Ξινή… συζήτηση για τη διακίνηση του φρέσκου γάλακτος

Τα στελέχη της αγοράς, τα περισσότερα από τα οποία είναι και μέτοχοι σε μεγάλες γαλακτοβιομηχανίες, επεσήμαναν ότι τα προϊόντα τους καθίστανται ζημιογόνα λόγω και των επιστροφών, που σε ορισμένες περιπτώσεις φθάνουν ή και ξεπερνούν ακόμη το 12%, τουλάχιστον όσον αφορά στις μεγάλες γαλακτοβιομηχανίες. Αντίθετα, οι μικρότερες φέρονται να έχουν έως μηδενικές επιστροφές, δεδομένης της περιορισμένης -άρα καλύτερα ελεγχόμενης- διανομής.

Δεν τίθεται θέμα απαγόρευσης των επιστροφών

Πάντως, ο υφυπουργός Ανάπτυξης διεμήνυσε ότι πέρα από τις ισχύουσες Αγορανομικές Διατάξεις, σχετικά με την αναγραφή της χώρας προέλευσης της πρώτης ύλης στις συσκευασίες των γαλακτοκομικών και τον σαφή διαχωρισμό του φρέσκου γάλακτος και του γάλακτος υψηλής παστερίωσης στα ράφια των σούπερ μάρκετ, δεν προτίθεται να παρέμβει κανονιστικά στο ζήτημα των επιστροφών. Ωστόσο, προέτρεψε τους εκπροσώπους των γαλακτοβιομηχανιών να επανεξετάσουν το θέμα από κοινού με τις διοικήσεις των σούπερ μάρκετ, ενώ ξεκαθάρισε ότι ζήτημα απαγόρευσης των επιστροφών, όπως προτάθηκε από εκπρόσωπο βιομηχανίας στη σύσκεψη, δεν τίθεται.

Οι λιανέμποροι βάλλουν κατά των βιομηχάνων

‘Ενας εκ των συμμετεχόντων στη συνάντηση, μιλώντας στο greekretail, δήλωσε ότι η εταιρεία του προτίθεται να επιδιώξει άμεσα την επαναδιαπραγμάτευση των επιστροφών με τις αλυσίδες σούπερ μάρκετ, κυρίως όσον αφορά στον τρόπο επιστροφής του ληγμένου γάλακτος. Ειδικότερα, όπως είπε, θα ζητήσει το γάλα να μην τίθεται εκτός ψύξης, εφόσον λήγει, άλλα να αποθηκεύεται στα ψυγεία των αποθηκών των αλυσίδων, ώστε μετά την επιστροφή του να καθίσταται δυνατή, όπως προβλέπει ο νόμος, η χρήση του για την παραγωγή άλλων προϊόντων, ώστε να μην διατίθεται μόνο ως ζωοτροφή.

Από την πλευρά του, παράγοντας του λιανεμπορίου υπογράμμισε με έμφαση ότι για τις μεγάλες επιστροφές του φρέσκου γάλακτος ευθύνονται οι ίδιες οι γαλατοβιομηχανίες και τα συστήματα logistics που χρησιμοποιούν. Πρόσθεσε, δε, ότι στις περισσότερες των περιπτώσεων ο όγκος των επιστρεφόμενων ποσοτήτων φρέσκου γάλακτος δημιουργείται εξαιτίας της τοποθέτησης στα ψυγεία των αλυσίδων ποσοτήτων του προϊόντος σημαντικά μεγαλύτερων εκείνων που απορροφά η ζήτηση, γεγονός που αποτελεί επιλογή κυρίως των μεγάλων βιομηχανιών, οι οποίες προσπαθούν να καλύπτουν τον διατιθέμενο χώρο του ραφιού με τα προϊόντα τους, εκτοπίζοντας τα προϊόντα των ανταγωνιστών τους.

Στην Alapis τα παιδικά βιολογικά καλλυντικά Nadin

Στην εξαγορά του εμπορικού σήματος Nadin της εταιρείας Hebena προχώρησε στις 21 Απριλίου η βιομηχανία καλλυντικών Alapis.

Η σειρά Nadin αφορά σε παιδικά βιολογικά καλλυντικά με βάση το ρόδι βιολογικής καλλιέργειας. Η σειρά περιλαμβάνει σαμπουάν, αφρόλουτρο, υγρό ταλκ, τονωτικό λάδι, οδοντόκρεμα, κρέμα συγκαμάτων, λοσιόν σώματος και γαλάκτωμα καθαρισμού. Η σειρά διατίθεται στα σούπερ μάρκετ, σε καταστήματα βιολογικών προϊόντων, καθώς και σε καταστήματα καλλυντικών.

2009_04_23 Μερίδια χυμών PL_ΙRΙ

Τα μεγαλύτερα μερίδια χυμών PL σε όγκο και αξία σημειώνονται στα υπέρ μάρκετ (18,3% και 10,9% αντίστοιχα), ενώ ακολουθούν τα  μεγάλα σούπερ μάρκετ με 16,9% και 10,2%. Τη μικρότερη συμμετοχή PL στο σύνολο των πωλήσεων της κατηγορίας σε όγκο και αξία έχουν τα μικρά σούπερ μάρκετ με 7,3% και 4,2% αντίστοιχα. Τα μερίδια αυτά αφορούν στην εβδομάδα από 23-29/3/2009. Συνολικά, οι πωλήσεις των PL στη συγκεκριμένη κατηγορία, κατά την εβδομάδα μέτρησης, ήταν 1,4 εκατ. λίτρα και 2,4 εκατ. ευρώ.

Γεωγραφική κατανομή μεριδίων

Η Θεσσαλονίκη βρίσκεται στην πρώτη θέση, από άποψη μεριδίων σε όγκο και αξία πωλήσεων χυμών PL, με μερίδια 15,7% και 9,7% αντίστοιχα. Στην τελευταία θέση βρίσκεται η Βόρεια Ελλάδα (11,7% σε όγκο και 7,2% σε αξία). Την εβδομάδα 23-29/3/2009 το μερίδιο πανελλαδικά των πωλήσεων PL χυμών, σε σχέση με το σύνολο των πωλήσεων της κατηγορίας, ήταν 13,5% σε όγκο και 8,1% σε αξία.

Ταυτότητα έρευνας

Η έρευνα πραγματοποιείται σε εβδομαδιαία βάση από την IRI Hellas AEE στο σύνολο των τυποποιημένων καταναλωτικών προϊόντων που πωλούνται μέσω των σούπερ μάρκετ. Από αντιπροσωπευτικό δείγμα 323 καταστημάτων, προερχόμενο από 35 και πλέον λιανεμπορικές αλυσίδες όλων των μεγεθών, λαμβάνονται στοιχεία πωλήσεων scanners, τα οποία με την κατάλληλη στατιστική προβολή καλύπτουν όλη την αγορά των σούπερ μάρκετ.

Τα στοιχεία αυτά παραχωρούνται κατ’ αποκλειστικότητα στο greekretail.gr από την IRI Hellas ΑΕΕ. Απαγορεύεται η αναδημοσίευση των ανωτέρω χωρίς την έγγραφη άδεια της IRI Hellas ΑΕΕ, της οποίας αποτελούν ιδιοκτησία.

Νέο Σκλαβενίτης στο Πικέρμι

Σταθερή στην επεκτατική της πολιτική, η Σκλαβενίτης εγκαινίασε στις 7 Απριλίου ένα νέο κατάστημα στο Πικέρμι.

Το νέο Σκλαβενίτης, που αποτελεί το 71ο κατά σειρά κατάστημα της αλυσίδας, βρίσκεται στην συμβολή των οδών Λεωφόρου Μαραθώνος 4 και Αφών Ξηνταρά 1. Διαθέτει χώρους πώλησης 2.000 τμ, 16 ταμεία, 160 θέσεις στάθμευσης και απασχολεί προσωπικό 140 εργαζομένων. Τη διεύθυνση του καταστήματος ανέλαβε ο κ. Βασίλης Παρασκευάς.

Παράπονα πελατών & υπαλλήλων: Ευκαιρία για βελτιστοποίηση της επιχείρησης

Τα σούπερ μάρκετ, ως εταιρείες παροχής υπηρεσιών, όπου η επαφή πελατών και προσωπικού είναι διαρκής (δεν είναι τυχαίο ότι οι επαφές αυτές αποκαλούνται «στιγμές αλήθειας»), θα είχαν έναν λόγο παραπάνω για να ενθαρρύνουν πελάτες και προσωπικό να παραπονεθούν, αλλά και να αναπτύξουν ένα πλάνο για τη διαχείριση και επίλυση όλων αυτών των προβλημάτων. Στην πράξη, όμως, τίποτα απ’ όλα αυτά δεν συμβαίνει. Αν κάποιος πελάτης αποφασίσει να παραπονεθεί, μάλλον δεν θα βρει άκρη. Οι περισσότεροι υπάλληλοι της πρώτης γραμμής (όσοι δηλαδή έρχονται σε επαφή με τους πελάτες) θα δηλώσουν αναρμόδιοι, ενώ, ακόμα χειρότερα, μπορεί να «τα ρίξουν» στην ίδια την εταιρεία. Μπορεί, δε, να μην κρύψουν καν την αδιαφορία τους ή και τη δυσανασχέτησή τους, επειδή κάποιος «περίεργος» τόλμησε να παραπονεθεί.

Σε εταιρείες του εξωτερικού οι υπάλληλοι που είναι πιθανοί αποδέκτες παραπόνων (ταμίες, κοπέλες που γεμίζουν τα ράφια κλπ) εκπαιδεύονται στο πώς να χειριστούν τα παράπονα, πώς να κατευνάσουν έναν έντονα δυσαρεστημένο πελάτη, τι να πουν, τι να μην πουν, σε ποιον να απευθυνθούν κλπ.

‘Oλα αυτά, βέβαια, προϋποθέτουν ότι το τμήμα της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού του σούπερ μάρκετ έχει επιλέξει τα κατάλληλα άτομα γι’ αυτή τη δουλειά. ‘Ατομα που να διαθέτουν κάποια έμφυτα χαρακτηριστικά, όπως ευγένεια, υπομονή, χαμόγελο, φιλικότητα, ευχέρεια λόγου και ειλικρινή διάθεση για επίλυση προβλημάτων. ‘Ατομα που να μπορούν να λειτουργούν κάτω από πίεση, εξαντλητικά ωράρια και υπερβολικό φόρτο εργασίας, συνθήκες που -κακά τα ψέματα- επικρατούν στα περισσότερα ελληνικά σούπερ μάρκετ.

Στη χώρα μας, πάντως, τίποτα από όλα αυτά δεν αναζητείται σε έναν υπάλληλο, για τον πολύ απλό λόγο ότι για την επιχείρηση τα παράπονα είναι ήσσονος σημασίας. Δεν είναι, εξάλλου, τυχαίο ότι οι υπάλληλοι αυτών των επιχειρήσεων θεωρούνται αναλώσιμοι, εξ ου και τα πολύ υψηλά ποσοστά αποχωρήσεων. Χαρακτηριστικά να αναφέρω το παράδειγμα πολύ γνωστής αλυσίδας, η οποία μονίμως, μέσω αγγελιών, βρίσκεται σε αναζήτηση προσωπικού. Κατά τα άλλα, η εν λόγω αλυσίδα επαίρεται, μέσω καταχωρίσεων, αλλά και εντός των καταστημάτων της πινακίδων, ότι βασική της αποστολή είναι ο σεβασμός των υπαλλήλων της και η εξασφάλιση καλού περιβάλλοντος εργασίας.

Υπό αυτές, βέβαια, τις συνθήκες, πολλές επιχειρήσεις δεν προβαίνουν στην εκπαίδευση του προσωπικού τους. Εξάλλου, όπως είχε πει κάποιος: «Γιατί να τους εκπαιδεύσω, αφού κάποια στιγμή θα μου φύγουν;». Το αποτέλεσμα μιας τέτοιας πολιτικής είναι το επίπεδο των προσφερόμενων υπηρεσιών να χειροτερεύει, και, με τη σειρά του, να δημιουργεί περισσότερους δυσαρεστημένους πελάτες. Για κάποιους, βέβαια, αυτά εξακολουθούν να είναι… ψιλά γράμματα.

Ο δυσαρεστημένος πελάτης

‘Oμως, τι εστί δυσαρεστημένος πελάτης; Πρόκειται για πελάτη, του οποίου οι προσδοκίες, για πολλούς και διάφορους λόγους, δεν εκπληρώθηκαν. Βασική, πάντως, πηγή δυσαρέσκειας, σε ποσοστό που φθάνει το 68%, είναι η κακή εξυπηρέτηση, έναντι μόλις 14% της δυσαρέσκειας που σχετίζεται με προβληματικό προϊόν ή υπηρεσία. Η συντριπτική πλειοψηφία, περίπου το 95%, των δυσαρεστημένων πελατών, δεν παραπονείται, παύει να αγοράζει από την εν λόγω εταιρεία και -το χειρότερο- μεταφέρει την αρνητική του προδιάθεση σε τρίτους.

Αναφέρω στο βιβλίο μου «Παράπονα πελατών: μπελάς ή ευκαιρία; Μετατρέψτε τους δυσαρεστημένους πελάτες σε κέρδος για την επιχείρησή σας», το παράδειγμα ενός τυπικού ζευγαριού, το οποίο πηγαίνει στο σούπερ μάρκετ τέσσερις φορές την εβδομάδα και ξοδεύει 85 ευρώ τη φορά. Αν για κάποιον λόγο δυσαρεστηθεί και στραφεί σε άλλον προμηθευτή, τότε η εταιρεία, σε βάθος πενταετίας, θα έχει χάσει το διόλου ευκαταφρόνητο ποσό των 22.100 ευρώ, χωρίς να συμπεριλαμβάνονται τα διαφυγόντα κέρδη από το αρνητικό word of mouth.

Τμήμα παραπόνων

Από τα ανωτέρω συμπεραίνουμε ότι ο πελάτης που παραπονείται μάς κάνει ένα δώρο. Πίσω από αυτόν βρίσκονται άλλοι 25 που απλώς θα αποχωρήσουν και δεν θα δώσουν ποτέ τη δυνατότητα στην εταιρεία να επανορθώσει. Για τον λόγο αυτόν, τα σούπερ μάρκετ θα πρέπει να διαθέτουν Τμήμα Διαχείρισης Παραπόνων, το οποίο θα αναλαμβάνει οτιδήποτε έχει να κάνει με την ενθάρρυνση της έκφρασης των παραπόνων, τη χάραξη πολιτικών και διαδικασιών, την ανάλυση και τον έλεγχο των παραπόνων, καθώς και την αξιοποίηση των συλλεχθεισών πληροφοριών.

Το τμήμα αυτό πρέπει να έχει αγαστή συνεργασία με το Κέντρο Παραπόνων (Complaint Center ή Customer Service), που περιλαμβάνει το τηλεφωνικό κέντρο αλλά και όσους διαχειρίζονται τη σχετική με τα παράπονα αλληλογραφία, οι οποίοι, ως αποδέκτες του παραπόνου, οφείλουν να επιλύσουν το πρόβλημα και να αποκαταστήσουν έτσι τη σχέση με τον πελάτη.

Μία από τις ευθύνες του Τμήματος Διαχείρισης Παραπόνων είναι η θέσπιση κάποιων κανόνων για τον σωστό χειρισμό των παραπόνων, το πώς δηλαδή θα πρέπει να συμπεριφέρεται ο υπάλληλος. Πολλές εταιρείες υιοθετούν την αρχή -ακρωνύμιο- LEARN («μαθαίνω» στα ελληνικά), όταν έχουν απέναντί τους δυσαρεστημένους πελάτες:

  • Listen. Ακούστε προσεκτικά τον πελάτη χωρίς να επιχειρήσετε να τον διακόψετε ή να τον ηρεμήσετε.
  • Empathize. Είναι πάρα πολύ σημαντικό να προσπαθήσετε να μπείτε στη θέση του, προκειμένου να κατανοήσετε καλύτερα το πρόβλημα και τις προτεινόμενες λύσεις.
  • Apologize. Ζητείστε συγγνώμη, ακόμα και αν πιστεύετε ότι δεν ευθύνεστε για το πρόβλημα. Μην τα «ρίξετε» στον πελάτη, αλλά ούτε και στην πλάτη σας.
  • React. Αποφασίστε τι θα κάνετε για να λύσετε το πρόβλημα και ενημερώστε τον πελάτη.
  • Now! Αναλάβετε άμεση δράση! Ο χρόνος είναι χρήμα.

Σε κάθε περίπτωση, το ζητούμενο είναι η άμεση και προς όφελος του πελάτη επίλυση του παραπόνου. Πολλά από τα παράπονα που εκφράζονται στο σούπερ μάρκετ δύναται να επιλυθούν άμεσα, ακόμα και την ίδια στιγμή που εκφράζονται. Αυτό, όμως, προϋποθέτει ότι οι υπάλληλοι, που τυγχάνει να είναι οι αποδέκτες του παραπόνου, έχουν εξουσιοδοτηθεί να τα επιλύσουν επί τόπου. Σε κάθε άλλη περίπτωση, ο υπάλληλος θα μας λέει αυτά που ακούμε συχνά: «Λυπάμαι, αλλά δεν μπορώ να σας βοηθήσω» ή «Είναι πολιτική της εταιρείας».

Αν, πάλι, ο υπάλληλος δεν μπορεί να διευθετήσει αμέσως το παράπονο, θα πρέπει να φροντίσει, ώστε αυτό να καταχωρισθεί και να φθάσει στα ανώτερα κλιμάκια ή στο αρμόδιο τμήμα. Δυστυχώς, πολλά από τα παράπονα, ένα ποσοστό που μπορεί να φθάσει και το 80%, χάνονται κάπου στον δρόμο (πχ, πιστεύετε ότι ο υπάλληλος θα ενημερώσει κάποιον μέσα από την επιχείρηση για έναν πελάτη που εξέφρασε τη δυσαρέσκειά του;) και δεν φθάνουν ποτέ εκεί που πρέπει.

Διαχείριση παραπόνων υπαλλήλων

‘Oπως είδαμε, οι υπάλληλοι σε μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών καθορίζουν σε σημαντικό βαθμό την ικανοποίηση των πελατών. Τι γίνεται, όμως, όταν οι ίδιοι είναι δυσαρεστημένοι με τον τρόπο που τους αντιμετωπίζει η εταιρεία ή ο προϊστάμενός τους; Πώς μπορεί να ακουστεί η φωνή τους, ώστε να επιλυθούν τα προβλήματα;

Δυστυχώς, στη χώρα μας οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν φροντίσει να κλείσουν τους διαύλους επικοινωνίας ανάμεσα στα διάφορα επίπεδα του οργανισμού. Φαίνεται να μην τους απασχολεί ο βαθμός ικανοποίησης των υπαλλήλων τους. Αδυνατούν να καταλάβουν ότι τα παράπονα μπορούν να τους κάνουν καλύτερους, διορθώνοντας τα κακώς κείμενα. Οι υπάλληλοι, φυσικά, τα γνωρίζουν όλα αυτά και δεν μπαίνουν στον κόπο να παραπονεθούν. Μάταιος κόπος. Αντ’ αυτού, θα μιλήσουν σε άλλους συναδέλφους ή θα προβούν σε ενέργειες που θα υπονομεύσουν την εταιρεία.

Πώς θα μπορούσε, όμως, μια σοβαρή εταιρεία να ενθαρρύνει τους υπαλλήλους της να εκφράσουν τα παράπονά τους; Πρώτα απ’ όλα, θα πρέπει να τους πείσει ότι θέλει πραγματικά να ακούσει τη γνώμη τους για τον προϊστάμενό τους ή την εταιρεία. ‘Υστερα, θα πρέπει να αναζητήσει τρόπους, ώστε να ενθαρρύνει την έκφρασή τους. Μερικοί από αυτούς είναι:

  • Κουτιά παραπόνων/υποδείξεων. Πρέπει να βρίσκονται σε εμφανές σημείο και όχι καταχωνιασμένα σε κάποια γωνία, καθώς και να γνωστοποιηθεί σε όλους η χρησιμότητα ενός τέτοιου κουτιού.
  • Πολιτική «ανοιχτής θύρας». Ο προϊστάμενος ή ο διευθυντής της εταιρείας οφείλει να πείσει τους υπαλλήλους ότι η πόρτα τους είναι πάντα ανοιχτή.
  • Αξιολόγηση. Ανά τακτά χρονικά διαστήματα οι υπάλληλοι θα πρέπει να αξιολογούν την εταιρεία, τις πρακτικές και πολιτικές της, τον προϊστάμενό τους κλπ.
  • Συσκέψεις. Συναντήσεις εργαζομένων και διευθυντών, με σκοπό να ακουστεί η φωνή των πρώτων.
  • Ομάδες εστίασης. Πρόκειται για ομάδες 8-10 υπαλλήλων, οι οποίοι, υπό την καθοδήγηση ενός έμπειρου ομιλητή, ανταλλάσουν απόψεις για όλους και για όλα.

Δυστυχώς, από όλα όσα αναφέραμε λίγα εφαρμόζονται στη χώρα μας. Πολλοί επιχειρηματίες δείχνουν να μην έχουν αντιληφθεί την πραγματική αξία πελατών και υπαλλήλων. Θεωρούν ότι, επειδή τα καταγεγραμμένα παράπονα είναι λίγα, όλα βαίνουν καλώς. Αγνοούν ότι οι περισσότεροι πελάτες, αλλά και υπάλληλοι, δεν παραπονούνται. Θεωρούν όσους παραπονούνται γραφικούς, γκρινιάρηδες και περίεργους. Αγνοούν ότι οι περισσότεροι έχουν σοβαρό λόγο για να παραπονεθούν. Θεωρούν ότι όποιος παραπονείται θέλει να κλέψει κάτι απ’ αυτούς. Αγνοούν ότι μόλις το 1-2% όσων παραπονούνται σκέπτονται πονηρά. Θεωρούν ότι τα παράπονα είναι μπελάς, αφού το κόστος εξυπηρέτησής τους είναι μεγάλο. Αγνοούν, επίσης, ότι η μη εξυπηρέτηση των παραπόνων μπορεί να τους κοστίσει… ακριβά. Τέλος, θεωρούν ότι ο στόχος της εταιρείας πρέπει να είναι η μείωση του αριθμού των παραπόνων. Αγνοούν ότι ο στόχος πρέπει να είναι η αύξηση του ποσοστού των δυσαρεστημένων πελατών που παραπονείται.

“Παράπονα πελατών: μπελάς… ή ευκαιρία;”

Ο κ. Ιωάννης Πρωτοπαπαδάκης είναι ο συγγραφέας του βιβλίου «Παράπονα πελατών: μπελάς… ή ευκαιρία; Μετατρέψτε τους δυσαρεστημένους πελάτες σε κέρδος για την επιχείρησή σας», που εκδόθηκε το 2008 από τις εκδόσεις Αθ. Σταμούλη. Στο βιβλίο του προτρέπει τους αναγνώστες να αντιμετωπίσουν το θέμα των παραπόνων που προέρχονται από δυσαρεστημένους πελάτες υπό το πρίσμα της αξιοποίησής τους για τη βελτίωση της συνολικής εικόνας της επιχείρησης και της φήμης της.

Στο βιβλίο προτείνεται, αντί της σπατάλης χρημάτων στο πλαίσιο της προσπάθειας προσέλκυσης νέων πελατών, η χρησιμοποίηση γρήγορων, πρακτικών και ανέξοδων τρόπων αντιμετώπισης των παραπόνων των πελατών, ώστε να μείνουν για πάντα πιστοί στην επιχείρηση. Με απλή, κατανοητή γλώσσα και μέσα από πολλά εύστοχα παραδείγματα και σκίτσα εξηγείται το πόσο σημαντικά είναι τα παράπονα για μια επιχείρηση. Μεταξύ άλλων, εξετάζονται τα θέματα: τι θέλουν οι πελάτες όταν παραπονούνται, χειρισμός παραπονούμενων πελατών, σύνταξη απαντητικής επιστολής, επιλογή και εκπαίδευση προσωπικού, τα παράπονα των υπαλλήλων, τρόποι ενθάρρυνσης των πελατών να παραπονεθούν, οφέλη από τη σωστή διαχείριση των παραπόνων.

info:

Ο κ. Ιωάννης Πρωτοπαπαδάκης σπούδασε διοίκηση επιχειρήσεων στο Πανεπιστήμιο Πειραιά και κατέχει ΜΒΑ (Master of Business Administration) από το Cleveland State University, στο Οχάιο της Αμερικής. ‘Εχει γράψει τα βιβλία «Τουριστικό Μάρκετινγκ», «Μάρκετινγκ Εστιατορίου», «Γνωστά Ονόματα ‘Αγνωστες Ιστορίες 1», «Γνωστά Ονόματα ‘Αγνωστες Ιστορίες 2», «Γνωστά Ονόματα ‘Αγνωστες Ιστορίες 3», «Ποιος Γελάει Τώρα;», «Παράπονα Πελατών» και «Ιστορίες Τεσσάρων Τροχών». Αποσπάσματα από τα βιβλία του, καθώς και συνεντεύξεις του, έχουν κατά καιρούς δημοσιευθεί σε έγκυρες εφημερίδες και περιοδικά.

‘Eχει εργασθεί στο τμήμα μάρκετινγκ της Misko-Barilla, ενώ έχει διατελέσει επιστημονικός συνεργάτης σε προγράμματα πιστοποίησης του Οργανισμού Επαγγελματικής Εκπαίδευσης και Κατάρτισης. Ως μέλος του Εθνικού Κέντρου Επαγγελματικής Πιστοποίησης Συνεχιζόμενης Επαγγελματικής Κατάρτισης (ΕΚΕΠΙΣ), είναι εισηγητής σε χρηματοδοτούμενα από την Ευρωπαϊκή ‘Ενωση προγράμματα σπουδών, που απευθύνονται σε στελέχη επιχειρήσεων και ανέργους. Επίσης, έχει διατελέσει μέλος του Ενιαίου Μητρώου Αξιολογητών (ΕΜΑ) του Υπουργείου Εργασίας, όπου αξιολόγησε εκπαιδευτικά προγράμματα χρηματοδοτούμενα από την Ευρωπαϊκή ‘Ενωση.

Το άρθρο δημοσιεύεται στο τεύχος 382 του περιοδικού “σελφ σέρβις” (Εκδόσεις Comcenter). 

Τρία νέα Α-Β στο α’ τρίμηνο του έτους

Τρία νέα σούπερ μάρκετ προστέθηκαν στο δίκτυο πωλήσεων της Α-Β Βασιλόπουλος στη διάρκεια του α’ τριμήνου φέτος.

Ειδικότερα, το πρώτο εγκαινιάστηκε στις 3 Φεβρουαρίου στα ‘Ανω Λιόσια, στη συμβολή των οδών Φυλής 293 και Κασσιανής. Διαθέτει χώρο πώλησης 985 τμ σε ένα επίπεδο, 4 ταμεία, χώρο στάθμευσης 100 θέσεων και απασχολεί 102 άτομα. Το δεύτερο, που εγκαινιάστηκε στις 5 Μαρτίου στα Γιαννιτσά, στην οδό Φιλίππου 34, διαθέτει ισόγειο χώρο πώλησης έκτασης 1.200 τμ, υπόγειο χώρο στάθμευσης 60 θέσεων, 6 ταμεία και απασχολεί 117 άτομα. Τέλος, στις 31 Μαρτίου εγκαινιάστηκε το τρίτο νέο σούπερ μάρκετ του δικτύου στην περιοχή Αγ. Ιωάννη Ρέντη, στη συμβολή των οδών Θηβών 226 και Παρνασσού 1. Διαθέτει χώρο πώλησης 1.000 τμ σε ένα επίπεδο, 6 ταμεία και απασχολεί 25 υπαλλήλους.

Νέο Χαλκιαδάκης Max στο Ηράκλειο

‘Ενα νέο Χαλκιαδάκης Max, το 34ο κατάστημα της Χαλκιαδάκης, εγκαινιάστηκε στις 13 Απριλίου στο Ηράκλειο Κρήτης, στην παραλιακή Λεωφόρο Σοφοκλή Βενιζέλου, στην περιοχή Καμίνια.

Το νέο κατάστημα διαθέτει χώρους πωλήσεων έκτασης 1.450 τμ, 5 ταμεία και απασχολεί 26 υπαλλήλους. Στα εγκαίνιά του παρευρέθηκε ο δήμαρχος της πόλης, κ. Γ. Κουράκης, ο βουλευτής Ηρακλείου, κ. Λ. Αυγενάκης, και πλήθος Ηρακλειωτών.

Σε μία δύσκολη οικονομική συγκυρία, η Χαλκιαδάκης συνεχίζει την αναπτυξιακή της πορεία, αποτελώντας έναν απ’ τους μεγαλύτερους εργοδότες στην Κρήτη, αφού προσφέρει περίπου 1.000 θέσεις εργασίας. Παράλληλα, στηρίζει την τοπική επιχειρηματικότητα, καθώς ολοκληρώνει μία από τις μεγαλύτερες επενδύσεις στο νησί, τη δημιουργία των κεντρικών αποθηκών της στον Δήμο Γαζίου, συνεργαζόμενη σχεδόν αποκλειστικά με Κρήτες συνεργάτες και συνδράμοντας τους τοπικούς παραγωγούς με την προώθηση των προϊόντων τους από όλα τα καταστήματά της.

Σύστημα Διαχείρισης Ασφάλειας Τροφίμων: Πόσο σημαντικό είναι για το retail;

Επιπρόσθετα, το γεγονός ότι η κατανάλωση γευμάτων εκτός σπιτιού συνεχίζεται -και μάλιστα αυξάνεται με ραγδαίους ρυθμούς- έχει οδηγήσει τους λιανέμπορους να ανταγωνίζονται άμεσα τα εστιατόρια και να διεκδικούν ένα σημαντικό μερίδιο από την αγορά αυτή. Για να γίνουν, μάλιστα, περισσότερο ανταγωνιστικοί, τείνουν να μεταβάλλουν σε κάποιον βαθμό τη λειτουργία τους προσθέτοντας ακόμη και κουζίνες μέσα στο κατάστημα. Οι κουζίνες αυτές μπορούν να ετοιμάζουν μία ποικιλία από διαφορετικά τρόφιμα είτε αυτά είναι έτοιμα για κατανάλωση είτε για ψήσιμο είτε για ζέσταμα είτε για μαγείρεμα. Πολλά από αυτά τα είδη, ενώ προσθέτουν αξία στο κατάστημα, απαιτούν κατάλληλο χειρισμό.

Ο λόγος που συμβαίνει αυτό είναι ότι πολλά από τα τρόφιμα αυτά εκτίθενται στον χώρο, γεγονός το οποίο αυξάνει την πιθανότητα πρόκλησης επιμολύνσεων. Αν δεν γίνει, δε, η κατάλληλη παρακολούθηση και έλεγχος, οι πολλαπλοί κύκλοι ψησίματος και ψύξης μπορεί να δημιουργήσουν πρόσφορο έδαφος για την ανάπτυξη μικροβίων.

Ομοίως, η ύπαρξη εστιατορίου ή καφετέριας μέσα στο κατάστημα βελτιώνει την αγοραστική εμπειρία και την εξυπηρέτηση του πελάτη. Αυτή είναι άλλη μία σύγχρονη τάση που έχει καθιερωθεί σε πολλά καταστήματα τα τελευταία χρόνια. Αυτού του τύπου οι επεκτάσεις, όμως, στα -μέχρι τώρα- παραδοσιακού τύπου λιανεμπορικά καταστήματα έχουν αυξήσει τόσο την πολυπλοκότητα όσο και τις ανάγκες διαχείρισης της ασφάλειας των τροφίμων. Για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες και επιθυμίες του καταναλωτή, για να ανταγωνιστούν αποτελεσματικά και για να προσφέρουν την εμπειρία που θέλει ο πελάτης, οι λιανέμποροι έρχονται ολοένα και περισσότερο αντιμέτωποι με το θέμα της ασφάλειας των τροφίμων.

Νομοθεσία και συμμόρφωση

Μέσα στη νέα ευρωπαϊκή νομοθεσία περιλαμβάνεται η αρχή της ρητής συμμόρφωσης προς τους κανονισμούς της ασφάλειας τροφίμων. Η αρχή αυτή ενσωματώθηκε για πρώτη φορά στη νομοθεσία για την Ασφάλεια Τροφίμων του Ηνωμένου Βασιλείου, το 1990. Σύμφωνα με αυτή, τόσο σε αστικά όσο και σε ποινικά αδικήματα δεν είναι απαραίτητο για την κατηγορούσα αρχή να αποδείξει ότι το κατηγορούμενο μέρος είχε την πρόθεση να θίξει κάποιον ή είχε προηγούμενη γνώση του πιθανού αποτελέσματος ή δεν μερίμνησε αρκετά, ώστε να μην διαπραχθεί το αδίκημα. Για να στηριχτεί μία κατηγορία ενάντια στο κατηγορούμενο μέρος, το μόνο που χρειάζεται είναι να αποδειχτεί ότι ο κατηγορούμενος είναι υπεύθυνος για την πράξη ή αγνοεί ότι προκάλεσε αδίκημα. Το κατηγορούμενο μέρος, ωστόσο, έχει τη δυνατότητα να εναντιωθεί στις καταγγελίες και να ζητήσει υπεράσπιση.

Η υπερασπιστική γραμμή μπορεί να στοιχειοθετηθεί διασφαλίζοντας ότι το κατηγορούμενο μέρος έκανε όλες τα απαραίτητες και λογικές κινήσεις που θα μπορούσε να κάνει, προκειμένου να εμποδίσει το αδίκημα από το να συμβεί. Παρόλο που δεν υπάρχει κάποια συγκεκριμένη ερμηνεία για το τι σημαίνει «έκανε όλες τις απαραίτητες κινήσεις», πολλά δικαστήρια σε διάφορες χώρες έχουν εντοπίσει ορισμένες από τις πιο βασικές κινήσεις που θα μπορούσε να κάνει κάποιος για να αποδείξει ότι έδειξε τη δέουσα επιμέλεια και φροντίδα.

Συστήματα:

  • Κατάρτιση και τήρηση ενός ορθού Συστήματος Διαχείρισης Ασφάλειας Τροφίμων.
  • Δημιουργία ενός συστήματος πρόληψης (όπως το Σύστημα HACCP).
  • Συνεχής έλεγχος για τη συμμόρφωση με τις απαιτήσεις του Συστήματος Διαχείρισης Ασφάλειας Τροφίμων και του HACCP.

Προσωπικό:

  • Διασφάλιση ότι οι εργαζόμενοι έχουν τα απαραίτητα προσόντα για να κάνουν τη δουλειά τους.
  • Παροχή συνεχούς εκπαίδευσης και οδηγιών.
  • Διασφάλιση ότι οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση στην απαιτούμενη πληροφόρηση.
  • Αποτελεσματική παρακολούθηση και επίβλεψη όλων των εργαζομένων.
  • Αναζήτηση συνδρομής από συμβούλους, όποτε κριθεί αναγκαίο.

Επικοινωνία:

  • Διατήρηση ημερολογίων, φακέλων και αρχείων.
  • Εξασφάλιση ότι η πληροφορία μοιράζεται ανάμεσα στους προϊστάμενους και τους υπαλλήλους.

Εξοπλισμός:

  • Χρήση του κατάλληλου εξοπλισμού.
  • Εξασφάλιση της σωστής συντήρησης του εξοπλισμού.

‘Ολα τα παραπάνω μπορούν να αποτελέσουν μέρος ενός Συστήματος Διαχείρισης της Ασφάλειας των Τροφίμων. Αν υπάρχει ένα τέτοιο σύστημα και αν εφαρμόζεται αποτελεσματικά, θα παρέχει πολλά από τα στοιχεία εκείνα που είναι απαραίτητα για να αποδειχτεί ότι υπήρξε τουλάχιστον η δέουσα επιμέλεια. ‘Eνα τέτοιο σύστημα δημιουργεί μία κουλτούρα στην επιχείρηση που ενθαρρύνει και επιβραβεύει την εσωτερική εγρήγορση και τον αυτοέλεγχο.

Τι πρέπει να κάνω και πώς;

Το σημείο εκκίνησης οποιουδήποτε συστήματος -στην προκειμένη περίπτωση ενός Συστήματος για την Ασφάλεια των Τροφίμων- είναι η κατανόηση ότι υπάρχει κάτι το οποίο χρειάζεται διαχείριση. Σημείο εκκίνησης θα μπορούσε να είναι κάποιος εξωτερικός παράγοντας, όπως για παράδειγμα νομοθετικές απαιτήσεις που προέρχονται από τις αρχές, ή ακόμη και κάποιος εσωτερικός παράγοντας, όπως για παράδειγμα μία νέα στρατηγική πρωτοβουλία της διοίκησης. Το σημείο εκκίνησης είναι άυλο. Στη αρχή, μάλιστα, δεν υπάρχουν πολιτικές και διαδικασίες, δεν υπάρχει εκπαίδευση ούτε έλεγχος.

Πολλές πρωτοβουλίες αποτυγχάνουν λόγω ελλιπούς κατανόησης, ανευθυνότητας και έλλειψης σωστής ιεραρχίας. Αν το προσωπικό λειτουργίας έχει πέντε διαφορετικούς στόχους, και κανένας από αυτούς δεν συνδέεται με την ασφάλεια τροφίμων, τότε είναι εύλογο ότι η εκπαίδευση του προσωπικού πάνω στην ασφάλεια τροφίμων δεν θα αποτελεί προτεραιότητα, ιδιαίτερα, δε, όταν το προσωπικό είναι ανεπαρκές, ή/και υπάρχει υψηλός ρυθμός αποχωρήσεων. Αν οι χρηματοοικονομικοί στόχοι του τμήματος αγορών, για παράδειγμα, είναι να επιτύχουν εξοικονόμηση 10% στα υλικά και τις υπηρεσίες που αγοράζουν, τότε υπάρχει κίνδυνος ορισμένες από τις πιο σημαντικές προϋποθέσεις για την αποτελεσματική διαχείριση της ασφάλειας τροφίμων να επηρεαστούν αρνητικά. Και αυτό λόγω έλλειψης κατανόησης της κρισιμότητάς τους.

Η αποτελεσματική επικοινωνία είναι πολύ σημαντική κατά τη διαδικασία της ενσωμάτωσης του συστήματος και έγκειται στη διακριτική ευχέρεια της ανώτερης διοίκησης να κοινωνεί ξεκάθαρα τις πολιτικές και τους κανόνες που «κυβερνούν» την ασφάλεια τροφίμων. ‘Aλλες περιοχές που χρειάζονται υποστήριξη, όπως μέριμνα για τον προϋπολογισμό, καθορισμός ευθυνών και αρμοδιοτήτων, ορισμός στόχων και σκοπών, αποτελούν σημαντικές παραμέτρους που η ανώτερη διοίκηση θα πρέπει να λάβει σοβαρά υπόψη.

Πολλοί οργανισμοί, προκειμένου να αξιολογήσουν την εφαρμογή του Συστήματος Ασφάλειας Τροφίμων και να μετρήσουν την αποτελεσματικότητά του, κάνουν εσωτερικούς ή/και εξωτερικούς ελέγχους ή επιθεωρήσεις. Τα περισσότερα, όμως, πρωτόκολλα ελέγχου βασίζονται στη συμμόρφωση με ορισμένα μόνο βασικά κριτήρια, και οι διορθωτικές ενέργειες συνήθως στοχεύουν στη διόρθωση του άμεσου προβλήματος και όχι στην αναζήτηση της αιτίας που το προκάλεσε. Ομοίως, σε βάθος χρόνου, τα αποτελέσματα του ελέγχου δεν αξιολογούνται αποτελεσματικά, ώστε να εντοπίζονται τα σημεία εκείνα που επανειλημμένα δεν συμμορφώνονται με τα πρότυπα. Κατ’ αυτόν τον τρόπο, δεν γίνεται εύκολα κατανοητό ότι οι διορθωτικές ενέργειες που εφαρμόστηκαν δεν κατάφεραν τελικώς να εντοπίσουν και να επιλύσουν το πρόβλημα στη ρίζα του.

Η χρήση των ελέγχων μπορεί να αποτελέσει μία πολύτιμη πηγή πληροφόρησης για την αποτελεσματικότητα του Συστήματος Ασφάλειας Τροφίμων. ‘Οταν, όμως, τα πρωτόκολλα ελέγχου είναι ακατάλληλα, όταν η μελέτη των αποτελεσμάτων των ελέγχων είναι ανεπαρκής, και η «πραγματική» αιτία της μη συμμόρφωσης δεν έχει γίνει πλήρως κατανοητή, τότε υπάρχει μεγάλος κίνδυνος να δημιουργηθεί μία λανθασμένη αίσθηση ασφάλειας.

‘Ενας από τους λόγους που οι έλεγχοι δεν μπορούν πάντα να δώσουν μία ακριβή εικόνα για το πόσο καλά λειτουργεί το Σύστημα Διαχείρισης της Ασφάλειας των Τροφίμων είναι ότι, σε βάθος χρόνου, το προσωπικό του καταστήματος εξοικειώνεται με τη διαδικασία ελέγχου και με το τι θα ελεγχθεί και έτσι εστιάζει τις προσπάθειές του μόνο στα σημεία εκείνα, για τα οποία πρόκειται να ελεγχθεί. Η ενστικτώδης αυτή τάση για καλά αποτελέσματα, ενώ αποτελεί ένα απόλυτα κατανοητό χαρακτηριστικό της ανθρώπινης φύσης, δεν είναι αρκετή. Βασική προϋπόθεση για την εξασφάλιση της λειτουργικότητας ενός συστήματος διαχείρισης είναι η πλήρης και ολική ενσωμάτωσή του στην επιχείρηση.

Τα Συστήματα Διαχείρισης πρέπει να είναι δυναμικά

Οι τεχνικές προδιαγραφές αλλάζουν, νέα προϊόντα εισάγονται, οι πελάτες έχουν καινούριες απαιτήσεις, οι νομοθετικές απαιτήσεις μεταβάλλονται, το ίδιο και οι συνθήκες. ‘Ολα αυτά μπορεί να δημιουργήσουν την ανάγκη αλλαγής του συστήματος. Οι επιχειρηματικές πιέσεις, η αλλαγή στις προτεραιότητες ή οι νέες πρωτοβουλίες λαμβάνουν, επίσης, χώρα συνεχώς μέσα σε έναν οργανισμό. Και όλα αυτά είναι ορισμένες μόνο από τις δυνάμεις αλλαγής.

‘Ενα Σύστημα Διαχείρισης Ασφάλειας Τροφίμων, λοιπόν, θα πρέπει να είναι δυναμικό σε όρους τεχνικού περιεχομένου και στρατηγικής εφαρμογής. Θα πρέπει, όμως, να είναι και αποδοτικό στη λειτουργία του. Η πίεση του επιχειρησιακού περιβάλλοντος απαιτεί από το σύστημα να διαθέτει την ικανότητα να βελτιώνει την απόδοση λειτουργίας και να ωφελεί από άποψη κόστους την επιχείρηση. Πέρα, λοιπόν, από τον έλεγχο και τη συμμόρφωση με τη νομοθεσία, υπάρχουν αρκετά στάδια βελτίωσης, από τα οποία θα πρέπει να περάσει το σύστημα, μέχρι να φτάσει στο σημείο να γίνει βέλτιστο. Η λειτουργική βελτίωση μπορεί να πραγματοποιηθεί μέσα από την επισκόπηση, τη συνεχή πρόοδο και τον καθορισμό στόχων, στόχοι που θα πρέπει να επιτυγχάνονται και στη συνέχεια να αξιολογούνται, για να τίθενται καινούριοι κοκ. Πρόκειται, δηλαδή, για ένα κυκλικό και συνεχές σχήμα.

Για να μετακινηθούμε, όμως, από το μηδενικό σημείο εκκίνησης σε ένα πλήρως λειτουργικό Σύστημα Διαχείρισης Ασφάλειας Τροφίμων, που ενσωματώνει τις βέλτιστες πρακτικές, απαιτείται χρόνος. Είναι μία εξελικτική διαδικασία, και λύσεις έτοιμες δεν υπάρχουν.
Η εξασφάλιση της αρτιότητας λειτουργίας ενός Συστήματος Ασφάλειας Τροφίμων μπορεί να επιτευχθεί μέσα από τη δημιουργία και την αποτελεσματική επικοινωνία των κατάλληλων πολιτικών και των προτύπων, καθώς και με τη διαρκή ενίσχυσή τους, μέσα από καλά σχεδιασμένες αξιολογήσεις και ελέγχους εντός του οργανισμού.

Η JohnsonDiversey Ελλάς ΑΕ

Η JohnsonDiversey Ελλάς ΑΕ, χρόνια πρωτοπόρος στην ανάπτυξη Ολοκληρωμένων Συστημάτων Διαχείρισης Τροφίμων, με μοναδική εμπειρία και εξειδίκευση στον χώρο, αποτελεί σήμερα σύμβουλο καθαρισμού και υγιεινής στις μεγαλύτερες επιχειρήσεις μαζικής εστίασης, σε κορυφαίες αλυσίδες ξενοδοχείων, σε βιομηχανίες τροφίμων, σε αλυσίδες εμπορίου τροφίμων στη χώρα μας κοκ. Ανταποκρινόμενη στις σύγχρονες απαιτήσεις (νομοθετικές και μη), που επιτάσσουν πια με μεγαλύτερη ένταση την εφαρμογή συστημάτων ασφαλούς διαχείρισης τροφίμων (HACCP, ISO 22000) σε κάθε επιχείρηση παραγωγής και διάθεσης τροφίμων, ανέπτυξε, με πρωτοπόρο για την ελληνική αγορά τρόπο, το SafekitchenTM, ένα ολοκληρωμένο Σύστημα Ασφαλούς Διαχείρισης Τροφίμων που βασίζεται στις αρχές του HACCP. Το SafekitchenTM εξασφαλίζει: ελαχιστοποίηση των κινδύνων επιμόλυνσης των τροφίμων, ευκολότερη συμμόρφωση προς την ευρωπαϊκή και την εγχώρια νομοθεσία, αποδοτική, οικονομική και εύρυθμη λειτουργία της κουζίνας, ασφαλέστερο περιβάλλον εργασίας και αυξημένη παραγωγικότητα, διαφύλαξη της φήμης της κάθε επιχείρησης.

Επειδή έτοιμες συνταγές δεν υπάρχουν, μόνο οι ειδικοί μπορούν να υποδείξουν το κατάλληλο προϊόν για κάθε χρήση, αλλά μαζί και την σωστή διαδικασία, να εκπαιδεύσουν σωστά το προσωπικό και να παρακολουθούν περιοδικά την εφαρμογή του προγράμματος ενημερώνοντας συχνά τη διοίκηση με ευρήματα και προτάσεις. Αυτά ακριβώς είναι που διαφοροποιούν την JohnsonDiversey από τις άλλες εταιρείες στον χώρο και την έχουν αναδείξει σε πρώτη δύναμη στον χώρο της ασφαλούς διαχείρισης των τροφίμων.

*Ο κ. Διονύσης Κονταρίνης είναι I&L Business Developer Manager της JohnsonDiversey Hellas AE

Το άρθρο δημοσιεύεται στο τεύχος 382 (Μάρτιος 2009) του περιοδικού “σελφ σέρβις” (Εκδόσεις Comcenter).

Τα PL επελαύνουν

Την ίδια στιγμή, πάντως, οι εκπρόσωποι των βιομηχανιών δηλώνουν ότι ελέγχουν την κατάσταση, και πως ο ‘Ελληνας καταναλωτής παραμένει πιστός στα brand, υποστηρίζοντας έτσι τη φήμη των προϊόντων τους. Στο άλλο στρατόπεδο, οι λιανοπωλητές δεν κρύβουν την ικανοποίησή τους για το γεγονός ότι ο καταναλωτής φλερτάρει εμφανώς πιο πολύ με τα ιδιωτικά σήματα και κάνουν λόγο για αύξηση της ζήτησης των PL κωδικών κατά 25% το τελευταίο διάστημα. Βέβαια, δηλώνουν ότι η κρίση έχει επηρεάσει αρνητικά συνολικά την αγορά, διευκρινίζοντας, ωστόσο, ότι βρίσκονται σε πολύ καλύτερη θέση έναντι άλλων κλάδων της εγχώριας οικονομίας. Αυτό δεν τους εμποδίζει να απολαμβάνουν την ισχυροποίησή τους έναντι των προμηθευτών ή, αλλιώς, την αναγνώριση που έχουν τα προϊόντα με τη δική τους ετικέτα από τους καταναλωτές.

Στο μεταξύ, υπάρχουν και στελέχη του λιανεμπορίου που κρατούν «μικρότερο καλάθι» για τα ιδιωτικά σήματα. Μιλούν για αργή αλλά σταθερή τάση ανάπτυξης των κωδικών τους, θεωρούν ότι η αλλαγή της νοοτροπίας των καταναλωτών στην επιλογή των προϊόντων θα συνεχίσει να είναι σταδιακή και όχι ανατρεπτική της ισχύουσας κατάστασης και ότι, όταν περάσει η κρίση, ένα σημαντικό μέρος του μεριδίου, που θα έχουν κερδίσει εν μέσω δυσμενών συγκυριών τα ιδιωτικά σήματα, θα περάσει και πάλι στα επώνυμα. Εκτιμούν, δηλαδή, πως, ό,τι κι αν συμβεί στο μεσοδιάστημα, τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας το 2012 θα κατέχουν το 10% του συνόλου των πωλήσεων των σούπερ μάρκετ, από το 7,3% που απέσπασαν το 2008, έναντι 5,9% το 2007, σύμφωνα με τα στοιχεία της IRI Hellas, που αφορούν σε 88 κατηγορίες προϊόντων.

‘Αλλο στέλεχος της αγοράς, σχολιάζοντας πώς αντιδρά στις συγκεκριμένες εξελίξεις η βιομηχανία, επισημαίνει ότι μέχρι και αυτή τη στιγμή ουσιαστική αντίδραση εκ μέρους των παραγωγών δεν έχει υπάρξει. Τα στελέχη των παραγωγικών εταιρειών παρακολουθούν την εξέλιξη της σχέσης PL και επώνυμων προϊόντων και το μόνο που έχουν πράξει είναι να προβούν σε μειώσεις τιμών, στην αύξηση των sticker και σε προσφορές δωρεάν επιπλέον προϊόντος. «Αναμένουμε ότι κατά τη διάρκεια του έτους η βιομηχανία θα κινηθεί επιθετικότερα σε θέματα τιμών και, ενδεχομένως, να επιχειρηθεί στροφή προς την παραγωγή προϊόντων μικρότερου κόστους», δηλώνει το ίδιο στέλεχος, το οποίο σπεύδει να διευκρινίσει: «Η βιομηχανία πιθανότατα θα λανσάρει νέες σειρές προϊόντων, οι οποίες θα δίνουν έμφαση στην τιμή και ουσιαστικά θα περιορίζουν περίπου στο ήμισυ την απόσταση που χωρίζει σήμερα τα PL της κάθε κατηγορίας από τα επώνυμα».

‘Οπως υποστηρίζεται, η τάση αυτή θα διαφανεί κυρίως στις κατηγορίες των non food, όπου τα περιθώρια κέρδους της βιομηχανίας και οι δυνατότητες αλλαγών στην εμπορική της πολιτική είναι μεγαλύτερα. Αντίθετα, περιορισμένης έκτασης θα είναι οι κινήσεις ανάλογου τύπου στα τρόφιμα.

Πάντως, οι λιανέμποροι έχουν ήδη αρχίσει να… οχυρώνονται. Αλλάζουν τα φυλλάδιά τους, δίνοντας έμφαση στις προσφορές των PL προϊόντων και, όπου μπορούν, μειώνουν τις τιμές τους. Τέλος, αναζητούν κάθε δυνατό τρόπο να αυξήσουν τους χώρους που καταλαμβάνουν τα προϊόντα τους στα ράφια, σε βάρος, πάντα, των επώνυμων προϊόντων.

Το γεγονός και μόνο ότι το 2008 τα PL κέρδισαν 1,4 μονάδες στο ράφι έναντι των επωνύμων, όταν στη διετία 2006-2007 αύξησαν την παρουσία τους μόνο κατά 0,3 της μονάδας, καταδεικνύει πόσο επέδρασε η κρίση στην ψυχολογία των καταναλωτών, δεδομένου ότι η μεγάλη αύξηση της ζήτησής τους το 2008 προκλήθηκε προφανώς το τελευταίο τρίμηνο, οπότε άλλαξαν τα οικονομικά δεδομένα διεθνώς.

Τι δείχνουν τα στοιχεία της IRI

Ας δούμε ποια είναι τα κυριότερα συμπεράσματα από την ανάλυση των τελευταίων στοιχείων της IRI Hellas, που αφορούν στην εξέλιξη των μεγεθών των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας στα σούπερ μάρκετ στο σύνολο της χώρας.
Από το σύνολο 34 βασικών κατηγοριών τροφίμων και μη τροφίμων ιδιωτικής ετικέτας, μόλις πέντε κατέγραφαν αρνητική ανάπτυξη, σε όγκο πωλήσεων, σε σχέση με το 2007. Από αυτές, τρεις ήταν κατηγορίες τροφίμων (κύβοι τομάτας, πατάτες και κατεψυγμένο κρέας) και δύο μη τροφίμων (χαρτοπετσέτες και σαπούνι πλυντηρίου πιάτων).

Από τις πέντε προαναφερόμενες κατηγορίες προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας, μόνο οι τρεις βρέθηκαν να αυξάνουν τις πωλήσεις τους σε όγκο με ρυθμούς χαμηλότερους έναντι των αντίστοιχων επώνυμων (σαπούνι πλυντηρίου πιάτων, κατεψυγμένο κρέας και χαρτοπετσέτες).
Αντίστοιχα, στα επώνυμα, από το σύνολο των 34 κατηγοριών τροφίμων και μη τροφίμων, οι 21 κατέγραψαν, σε όγκο πωλήσεων, αρνητική ανάπτυξη σε σχέση με το 2007. Εξ αυτών, οι 9 ήταν non food και οι 12 τρόφιμα. Κάπως καλύτερη ήταν η εικόνα σε αξία πωλήσεων. Το 2008, αρνητική ανάπτυξη κατέγραψαν οι 15 από τις 34 κατηγορίες επωνύμων αγαθών. Εξ αυτών, οι 7 ήταν τρόφιμα και οι 8 μη τρόφιμα.

Αναλύοντας τα στοιχεία που αφορούν στον όγκο πωλήσεων στο σύνολο των κατηγοριών για το 2008 συμπεραίνουμε πως στις 31 από τις 34 κατηγορίες τα PL προϊόντα παρουσίασαν καλύτερες επιδόσεις -ή μικρότερες απώλειες, στις περιπτώσεις που καταγράφηκε αρνητική ανάπτυξη- έναντι των αντίστοιχων επώνυμων. Ανάλογο συμπέρασμα συνάγεται και από την εξέλιξη των πωλήσεων σε αξία, όπου, επίσης, σε 31 κατηγορίες τα PL προϊόντα είχαν καλύτερες επιδόσεις από τα αντίστοιχα επώνυμα.

Στις κατηγορίες των PL κωδικών τα ποσοστά ανόδου των πωλήσεων σε όγκο κατέγραψαν θετικές μεταβολές έως και 199,8% (sport drinks) και αντίστοιχα σε αξίες 196% (επίσης sport drinks).

Μερίδια PL που διπλασιάζονται

Σύμφωνα με τα στοιχεία της IRI Hellas που αφορούν σε 88 κατηγορίες τροφίμων και non food, βλέπουμε πως το 2008 η συμμετοχή που είχαν τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας στο σύνολο των πωλήσεων σε αξία αυξήθηκε στο 7,3%, από 5,9% που ήταν το 2007 και 5,6% που ήταν το 2006. Τη μεγαλύτερη συμμετοχή στο σύνολο της κατηγορίας είχαν το 2008 τα χαρτιά κουζίνας και μπάνιου με 37%, από 31,9% το 2007 και 31% το 2006.
Τα τρόφιμα και ποτά αύξησαν τη συμμετοχή τους, σε αξίες, στο σύνολο της κατηγορίας τους στο 6,9% το 2008, από 5,5% το 2007 και 5,2% το 2006.

Τα προϊόντα προσωπικής περιποίησης αύξησαν λιγότερο από τις υπόλοιπες κατηγορίες τη συμμετοχή τους, σε αξία, που έφθασε στο 2,5% το 2008, από 2,2% το 2007, όπως και το 2006. Τα προϊόντα καθαρισμού σπιτιού επίσης αύξησαν τη συμμετοχή τους στο σύνολο της κατηγορίας στο 5,9% το 2008, από 5% το 2007 και 4,8% το 2006. Σε ό,τι αφορά στα μερίδια σε όγκο πωλήσεων, στην κατηγορία των καθαριστικών σπιτιού τη μεγαλύτερη συμμετοχή στο σύνολο της κατηγορίας είχαν τα λευκαντικά με 27,6%, από 21,6% το 2007 και 18% το 2006.

Αντίστοιχα, στην κατηγορία της προσωπικής φροντίδας τη μεγαλύτερη συμμετοχή είχαν τα σαπούνια μπάνιου και τα αφρόλουτρα με 15,9%, αλλά με μικρή άνοδο σε σχέση με το 2007, οπότε το αντίστοιχο ποσοστό ήταν 15,7%. ‘Oμως, τη μεγαλύτερη άνοδο κατέγραψαν τα σαπούνια τουαλέτας με μερίδιο 6,4% το 2008 από 4,7% το 2007.

Στην κατηγορία των χαρτιών κουζίνας και μπάνιου τη μεγαλύτερη συμμετοχή σε όγκο πωλήσεων στην κατηγορία τους κατέγραψαν τα χαρτιά κουζίνας με 44,7%, έναντι 39,9% το 2007. Αντίθετα, οι χαρτοπετσέτες κατέγραψαν μείωση της συμμετοχής τους στο 13,2%, από 15,8% το 2007.
Στα τρόφιμα, τώρα, και στην υποκατηγορία των γαλακτοκομικών το άσπρο γάλα αύξησε πέρυσι σημαντικά τη συμμετοχή του, σε όγκο πωλήσεων, στο 9,2% της κατηγορίας, από 5,8% που ήταν το 2007, όπως και το γιαούρτι, που αυξήθηκε, πάντα σε μερίδια όγκου, στο 3,5% από 2,3% την προηγούμενη χρονιά.

‘Ανοδο είχαν πέρυσι σε όγκο πωλήσεων και οι ελιές, των οποίων η συμμετοχή έφθασε στο 18,9%, από 14,9% το 2007.
Στην υποκατηγορία των προϊόντων τομάτας τη μεγαλύτερη συμμετοχή είχαν τα ιδιωτικά σήματα κύβων τομάτας με 28,6% το 2008, από 26,6% το 2007. Το ρύζι αύξησε αισθητά τη συμμετοχή του σε όγκο στο 32,2%, από 27,7% την προηγούμενη χρήση, και το αλεύρι στο 17,4%, από 14,1%.
Στα αρτοσκευάσματα και τον άρτο το μερίδιο των φρυγανιών σχεδόν διπλασιάστηκε. Η συμμετοχή τους στο ράφι αυξήθηκε πέρυσι στο 17,%, από 9,9% το 2007, ενώ τη μεγαλύτερη συμμετοχή είχε το ψωμί με 19,5%, από 16,1% το 2007.

Στην κατηγορία των έτοιμων-κατεψυγμένων τροφίμων τη μεγαλύτερη συμμετοχή σε μερίδια όγκου είχε πέρυσι η κατεψυγμένη πατάτα με 45,7%, από 41,5% το 2007, αλλά και το κατεψυγμένο ψάρι με 33,9%, από 30% την προηγούμενη χρονιά.

Τέλος, στο ράφι με τους χυμούς, τα αναψυκτικά και το τσάι τη μεγαλύτερη συμμετοχή στο σύνολο της κατηγορίας κατέγραψε πέρυσι το παγωμένο τσάι με 12,3%, από 9,4% το 2007. Σημαντική συμμετοχή είχαν και οι χυμοί με 11,7% πέρυσι (πάντα σε όγκο), από 9,3% το 2007, ενώ αξίζει να τονιστεί ότι τα sport drinks, που, όπως προαναφέρθηκε, το 2008 κατέγραψαν τη μεγαλύτερη ανάπτυξη, πολλαπλασίασαν τη συμμετοχή τους στο 4,2%, από 1,6% που ήταν το 2007. ‘Oσο για τα αναψυκτικά, όπου τα επώνυμα brand είναι εξαιρετικά ισχυρά, τα ιδιωτικά σήματα πέτυχαν πέρυσι, σε όγκο πωλήσεων, άνοδο της συμμετοχής τους στο 4,8%, από 3,7% το 2007.

Το άρθρο δημοσιεύεται στο τεύχος 382 (Μάρτιος 2009) του περιοδικού “σελφ σέρβις” (Εκδόσεις Comcenter).

Γιώργος Δεφίγγος: Πετυχαίνεις μόνο με αξιόλογα προϊόντα σε σωστές τιμές

Κατά την άποψη του κ. Δεφίγγου, «η οικονομική κρίση κρύβει ευκαιρίες επιχειρηματικής ανάπτυξης». Αλλά, όπως επισημαίνει, «ο εντοπισμός τους απαιτεί έξυπνες πρωτοβουλίες, υπό τον όρο, όμως, ότι έχεις νοικοκυρευτεί, όσον αφορά στις σχέσεις σου με την αγορά και τον τρόπο που λειτουργείς και, κυρίως, που παράγεις».

«σελφ σέρβις»: Σε τι συνίσταται η εξυπνάδα στις πρωτοβουλίες αυτές, λόγου χάριν, για μια εταιρεία, όπως η Ευρωχαρτική;

Γιώργος Δεφίγγος: Μην περιμένετε ότι θα ακούσετε καινοφανή πράγματα. ‘Oπως ξέρετε, η Ευρωχαρτική δραστηριοποιείται στην παραγωγή προϊόντων χάρτου και απορρυπαντικών τόσο επώνυμων, με το brand Endless, όσο και private label. Σε ό,τι αφορά, λοιπόν, στα επώνυμα προϊόντα το ζητούμενο είναι η συνεχής ανάπτυξη ειδών που ικανοποιούν τον πελάτη, προϊόντων δηλαδή που εμπιστεύεται και τα ζητά, γιατί του τα προσφέρεις στη σωστή σχέση ποιότητας/τιμής, πράγμα που κατ’ επέκταση και αντιστοιχία περιμένεις να ισχύει και εκ μέρους των συνεργατών σου-λιανέμπορων. ‘Oσον αφορά στην παραγωγή private label, το μερίδιο της οποίας αντιστοιχεί περίπου στο 15%-20% του τζίρου μας, το ζητούμενο στη συγκεκριμένη συγκυρία εντοπίζεται στην κατά το δυνατόν ενίσχυση της ανταγωνιστικότητάς σου και των σχέσεων εμπιστοσύνης με τις λιανεμπορικές αλυσίδες, ώστε κι εσύ να αξιοποιείς στο έπακρο το παραγωγικό δυναμικό σου, και οι λιανέμποροι να κερδίζουν.

Το branding είναι παντός καιρού

«σ.σ.»: Σε μια εποχή που το προϊόν ιδιωτικής ετικέτας σημειώνει ρυθμούς ανάπτυξης κατά μέσο όρο 25%-30%, πόσο εύκολο είναι το branding;

Γ.Δ.: Το branding είναι απαραίτητο σε κάθε αγορά, κάθε εποχή. Ακόμα και σε χώρες, όπου τα μερίδια των private label είναι πολύ μεγαλύτερα απ’ ό,τι στη δική μας, το branding είναι το εργαλείο ανάπτυξης των πωλήσεων. Μπορεί μεν σε περιόδους όπως η σημερινή να αυξάνει ο βαθμός δυσκολίας του, αλλά δεν είναι δυνατόν να νοηθεί λειτουργία της αγοράς χωρίς το κυνήγι του μάρκετινγκ για την απόσπαση της καταναλωτικής προτίμησης. Κι αυτό το πετυχαίνεις μόνο όταν προσφέρεις επωνύμως αξιόλογα προϊόντα σε σωστές τιμές…

«σ.σ.»: …και όταν επενδύεις γενναία στη διαφήμιση για να τα προωθήσεις. ‘Ετσι δεν είναι;

Γ.Δ.: Ασφαλώς, το promotion είναι συνάρτηση της διαφημιστικής δαπάνης και της παροχής του προϊόντος προς τον καταναλωτή μέσα στο κατάστημα. Τα προϊόντα μας, πάντως, χαίρουν αναγνωρισιμότητας. ‘Iσως, όχι αυτής που προσφέρει η τηλεοπτική διαφήμιση, αλλά η εικόνα τους είναι εδραιωμένη πλέον στη συνείδηση του καταναλωτή. Η ενίσχυση, λοιπόν, αυτής της εικόνας μέσα στο κατάστημα έχουμε διαπιστώσει ότι είναι υψηλής αποτελεσματικότητας, πράγμα που αντανακλάται, άλλωστε, στην πίστη του λιανέμπορου προς το brand Endless, ακριβώς γιατί κερδίζει από αυτό.

Η σωστή σχέση ποιότητας/τιμής

«σ.σ.»: Τα επώνυμα προϊόντα σας τι τιμολογιακή απόσταση έχουν από τα υπόλοιπα επώνυμα των κατηγοριών τους και από τα αντίστοιχα προϊόντα φίρμας λιανεμπορίου; Τελικά, τι τα καθιέρωσε στην αγορά; Η τιμή, η ποιότητά τους ή οι προσφορές στο ράφι;

Γ.Δ.: Οι τιμές τους κυμαίνονται περίπου 20%-25% κάτω από το επίπεδο των τιμών των επώνυμων ανταγωνιστών μας και γύρω στο 10%-15% πάνω από τις τιμές των private label προϊόντων.

Η Ευρωχαρτική αναπτύχθηκε ξεκινώντας δυναμικά από τον τομέα των επαγγελματικών προϊόντων. Αργότερα επεκτάθηκε στον τομέα της λιανικής και δη την τελευταία τετραετία αναπτύσσει θερμές σχέσεις με το οργανωμένο λιανεμπόριο. Σήμερα, ο τζίρος μας είναι περίπου μοιρασμένος μεταξύ προϊόντων επαγγελματικής και οικιακής χρήσης. Αλλά ο τομέας, που καθιέρωσε την Ευρωχαρτική στη λιανική και που στρατηγικά παραμένει στην αιχμή των σχέσεών μας με το οργανωμένο λιανεμπόριο, είναι αυτός των απορρυπαντικών. ‘Αλλωστε, είναι γνωστό ότι με τα χαρτικά και μόνον δεν είναι δυνατόν να προσδοκάς ανάπτυξη, αφού η αγορά τους έχει βληθεί περισσότερο από κάθε άλλο προϊόν από τα ανώνυμα είδη.

Δεδομένου, λοιπόν, ότι η κατηγορία των απορρυπαντικών είναι πάρα πολύ δύσκολη, είμαστε περήφανοι γιατί καταφέραμε να καθιερώσουμε την επωνυμία Endless. Γνωρίζετε δα ότι η καλή τιμή από μόνη της δεν φτάνει για να κινηθεί ένα προϊόν. Επομένως, η επιτυχία μας έγκειται στο ότι εμείς προσφέρουμε έναν πολύ καλό συνδυασμό εξαιρετικής ποιότητας και ιδιαίτερα συμφέρουσας τιμής.

«σ.σ.»: Πώς διαμορφώνονται σήμερα οι τάσεις της αγοράς στον τομέα των απορρυπαντικών υπό την επίδραση του κλίματος της οικονομικής κρίσης;

Γ.Δ.: Τώρα είναι που ο καταναλωτής αξιώνει τον σωστό συνδυασμό, για τον οποίο μόλις σας μίλησα. Σε περιπτώσεις ώριμων αγορών, όπως τα απορρυπαντικά, δύσκολα διαθέτει ο καταναλωτής χρήματα για την απόκτηση προϊόντων που δεν τα θεωρεί απαραίτητα. Και πράγματι, η όποια καινοτομία δοκιμάζεται τώρα περισσότερο παρά ποτέ άλλοτε από την κρίση του καταναλωτή. Θα έλεγα, μάλιστα, ότι το σύνηθες τώρα είναι αυτός να μην πείθεται. Ωστόσο, εμείς παράγουμε και καινοτομικά προϊόντα, που βρίσκουν απήχηση στη συγκεκριμένη συγκυρία. ‘Ενα πρόσφατο παράδειγμα είναι το συμπυκνωμένο μαλακτικό που λανσάραμε στα τέλη του 2008, το οποίο ως καινοτομικό είδος το στηρίζουν όλες οι πολυεθνικές εταιρείες του κλάδου. Το δικό μας προϊόν, λοιπόν, όντως ιδιαίτερα αξιόλογο, καινοτομεί και από την άποψη ότι το προσφέρουμε στην καλύτερη δυνατή τιμή, ώστε ο καταναλωτής ενθαρρύνεται να το δοκιμάσει.

Αξιοπιστία, value for money και συμφέρον

«σ.σ.»: Γιατί ο καταναλωτής να προτιμήσει ένα προϊόν που, ενώ δεν διαφημίζεται, είναι μόλις κατά 10%-15% ακριβότερο εκείνου που του προσφέρει με την επωνυμία του το κατάστημα απ’ όπου ψωνίζει;

Γ.Δ.: Η αξιοπιστία του προϊόντος από άποψη σταθερότητας της ποιότητάς του είναι ο σημαντικότερος λόγος. Αλλά εξίσου σημαντικός λόγος είναι και ότι κατά πάσα πιθανότητα αυτό συνοδεύεται από μια ενδιαφέρουσα προσφορά. Ανήκουμε, λοιπόν, σε εκείνες τις εταιρείες που έχουν την «πολυτέλεια» να κάνουν συνδυαστικές προσφορές απορρυπαντικού με κάποιο χαρτικό -επίσης υψηλών στάνταρ ποιότητας- προς όφελος της εξοικονόμησης χρημάτων του καταναλωτή.

«σ.σ.»: Αυτό προϋποθέτει συγκεκριμένες πολιτικές προώθησης σε συνεργασία με τους λιανέμπορους.

Γ.Δ.: Ασφαλώς. Με συμμετοχή στα φυλλάδιά τους, με στήριξη του εκάστοτε προϊόντος μέσω συνδυαστικών ενεργειών κοκ. Η πολιτική μας, μάλιστα, είναι να συμφωνούμε τα προγράμματα προώθησης των προϊόντων μας εξειδικευμένα και χωριστά με καθέναν μεγάλο πελάτη μας προς όφελος και της δικής τους διαφοροποίησης. Αποφεύγουμε το στερεότυπο των πανελλαδικών προσφορών για όλες τις αλυσίδες.

«σ.σ.»: Τι συμβαίνει, όταν ανταγωνιστής σας στο ράφι είναι ένα προϊόν, που οι ίδιοι έχετε παραγάγει για λογαριασμό του λιανέμπορου;

Γ.Δ.: ‘Oπως σας εξήγησα, το brand Endless προσφέρει μια προστιθέμενη αξία που αναγνωρίζεται. ‘Ενα private label από τις δικές μας γραμμές παραγωγής μπορεί να είναι ποιοτικό, αλλά δεν είναι φορέας αυτής της προστιθέμενης αξίας, για την οποία προτιμάται η σειρά Endless, ούτε επιβραβεύει τον καταναλωτή με κάποια συνδυαστική προσφορά άλλου προϊόντος. Επιπλέον, το private label προσφέρεται στην περιορισμένη και κοινή για όλη την αγορά ποικιλία των δύο χρωμάτων και των δύο αρωμάτων. Αντίθετα, το προϊόν Endless προτείνει τη διαφοροποίηση, προσφέροντας την ποικιλία που ανταποκρίνεται στις σύγχρονες τάσεις της παραγωγής και της ζήτησης.

«Ανοιχτοί» σε προτάσεις συνεργασίας

«σ.σ.»: Φαντάζομαι ότι σε εποχές ταχείας ανάπτυξης των private label δεν μπορεί παρά να σας απασχολεί το branding των ιδιωτικών σημάτων. Μπορεί το δικό σας μάρκετινγκ να το αντισταθμίσει;

Γ.Δ.: Μα η τεχνογνωσία του μάρκετινγκ των λιανεμπορικών αλυσίδων στα private label προέρχεται κατά βάση από τις εταιρείες που τους τα παράγουν. Από αυτή την άποψη, έχουμε προσφέρει πάρα πολλά στους συνεργάτες μας λιανέμπορους που μας εμπιστεύονται την παραγωγή προϊόντων που διαθέτουν με τα σήματά τους. Συνεχίζουμε, λοιπόν, να επενδύουμε στην τεχνογνωσία, όσον αφορά τόσο στο μάρκετινγκ όσο και στην παραγωγή, συνεργαζόμενοι με τους μεγαλύτερους διεθνείς οίκους αρωμάτων και πρώτων υλών και πληροφορούμενοι όλες τις σύγχρονες τάσεις από «πρώτο χέρι». ‘Oχι μόνο δεν μας τρομάζει το μάρκετινγκ κι ο ανταγωνισμός των private label, δεδομένου ότι βρισκόμαστε πάντα μπροστά από αυτά, αλλά θεωρούμε ότι οι λιανέμποροι που μας εμπιστεύονται ως συνεργάτες τους σε αυτόν τον τομέα επωφελούνται όσο κι εμείς απ’ αυτούς.

‘Εχουμε την τύχη να δουλεύουμε ένα από τα πιο σύγχρονα εργοστάσια των Βαλκανίων. Πιστεύουμε στο brand μας και στην τεχνογνωσία μας. Είμαστε «ανοιχτοί» σε κάθε πρόταση συνεργασίας ως προς την παραγωγή private label, προκειμένου να αναπτύξουμε περαιτέρω τις συνεργασίες μας σε νέους κωδικούς.

«σ.σ.»: Για τον ανταγωνισμό των private label προϊόντων που εισάγονται από τη διεθνή αγορά τι σκέφτεστε;

Γ.Δ.: Το πρόβλημα είναι κοινό μεταξύ όλων των ανταγωνιστών της συγκεκριμένης κατηγορίας προϊόντων. Το πρόβλημα αυτό οξύνεται κατά περιόδους, και, ανάλογα με τις μεταβολές στο κόστος των μεταφορικών, σε συνδυασμό με τη μείωση της ζήτησης και την εντατικοποίηση των προσφορών, προκαλούνται στην αγορά αναρχία και τάσεις καιροσκοπισμού. Πίσω από τέτοιες «ευκαιρίες» συνήθως βρίσκονται επιχειρήσεις που ενεργούν ανορθολογικά, είτε παραγωγικοί οίκοι που διακατέχονται από το άγχος να απαλλαγούν από το απόθεμά τους είτε εμπορικές επιχειρήσεις που αναλαμβάνουν εποχιακά το ρίσκο να «παίξουν» με τις τιμές. Πολλές φορές δεν τους βγαίνει σε καλό… Αν υπάρχει κάποιο θέμα, όμως, που χρήζει ελέγχου είναι αυτό των σημάνσεων και των συναφών εγγυήσεων που παρέχουν αυτά τα προϊόντα. Εδώ ο πρώτος λόγος ανήκει στο καθ’ ύλην αρμόδιο υπουργείο…

Σχέδια για το 2009

«σ.σ.»: Ποια είναι τα σχέδιά σας για φέτος;

Γ.Δ.: Η Ευρωχαρτική φέτος δίνει έμφαση στις προσφορές στο λιανεμπορικό ράφι, έχοντας έντονη συμμετοχή με τα προϊόντα της -απορρυπαντικά και χαρτικά- σε in store promotion, σε φυλλάδια αλυσίδων κλπ. Στηρίζουμε τον θεσμό των ομίλων αγορών, χωρίς αυτό να σημαίνει ότι το ενδιαφέρον μας για τη συνεργασία με τις εθνικές αλυσίδες είναι δεύτερης προτεραιότητας. ‘Oσον αφορά στις δραστηριότητές μας στην χονδρική, από την οποία ξεκινήσαμε, και η οποία μάς ανέδειξε ως εταιρεία, αποφασίσαμε να εξειδικευτούμε περαιτέρω. Ειδικότερα, μετά από ένα σχετικά μακρύ διάστημα αποστασιοποίησής μας από τα τεχνολογικά τεκταινόμενα στα επαγγελματικά απορρυπαντικά, θα παρουσιάσουμε μια σειρά εξειδικευμένων και καινοτομικών προϊόντων (απορρυπαντικά πιάτων πλυντηρίων, καθαρισμού εργαλείων, χώρων κλπ), ενώ αποφασίσαμε να στηρίξουμε τους συνεργάτες μας-αντιπροσώπους σε όλη τη χώρα, ώστε να γίνουν πιο ανταγωνιστικοί, επικεντρώνοντας τις δυνάμεις τους στον χώρο του catering.

Σε ό,τι αφορά στην παρουσία μας στην αγορά του λιανεμπορίου, ήδη, όπως σας είπα, λανσάραμε τα συμπυκνωμένα μαλακτικά, ακολούθησαν κάποιοι -πολλά υποσχόμενοι ευελπιστούμε- κωδικοί στα υγρά πιάτων, αλλά και στα χαρτικά, με έμφαση στα ρολά υγείας, όπου χαίρουμε καταξίωσης, και στα ρολά κουζίνας, ενώ έπονται κι άλλα καινοτομικά προϊόντα.

Δεν «φτιάχνουμε» τους τιμοκαταλόγους μας

«σ.σ.»: Αλήθεια, τι σκέφτεστε για τις προσφορές; Δεν συνιστά πρόκληση να κάνει κάποιος προσφορές, οι οποίες εγείρουν ερωτήσεις του τύπου: «αντί για δώρα, γιατί δεν μειώνετε απευθείας τις τιμές σας στο ράφι»;

Γ.Δ.: Και μόνο ότι αυτό δεν το έχω ακούσει να το ρωτά ποτέ κάποιος καταναλωτής σημαίνει ότι το μάρκετινγκ κάνει σωστά τη δουλειά του… Αλλά, ας μιλήσω για την πολιτική της εταιρείας μας: Εμείς δεν «φτιάχνουμε» τους τιμοκαταλόγους μας, ώστε να εμπεριέχονται οι παροχές μας στο ράφι (sticker, συρρικνώσεις κλπ). Ούτε ποτέ αποφασίζουμε ανατιμήσεις, επειδή σχεδιάζουμε προγράμματα προσφορών. Ο τιμοκατάλογός μας είναι σχεδόν net. Το οποιοδήποτε προϊόν μας είτε θα προσφέρεται με τη συνδυαστική προσφορά ενός άλλου προϊόντος, είτε θα συμμετέχει στο φυλλάδιο μιας λιανεμπορικής αλυσίδας με κάποια μείωση τιμής ή σε κάποιο πρόγραμμα καρτών του πελάτη. ‘Oμως, ποτέ δεν θα το δείτε να έχει επάνω του sticker. Από αυτή την άποψη, κάνουμε πάντα καθαρές εξηγήσεις και συμφωνίες. Γι’ αυτό, άλλωστε, οι όποιες ανατιμήσεις μας είναι αποτέλεσμα της σαφώς τεκμηριωμένης αύξησης του κόστους παραγωγής μας και μόνον.

Το άρθρο δημοσιεύεται στο τεύχος 382 (Μάρτιος 2009) του περιοδικού “σελφ σέρβις” (Εκδόσεις Comcenter).