικό μέσο κόστος του αποθέματος των ραφιών ανέρχεται γύρω στις 25-30 χιλιάδες ευρώ (ανάλογα με τα μέτρα ραφιού) κι η ανακύκλωσή του γίνεται σε 15-20 ημέρες.

    σ. σ.: Ποια είναι η αναλογία τζίρου τυποποιημένων/φρέσκων τροφίμων και μη τροφίμων στα καταστήματα του δικτύου σας; Αλήθεια, τι σημαίνει για το κατάστημα ευκολίας σήμερα το ενεργειακό κόστος;

Δ. Ξ.: Όταν ξεκινήσαμε, ο τζίρος των φρέσκων προϊόντων (συντήρησης-κατάψυξης και μαναβικής) επί του συνολικού τζίρου κυμαινόταν γύρω στο 35%. Σήμερα στα νέα καταστήματά μας φτάνει το 55%-60%, ενώ η σχετική αναλογία των μη τροφίμων δεν υπερβαίνει το 15%-20%. Η τάση είναι προφανής. Ευτυχώς την τελευταία πενταετία οι τεχνολογίες ψύξης και φωτισμού έχουν συμπιέσει στο μισό το κόστος της ενέργειας συγκριτικά με τα ισχύοντα την προηγούμενη δεκαετία. Οι υπηρεσίες μας μελετούν τις τεχνολογικές εξελίξεις και την πορεία τους στην αγορά, αναθεωρώντας διαρκώς τα μοντέλα των σχετικών λύσεων, που εφαρμόζουμε στα νέα και τα ανακαινιζόμενα καταστήματά μας.

Προσωπική πώληση

    σ. σ.: Διαφοροποιείτε το μίγμα ραφιού ανάλογα με την κοινωνική σύνθεση του πληθυσμού στις περιοχές εγκατάστασης των OK Anytime Market;

Δ. Ξ.: Π.χ. στο Νέο Ψυχικό, τη Γλυφάδα ή τώρα την Κηφισιά προτείνουμε περιορισμένα μια μεγαλύτερη γκάμα κωδικών ντελικατέσεν, που ενδεχομένως αλλού πωλούνται δύσκολα. Όμως, σε όλα τα βασικά είδη η γκάμα είναι παντού κοινή. Σημειώνω, ωστόσο, ότι προϊόντα νέων κατηγοριών, όπως τα βιολογικά, τα χωρίς γλουτένη, τα ειδικής διατροφής κ.λπ., ενώ αρχικά τα δοκιμάσαμε σε δέκα καταστήματα, τώρα τα τοποθετούμε και στα 105. Έχουν ζήτηση παντού. Ο καταναλωτής πια είναι τελείως διαφορετικός απ’ όσο νομίζουμε… Άλλωστε, η προσωπική πώληση, η οποία είναι το Α και το Ω στη σχέση μας με τον πελάτη, κάνει θαύματα. Αυτό ακριβώς, μαζί με το διευρυμένο ωράριο λειτουργίας, είναι το μεγάλο πλεονέκτημά μας, που δεν το έχει το σούπερ μάρκετ.

    σ. σ.: Εκτός του σούπερ μάρκετ είναι ανταγωνιστής σας και το ειδικό κατάστημα της γειτονιάς, όπως το μανάβικο ή το κρεοπωλείο;

Δ. Ξ.: Η απάντηση ενέχει την αντίφαση, με την έννοια ότι τέτοια μαγαζιά, ενώ μας αφαιρούν πωλήσεις, το ένα δίπλα στο άλλο δημιουργούν την εμπορική πιάτσα, που έλκει το καταναλωτικό ενδιαφέρον προς όφελος όλων.

Υγιής ανάπτυξη σε μια ήδη στενή αγορά

    σ. σ.: Σε ποιες περιοχές εστιάζεται σήμερα η ανάπτυξη της OK Anytime Market; Πόσο εκτιμάτε ότι είναι ο τζίρος των convenience stores στην Αττική; Θεωρείτε ότι υπάρχουν περιθώρια ανάπτυξης ακόμα περισσότερων;

Δ. Ξ.: Αν και δεν υπάρχουν επίσημα στοιχεία για την αγορά των convenience stores, εκτιμώ ότι ο τζίρος της δεν πρέπει να υπερβαίνει τα 500 εκατ. ευρώ το χρόνο. Ως προς τα περιθώρια ανάπτυξης τονίζω ακόμα μια φορά: Καθοριστικός παράγοντας επιτυχίας ενός convenience store είναι η θέση του. Τα δικά μας όρια ανάπτυξης, χωρίς εκπτώσεις στις απαιτήσεις και τις προδιαγραφές μας όσον αφορά στην επιλογή ακινήτων για την εγκατάσταση νέων μαγαζιών, είναι τα 60-70 ακόμα καταστήματα στην Αττική. «Κι η επαρχία;», θα πείτε. Μα παντού είναι γερά ριζωμένο το convenience store. Λιγόστεψαν πια οι περιοχές που είναι ακάλυπτες –δηλαδή οι πρόσφορες στην εγκατάσταση νέων καταστημάτων ευκολίας. Εμείς σήμερα επεκτεινόμαστε στα βόρεια προάστια, όπου δεν είχαμε ισχυρή παρουσία. Σημειωτέον ότι δεν μπορείς να εγκαθίστασαι όπου να ‘ναι. Το προφίλ του convenience store είναι ασύμβατο με τα υψηλά ενοίκια…

    σ. σ.: Εντέλει ο στόχος της εταιρείας σας ποιος είναι;

Δ. Ξ.: Η υγιής ανάπτυξη, δηλαδή τα αποδοτικά μαγαζιά σε τζίρο και κερδοφορία. Στα τέλη του 2018 θα έχουμε ακόμα 6 νέα καταστήματα, δηλαδή θα φτάσουμε τα 111, με στόχο την εγκαινίαση κάθε χρόνο 6-7 νέων και τη συν τω χρόνω ανακαίνιση όλων των παλαιότερων. Οι συνεργάτες μας, άλλωστε, αδημονούν για την αναβάθμιση των επιχειρήσεών τους, γνωρίζοντας ότι αυτή ανεβάζει τον τζίρο άνω του 20%.

Ρίσκο για τους μεγάλους και την υγεία της αγοράς

    σ. σ.: Κι οι μεγάλες αλυσίδες μάλλον αδημονούν,… να βάλουν τον τζίρο των convenience stores στο χέρι, όπως και του ειδικού καταστήματος της γειτονιάς.

Δ. Ξ.: Ας σκεφτούν καλύτερα το ρίσκο του κανιβαλισμού, και του τζίρου των μεγάλων αιθουσών… Πόσα σούπερ μάρκετ και convenience stores να χωρέσουν πια σε αυτό τον τόπο, με όρους υγείας στον ανταγωνισμό κι όχι κανιβαλισμού; Μήπως αντί για το κυνήγι κάθε διαθέσιμου δυνητικού franchisee ήρθε η ώρα να μειωθεί κάπως ο αριθμός των μεγάλων αιθουσών πωλήσεων, ώστε όσες μείνουν, να λειτουργούν με τζίρο και κέρδη που δικαιολογούν τη θέση τους στην αγορά; Όσο για τη διαφοροποίηση του ειδικού καταστήματος της γειτονιάς, ήδη κτίζει επιτυχώς τις άμυνές του στο σούπερ μάρκετ. Κι αυτό είναι ένδειξη υγείας του κλάδου.

Όχι μίμηση, στρατηγική…

Στο ελληνικό λιανεμπόριο έχουμε δει πολλές φορές να λαμβάνονται αποφάσεις με τη λογική «το έκανε ο ανταγωνιστής», με αντίθετα των προσδοκώμενων αποτελέσματα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η άμετρη διεύρυνση του δικτύου καταστημάτων, που υιοθετήθηκε από ορισμένες αλυσίδες τα προηγούμενα χρόνια και στηρίχθηκε όχι σε επιστημονικά δεδομένα, αλλά, μεταξύ άλλων, στην ανάγκη αποτροπής της επέκτασης των ανταγωνιστών, που τη συγκεκριμένη περίοδο εμφάνιζαν δυναμική ανάπτυξη σημείων πώλησης. Σε συνδυασμό με την οικονομική κρίση, αλλά και με άλλα λάθη στρατηγικής, αυτή η προσέγγιση δημιούργησε ένα εκρηκτικό μίγμα με δραματική επίπτωση στην πορεία των εν λόγω επιχειρήσεων, αλλά και στρεβλώσεις στο σύνολο της αγοράς.

Το ίδιο προβληματική ήταν η προσέγγιση σε ένα άλλο καυτό θέμα. Η έμφαση στις προσφορές και τις εκπτώσεις τιμών, ως απάντηση στη μείωση του καταναλωτικού εισοδήματος, αλλά και στις κινήσεις των μεγάλων της αγοράς, αποτέλεσε, ιδίως από την αρχή της κρίσης και μετά, σημείο σύγκλισης των στρατηγικών επιλογών των επιχειρήσεων του κλάδου, λιανεμπορικών και προμηθευτικών, οδηγώντας σε έναν φαύλο κύκλο, από τον οποίο ακόμη αναζητούν την οδό εξόδου.

Η αγορά προβληματίζεται σχετικά με το πώς θα κερδίσει την εύνοια του πελάτη, που επιλέγει κατάστημα, προϊόντα και υπηρεσίες με κριτήριο την αξία που έχουν για τον ίδιο και όχι απλώς γιατί είναι συγκυριακά πιο φθηνά. Σε αυτό το πλαίσιο, η προσοχή των επιχειρήσεων έχει στραφεί και στη μικρή λιανική, ώστε να αντλήσει ιδέες από επιτυχημένα παραδείγματα, σε ό,τι αφορά τη σύγκλιση της προσφοράς με την απαίτηση των πελατών για ευκολία και ταχύτητα στις αγορές, σε ένα ζεστό περιβάλλον μιας πιο προσωπικής σχέσης.

Ως γνωστόν, η μικρή λιανική απορρόφησε ένα μερίδιο των πωλήσεων που «έφυγαν» από τα καταστήματα της Μαρινόπουλος, στην κρίσιμη περίοδο από την εκδήλωση των προβλημάτων της, έως τη λύση της Σκλαβενίτης. Αυτό ήταν άλλο ένα δεδομένο που κινητοποίησε τις διοικήσεις σημαντικών αλυσίδων σούπερ μάρκετ προς την κατεύθυνση άντλησης μεριδίων απ’ αυτή τη σχετικά αδύναμη σε ανταγωνιστική ισχύ και πολυδιασπασμένη αγορά.

Οι μεγάλες αλυσίδες γνωρίζουν, μέσω των δικών τους στοιχείων, αλλά και των ερευνητικών ευρημάτων σε τοπικό και διεθνές επίπεδο, πως οι καταναλωτές επιβραβεύουν την επένδυση στην προσφορά φρέσκων προϊόντων, επιζητούν την ταχύτητα στην εξυπηρέτηση, θέλουν να βρίσκουν ποικιλία και ποιότητα ακόμη και όταν βρίσκονται στον δρόμο, στο γραφείο… Αναζητούν γενικώς τις φρέσκες προτάσεις, σε υλικά, αλλά και στο περιβάλλον πώλησης, τον τρόπο ετοιμασίας των προϊόντων, την άμεση και ασφαλή παράδοση των αγορών. Και πάνω απ’ όλα, επιβραβεύουν την ευγένεια και το πραγματικό ενδιαφέρον από τον ιδιοκτήτη ή τον υπάλληλο, που θα φροντίσει να τους δώσει αυτό που αναζητούν, αλλά και κάτι ξεχωριστό, που δεν θα βρουν εύκολα αλλού. Σήμερα υπάρχουν μικρά και μεγάλα μεμονωμένα καταστήματα, που απαντούν σε όλα τα παραπάνω με επιτυχία.

Οι μεγάλες επιχειρήσεις έχουν σήμερα τη δυνατότητα μελέτης μικρών επιχειρήσεων, που στην περίοδο της κρίσης κατάφεραν να αξιοποιήσουν στοιχεία του παρελθόντος, δίνοντάς τους μια νέα πνοή, χρησιμοποιώντας σύγχρονα εργαλεία και ιδέες. Μπορούν να θυμηθούν, για παράδειγμα, πως η προσωποποιημένη εξυπηρέτηση των αναγκών κάθε πελάτη πρέπει να αποτελεί πυρήνα της στρατηγικής τους και όχι κενό γράμμα του οράματός τους.

Μπορούν να διδαχθούν από καλές πρακτικές, ώστε να αναβαθμίσουν την εξυπηρέτηση των πελατών τους και να διαφοροποιηθούν από τον ανταγωνισμό. Αυτός άλλωστε πρέπει να είναι ο κεντρικός τους στόχος και όχι η κοντόφθαλμη προσπάθεια απόσπασης μεριδίων από μια μικρή αγορά, που έχει τη δική της σημαντική συμβολή στην ανάπτυξη του εμπορίου, αλλά και της οικονομικής και κοινωνικής ζωής της χώρας γενικότερα.

Η ανάπτυξη ήρθε για να μείνει

Bάσει των στοιχείων της Nielsen, στο οκτάμηνο του έτους και ειδικότερα απ’ τις αρχές του ως τις 19 Αυγούστου στο σύνολό τους οι πωλήσεις του κλάδου, δηλαδή και με τη συμμετοχή της Lidl, κατέγραψαν άνοδο 2,3% έναντι του 2017. Μάλιστα, τον Αύγουστο ο ρυθμός τους εντάθηκε, προφανώς λόγω έντασης της τουριστικής κίνησης, στο 3,6% σε σχέση με την αντίστοιχη περυσινή περίοδο.

Από τα ίδια στοιχεία προκύπτει, επίσης, ότι η επιστροφή της αγοράς σε τροχιά ανάπτυξης δεν είναι εικονική, καθώς οφείλεται σε αύξηση του όγκου πωλήσεων κι όχι στον εσωτερικό πληθωρισμό του κλάδου. Ενδεικτικά, στην αύξηση πωλήσεων των FMCG στο δεύτερο τρίμηνο της χρονιάς, που ήταν της τάξης του 1,65%, ο εσωτερικός πληθωρισμός επηρέασε το εν λόγω μέγεθος μόλις κατά 0,15 της ποσοστιαίας μονάδας, δηλαδή η υπολειπόμενη 1,5 μονάδα προήλθε από την αύξηση του όγκου πωλήσεων, προσδιορίζοντας το μέτρο της θετικής αλλαγής των διαθέσεων των νοικοκυριών να καταναλώσουν περισσότερα.

Εκτός από τα ταχυκίνητα συσκευασμένα προϊόντα θετικά εξελίσσονται φέτος κι οι πωλήσεις στα φρέσκα προϊόντα, ιδιαίτερα στη μαναβική, όπως και στα είδη bazaar, ενώ διαπιστώνεται άνοδος της κινητικότητας και σε αρκετούς κωδικούς προϊόντων αυθόρμητης ζήτησης, μια ένδειξη ιδιαίτερης σημασίας για την προοπτική των πραγμάτων. Κατά τους αναλυτές η θετική εξέλιξη των κλαδικών πωλήσεων οφείλεται στη σύνθεση τριών βασικών παραγόντων. Πρώτον, στο ότι ακόμη δεν έχει κλείσει ο κύκλος των αποτελεσμάτων από την αναβίωση του δικτύου της Μαρινόπουλος υπό τη Σκλαβενίτης, με την έννοια ότι τα 361 διασωθέντα καταστήματά της σε όλη την επικράτεια εξακολουθούν να προσελκύουν τον τζίρο που τους αναλογεί όχι μόνο από τους ισχυρούς του ανταγωνισμού, αλλά και από τη μικρή λιανική. Δεύτερον, οφείλεται στη βελτίωση του μακροοικονομικού περιβάλλοντος σε σχέση με την προηγούμενη χρονιά, ενόσω αναμένεται ότι η λήξη των μνημονίων θα βελτιώσει περαιτέρω το κλίμα στις λιανικές πωλήσεις, και τρίτον στην ανάπτυξη ασφαλώς της τουριστικής αγοράς.

Θεαματική η άνοδος του τομεα bazaar
Ένα από τα πιο ενδιαφέροντα στοιχεία των εξελίξεων φέτος αναφέρεται στην εμπορική κινητικότητα του τομέα του bazaar. Οι μετρήσεις των αναλυτών καταγράφουν αύξηση των πωλήσεών του σε επίπεδα πολλαπλάσια του ρυθμού ανάπτυξης του συνόλου της αγοράς. Τις πωλήσεις των ειδών bazaar πριμοδοτεί το δίκτυο των υπέρ μάρκετ πρώην Carrefour, τα οποία υπό το σήμα Σκλαβενίτης δημιουργούν τζίρο σε μια κατηγορία προϊόντων, η οποία μετά την κατάρρευση της Μαρινόπουλος είχε πέσει στο ναδίρ της απόδοσής της. Στο πλαίσιο αυτό, άλλωστε, ένα μεγάλο μέρος της ανάπτυξης της οργανωμένης λιανικής φέτος περνά μέσα από το ξαναζωντάνεμα των υπέρ μάρκετ, τα οποία εκτιμάται ότι θα εξακολουθήσουν να αποδίδουν με την ίδια ένταση, τουλάχιστον μέχρι το τέλος του έτους.

2% ως 2,5% η ανάπτυξη φέτος
Βάσει των προαναφερόμενων, λοιπόν, οι αναλυτές της Nielsen εμμένουν στις προβλέψεις τους ότι το φετινό δωδεκάμηνο θα κλείσει με συνολική άνοδο πωλήσεων της τάξης του 2%-2,5%. Μάλιστα, εκτιμούν ότι η χρονιά υπάρχουν οι προϋποθέσεις να ολοκληρωθεί μ’ έναν ιδιαίτερα δυναμικό Δεκέμβριο, εφόσον δεν διαταραχτεί η ομαλότητα στο πολιτικό σκηνικό της χώρας, παρακωλύοντας την ανοδική πορεία της ζήτησης ή αναστέλλοντας τη διάθεση των καταναλωτών να ψωνίσουν περισσότερα απ’ ό,τι πέρυσι.

Ωστόσο, επισημαίνεται ότι οι τρεις εκλογικές αναμετρήσεις του 2019 και το προεκλογικό κλίμα, στον έναν ή στον άλλο βαθμό, θα επηρεάσουν τη ζωή του εμπορίου, όπως συμβαίνει πάντα. Μένει να φανεί πότε θ’ αρχίσει να διαπιστώνεται η ανάκλαση των εν λόγω επιδράσεων στα στοιχεία πωλήσεων, δεδομένου ότι μας χωρίζει ένα επτάμηνο από τις πρώτες (κι ίσως τελευταίες) κάλπες του 2019.

Η παρένθεση δεν έκλεισε ακόμα
Μπορεί η αγορά να έχει πάρει ανάσα φέτος, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι όλες οι αλυσίδες του κλάδου «οξυγονώνονται» αναλογικά . Όπως το 2017, έτσι και φέτος στην πλειονότητά τους τα μεγάλα δίκτυα του κλάδου εμφανίζουν απώλειες τζίρου, καθότι η ΕΥΣ συνεχίζει να παίρνει πίσω, όσα είχαν επωφεληθεί οι μεγάλοι και μικροί ανταγωνιστές της από την κατάρρευση της Μαρινόπουλος. Πράγματι, όλες οι μετρήσεις επιβεβαιώνουν ότι ο κύκλος ωρίμανσης των καταστημάτων του νεοαποκτηθέντος πανελλήνιου δικτύου της ΕΥΣ παραμένει ακόμα ανοιχτός. Πότε θα κλείσει; Η απάντηση θα δοθεί, μόνον εφόσον αρχίσει να διαπιστώνεται μια τάση όχι απλώς μείωσης των ρυθμών επέκτασης του τζίρου της ΕΥΣ, αλλά κυρίως σταθεροποίησης των μεριδίων πωλήσεων των ανταγωνιστών της. Τότε θα κλείσει συνολικά για τον κλάδο η δραματική παρένθεση που άνοιξε το 2015, με τη μεγάλη αναδιανομή των μεριδίων, η οποία στην πρώτη διετία τροφοδότησε γενναία της πωλήσεις των πολλών και έκτοτε τους τις παίρνει πίσω, αλλού περισσότερο αλλού λιγότερο.

Ποιοι κινούν τα νήματα του μεριδιακού ανταγωνισμού
«Η καμπύλη ωρίμασης του τζίρου των καταστημάτων πρώην Μαρινόπουλος προδιαγράφει σε μεγάλο βαθμό τη συνολική εικόνα της αγοράς, η οποία σε αυτή τη φάση επηρεάζεται, πάντως, και από τις θετικές επιδόσεις ενός ακόμη ισχυρού δικτύου σούπερ μάρκετ», σχολιάζουν με τακτ οι αναλυτές, αποφεύγοντας να το κατονομάσουν. Είναι φανερό, ωστόσο, ότι αναφέρονται στη Metro, η οποία μετά την εξαγορά της Αφοί Βερόπουλοι κινείται κόντρα στη γενική τάση, που εμφανίζουν οι πωλήσεις των περισσότερων αλυσίδων, αυξάνοντας τα έσοδά της.

Πράγματι οι δύο αλυσίδες, ΕΥΣ και Metro, αθροίζοντας έναν τζίρο της τάξης των 3,5 δισ. ευρώ στην αγορά του κλάδου, ο οποίος εξελίσσεται θετικά και για τις δύο, έχουν το ειδικό βάρος να καθορίζουν τις τάσεις του μεριδιακού ανταγωνισμού στην κλαδική αγορά. Τουλάχιστον στην παρούσα φάση μπορεί κανείς να πει, χωρίς να υπερβάλει, ότι έχουν την πρωτοβουλία κίνησης των νημάτων. Αν και συνολικά για τον κλάδο το στοίχημα της ανάπτυξης φέτος μοιάζει να είναι κερδισμένο, τίποτα δεν έχει κριθεί ακόμα μεμονωμένα για κάθε αλυσίδα χωριστά. Το τελευταίο τρίμηνο του έτους είναι το καθοριστικό για την ετήσια βαθμολόγηση των επιδόσεων κάθε δικτύου.

Ο πρώτος στόχος που κυνηγούν οι αλυσίδες λίγο πριν την έναρξη του τελευταίου τριμήνου, είναι να έχουν έναν προσοδοφόρο Σεπτέμβριο, οι πωλήσεις του οποίου σε μεγάλο βαθμό σχετίζονται με την έναρξη της νέας σχολικής χρονιάς. Εν συνεχεία στο δίμηνο Οκτωβρίου-Νοεμβρίου όλες τους θα επιδιώξουν, μέσω της έντασης των προγραμμάτων τους προσφορών, παροχών και δώρων προς τους πελάτες τους να πετύχουν εκείνες τις διορθωτικές κινήσεις, με τις οποίες θα μπορέσουν να μαζέψουν όσα θεωρούν ότι μπορεί να διεκδικήσουν από τους ανταγωνιστές τους.

Εν προκειμένω η ευάλωτη μικρή και ανοργάνωτη λιανική είναι για όλους η εύκολη λεία. Ακολούθως η μάχη των μαχών θα δοθεί ασφαλώς για όλους το Δεκέμβριο, το μήνα της υψηλής ζήτησης που συμπληρώνει τον ετήσιο λογαριασμό των αποτελεσμάτων καθενός.

ΙΕΛΚΑ: Τάσεις σχετικής βελτίωσης διαπιστώνουν τα στελέχη του κλάδου

Σχετικά με τις προσδοκίες των στελεχών αναφορικά με την εξέλιξη των πωλήσεων του κλάδου, η έρευνα του ΙΕΛΚΑ κατέγραψε για δεύτερη συνεχόμενη φορά την πεποίθησή τους για μια, έστω οριακή, άνοδο των πωλήσεων. Ειδικότερα, κατά μέσο όρο εκτίμησαν ότι στο δεύτερο εξάμηνο του έτους αυτή θα είναι της τάξης του 0,1%, σε σύγκριση με τις πωλήσεις του αντίστοιχου περσινού εξαμήνου. Τα στελέχη κατά το 31% προέβλεψαν ότι οι πωλήσεις θα κινηθούν αυξητικά, έναντι 28% που πιστεύουν ότι θα μειωθούν και 40% ότι θα παραμείνουν αμετάβλητες.

Σχετικά με τη γενική οικονομική κατάσταση της χώρας, η θετική τάση που αποτιμήθηκε από την έρευνα το προηγούμενο εξάμηνο, παγιοποιήθηκε στην πρόσφατη. Συγκεκριμένα κατά πλειονότητα 53% τα στελέχη αξιολογούν ότι η κατάσταση παρέμεινε αμετάβλητη, κατά το 31% ότι επιδεινώθηκε και κατά το 16% ότι βελτιώθηκε. Αν και συγκριτικά προς τα σχετικά ερευνητικά πορίσματα για το 2017 οι εκτιμήσεις φέτος είναι σαφώς πιο αισιόδοξες, στην παρούσα έρευνα δεν αποτυπώθηκε κάποια δυναμική περεταίρω βελτίωσης, διαπιστώνουν οι ερευνητές. Εντούτοις επισημαίνουν ως σημαντικό ότι για δεύτερη φορά καταγράφεται έστω μια οριακή θετική τιμή στο συνολικό δείκτη του οικονομικού κλίματος, οφειλόμενη στη βελτίωση των οικονομικών συνθηκών της αγοράς και στις θετικές προσδοκίες των στελεχών της αναφορικά με τις πωλήσεις και τις τιμές. Το σχετικό αποτέλεσμα σχετίζεται και με τις θετικές προσδοκίες τους για την ολοκλήρωση των αλλαγών στον κλάδο, μετά τις πρόσφατες εξαγορές και συγχωνεύσεις στη λιανική και την έναρξη της κεφαλαιοποίησης των εν λόγω επενδύσεων, όπως και με την ολοκλήρωση του τρίτου μνημονίου.

Αίτια προβληματισμού και προτεραιότητες
Παρά την συγκρατημένη αισιοδοξία των στελεχών, τα προβλήματα που εξακολουθούν να κυριαρχούν στη σκέψη τους –κατανεμημένα από την έρευνα σε «εξωγενή», «εταιρικά» και «κλαδικά» –είναι και πάλι πρωτίστως τα εξωγενή, με πρωταγωνιστικό αυτό της αβεβαιότητας που δημιουργεί το κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον (53%), πράγμα που σχετίζεται με τις εγχώριες εξελίξεις, αλλά και με τις αλλαγές που διέπουν τον κλάδο. Ο «υψηλός ΦΠΑ», που στις προηγούμενες μετρήσεις της έρευνας καταγραφόταν ως πρώτιστο πρόβλημα, εξακολουθεί να διατηρεί τη σημασία του (51%), ενώ, αντίθετα, οι «μειωμένες πωλήσεις» στην τελευταία μέτρηση προβληματίζουν το 40% των στελεχών, έναντι 59% στην αντίστοιχη περσινή, προφανώς λόγω της αναμενόμενης σταθεροποίησης της ζήτησης. Επίσης, η «χαμηλή κερδοφορία» παραμένει σημαντικό πρόβλημα στις αξιολογήσεις τους, ενισχυμένο μάλιστα περαιτέρω (43% στην τελευταία έρευνα από 38% στην αντίστοιχη πέρυσι), λόγω των έντονων προσφορών, σε συνδυασμό με την ακρίβεια του δανεισμού και τον υψηλό ανταγωνισμό. Την πεντάδα των κύριων προβλημάτων κατά τις εκτιμήσεις των στελεχών συμπληρώνουν οι «αλλαγές στις καταναλωτικές συνήθειες» (28%), που σχετίζονται ασφαλώς με τις νέες κοινωνικές συνθήκες, τις επιδράσεις του έντονου ανταγωνισμού (π.χ. απηχούμενες στο κυνήγι των προσφορών), στην ταχεία διείσδυση των ψηφιακών μέσα κ.ά.

Από άποψη προτεραιοτήτων, η έρευνα διαπιστώνει ότι κατά πλειονότητα τα στελέχη του κλάδου προκρίνουν την καινοτομία και τις επενδύσεις. Συγκεκριμένα, αν εξαιρεθεί ως πρωτιά των προτεραιοτήτων τους η αύξηση των πωλήσεων (67%) και η μείωση του κόστους λειτουργίας των εταιρειών τους (49%), όλες οι ακόλουθες αναφέρονται σε τομείς σημαντικού επενδυτικού ενδιαφέροντος, με εστίαση στην καινοτομία διαδικασιών, υπηρεσιών και προϊόντων (36%), την εξυπηρέτηση των πελατών (30%), την αναβάθμιση των δικτύων και διανομών (25%), την αξιοποίηση των ηλεκτρονικών δεδομένων (23%) κ.λπ.

Η Walmart απαιτεί τη χρήση blockchain συστημάτων ιχνηλασιμότητας

Το σύστημα με την ονομασία Walmart Food Traceability Initiative, έχει ως στόχο να διασφαλίζει στους προμηθευτές της τη δυνατότητα να παρακολουθούν τα προϊόντα τους στη διαδρομή τους από τη φάρμα έως το τραπέζι σε πραγματικό χρόνο, χρησιμοποιώντας την πλατφόρμα IBM Food Trust Network. Η Walmart δήλωσε πως το blockchain προσφέρει τη δυνατότητα της πρόσβασης σε δεδομένα εκ μέρους όλων των εμπλεκομένων μερών, σε ένα ασφαλές ψηφιακό περιβάλλον.

Οι προμηθευτές των σχετικών προϊόντων έλαβαν ενημέρωση από την αλυσίδα, σχετικά με την απαίτηση ένταξής τους στο δίκτυο ιχνηλασιμότητας, σε χρονικό ορίζοντα ενός έτους. Όπως δηλώνει η εταιρεία, η πιλοτική εφαρμογή του συστήματος της IBM σε μια σειρά προμηθευτών της, συμπεριλαμβανομένης της Dole, για διάστημα 18 μηνών, απέδειξε πως μπορεί να επιτύχει μείωση του χρόνου εντοπισμού της διαδρομής ενός προϊόντος από το κατάστημα έως τη σημείο παραγωγής του, από αρκετές ημέρες ή ακόμη και εβδομάδες σε δευτερόλεπτα.

Τα κουπόνια έχουν μεγάλη σημασία για τους πελάτες των σούπερ μάρκετ

Το 93% των 6.200 ερωτηθέντων καταναλωτών (ΗΠΑ) απάντησε πως έχει έντονο ενδιαφέρον για κουπόνια, εκπτωτικούς κωδικούς και προσφορές που αφορούν σε είδη σούπερ μάρκετ, γεγονός που, όπως τονίζει η εταιρεία, φέρνει τα συγκεκριμένα είδη στην κορυφή της αναζήτησης προσφορών. Σε ποσοστό 82% οι ερωτηθέντες απάντησαν πως συνήθως χρησιμοποιούν τα κουπόνια για τις εβδομαδιαίες αγορές τους. Παρόλα αυτά η έρευνα αποκάλυψε πως περίπου οι μισοί από αυτούς (47%), κάνουν χρήση των κουπονιών και για τις συμπληρωματικές τους αγορές. Η εταιρεία που πραγματοποίησε την έρευνα τονίζει πως οι λιανέμποροι μπορούν να προσελκύσουν περισσότερους online αγοραστές μέσω των κουπονιών. Το 48% όσων συμμετείχαν στην έρευνας–και το 70% των όσων έχουν παιδιά Millennials-, συμφωνούν πως θα μπορούσαν να είναι περισσότερο πρόθυμοι να κάνουν τις αγορές των ειδών σούπερ μάρκετ online, αν είχαν την δυνατότητα να χρησιμοποιούν περισσότερα κουπόνια. Στο ίδιο πλαίσιο, κατά 82% δήλωσαν πως θα είχαν ενδιαφέρον να δοκιμάσουν ένα έτοιμο γεύμα από έναν λιανέμπορο, εάν τους προσφερόταν ένα σχετικό εκπτωτικό κουπόνι.

Η έρευνα αποκάλυψε επίσης πως οι περισσότεροι καταναλωτές (83%) θα ήταν πρόθυμοι να πραγματοποιήσουν αγορές από λιανέμπορους που θα επιβράβευαν την πιστότητά τους με προσωποποιημένες προσφορές και εκπτώσεις και θα τους έκαναν να νιώθουν σημαντικοί για την επιχείρηση (67%).

«Οι καταναλωτές, ανεξάρτητα από το αν πραγματοποιούν τις αγορές τους online, στο φυσικό κατάστημα, από εστιατόρια ή ετοιμάζουν το φαγητό στο σπίτι αξιοποιώντας συσκευασίες με έτοιμα υλικά, αποτελούν βασικό αντικείμενο μελέτης για τους λιανέμπορους τροφίμων, που πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους τις αγοραστικές τους προτιμήσεις», δηλώνει ο Curtis Tingle, chief marketing officer της Valassis. Όσον αφορά στα ευρήματα για άλλες τάσεις που διαμορφώνονται στο λιανεμπόριο, η έρευνα δείχνει πως κατά 13% οι ερωτηθέντες δήλωσαν πως αγοράζουν περισσότερα είδη σούπερ μάρκετ online και χρησιμοποιούν υπηρεσίες παράδοσης στο σπίτι πιο συχνά από την προηγούμενη χρονιά. Επίσης, κατά 12% δήλωσαν πως αγοράζουν περισσότερα προϊόντα online και τα παραλαμβάνουν από το κατάστημα. Οι υπηρεσίες click-and-collect προτιμώντα από τους Millennials (20%) και τους γονείς τους (22%).

Τα φυσικά καταστήματα, παρά την άνοδο του online λιανεμπορίου, εξακολουθούν να έχουν ιδιαίτερη βαρύτητα για τους καταναλωτές. Για παράδειγμα, το 57% των ερωτηθέντων απάντησε πως η ανησυχία τους για το αν θα έχουν άμεσα το προϊόν που τους ενδιαφέρει τους οδηγεί να προτιμούν την επίσκεψη στο φυσικό κατάστημα.

Τέλος, τα συσκευασμένα έτοιμα γεύματα αποτελούν για το λιανεμπόριο μια ακόμη ευκαιρία ανάπτυξης. Η έρευνα έδειξε πως κατά 36% οι συμμετέχοντες και κατά 52% οι γονείς παιδιών που ανήκουν στην ομάδα των Millennials θα ενδιαφέρονταν να δοκιμάσουν ένα κιτ γεύματος, αν ήταν διαθέσιμο σε ένα κοντινό τους κατάστημα.