ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΑΤΟΜΙΚΗΣ ΥΓΙΕΙΝΗΣ: Αντίδοτο στο βραχνά της προωθητικής πίεσης η καινοτομία

Aντιφατικά στοιχεία και σημαντικές διαφοροποιήσεις ανά κατηγορία εμφάνισε η αγορά των προϊόντων ατομικής υγιεινής το 2017. Η πιο σημαντική κατηγορία της από άποψη όγκου και αξίας πωλήσεων είναι της γυναικείας υγιεινής (σερβιέτες). Ο όγκος των πωλήσεών της πέρυσι παρέμεινε σχετικά σταθερός, με οριακή άνοδο 0,3% (ο όγκος πωλήσεων σερβιετών και tampons ήταν σταθερός και ελαφρά ανοδικός στα σερβιετάκια), ενώ αντίθετα η αξία πωλήσεων σε όλες τις υποκατηγορίες ήταν πτωτική κατά -1,7%.

Γενικά οι μεταβολές στην κατηγορία, είτε προς τα πάνω είτε προς τα κάτω, είναι μικρής κλίμακας, καθώς τα προϊόντα της είναι πρώτης ανάγκης για τις γυναίκες αναπαραγωγικής ηλικίας. Πάντως, μακροχρόνια η κατηγορία επηρεάζεται από τα δημογραφικά χαρακτηριστικά. «Πρόκειται για σταθερή κατηγορία, που συγκρατεί τους όγκους των πωλήσεών της. Πιέζεται, όμως, η αξία της, καθώς οι επώνυμες μάρκες αυξάνουν την προωθητική πίεση, μειώνοντας τα τεμάχια των συσκευασιών και προχωρώντας σε επιθετικές προσφορές και εκπτώσεις τιμών», λέει η κ. Χρυσούλα Μπέρτση, Group Product Manager της ΜΕΓΑ Προϊόντα Ατομικής Υγιεινής ΑΕ. «Το ποσοστό των προϊόντων που πουλήθηκαν σε προσφορά αυξήθηκε (7%), κάτι που συμβαίνει σταθερά τα τελευταία χρόνια. Αυξητική τάση υπήρξε και στη συμμετοχή των οικονομικών μεγεθών (διπλές/τριπλές συσκευασίες) στο σύνολο της κατηγορίας (3%). Αυτό αποτελεί ένδειξη πως οι καταναλώτριες διατίθενται ν’ αυξάνουν τα αποθέματά τους, όταν βρίσκουν συμφέρουσες προσφορές, πράγμα που είχε περιοριστεί πολύ τα τελευταία χρόνια», σχολιάζει ο κ. Νίκος Μιχαλόπουλος, στέλεχος της Metro.

Πάντως, οι δυσκολίες στην εν λόγω αγορά συνεχίζονται, αφού στο πρώτο τετράμηνο της φετινής χρονιάς, σύμφωνα με την κ. Βάσω Μωραϊτέλη, Client Executive-Client Service της IRI, η κατηγορία της σερβιέτας εμφάνισε μικρή κάμψη όγκου (-0,7%) και αξίας (-1,2%) πωλήσεων. Μεγάλη πτώση διαπιστώνεται στις πωλήσεις σερβιέτας ιδιωτικής ετικέτας σε αξία κατά 24,5% και σε τεμάχια κατά 30,1%.

Η αγορά της σερβιέτας χαρακτηρίζεται από πολύ μεγάλη πιστότητα, λέει η κ. Μπέρτση, σημειώνοντας ότι «στην αξιολόγηση μίας μάρκας γυναικείας υγιεινής σημαντικό ρόλο παίζει η απορροφητικότητα, η φιλικότητα στο δέρμα και η συνολική ποιότητα του προϊόντος. Η τιμή και η προσφορά λαμβάνονται επίσης υπ’ όψιν, αλλά πρωτεύοντα ρόλο στην ιεράρχηση των κριτηρίων αξιολόγησης παίζουν η ποιότητα κι η εμπιστοσύνη στη μάρκα».

Φυσικά, η αναζήτηση προσφορών και η προσεκτική αξιολόγηση των value for money επιλογών είναι μεγαλύτερες τα τελευταία χρόνια από ποτέ, επηρεάζοντας την αγοραστική απόφαση. Ενδιαφέρον στοιχείο είναι ότι μια ελληνική επιχείρηση, η ΜΕΓΑ με την μάρκα EveryDay, το 2016 και το 2017 ανέβηκε στην πρώτη θέση των πωλήσεων της κατηγορίας, βάσει των στοιχείων της IRI, ξεκινώντας με μερίδιο σε όγκο 35,3% το 2014 και φτάνοντάς του στο 45,4% πέρυσι.

Περιποίηση ενηλίκων
Με πωλήσεις που το 2017 ξεπέρασαν τα 42 εκατ. ευρώ, η αγορά της πάνας ακράτειας κινήθηκε ανοδικά και σε όγκο και σε αξία, οδηγημένη από την ανάπτυξη όλων των υποκατηγοριών της εκτός της ανοιχτής πάνας που υποχώρησε, όπως μας πληροφορεί ο κ. Μιχαλόπουλος. «Η βασική διαφορά από την περασμένη χρονιά ήταν ότι υπήρξε ανάπτυξη σε σχέση με την σταθερότητα του 2016», σχολιάζει, συμπληρώνοντας ότι παρ’ όλα αυτά «η κρίση επηρεάζει την κατηγορία, καθώς οι τιμές της υποχωρούν σταθερά τα δύο τελευταία χρόνια, λόγω των πολλών και συνεχών έντονων προσφορών».

Ωστόσο, οι καταναλωτές επιμένουν περισσότερο στις επώνυμες λύσεις, αν και το PL κατέχει ένα σχετικά σημαντικό μερίδιο. Μάλιστα, παρά τις οικονομικές δυσχέρειες, παρατηρείται γενικότερα στροφή των καταναλωτών σε πιο ακριβά προϊόντα (pants αντί για ανοιχτές πάνες), πράγμα που σημαίνει ότι δίνεται μεγάλη σημασία στην ποιότητα, που πρέπει να είναι αντίστοιχη των χρημάτων που δαπανώνται για την αγορά. Η άνοδος συνεχίζεται φέτος, καθώς τα στοιχεία του τετραμήνου δείχνουν πως η κατηγορία της σερβιέτας ακράτειας εξελίσσεται θετικά σε τεμάχια και αξία. Ειδικότερα, οι πωλήσεις της σε αξία αυξήθηκαν κατά 7% και σε τεμάχια κατά 12%. Αντίστοιχα στις πάνες ενηλίκων ιδιωτικής ετικέτας ανέβηκαν κατά 5,4% σε αξία και κατά 8,3% σε τεμάχια. Σημειώστε, πάντως, ότι γενικά η άνοδος της κατηγορίας αποδίδεται στη γήρανση του πληθυσμού, τάση που δεν φαίνεται να αλλάζει, με όσα συνεπάγεται αυτό…


Αντιβακτηριδιακά μαντήλια
Η κατηγορία των αντιβακτηριδιακών μαντηλιών είναι μία σχετικά ανοδική κατηγορία, που συγκρατεί τις πωλήσεις της και σε όγκο και σε αξία, όπως σημειώνει η κ. Μπέρτση. Ωστόσο, επισημαίνει ότι η αύξηση αυτή ήταν μειωμένη πέρυσι συγκριτικά με το 2016 (4,4% σε αξία το 2017 έναντι 8,1% το 2016) κι ο βασικός λόγος ήταν ότι «τα αντιβακτηριδιακά μαντήλια δεν είναι είδος πρώτης ανάγκης», οπότε η σχετική δαπάνη περικόπτεται εύκολα. Θετικά είναι, πάντως, τα στοιχεία για το πρώτο τετράμηνο του 2018: Οι πωλήσεις της κατηγορίας ήταν ανοδικές σε όγκο κατά 1,1% και σε αξία 2,4%. Στα αντιβακτηριδιακά μαντήλια ιδιωτικής ετικέτας οι πωλήσεις υποχώρησαν σημαντικά σε όγκο κατά 15% και σε αξία κατά 11,4%. Έρευνες που παραθέτουν η κ. Μπέρτση και η κ. Ευαγγελία Ξηραδάκη εκ μέρους της Metro συγκλίνουν ως προς το ότι το κοινό αυτής της κατηγορίας χωρίζεται σε δύο ομάδες με εκ διαμέτρου αντίθετες από άποψη συμπεριφοράς: Η πρώτη, των Loyal, αφορά καταναλωτές που ανεξαρτήτως οικονομικής συγκυρίας εξακολουθούν να αγοράζουν τα αντιβακτηριδιακά μαντήλια που εμπιστεύονται και δέχονται να ξοδέψουν επιπλέον, εφόσον πρόκειται για αξιόπιστες μάρκες που προσφέρουν αποδεδειγμένα αντιβακτηριδιακή δράση. Η δεύτερη, των Price Sensitive, αφορά καταναλωτές που η κρίση τους εξανάγκασε σε περιστολή δαπανών, οπότε αγοράζουν αντιβακτηριδιακά μαντήλια μόνο υπό την προϋπόθεση της χαμηλότερης τιμής. «Στο πλαίσιο αυτό, η ΜΕΓΑ απαντά με μία πλήρη γκάμα αντιβακτηριδιακών μαντηλιών, τα οποία απευθύνονται τόσο στο πιο loyal-premium κοινό όσο και στο πιο price sensitive κοινό. Η δεύτερη αυτή κατηγορία συνεισφέρει δραστικά στη διατήρηση/αύξηση του τζίρου της κατηγορίας και στον περιορισμό της πτώσης του, προσελκύοντας price sensitive καταναλωτές», λέει η κ. Μπέρτση, προσθέτοντας ότι μέσω μιας κατηγορίας μαντηλιών, που προσφέρουν ηπιότερη αντισηπτική δράση συγκριτικά με τα αντιβακτηριδιακά προϊόντα της premium κατηγορίας και τα οποία θα διατίθενται σε ιδιαίτερα ανταγωνιστική τιμή, ο στόχος είναι να επανακάμψουν στην κατηγορία οι καταναλωτές, που επηρεάζονται από την τιμή. Σημειώνουμε ότι η ΜΕΓΑ κατέχει με τα προϊόντα της την πρώτη θέση στην εν λόγω κατηγορία.

Βαμβάκι ντεμακιγιάζ
Τα στοιχεία του πρώτου τετραμήνου του έτους δείχνουν πως η κατηγορία των cotton demake up (βαμβάκι ντεμακιγιάζ) σημείωσε πολύ μεγάλη άνοδο και σε όγκο και σε αξία πωλήσεων, κατά 28,1% και 30,4% αντίστοιχα. Την τάση αυτή δεν ακολούθησαν τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας, που παρουσίασαν σοβαρή πτώση σε όγκο (-10,5%) και σε αξία πωλήσεων (-10,2%).

Μπατονέτες
Τα στοιχεία του πρώτου τετραμήνου του έτους δείχνουν πως οι πωλήσεις της κατηγορίας των ωτοκαθαριστών (μπατονέτες) εξελίσσονται θετικά, έστω και οριακά, σε όγκο (0,2%) και σε αξία (2,9%). Πρόκειται, μάλιστα, για κατηγορία που είχε ανοδική πορεία και πέρυσο. Σε ό,τι αφορά στις μπατονέτες ιδιωτικής ετικέτας, αν και ο όγκος των πωλήσεών τους παρουσίασε πτώση κατά 2%, αυξήθηκαν σε αξία κατά 2,8%. Γενικά στη συγκεκριμένη αγορά, όπως επισημαίνει η κ. Ξηραδάκη, το private label εξακολουθεί να κατέχει ισχυρό μερίδιο.

Τάση υπέρ των φυσικών προϊόντων
Η κ. Ευαγγελία Ξηραδάκη τονίζει ότι γενικότερα στην ατομική υγιεινή διαπιστώνεται μια τάση της ζήτησης υπέρ των φυσικών προϊόντων. Ωστόσο, σε κατηγορίες όπως τα αντιβακτηριδιακά μαντήλια το βασικό ζητούμενο είναι η αποδεδειγμένη αντιβακτηριδιακή δράση. Έτσι η «φυσική σύσταση» δεν αποτελεί κυρίαρχο κίνητρο στην επιλογή προϊόντος. Η βιομηχανία παρ’ όλ’ αυτά μελετά λύσεις προς αυτήν την κατεύθυνση –π.χ. λόγω της ξηρότητας που προκαλεί το οινόπνευμα στο δέρμα, έχει λανσαριστεί προϊόν που προσφέρει και ενυδάτωση. Επίσης, ήδη υπάρχουν στο ράφι και προϊόντα από οργανικές πρώτες ύλες (ωτοκαθαριστές με οργανικό βαμβάκι ), όμως η ανταπόκριση του κοινού είναι μειωμένη, λόγω της τιμής τους. Ο κ. Μιχαλόπουλος, αναφερόμενος στην περιποίηση των ενηλίκων, σημειώνει ότι «τα νέα προϊόντα, εστιάζονται κυρίως στους τομείς της διακριτικότητας κατά τη χρήση τους και της εξειδίκευσης (π.χ. ειδικά προϊόντα νυχτός, για άντρες και γυναίκες). Στις σερβιέτες υπάρχει μια πολύ μικρή διανομή φυσικών προϊόντων σε εναλλακτικά κανάλια διανομής (Bio-stores / φαρμακεία/ e-shops). Η σχετική τάση δεν έχει κάνει ακόμα την εμφάνισή της στα ράφια των καταστημάτων της ευρείας διανομής. Παγκοσμίως η εξειδικευμένη αυτή υποκατηγορία είναι πολύ μικρή, αλλά αναπτύσσεται συνεχώς. Πάντως η βιομηχανία ανταποκρίνεται θετικά στις νέες τάσεις των καταναλωτών. Το γιατί το εξηγεί η κ. Μπέρτση: «Όχι μόνο εκδηλώνεται ανταπόκριση στην τάση για πιο φυσικά/φιλικά στο δέρμα υλικά, αλλά κυρίως στη γυναικεία υγιεινή η υψηλή ποιότητα και η φιλικότητα προς το δέρμα ως κριτήρια επιλογής και αξιολόγησης ενός προϊόντος είναι σχεδόν ισάξια με αυτό της απορροφητικότητας. Έτσι, τα φυσικά υλικά, φέροντας την εγγύηση αγνότητας της φύσης, αποτελούν πάντα μία πολύ ελκυστική επιλογή».


Όπως σημειώνει ο κ. Μιχαλόπουλος, στα προϊόντα περιποίησης των ενηλίκων σημαντικοί παράγοντες είναι η εκπαίδευση του κοινού σχετικά με το πρόβλημα της ακράτειας και τα είδη των σχετικών προϊόντων, η διευκόλυνση της αγοράς μέσα στο κατάστημα με βοηθό το ξεκάθαρο ράφι, η σηματοδότηση των υποκατηγοριών του και το σπάσιμο των ταμπού που συνοδεύουν την κατηγορία. Άλλωστε, όπως διαπιστώνει, «δυστυχώς η κατηγορία αυτή θα αποτελέσει κατηγορία προορισμού λόγω της γήρανσης του πληθυσμού και πρέπει ν’ αντιμετωπισθεί ανάλογα από τους λιανέμπορους…». Επίσης σημαντική είναι η εκπαίδευση και το «ξεκάθαρο ράφι» για τα προϊόντα της γυναικείας υγιεινής, με σκοπό την σωστή κάλυψη των καταναλωτικών αναγκών του, ενώ επισημαίνεται η ανάγκη για τη βέλτιστη ανταπόκριση της εφοδιαστικής αλυσίδας, ώστε να μειώνονται οι ελλείψεις στις αποθήκες και το ράφι του καταστήματος. Σε ό,τι αφορά τα αντιβακτηριδιακά μαντήλια, η κ. Ξηραδάκη συμβουλεύει ότι «χρειάζεται να δημιουργηθούν εξειδικευμένα-καινοτόμα προϊόντα αποδεδειγμένης δράσης και προσιτής τιμής, αλλά και προωθητικά πακέτα που να δημιουργούν ισχυρότερο κίνητρο αγοράς, ενώ στο κατάστημα πρέπει να δοθούν περισσότερα σημεία προβολής τους εκτός του ραφιού τους, καθώς σε μεγάλο βαθμό πρόκειται για προϊόντα αυθόρμητης αγοράς». Από την πλευρά της η κ. Μπέρτση εστιάζει τις συστάσεις της στην άριστη ποιότητα των προϊόντων από άποψη αποτελεσματικότητας και φιλικότητας στο δέρμα, ώστε να ικανοποιείται η ανάγκη για value for money αγορές, στην καινοτομία, ώστε να έλκεται το καταναλωτικό ενδιαφέρον για μια κατηγορία που υφίσταται υψηλές προωθητικές πιέσεις, και στις προσεκτικές προσφορές, ώστε να ανταποκρίνονται μεν στις ανάγκες υποστήριξης των καταναλωτριών, αλλά χωρίς να εξαντλούν τη δυνατότητα συγκράτησης ή και ανάπτυξης του τζίρου της κατηγορίας.

Όπως τονίζει η κ. Μπέρτση, οι λιανέμποροι πρέπει να αντιληφθούν «ότι ο δρόμος για την κερδοφορία περνά από την καινοτομία και την υγιή win-win συνεργασία με τους προμηθευτές στις δύσκολες συνθήκες της ύφεσης, που έχουν πιέσει σημαντικά τις αντοχές όλων. Θα ήταν σκόπιμο να βοηθούν τους προμηθευτές προς αυτήν την κατεύθυνση, επιβραβεύοντας και προβάλλοντας τις καινοτόμες προτάσεις τους, που προσφέρουν προστιθέμενη αξία στους καταναλωτές, αυξάνοντας την πιστότητά τους, αντί του να εστιάζουν μόνο στις εξαντλητικές προσφορές, οι οποίες είναι βέβαιο ότι οδηγούν την κατηγορία σε αδιέξοδο».

Καινοτομίες
Το 1997 η EveryDay δημιούργησε το Sensitive Concept, ενώ το 1998, εισήγαγε μία ακόμα καινοτομία, το All Cotton Concept, λανσάροντας τα σερβιετάκια «με κάλυμμα από 100% βαμβάκι». Επιπλέον, έδωσε έμφαση στη φιλικότητα στο δέρμα. Η ΜΕΓΑ απέσπασε σειρά πιστοποιήσεων, όπως τη σφραγίδα «Δερματολογικά Ελεγμένο Προϊόν», τη σύσταση από την Ένωση Μαιευτήρων-Γυναικολόγων Ελλάδος (η EveryDay ήταν η πρώτη μάρκα που απέκτησε τη συγκεκριμένη σύσταση) και τη διεθνή πιστοποίηση Oeko-Tex® Standard 100, για την απουσία βλαβερών ουσιών. Στα προϊόντα EveryDay παρουσιάστηκε πιο πρόσφατα η καινοτομία Center Plus, που εξασφαλίζει έως 30% μεγαλύτερη απορροφητική επιφάνεια στο κέντρο του προϊόντος, σε σχέση με άλλες λεπτές σερβιέτες. «Δεν σκοπεύουμε να μείνουμε στις καινοτομίες του παρελθόντος. Μελετούμε διαρκώς τις νέες τάσεις, αφουγκραζόμαστε τις εξελισσόμενες καταναλωτικές ανάγκες και συνεχίζουμε να επενδύουμε στρατηγικά στην καινοτομία, προσελκύοντας το ενδιαφέρον των καταναλωτριών στην κατηγορία, αποτρέποντας την απαξίωσή της», σημειώνει η κ. Χρυσούλα Μπέρτση (ΜΕΓΑ). Η Always έχει παρουσιάσει την Always Platinum για την οποία αναφέρεται ότι «με την επαναστατική τεχνολογία καλύμματος της Always Platinum, η καταναλώτρια έχει περισσότερη απαλότητα, χάρη στα 1.000 μικροσκοπικά μαξιλαράκια στα πλαϊνά και ακόμα μεγαλύτερη προστασία με ενισχυμένο πυρήνα». Η Zewa, παρουσίασε τα νέα υγρά μαντηλάκια Zewa fresh to go Classic για χέρια και πρόσωπο με στόχο να δίνουν αίσθηση φρεσκάδας χωρίς να «κολλάνε».

Κι όμως, η ενεργειακή διαχείριση μπορεί να γίνει αποδοτικότερη

Tο καλοκαίρι δεν εξαιρεί τη Φιλανδία από το πέρασμα του, οπότε τους καλοκαιρινούς μήνες η κατανάλωση των καταστημάτων σε ηλεκτρική ενέργεια αυξάνεται, κυρίως λόγω του κλιματισμού και της λειτουργίας των ψυγείων. Με εξαίρεση τον Αύγουστο, ο ήλιος τιμά με την παρουσία του τη Φιλανδία το καλοκαίρι και έτσι προκύπτει ένας καλός συνδυασμός. Ταξιδεύοντας νοητά 2.500 χιλιόμετρα, φτάνουμε στην Ελλάδα, η οποία απολαμβάνει 336 μέρες ηλιοφάνειας, μόλις 2 μέρες λιγότερες από το Ακαπούλκο, που βρίσκεται στην πρώτη θέση. Ένας Φιλανδός που θα έκανε μια πτήση πάνω από την Αττική, θα περίμενε να δει τις στέγες γεμάτες με φωτοβολταϊκά. Αντί αυτού θα δει εκατοντάδες χιλιάδες ηλιακούς θερμοσίφωνες και ελάχιστες φωτοβολταϊκές εγκαταστάσεις. Από τα 2.623 MWp φωτοβολταϊκών ισχύος στη χώρα, μόλις τα 550 ΜWp είναι εγκατεστημένα σε στέγες, σύμφωνα με τα στοιχεία του Συνδέσμου Εταιρειών Φωτοβολταϊκών.

Η εύκολη λύση της αλλαγής φωτισμού
Όπως μας είπαν εκπρόσωποι της σχετικής αγοράς, τα έργα εξοικονόμησης ενέργειας που έγιναν τα δύο προηγούμενα έτη αφορούσαν κυρίως στον τομέα του φωτισμού. Οι λαμπτήρες τύπου LED έδωσαν μια ανάσα στους λογαριασμούς ρεύματος. Δεδομένου ότι ο φωτισμός βρισκόταν πριν την εμπορική αξιοποίηση της τεχνολογίας LED στη δεύτερη θέση της λίστας κατανάλωσης ενέργειας, με ποσοστά 33% για τα σούπερ μάρκετ και 48% για τα υπέρ μάρκετ, η εξοικονόμηση ενός 30% που πετυχαίνουν κατά μέσο όρο οι λαμπτήρες LED είναι ένα σημαντικό κέρδος. Ενώ, όμως, τα περιθώρια περισσότερης εξοικονόμησης στον τομέα του φωτισμού είναι πλέον μικρά, στον τομέα της κατανάλωσης ενέργειας για κλιματισμό των χώρων και συντήρηση των τροφίμων προσφέρονται ακόμα σημαντικές ευκαιρίες. Εάν μάλιστα θεωρήσουμε ότι η κλιματική αλλαγή θα έχει τις προβλεπόμενες επιπτώσεις στη θερμοκρασία, η κατανάλωση ρεύματος θα αυξηθεί σημαντικά. Οπότε, η αναλυτική καταγραφή της κατανάλωσης ενέργειας και στη συνέχεια η εφαρμογή λύσεων εξοικονόμησης, είναι επιβεβλημένα βήματα, ώστε το φυσικό κατάστημα να παραμείνει βιώσιμο. Παρακολουθώντας τις τάσεις σε άλλες χώρες, διαπιστώνουμε μια συγχώνευση μικρών καταστημάτων σε μεγαλύτερες δομές. Στις ΗΠΑ λ.χ. από τα συνολικά 650.000 καταστήματα λιανικής μόλις τα 110.000 ήταν shopping malls και υπέρ μάρκετ το 2014. Σύμφωνα με τα στοιχεία που δημοσιεύει το Statista, η εικόνα το 2017 ήταν ίδια ως σύνολο, αλλά με 4.000 περισσότερα μεγάλα καταστήματα. Ένας λόγος που συμβαίνει αυτό, είναι η ανάπτυξη του ηλεκτρονικού εμπορίου, αλλά εξίσου σημαντικός λόγος είναι η ευκολότερη ενεργειακή διαχείριση στα μεγάλα καταστήματα. Στο μικρό κατάστημα η εξοικονόμηση ενέργειας σπάνια ξεπερνά το 10%, ενώ στο μεγάλο μπορεί να επιτευχθεί στο επίπεδο του 20%-30%.

Οι λύσεις οικονομίας σε αυτόν τον τομέα είναι αρκετές. Όλες, όμως, έχουν ένα φυσικό τέλος, το οποίο ορίζεται από τον δεύτερο νόμο της θερμοδυναμικής: Κάθε μηχανή καταναλώνει περισσότερη ενέργεια από όση αξιοποιεί και το περίσσευμα καταλήγει σε θερμότητα, που διοχετεύεται στο περιβάλλον. Επομένως, το επόμενο στάδιο στην εξοικονόμηση ενέργειας είναι η αξιοποίηση της «άχρηστης» θερμότητας. Νέες τεχνολογίες δίνουν τη δυνατότητα στα καταστήματα που δημιουργούν μεγάλο αποτύπωμα θερμότητας να αποθηκεύουν τη θερμότητα και να την επαναχρησιμοποιούν ή να τη διαθέτουν σε ένα δημόσιο δίκτυο θερμότητας. Από το πεδίο των ανανεώσιμων πηγών ενέργειας τις περισσότερες υποσχέσεις βελτίωσης της απόδοσης τις δίνουν οι τεχνολογίες των φωτοβολταϊκών. Ήδη υπάρχουν υλικά σε προσιτές τιμές, που πετυχαίνουν αποδόσεις κοντά στο 25%, ενώ στα εργαστήρια οι αποδόσεις έχουν φτάσει ως το 32%.

Μικρές οι διαφορές μεταξύ των εναλλακτικών παρόχων
Μετά από μια αποτυχημένη προσπάθεια, οι εναλλακτικοί πάροχοι διανύουν τη δεύτερη άνθησή τους στην ελληνική αγορά, έχοντας εντάξει ήδη αρκετές επιχειρήσεις στο δυναμικό τους. Για τη μεσαία κατανάλωση, στην οποία ανήκουν οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ, οι εναλλακτικοί πάροχοι δε διαθέτουν διαμορφωμένους τιμοκαταλόγους, προτιμώντας να προτείνουν «ξεχωριστές» λύσεις ανάλογα με τις ανάγκες του πελάτη. Δύσκολα, όμως, οι διαφορετικές προτάσεις θα έχουν σημαντικές διακυμάνσεις στην τιμή. Επομένως, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι οι υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας. Όπως μας εξήγησε η κ. Desy Karapchanska, Strategic Business Development & Innovation Manager στη WATT+VOLT και Global Shaper στο World Economic Forum, η χρήση της τεχνολογίας δίνει τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να διαχειρίζονται πολύ καλύτερα την ενεργειακή τους κατανάλωση και μέσω αυτής της οδού να πετύχουν εξοικονόμηση.

Η διαχείριση έχει τρία στάδια. Το πρώτο είναι η χαρτογράφηση της γενικής εικόνας κατανάλωσης ενέργειας, το δεύτερο είναι η αποτύπωση της ίδιας εικόνας σε πραγματικό χρόνο και το τρίτο η ανάλυση της εικόνας στα κομμάτια που τη συνθέτουν, δηλαδή στα ποσοστά ενέργειας που καταναλώνονται από διαφορετικές μονάδες λειτουργίας. Για το τελευταίο στάδιο η επιχείρηση χρειάζεται επενδύσεις σε δίκτυα αισθητήρων (Internet of Things), προκειμένου να διαπιστώσει σε πραγματικό χρόνο την ενέργεια κάθε ξεχωριστής μονάδας, όπως ένα ψυγείο ή μια συστοιχία λαμπτήρων. Τα μοτίβα που προκύπτουν από τέτοιες αναλύσεις δεδομένων, είναι πολύτιμα σαν οδηγός για την αποτελεσματική εφαρμογή πρακτικών, που οδηγούν στην εξοικονόμηση ενέργειας. Δυστυχώς, έργα αυτής της μορφής που έχουν υλοποιηθεί στη χώρα μας δεν είναι ακόμα αρκετά, ώστε να είναι βέβαιη η επιτυχία της επένδυσης σε τεχνολογίες IoT.

Δε σ’ αφήνουν ν’ αγιάσεις
Στο έργο που αναφέραμε στην αρχή του άρθρου σχετικά με τη φιλανδική S Group, η κυβέρνηση της Φιλανδίας είναι συμμέτοχος με 20%, θεωρώντας ότι η προσπάθεια της επιχείρησης είναι σημαντική, εφόσον εξυπηρετεί ευρύτερα το στόχο της χώρας να περιορίσει το ενεργειακό της αποτύπωμα. Στην Ελλάδα το πρόγραμμα «Εξοικονομώ ΙΙ» απέκλεισε από τις καλυπτόμενες δαπάνες τις φωτοβολταϊκές εγκαταστάσεις, καθώς θεωρήθηκε ότι η εξοικονόμηση ενέργειας από εργασίες μόνωσης των κατοικιών έχουν καλύτερο αποτέλεσμα…! Μια ακόμα ένδειξη της νοοτροπίας των κυβερνώντων είναι το εν ενεργεία πρόγραμμα ανταλλαγής ενέργειας με ιδιωτικές φωτοβολταϊκές εγκαταστάσεις (Net Metering). Στη σύμβαση που υπογράφει ο ιδιώτης, ορίζεται ότι το πλεονάζον παραγόμενο ρεύμα θα διατίθεται δωρεάν στην ενεργειακή αποθήκη της χώρας, οπότε ο κάτοχος των φωτοβολταϊκών γίνεται «ευεργέτης», άνευ απόδοσης τιμών, φυσικά.

Ακόμα και αν υποτεθεί ότι μια επιχείρηση, θέλει να δώσει ένα μέρος των κερδών της για το κοινό καλό, χρησιμοποιώντας δηλαδή ρεύμα από ανανεώσιμες πηγές, χωρίς να μπει στη φάση αυτοπαραγωγής, ούτε αυτό είναι δυνατό! Με το υπάρχον σύστημα, το σύνολο της ηλεκτρικής ενέργειας που είναι διαθέσιμο για τη χώρα και προέρχεται από διαφορετικές πηγές παραγωγής, μεταξύ των οποίων και οι ανανεώσιμες, μπαίνει σε μια μεγάλη «αποθήκη» και από εκεί μοιράζεται. Επομένως η μεμονωμένη επιχείρηση αδυνατεί να ζητήσει το ρεύμα που καταναλώνει να προέρχεται αποκλειστικά από ανανεώσιμες πηγές –από τη στιγμή που η ενέργεια αποθηκεύεται αδιαφοροποίητα, αποκλείεται ο διαχωρισμός της σε «καθαρή» και «βρώμικη».

Όλα αυτά για πολλούς είναι ακόμα «ψιλά γράμματα». Η λύση των επιχειρήσεων στο πρόβλημα των οποιωνδήποτε ανατιμήσεων ήταν και είναι συνήθως η μετακύλησή τους στις τιμές των προϊόντων. Το ευρώ έδωσε, άλλωστε, βολική λύση: Ποιος έδινε σημασία σε ανατιμήσεις ανά προϊόν ενός δεκαλέπτου ή εικοσαλέπτου –χαρά στο πράγμα! Ναι, αλλά τώρα που λείπει ακόμα και το πεντάλεπτο από το καταναλωτικό εισόδημα, τι γίνεται; Ή, σωστότερα, τι πρέπει να γίνει;

Kirsty Kean Visual Merchandising: Εξαιρετικά αποτελέσματα στο κατάστημα, ακόμη και με μικρό budget

H συζήτησή μας ξεκίνησε με την ερώτηση σχετικά με το πώς έχει εξελιχθεί η έννοια του visual merchandising τα τελευταία χρόνια:

Kirsty Kean: Από την εποχή κατά την οποία η αγορά περιόριζε την έννοια του Visual Merchindising (VM) στη δημιουργία μιας ευφάνταστης βιτρίνας ή την τοποθέτηση κάποιας κούκλας στο εσωτερικό του καταστήματος, έως σήμερα, που έχει γίνει κατανοητό πως το VM αποτελεί ένα ξεχωριστό επιστημονικό πεδίο, έχει διανυθεί μεγάλη απόσταση. Παραδοσιακά, το λιανεμπόριο έδινε έμφαση σχεδόν αποκλειστικά σε στοιχεία που σχετίζονται με την αισθητική του καταστήματος. Όμως, το VM αφορά σε ένα πολύ πιο ευρύ πεδίο παρεμβάσεων. Η σωστή παρουσίαση ενός προϊόντος μπορεί να οριοθετήσει και να ισχυροποιήσει την τοποθέτησή του στην αγορά, για παράδειγμα, ως προϊόν premium ή value. Παράλληλα, μια ξεκάθαρη πολιτική VM και η θέσπιση συγκεκριμένων αρχών εφαρμογής του, αποτελούν βασικούς παράγοντες επιτυχίας των ενεργειών για τη δημιουργία αγοραστικών εμπειριών που απολαμβάνουν οι πελάτες. Για παράδειγμα, επιτυχημένο VM σημαίνει αναβάθμιση της εικόνας του καταστήματος και διαμόρφωσή του με τέτοια λογική συνέχεια, ώστε οι πελάτες να διευκολύνονται στις αγορές τους, να μπορούν να βρουν αυτό που αναζητούν και, ει δυνατόν, να φεύγουν από το κατάστημα έχοντας αγοράσει περισσότερα προϊόντα από όσα είχαν αρχικά σκοπό.

    σελφ σέρβις:
    Όπως σε όλους τους τομείς της οικονομικής και κοινωνικής ζωής, έτσι και στο φυσικό κατάστημα, η εξέλιξη της τεχνολογίας, των ψηφιακών εφαρμογών, αλλά και της αγοραστικής συμπεριφοράς δημιουργούν νέες προκλήσεις. Πώς θα τις περιγράφατε;

K.K.: H μεγαλύτερη πρόσκληση που καλείται να αντιμετωπίσει το λιανεμπόριο σήμερα είναι ο επαναπροσδιορισμός τού ρόλου του φυσικού καταστήματος. Παρακολουθούμε την επίπονη προσπάθεια πολλών παραδοσιακών λιανεμπόρων να ανταγωνιστούν το online retail, κυρίως γιατί απλώς πωλούν προϊόντα, χωρίς να προσφέρουν κάτι παραπάνω από ό,τι προσφέρει μια απλή online συναλλαγή. Την ίδια στιγμή, τα καταστήματά τους δεν μπορούν να συναγωνιστούν ούτε την ευρύτατη γκάμα προϊόντων ούτε τις δυνατότητες ενίσχυσης των πωλήσεων του online (για παράδειγμα, τα online καταστήματα μπορούν να προτείνουν προϊόντα στους επισκέπτες τους, χρησιμοποιώντας σύνθετους αλγόριθμους).

Υπήρξε μια περίοδος κατά την οποία οι λιανέμποροι προσπάθησαν να κάνουν πιο ελκυστικά τα καταστήματά τους, τοποθετώντας απλώς κάποιες οθόνες και iPad. Όμως, οι πελάτες πραγματοποιούν έρευνας αγοράς, χρησιμοποιώντας τις ψηφιακές συσκευές τους και το τελευταίο πράγμα που επιθυμούν είναι να έρθουν αντιμέτωποι με ακόμη περισσότερες οθόνες. Οι επιχειρήσεις λιανεμπορίου πρέπει να προσφέρουν στα καταστήματά τους κάτι που δεν μπορεί να προσφέρει το online. Η άποψή μου είναι πως πολλά από τα ζητήματα που αντιμετωπίζουν σήμερα οι λιανέμποροι έχουν τη ρίζα τους στην επικέντρωση των επενδύσεών τους για μεγάλο χρονικό διάστημα στην τεχνολογία. Στην ουσία, αποπροσανατολίστηκαν από τον βασικό τους στόχο, ασχολούμενοι με την ανάπτυξη του online καταστήματος ή τη βελτιστοποίηση του click & collect ή του express delivery, εις βάρος της επένδυσης στο φυσικό κατάστημα. Ως αποτέλεσμα, πολλά καταστήματα υποφέρουν από την αποεπένδυση και αυτό αντικατοπτρίζεται στη εικόνα τους.

    Μπορούν τελικά όλες οι επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως μεγέθους, να υποστηρίξουν τη σύνδεση του φυσικού με το online κατάστημα;

Κ.Κ.: Ναι. Με την προϋπόθεση πως οι λιανέμποροι, κάθε μεγέθους, θα ακολουθήσουν μια συγκεκριμένη προσέγγιση σε ό,τι αφορά τον τρόπο επικοινωνίας με τους πελάτες τους, σε όλα τα σημεία επαφής. Αυτό δεν σημαίνει πως πρέπει απαραιτήτως να έχουν ένα website, μέσω του οποίου θα πραγματοποιούνται συναλλαγές, ή παρουσία σε όλα τα διαθέσιμα κοινωνικά δίκτυα. Αυτό που πρέπει να κάνουν είναι να δώσουν βάρος σε ό,τι είναι σημαντικό για τους πελάτες τους. Για παράδειγμα, οι πιο επιτυχημένοι λιανέμποροι έχουν μια ξεχωριστή ταυτότητα, που τους διαφοροποιεί από τον ανταγωνισμό και χαρακτηρίζει και την offline και την online παρουσία τους, αλλά και κάθε άλλη δραστηριότητα. Σε πολλές περιπτώσεις, οι μικρότερες επιχειρήσεις τα καταφέρνουν καλύτερα σε αυτό τον τομέα.

    Είναι οι λύσεις και οι τεχνικές του VM ικανές να δημιουργήσουν ένα εντυπωσιακό αγοραστικό περιβάλλον, ακόμη και όταν ο σχετικός προϋπολογισμός είναι περιορισμένος;

Κ.Κ.: Στο σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον, η αξία του VM είναι μεγαλύτερη από ποτέ. Συγκρινόμενο το κόστος εφαρμογής τεχνικών του με το κόστος του σχεδιασμού νέου concept για το κατάστημα, αποδεικνύεται πως το VΜ αποτελεί μια οικονομική επιλογή, που μπορεί να φέρει παράλληλα σημαντικά εμπορικά οφέλη. Η συμβουλή μου είναι να αποφεύγονται οι μεγάλες, τολμηρές και πολύπλοκες προσεγγίσεις, που φοβίζουν τους πελάτες. Θα πρέπει να διατηρείται μια σαφής ισορροπία μεταξύ της δημιουργίας ενός ελκυστικού αγοραστικού περιβάλλοντος και της διευκόλυνσης των αγορών. Όμως, εάν πραγματικά επιθυμεί κάποιος να εντυπωσιάσει, πρέπει να θυμάται πως η δημιουργικότητα ενισχύεται όταν υπάρχει μικρό budget. Για παράδειγμα, με πρακτικές upcycling, επαναχρησιμοποιούμε υπάρχοντα υλικά για να ανανεωθεί ο χώρος και να αναβαθμιστεί η αγοραστική εμπειρία. Πρόκειται για μια εξαιρετική λύση, όταν υπάρχει μικρός προϋπολογισμός.


    Οι προωθητικές ενέργειες απασχολούν ιδιαίτερα το λιανεμπόριο και τους προμηθευτές. Πώς μπορεί το VM να συμβάλει στη μετατροπή μιας απλής προώθησης σε ουσιαστική αγοραστική εμπειρία;

Κ.Κ.: Η Visual Thinking συνεργάζεται εδώ και έναν χρόνο με τη βρετανική αλυσίδα Waitrose, με αυτόν ακριβώς τον στόχο. Για την καμπάνια «Beautifully Simple», η αλυσίδα επέλεξε να αξιοποιήσει το VM για την προώθηση μιας σειράς προϊόντων, ώστε να εκπέμψει ξεκάθαρα το κεντρικό μήνυμα (για το τέλειο γεύμα ξεκινάμε με τη χρήση των καλύτερων, φρέσκων προϊόντων). Υπάρχουν πάντοτε ευκαιρίες για να δημιουργηθεί ένας ειδικός χώρος στο κατάστημα, αφιερωμένος σε προωθητικές ενέργειες, που μπορεί να αλλάζει τακτικά, ώστε να προτείνονται στους πελάτες φρέσκες εμπειρίες και να μεγιστοποιούνται οι εποχικές πωλήσεις.

    Θα μπορούσατε να μας μιλήσετε για τα βήματα που πρέπει να ακολουθήσει μια εταιρεία, ώστε να διασφαλίσει την ενσωμάτωσή των αρχών του VM στη στρατηγική της, αλλά και τη σωστή εφαρμογή τους;

Κ.Κ.: Για να επιτύχει αυτούς τους στόχους, το VM πρέπει να αποτελεί δομικό στοιχείο της φιλοσοφίας της επιχείρησης. Πέρα από την ξεκάθαρη στρατηγική, την υλοποίηση συγκεκριμένων πολιτικών για τη βελτίωση της εικόνας του καταστήματος και την υποστήριξη της ανώτερης διοίκησης, το κλειδί για την αποτελεσματική εφαρμογή του VM είναι η διασφάλιση της κατανόησης της αξίας του από όλες τις ομάδες που ασχολούνται με το κατάστημα. Πρέπει όλοι να γνωρίζουν επίσης ποιες είναι οι σωστές κινήσεις που πρέπει να γίνονται κάθε μέρα, ώστε να αποτελέσουν αναπόσπαστο μέρος της ζωής στο κατάστημα. Η επένδυση στους ανθρώπους είναι ζωτικής σημασίας –απαιτείται υποστήριξη για την ανάπτυξη δεξιοτήτων στο VM. Πάνω απ’ όλα, οι επιχειρήσεις πρέπει να βεβαιωθούν πως η πολιτική στον τομέα του VM έχει γίνει κατανοητή από όλη την επιχείρηση και είναι ξεκάθαροι οι κανόνες σχετικά με το ποιο ακριβώς είναι το επιθυμητό αποτέλεσμα. Τέλος, πρέπει όλοι να ευθυγραμμιστούν σε έναν τρόπο σκέψης που είναι σύμφωνος με τον τρόπο σκέψης του πελάτη. Όταν όλοι οι εργαζόμενοι καταφέρουν να δουν το κατάστημα μέσα από τα μάτια του πελάτη, πραγματοποιείται μια πραγματική αποκάλυψη.

    Ας ολοκληρώσουμε τη συζήτησή μας συνοψίζοντας τα οφέλη του VM…

Κ.Κ.: Η αποτελεσματική χρήση των αρχών του Visual Merchandising μπορεί να προσφέρει μια σειρά από οφέλη για στις επιχειρήσεις και τους πελάτες, όπως η αύξηση της παραγωγικότητας και της αποτελεσματικότητας των ομάδων που απασχολούνται στο κατάστημα, η αναβάθμιση των στάνταντ λειτουργίας και η δημιουργία ενός πιο ευχάριστου περιβάλλοντος αγορών. Και, τέλος, να μην ξεχνάμε πως το VM συμβάλει στην αύξηση των πωλήσεων σε κάθε κατάστημα, κάθε μέρα.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΗΣ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ VM
Kirsty Kean: Ένα σούπερ μάρκετ μπορεί να επηρεάσει σημαντικά την ποιότητα της ζωής μας, παρέχοντας πολύ περισσότερα από τα απολύτως απαραίτητα για τη διαβίωσή μας. Το City Market, το κατάστημα γειτονιάς της καναδικής αλυσίδας Loblaws, αποτελεί ένα πολύ καλό παράδειγμα. Προσφέρει ένα φρέσκο και παράλληλα τεχνολογικά εξελιγμένο αγοραστικό περιβάλλον. Eνδιαφέροντα παραδείγματα αποτελούν το Supermarket Of The Future της Coop στο Μιλάνο, αλλά και τα Help-yourself και Herb Garden concept της Albert Heijn (Ahold Delhaize). Εξαιρετικά παραδείγματα είναι επίσης τα εξής:

    REWE City, Κολωνία, Γερμανία:

Το συγκεκριμένο concept store πηγαίνει κόντρα σε όλους τους παραδοσιακούς κανόνες λειτουργίας καταστημάτων ενός μεγάλου ομίλου. Χαρούμενο, χρωματιστό και παιχνιδιάρικο, δημιουργεί από μόνο του μια ξεχωριστή κατηγορία και οδηγεί σε ένα ανώτερο επίπεδο το λιανεμπόριο τροφίμων που δεν στηρίζεται στην τιμή. Τα προϊόντα παρουσιάζονται με τέτοιο τρόπο, ώστε να υπογραμμίζεται η φρεσκάδα τους και η «κατευθείαν από το χωράφι» διαδικασία αναπλήρωσης των ραφιών. Στον περιβάλλοντα χώρο, επίσης, αναδεικνύονται τα ίδια στοιχεία, ενώ νέες ιδέες παρουσιάζονται και στους διαδρόμους, όπου έχουν τοποθετηθεί αυτόνομα ράφια με ειδικές προσφορές, σε συγκεκριμένες κατηγορίες προϊόντων. Η συνολική εικόνα του καταστήματος παραπέμπει περισσότερο σε θεματικό πάρκο παρά σε σούπερ μάρκετ. Το ζητούμενο για τις μεγάλες επιχειρήσεις είναι να κατακτήσουν μια θέση στη σύγχρονη αγορά που οριοθετείται όχι μόνο από την ποιότητα και τη τιμή, αλλά και από τη δημιουργία για τους πελάτες εμπειριών προστιθέμενης αξίας, με τελικό αποτέλεσμα την αύξηση των πωλήσεων. Το εάν η πρόταση της Rewe έχει επιτυχία, θα το δείξει ο χρόνος. Σε κάθε περίπτωση, πρέπει να επικροτήσουμε κάθε προσπάθεια των brands να βρουν νέους τρόπους επικοινωνίας με τους πελάτες τους, υιοθετώντας νέες πρακτικές, ακόμη και αν απαιτούνται πολλές δοκιμές μέχρι να έρθουν τα επιθυμητά αποτελέσματα.

    La Esperanza, Μεξικό:

To αρτοποιείο-ζαχαροπλαστείο La Esperanza είναι ένα ανερχόμενο λιανεμπορικό κατάστημα, που θα μπορούσε να ανταγωνιστεί ακόμη και την καλύτερη γαλλική boulangerie. Σε αντίθεση με την κλασική παρουσίαση των προϊόντων, που χαρακτηρίζει συνήθως το αρτοποιείο ενός σούπερ μάρκετ, με τα γνωστά κενά στα ράφια, στο La Esperanza διατηρείται συνεχώς μια άψογη παρουσίαση: τα πάντα «φωνάζουν» πως είναι φρέσκα και γευστικά! Ένα επίσης ενδιαφέρον στοιχείο είναι ότι το La Esperanza λειτουργεί και ως προμηθευτής των τοπικών ξενοδοχείων και εστιατορίων, αξιοποιώντας τη μονάδα παραγωγής και διανομής, που λειτουργεί στο πίσω μέρος του καταστήματος. Στην ουσία, το κατάστημα μεταφέρει το concept της ανοιχτής κουζίνας στο αρτοποιείο. Οι πελάτες μπορούν να παρακολουθήσουν την παρασκευή των προϊόντων μέσα από ένα γυάλινο παράθυρο, τοποθετημένο πίσω από τα ταμεία. Ο εξοπλισμός και οι κατασκευές του εσωτερικού χώρου είναι κατά κύριο λόγο μαύρου χρώματος, ενώ τα φρεσκοψημένα προϊόντα φωτίζονται με ζεστό φωτισμό, που αναδεικνύει τη φρεσκάδα τους, το χρώμα και την ποιότητά τους. Το καφέ που λειτουργεί εντός του καταστήματος ολοκληρώνει την εμπειρία, δίνοντας τη δυνατότητα στους πελάτες να γευθούν επί τόπου τα προϊόντα ή να αγοράσουν το μεσημεριανό τους.

    info
    About Visual Thinking
    Η Kirsty Kean είναι Senior Retail Consultant της Visual Thinking. Από το 1993, η εταιρεία έχει συνεργαστεί με πολύ μεγάλα brands του Ηνωμένου Βασιλείου και της παγκόσμιας αγοράς (Hamleys, John Lewis, IKEA, O2, Sainsbury’s, Levi’s, Hunter, Harley-Davidson, κά) για τον μετασχηματισμό της λειτουργίας των καταστημάτων τους.

PRIVATE LABEL: Το παιχνίδι της αγοράς στον καθρέφτη της ιδιωτικής ετικέτας

Όταν τα PL προϊόντα θεσμοποιήθηκαν ως «εναλλακτική επιλογή αγοράς» στην δυτικοευρωπαϊκή αγοραστική εμπειρία τη δεκαετία του ’80, τούτο ανακλούσε κατά κάποιο τρόπο την πεποίθηση για το μέλλον της λεγόμενης «κοινωνίας των δύο τρίτων», σύμφωνα με την οποία είναι επιθυμητή η ύπαρξη ενός μειοψηφικού κοινωνικού τρίτου υπό καθεστώς ανασφάλειας και φτώχειας, προκειμένου να ηγεμονεύει σε κατάσταση ελεγχόμενης ισορροπίας –καταναλωτικά και πολιτικά– η ευημερούσα κοινωνική πλειοψηφία των δύο τρίτων. Σε ένα τέτοιο πλαίσιο, διαμορφωμένο από τις άναρχες τάσεις του ανταγωνισμού κι όχι με ρητή πρόθεση σκοπιμότητας σαν την περιγραφόμενη, τα PL είχαν αιτιολογημένη παρουσία στη σκιά της κυριαρχίας των brands, εφόσον, ενώ ικανοποιούσαν με το αζημίωτο για τη βιομηχανία και το λιανεμπόριο τις ανάγκες των χαμηλών κοινωνικών στρωμάτων, συνέβαλαν έτσι στην άμβλυνση της κοινωνικής έντασης. Το ενδιαφέρον μας, όμως, εδώ δεν εστιάζεται στην ιστορική εξέλιξη των τάσεων της αγοράς των PL ή στη διαφορετική και σύνθετη αιτιότητά τους από χώρα σε χώρα, αλλά στο ότι η θεωρία της «κοινωνίας των δύο τρίτων» τείνει πλέον να επιβεβαιώνεται ανεστραμμένη, δηλαδή ως κοινωνία ευημερίας του ενός τρίτου (πλήρως στην ελληνική κοινωνία μετά από οκτώ χρόνια προγραμμάτων σκληρής λιτότητας και επί τα ίχνη της πορείας της στην υπόλοιπη Ευρώπη, λόγω του Συμφώνου Δημοσιονομικής Σταθερότητας). Κι εκείνο που ασφαλώς κεντρίζει το ενδιαφέρον μας από τη «μεγάλη εικόνα» του διεθνούς γίγνεσθαι είναι η πρόσφατη συμφωνία μεταξύ Carrefour και Tesco να συνεργαστούν στο πεδίο του «επαναπροσδιορισμού» των σχέσεών τους με παγκόσμιους προμηθευτές, όπως οι Nestle, Unilever, P&G, J&J κ.ά., επεκτείνοντας, μεταξύ άλλων, τις δικές τους σειρές προϊόντων PL, «προκειμένου να αντιμετωπίσουν την υποτονική ζήτηση», όπως σημειώνεται στο διεθνή Τύπο… Επ’ αυτού θα επανέλθουμε.

Η εσωτερική υποτίμηση
Στην εγχώρια αγορά είναι κοινή παραδοχή πως υπεύθυνες για μεν τη διόγκωση του μεριδίου των PL από ένα 5,9% το 2007 στο 19% το 2014 επί του συνολικού κλαδικού τζίρου είναι η φτώχεια που έφεραν τα προγράμματα λιτότητας, για δε το «ξεφούσκωμά» του από το 2015 (18%) ως σήμερα (16%) είναι η έντονη προωθητική πίεση των supplier brands. Αλλά τούτο το τελευταίο στην ανάλυσή του δείχνει πως η «εσωτερική υποτίμηση» πλήττει πλέον ζωτικά τις προοπτικές των supplier brands. Τις πλήττει με καθυστέρηση λίγων χρόνων αφότου ρήμαξε το καταναλωτικό εισόδημα, όχι μόνο διότι οι προμηθευτές συνειδητοποιούν καθυστερημένα ότι δεν άρκεσε η αποφυγή της θεσμικής υποχρεωτικότητας της εσωτερικής υποτίμησης, για να επανέλθουν οι τιμές τους σε μια κανονικότητα συμβατή με τις προσδοκίες τους, αλλά και γιατί ο προωθητικός πυρετός τους σήμερα, που ρίχνει περαιτέρω τις τιμές τους, ανεβαίνει πέρα από τη δική τους βούληση, ως αποτέλεσμα πιέσεων του σκληρού λιανεμπορικού ανταγωνισμού, στον οποίο αδυνατούν να αντισταθούν. Όλα αυτά, πρώιμα σταθμισμένα από τις μεγάλες πολυεθνικές, ώθησαν πολλές απ’ αυτές σε αποεπένδυση δομών, εμπορικής επικοινωνίας ή και ορισμένες σε αποχώρηση απ’ την Ελλάδα πλην η ηγεμονική παρουσία τους στο μεριδιακό ανταγωνισμό, μέσω των προσφορών, δεν έπαψε. Έτσι, βλέπει κανείς εδώ και κάμποσα χρόνια μάρκες-πρώην πρωταθλητές στη διαφήμιση να αρκούνται στην προβολή τους μέσω της διαφήμισης των προσφορών των αλυσίδων, καίτοι ξέρουν καλά ότι η εικόνα μιας μάρκας είναι σαν την μπάλα του μπάσκετ: Όσο τη χτυπάς, συντηρείται σ’ ένα ύψος χωρίς μεγάλη προσπάθεια. Όταν αραιώνεις τα χτυπήματα, αναπηδά όλο και χαμηλότερα, έτσι που χρειάζεται σαφώς ισχυρότερα και επανειλημμένα χτυπήματα για να ξανασηκωθεί. Τούτο, άραγε, αφορά ή όχι μάρκες με μονοπωλιακή θέση στις αγορές των κατηγοριών τους, για τις οποίες ισχύει το ότι «κανείς μεγάλος λιανέμπορος δεν μπορεί να ζει χωρίς τις μάρκες-σύμβολα, ενώ το αντίθετο γίνεται»; Φυσικά όχι, ενόσω οι μεγάλοι λιανέμποροι επ’ ουδενί λόγω σκέπτονται, έστω, την υποκατάστασή τους από PL, ακριβώς επειδή οι πρόσοδοι που έχουν από αυτές είναι ασύγκριτα υψηλότερες από τα κέρδη τους στις δικές τους ετικέτες. Και μολονότι φαίνεται πως ο έλεγχός τους βρίσκεται πια στα χέρια των γιγαντωμένων, στο μεταξύ, λιανεμπόρων, καθώς τις υποχρεώνουν σε ανυπόφορες παραχωρήσεις (π.χ. σε συνεχείς προωθητικές υπερβολές), οι μητρικές τους και πάλι κερδισμένες βγαίνουν, υπομένοντας αδιάφορα την τόση «αφαίμαξη» και συνεχίζοντας τη ρευστοποίηση υπέρ της αναπλήρωσης κερδών όσων πόρων θυμίζουν ακόμα την άλλοτε υπερδραστήρια παρουσία τους στην Ελλάδα…


Ο προμηθευτής κι ο λιανέμπορος
Σχετικά με την προοπτική της αγοράς των PL στην Ελλάδα, ούτε οι επώνυμοι προμηθευτές ούτε οι αλυσίδες επιθυμούν να είναι αύξουσα. Για τους προμηθευτές το PL ήταν ανέκαθεν ο «κακός» γείτονας στο ράφι, που τους αφαιρούσε μερίδια ως «πιόνι» του λιανέμπορου, με αποστολή να τους στριμώχνει, για να του παρέχουν όλο και πιο πολλά. Στην ύφεση, βέβαια, η φασόν παραγωγή PL βοηθά κάπως τον (μη πολυεθνικό) προμηθευτή να κρατά ζωντανές τις μηχανές του εργοστασίου του, αφού η ζήτηση του επώνυμου προϊόντος του, που υποφέρει, δεν αρκεί. Το κακό, όμως, τώρα είναι ότι ανταγωνίζεται με τους χειρότερους όρους τη λιανεμπορική ετικέτα, που ο ίδιος παράγει, αφού αναγκάζεται να «πλησιάζει» την τιμή της με την προωθητική τιμή της μάρκας του, ακόμα κι όταν πρόκειται για φρεσκολανσαρισμένο προϊόν, όχι «για να μην προτιμηθεί η ετικέτα του λιανέμπορου», αλλά για να μπορέσει να πουλήσει εν γένει τη μάρκα του. Δηλαδή, και χωρίς την ετικέτα εναλλακτικής τιμής στο ράφι, πάλι το ίδιο θα έκανε, γιατί έτσι του επιβάλλουν συνδυασμένα η καχεκτική ζήτηση κι ο λιανεμπορικός ανταγωνισμός στη φτήνια τιμών. Αν δεν το κάνει, ας γίνει αποκλειστικά φασονίστας των αλυσίδων, όπως άλλοι στους ξηρούς καρπούς, τα μπαχαρικά, τα χαρτικά, το ελαιόλαδο, τη ζάχαρη, τα όσπρια κ.ά. Ζώντας, έτσι, τις επιπτώσεις της «εσωτερικής υποτίμησης», προσβλέπει όλο και περισσότερο στην εξαγωγή της παραγωγής του, είτε με τη μάρκα του είτε ως φασόν.

Από την πλευρά του ο λιανέμπορος ενδιαφέρεται μεν για την ικανοποίηση της ζήτησης των PL, εφόσον διαπιστωμένα πια ο ένας στους τρεις πελάτες τους είναι ο φτωχός κι ο δεύτερος ψωνίζει με τη φειδώ των φτωχών της προηγούμενης δεκαετίας –πολώ δε μάλλον αφού κι οι ανταγωνιστές του διαθέτουν όλοι αντίστοιχες συλλογές, τις οποίες αναβαθμίζουν–, αλλά απεύχεται την επέκταση του μεριδίου τους, μη ενθαρρύνοντας τη ζήτησή τους. Όχι τυχαία ο μέσος ρυθμός μείωσης των τιμών των PL ανά κατηγορία ήταν βραδύτερος ακόμα μια χρονιά πέρυσι από των supplier brands, σύμφωνα με την IRI. Επίσης, τα τελευταία χρόνια έχουν λιγοστέψει οι «κατηγοριακές εκπτωτικές προσφορές», στις οποίες συμμετέχουν και τα PL (π.χ. «20% έκπτωση σε όλες τις μάρκες του τάδε προϊόντος»), ενώ, εξαιρέσει της Lidl, ουδείς διαφημίζει πια τα PL του. Αντίθετα, όλοι διαφημίζουν τις επώνυμες μάρκες που προωθούν, επιδοτώντας τις εκπτώσεις τους από τα κέρδη τους –τα οποία, άλλωστε, σε μέγιστο βαθμό προέρχονται από τις παροχές των επώνυμων προμηθευτών, που είναι ασύγκριτα υψηλότερες από τα κέρδη τους στα προϊόντα των επωνυμιών τους.

Όσο κι αν φροντίζει, λοιπόν, ο λιανέμπορος να μην υστερεί έναντι των ανταγωνιστών του στις συλλογές των PL που διαθέτει, η σκέψη του βρίσκεται πάντα στην πρόσοδο που του δίνουν οι επώνυμες μάρκες, γιατί αυτή κυρίως στηρίζει την ανταγωνιστικότητά του, είτε πρόκειται για την επιδότηση των φθηνότερων τιμών είτε για τις επενδύσεις του στην επέκταση και τον εκσυγχρονισμό του δικτύου του. Η συγκεντροποίηση των αλυσίδων λιανικής, άλλωστε, είναι υπερβολικά «σπάταλη» υπόθεση, κυρίως όταν η διαδικασία της βρίσκεται στη φάση της κορύφωσής της, όπως τα τελευταία χρόνια συμβαίνει στην Ελλάδα.

Ευσεβείς πόθοι Για ποιον λιανέμπορο το PL είναι προϊόν ανταγωνιστικής καταφυγής; Η εμπειρία έχει δείξει ότι, εξαιρουμένου –εννοείται– του discounter που στηρίζεται στρατηγικά στα PL, σε αυτά καταφεύγει ο υπερεκτεθειμένος κακοπληρωτής των βιομηχανικών μαρκών, όπως κι ο μικρός λιανέμπορος, με τον οποίο οι προμηθευτές είναι σφικτοχέρηδες στις παροχές. Κι οι δύο αγωνίζονται με τα PL να κρατήσουν την πελατεία που διψά για φτηνές τιμές κι όχι αβάσιμα, αφού ο φτωχός πελάτης λίγο ενδιαφέρεται για τις μεταφυσικές αξίες, που διαγιγνώσκει το μάρκετινγκ στις «δυνητικές» αγοραστικές επιλογές του. Φυσικά και των δύο η κερδοφορία κατακρημνίζεται…

Εντέλει οι μεγάλοι κακοπληρωτές των τελευταίων χρόνων εξέλειψαν (Μαρινόπουλος, Αφοί Βερόπουλοι), οπότε το μερίδιο των PL στην κλαδική αγορά από περίπου 1 δισ. ευρώ το 2014, λόγω του ειδικού βάρους τους σε αυτήν, έπεσε σχεδόν στα 850 εκατ. ευρώ πέρυσι. Μια προσεκτική ματιά, όμως, στο σχετικό πίνακα στοιχείων της IRI εννοεί περισσότερα απ’ όσα λένε από μόνα τους γυμνά τα αριθμητικά μεγέθη. Φαίνεται, για παράδειγμα, ότι στην πρώτη επιχειρηματική πεντάδα του ανταγωνισμού, απ’ όπου η IRI αναδρομικά εξαίρεσε τη Μαρινόπουλος, το μερίδιο των PL ενισχύθηκε από τα 622 εκατ. ευρώ το 2014 (59,4% επί του συνόλου των πωλήσεών τους στον κλάδο) στα 769 εκατ. ευρώ πέρυσι (90,5% αντίστοιχα), δηλαδή αντίστροφα προς τη γενική τάση συρρίκνωσής του μετά το 2014. Όσο κι αν λάβει κάποιος υπόψη του την είσοδο νέων εταιρειών σε αυτήν την πεντάδα, μετά τις πτωχεύσεις και τις εξαγορές, η ανοδική τάση του μεριδίου των PL είναι ολοφάνερη. Κοιτώντας κατόπιν την τεράστια μείωση του μεριδίου τους στις «λοιπές αλυσίδες» του κλάδου, όπου η IRI συναριθμεί τα στοιχεία της Μαρινόπουλος, το μερίδιο των PL από ένα 40,6% το 2014 επί του συνόλου της αγοράς τους (σχεδόν 427 εκατ. ευρώ) «βούτηξε» στο 9,5% πέρυσι (σχεδόν 80,5 εκατ. ευρώ), πράγμα απόλυτα εύλογο. Αλλά κι εδώ πρέπει κανείς να πάρει υπόψη του ότι ένα τμήμα αυτού του 40,6% «ακολούθησε» την εταιρεία που εντάχθηκε στην πρώτη πεντάδα του ανταγωνισμού (μετά την εξάλειψη της Μαρινόπουλος) ως τμήμα πια του μεριδίου των «top 5». Κάτι ακόμα. Υπάρχει και το κοινό μυστικό ότι η «χαμένη» πελατεία των PL των πάλαι ποτέ υπερεκτεθειμένων κακοπληρωτών δεν εξαερώθηκε! Απεναντίας, εξακολουθεί να τα προτιμά, ψωνίζοντάς τα από τα Lidl. Με άλλα λόγια, το μερίδιο των PL παρά τα φαινόμενα δεν έχει την πτωτική τάση που περιγράφεται, γιατί τα ζητά επίμονα ο φτωχός καταναλωτής και οι αλυσίδες δεν τολμούν να του τα στερούν, μολονότι δεν τον ενθαρρύνουν να τα ψωνίζει. Από αυτή την άποψη, το «ξεφούσκωμά» του μεριδίου τους λόγω της έντονης προωθητικής πίεσης στα supplier brands είναι μάλλον ευσεβής πόθος, που τον μοιράζονται από κοινού προμηθευτές και λιανέμποροι.

Οι υπάλληλοι…
Υπάρχει, άραγε, περίπτωση το εγχώριο μερίδιο των PL να συγκλίνει ποτέ προς τα ισχύοντα στις «ώριμες» αγορές, όπου οι Carrefour και Tesco φροντίζουν για τον «επαναπροσδιορισμό» των σχέσεών τους με τους παγκόσμιους προμηθευτές, επεκτείνοντας τις δικές τους σειρές προϊόντων PL;

Μειδιούν φανταζόμαστε τώρα όσοι τα κουτσοβολεύουν ακόμα με τον έλεγχο του μεριδίου των PL στα όρια των επιθυμιών τους. Και σωστά από μια άποψη, αν ληφθεί υπόψιν ότι τα μνημόνια κατέστησαν την αγορά μας «μακρινή επαρχία», στέλνοντάς την, δηλαδή, στην ασφάλεια του μειωμένου ενδιαφέροντος των παγκόσμιων «παικτών» (εκτός των εν δράσει στην αγορά μας). Αλλά η συγκεντροποίηση δεν τελείωσε, τώρα εντείνεται που τα επιχειρηματικά ράκη ήδη χωνεύονται. Το εγγυάται η εσωτερική υποτίμηση, επιταχύνοντας τις τάσεις της συγκεντροποίησης στην παραγωγή και τη διανομή. Κάτι ξέρει η PwC, που την υποδεικνύει μεταξύ όλων όσοι παζαρεύουν κατά μόνας τώρα τις καινοτομίες και τις προωθήσεις τους σε μια αγορά ημιθανή, έχοντας επιζήσει περασμένοι κάμποσες φορές από τα καυδιανά δίκρανα της κρίσης. Για να συλλάβει κανείς τις διαφορές μεγεθών, φτάνει να αναλογιστεί ότι η PwC αναφέρεται σε 292 μεταποιητικές επιχειρήσεις αποκλειστικά εγχώριες του τομέα των τροφίμων-ποτών, όταν οι 100 μεγαλύτεροι προμηθευτές των αλυσίδων τροφίμων και μη καρπώνονται το 69,2% του κλαδικού τζίρου κι από αυτούς οι 30 μεγαλύτεροι ελέγχουν το 48,7% (πηγή: IRI)! Δε θέλει πολύ οι πρώτοι, λοιπόν, να θεωρήσουν οσονούπω ευτυχή ευκαιρία την επιλογή συνεργασίας τους στο φασόν από τις Carrefour και Tesco, παίρνοντας μέρος στο παγκόσμιο παιχνίδι του σκύλου με τη γάτα, με ή χωρίς τις μάρκες τους. Δουλειά να έχουμε, θα λένε τότε και στις δυο πλευρές της αγοράς, κι ας πάει όπου θέλει το μερίδιο του PL! Όπως λένε πάντοτε οι υπάλληλοι…


ΑΒ Βασιλόπουλος: Oλιστική στρατηγική ανάπτυξης με πρόσημο βιωσιμότητας
Από το τμήμα της ΑΒ Βασιλόπουλος για την ανάπτυξη των προϊόντων που φέρουν τις μάρκες της, υπογραμμίζεται η στρατηγική σημασία που έχουν γι’ αυτήν, δεδομένου ότι αποτελούν ανά κατηγορία είδη προορισμού για τους πελάτες της. Στο πλαίσιο αυτό, δεσμεύεται για τη διασφάλιση του άριστου επιπέδου της ποιότητάς τους. Αυτό το εγγυώνται και οι δοκιμασμένες στο χρόνο συνεργασίες της με τους όλο και περισσότερους επιλεγμένους παραγωγούς αυτών των προϊόντων από κάθε γωνιά της χώρας, όπως σημειώνεται, η οποία, άλλωστε, ανακλά τη στρατηγική βούληση της εταιρείας για ενίσχυση των τοπικών οικονομιών. Από το 2004 η εταιρική επωνυμία «Άλφα-Βήτα Κοντά στην Ελληνική Γη» περιλαμβάνει στις συλλογές της περισσότερα από 130 ελληνικά παραδοσιακά προϊόντα από φημισμένους τόπους παραγωγής, ενώ η επωνυμία «ΑΒ Επιλογή» περιλαμβάνει περισσότερα από 60 εκλεκτά προϊόντα. Η εταιρεία μεριμνά για τον εμπλουτισμό της ποικιλίας των σχετικών συλλογών, με γνώμονα την επιλογή ξεχωριστών προϊόντων ποιότητας και μοναδικής γεύσης, πράγμα που το επιβεβαιώνει η σταθερή ζήτησή τους από χιλιάδες νοικοκυριά και η αυξητική τάση των πωλήσεών τους. Αναφορικά με τη στρατηγική της εταιρείας στον τομέα των μαρκών της τονίζεται η ανάπτυξη μεθόδων και συστημάτων, για την εισαγωγή καινοτόμων προϊόντων, παραγμένων με σεβασμό το περιβάλλον, ο εντοπισμός των οποίων απαιτεί συχνά ταξίδια των ειδικών της σε όλη την Ελλάδα. Εξάλλου, όπως σημειώνεται, «ακολουθώντας ολιστική αναπτυξιακή στρατηγική με πρόσημο βιωσιμότητας, στεκόμαστε στο πλευρό των παραγωγών τους σε κάθε στάδιο. Εφαρμόζουμε συνεχείς ποιοτικούς ελέγχους και θέτουμε υψηλά τα κριτήρια για τη δημιουργία αξίας από όλους τους επιλεγμένους παραγωγούς, με τους οποίους συνεργαζόμαστε εκπαιδεύοντάς τους και υποστηρίζοντάς τους για τη βελτιστοποίηση της παραγωγής τους».

Metro: Πρεσβευτές εταιρικών άξιων
Παλαιότερα, υπενθυμίζουν οι αρμόδιοι της Metro, τα PL εντάσσονταν στα κωδικολόγια των αλυσίδων μάλλον «αμυντικά» παρά ως προϊόντα δήλωσης του στίγματος κάθε εταιρείας, πράγμα αντίστοιχο, άλλωστε, προς στις αγοραστικές προτεραιότητες του μέσου καταναλωτή. Όμως, η σταδιακή διαφοροποίηση των συνηθειών του τελευταίου υπό το βάρος της ύφεσης τον ώθησε στη δοκιμή και τη συστηματική επιλογή των PL, ενόσω οι εταιρείες του κλάδου προχωρούσαν στην αναβάθμιση και ανάπτυξη των σχετικών συλλογών τους. Στο πλαίσιο αυτό, η Metro τη διετία 2010-2011 επιχείρησε το πρώτο μεγάλο επαναλανσάρισμα των PL της υπό τα σήματα Alta στις κατηγορίες των τροφίμων και Pappy σε όλες τις άλλες. Ακολούθως με το λανσάρισμα της premium σειράς τροφίμων αποκλειστικά εγχώριας παραγωγής «Εκλεκτές Γεύσεις» δημιούργησε τρεις κλάσεις προϊόντων PL: την premium (Εκλεκτές Γεύσεις), τη βασική των Alta και Pappy και την οικονομική των Best Price. Σήμερα τα PL της εταιρείας αποτελούν ένα επιπλέον στοιχείο της ταυτότητάς της και εκλαμβάνονται μάλιστα ως «πρεσβευτές» της στην ιδιωτική και την επαγγελματική ζήτηση. Στο μεταξύ, προχωρά πλέον στη δημιουργία δικών της brands χωριστά για τους τομείς των σούπερ μάρκετ και των Cash & Carry. Φέτος λανσάρει τη νέα οικογένεια private brands για τα My market, κεφαλαιοποιώντας το «My» με δημιουργικό τρόπο, συνοδευτικά των λέξεων «gusto», «kouzina», «fresco», «home» και «soft». Το αρμόδιο επιτελείο της ήδη επεξεργάζεται τη βασική σειρά, ώστε οι συσκευασίες τους να αποκτήσουν διακριτά την ταυτότητα My market. Στη λιανική εξακολουθούν να διατίθενται, επίσης, η premium και η Best Price σειρές, αλλά η τελευταία προσφέρεται και από το δίκτυο των Metro C&C, όπου διατίθενται αποκλειστικά πλέον ως βασική σειρά τα προϊόντα Alta και Pappy. Μεταξύ 2008 και 2018 η συμμετοχή των πωλήσεων των ιδιωτικών μαρκών της εταιρείας ανήλθαν σταδιακά από 8% στο 15% επί του συνολικού ετήσιου τζίρου της (το 75% του τζίρου των PL προέρχεται από τα τρόφιμα και το υπόλοιπο από τις λοιπές κατηγορίες), ενώ φέτος το κωδικολόγιό τους διπλασιάστηκε (από 760 στους 1.500 κωδικούς). Σε ορισμένες προϊοντικές κατηγορίες (χαρτικά, παγωτά, ξηροί καρποί, μπαχαρικά κ.ά.) η κίνηση των PL κυριαρχεί έναντι των επωνύμων προϊόντων. Επίσης, το μερίδιο τζίρου της premium σειράς «Εκλεκτές Γεύσεις», αν και μικρό (3% όταν των προϊόντων Alta αντιστοιχεί στο 72% του τζίρου των PL), βαίνει αυξανόμενο. Όπως τονίζεται, η συντριπτική πλειονότητα των σημάτων της Metro είναι καρπός της συνεργασίας της με Έλληνες παραγωγούς, επιλεγμένους με αυστηρότατα κριτήρια, καθώς «σημείο αναφοράς μας δεν είναι μόνο η τιμή, αλλά κι η ποιότητα, έτσι ώστε συχνά τα προϊόντα που επιλέγονται δεν είναι τα φθηνότερα», ενώ δηλώνεται απερίφραστα ότι επ’ ουδενί λόγω «η ανάπτυξη των private brands μας υποκαθιστά ή αντικαθιστά τις επώνυμες συνεργασίες μας σε όλες τις κατηγορίες».

Δ. Μασούτης: Προϊόντα προστιθέμενης άξιας
Η Δ. Μασούτης, όπως σημειώνεται από το αρμόδιο τμήμα για την ανάπτυξη των PL της, δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην εισαγωγή και ανάπτυξη τέτοιων προϊόντων, τα οποία είναι προστιθέμενης αξίας, καθώς παρέχουν στον καταναλωτή μια ισορροπημένη σχέση ποιότητας/τιμής. Το κωδικολόγιό τους σήμερα περιλαμβάνει περί τους 1.300 κωδικούς. Οι συλλογές της φίρμας Mr Grand αποτελούν την πλειονότητά τους, αλλά η εταιρεία αναπτύσσει και τις συλλογές «Μασούτης από τον τόπο μας», μια ειδική σειρά τροφίμων που παράγονται από επιλεγμένους τοπικούς παραγωγούς, «Βio–Επιλογές Μασούτη», μια συλλογή βιολογικών προϊόντων, και «First Class», μια σειρά προϊόντων που διατίθενται αποκλειστικά από το δίκτυο χονδρικής της εταιρείας και από το σύστημα franchise Express Market, που αυτή αναπτύσσει. Η μεγάλη πλειονότητα των PL της παράγεται από Έλληνες προμηθευτές και δη περίπου κατά το 98% εγχωρίως. Από το 2008 μέχρι σήμερα το μερίδιο των πωλήσεών τους στο συνολικό τζίρο της εταιρείας έχει αυξηθεί σημαντικά, ενώ τεκμαίρεται ότι η εισαγωγή τους έχει ανεβάσει γενικά την αξία των προϊοντικών κατηγοριών, στις οποίες ανήκουν, εφόσον πρόκειται για ολοκληρωμένες συλλογές, σύμφωνα με την εταιρική στρατηγική, που ανταποκρίνονται στις καταναλωτικές ανάγκες. Μάλιστα, τονίζεται ότι την ισχυρή τάση της ζήτησής τους δεν την αιτιολογεί μόνο η οικονομική κρίση, αλλά και η πιστότητα επιλογής τους εκ μέρους των καταναλωτών, λόγω της σταθερής ποιότητάς τους και της αντιλαμβανόμενης αξίας τους. Είναι χαρακτηριστικό ότι σε ειδικές περιπτώσεις τροφίμων, όπως τα τυροκομικά, τα γαλακτοκομικά, το εξαιρετικό παρθένο ελαιόλαδο κ.ά., η συμμετοχή των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας στον τζίρο των κατηγοριών τους κυμαίνεται σε ιδιαίτερα υψηλά επίπεδα, ενώ επισημαίνεται ότι τόσο η αναγνωρισιμότητά τους όσο και η πιστότητα των πελατών της εταιρείας σε αυτά είναι από τις υψηλότερες στην αγορά, βάσει σχετικών ερευνών. Βασική μέριμνα της εταιρείας είναι η παρακολούθηση της πορείας των PL και η ανανέωσή τους σε τακτές περιόδους, είτε μέσω της εισαγωγής νέων κωδικών προς αντικατάσταση παλαιότερων είτε μέσω του επανασχεδιασμού τους. Εξάλλου, όπως επισημαίνεται, βασικό προαπαιτούμενο των συνεργασιών της με τους προμηθευτές αυτών των προϊόντων είναι η παροχή σταθερής ποιότητας εκ μέρους τους, η αξιοπιστία και η συνέπειά τους. Στο πλαίσιο αυτό, η ίδια αναλαμβάνει τη διενέργεια τακτικών ελέγχων στις εγκαταστάσεις και την παραγωγή των συνεργατών της πανελλαδικά, ενόσω τους εγγυάται σταθερά σημαντικό όγκο παραγγελιών και συνέπεια στις πληρωμές της.

Πέτρος Χανής, Beiersdorf Hellas AE: Η πρόκληση σήμερα είναι η δημιουργία νέας αξίας

H συζήτηση με το συνομιλητή μας ξεκίνησε με το σχόλιό του σε ερώτησή μας, σχετικά με τις εκτιμήσεις του για την πορεία των πωλήσεων φέτος στις κατηγορίες των προϊόντων της Beiersdorf και για τις τυχόν νέες μέριμνες προσαρμογής της εταιρείας στις συνθήκες της αγοράς σήμερα. Όπως μας είπε, «για εμάς αυτό δεν είναι κάτι καινούργιο. Προσαρμοζόμαστε στη νέα πραγματικότητα της χώρας εδώ και οκτώ χρόνια. Όλες οι εταιρείες που δεν σταμάτησαν να αναπτύσσονται σε συνθήκες ύφεσης, είναι γιατί εντέλει καταφέρνουν να προσαρμόζονται, δρέποντας τους περισσότερους κατά το δυνατόν καρπούς. Αυτό είναι κάτι που η Beiersdorf ανέκαθεν το επιτυγχάνει σε κάθε αγορά που δραστηριοποιείται, γιατί δεν σταματά να καινοτομεί στις δομές και τα προϊόντα της, ώστε να είναι πάντα απαραίτητη και δίπλα στους καταναλωτές ανεξαρτήτως συνθηκών. Η αλήθεια είναι ότι φέτος η αυξανόμενη πίεση που δέχτηκε η ελληνική αγορά όλη την περίοδο της κρίσης φαίνεται να σταθεροποιείται. Αλλά θα περιμένουμε ως το τέλος του χρόνου να αποτιμήσουμε την κατάσταση, κυρίως εφόσον είναι και η πρώτη χρονιά φέτος που λειτουργεί πλήρως το πανελλήνιο δίκτυο της ΕΥΣ, μετά τις μεγάλες αλλαγές στον κλάδο των σούπερ μάρκετ. Για την ώρα τα δείγματα στο σύνολο της αγοράς δημιουργούν μια αισιοδοξία ότι πιθανώς η κατανάλωση τείνει σε μια κατάσταση ισορροπίας. Φυσικά, οι εξωτερικές συνθήκες εξακολουθούν να είναι ευμετάβλητες. Κανείς δεν ξέρει λ.χ. πώς θα επιδράσει στις αποφάσεις για την ελληνική οικονομία η κατάσταση ρευστότητας στις περισσότερες χώρες του ευρωπαϊκού νότου. Είμαστε συγκρατημένα αισιόδοξοι, εστιασμένοι πρωτίστως σε όσα μπορούμε να κάνουμε εμείς στις όποιες συνθήκες».

Ο αμείλικτος καταναλωτής

    σελφ σέρβις:
    Πώς βλέπετε σήμερα τις απαιτήσεις του καταναλωτή;

Πέτρος Χανής: Γενικά το πλαίσιο της καταναλωτικής συμπεριφοράς καθορίζεται από τις μεγάλες παγκόσμιες τάσεις, όπως η πρόοδος της αστικοποίησης και η επέκταση της χρήσης των νέων τεχνολογιών, η εξοικείωση των νεότερων γενιών με αυτές, έτσι που διαμορφώνεται ένα εντελώς καινούργιο προφίλ Omni-Channel καταναλωτών, σε συνδυασμό ασφαλώς με τις προοπτικές των online πωλήσεων κ.λπ. Έτσι, όσο πιο σύνθετο γίνεται το τοπίο της εκάστοτε εθνικής αγοράς και οικονομίας, τόσο πιο σύνθετος και απαιτητικός είναι ο καταναλωτής. Άρα πρέπει να του απευθύνεις το σωστό προϊόν, με το σωστό τρόπο στα διαφορετικά κανάλια διανομής και με το σωστό μήνυμα μπροστά στο ράφι και μέσω της πληθώρας των επικοινωνιακών μέσων που του απευθύνονται πλέον, κλασικών και μοντέρνων. Μάλιστα, αν ληφθεί υπόψιν ότι ο καταναλωτής σήμερα σε μεγάλο βαθμό συν-διαμορφώνει το τοπίο της επικοινωνίας, εννοώ στο ψηφιακό της πλαίσιο, αφού αλληλεπιδρά με τα μηνύματα που δέχεται καθιστώντας το μη ελεγχόμενο, οφείλουμε να είμαστε απόλυτα ειλικρινείς και συνεπείς με τις υποσχέσεις που του δίνουμε. Αλλιώς γίνεται αμείλικτος. Τα τελευταία χρόνια η Beiersdorf δραστηριοποιείται έντονα και στον τομέα της digital επικοινωνίας, το ειδικό βάρος της οποίας αυξάνεται συνεχώς, πιάνοντας τον παλμό των νεότερων γενεών και απαντώντας στη μεγάλη πρόκληση του πώς η NIVEA, μια παραδοσιακή μάρκα στη φροντίδα, θα εμπνέει με τις αξίες της την εμπιστοσύνη τους, ως η μάρκα του δικού τους σήμερα και αύριο.

Βάση κάθε επιτυχίας η καινοτομία

    Το πετυχαίνετε; Τι είναι αυτό που διαφοροποιεί την απαιτητικότητα των νέων γενιών από εκείνη των ώριμων ηλικιών;

Π. Χ.: Η βάση της επιτυχίας μας, όπως εξήγησα, είναι η καινοτομία σε κάθε μας δραστηριότητα: Στις προϊοντικές μας προτάσεις, στην επικοινωνιακή προσέγγιση του καταναλωτή και στην εμπειρία αγοράς που δημιουργούμε στο σημείο πώλησης των προϊόντων μας, πράγμα που προϋποθέτει και την καινοτομία, αλλά και τη μεταβίβαση τεχνογνωσίας στους πελάτες όλων των καναλιών διανομής, με στόχο να ενισχύεται η αξία στα προϊόντα μας, αλλά και στις κατηγορίες που ανήκουν. Ειδικότερα για τους καταναλωτές της χώρας μας δεν είναι τυχαίο ότι η NIVEA είναι μια ιδιαίτερα αγαπητή μάρκα –όπως άλλωστε επιβεβαιώνουν και οι έρευνες–, η οποία κατέχει μια από τις πρώτες θέσεις στην αναγνωρισιμότητα των brands, στη διείσδυσή της στο κοινό και στα θετικά σχόλιά του για τα προϊόντα της.

Ως προς τα χαρακτηριστικά των γενιών του σύγχρονου digital περιβάλλοντος, επισημαίνω ότι πρόκειται για εξαιρετικά απαιτητικούς καταναλωτές, αφού συνδυάζουν την υπερπληροφόρηση, την ανυπομονησία, καθώς είναι συνηθισμένοι σε πολύ μεγαλύτερες ταχύτητες ανταπόκρισης, και την αυστηρότητα, εφόσον ξέρουν τη δύναμη που τους δίνει η διαδραστική επικοινωνία. Ταυτόχρονα είναι γενιές που, ενώ δεν τις «πιάνεις» μόνο στην τηλεόραση ή το κατάστημα, τις βρίσκεις παντού, άρα πρέπει να σε βρίσκουν κι αυτές παντού, στον φυσικό και τον ψηφιακό χώρο, είτε πρόκειται για τα προϊόντα είτε για τα μηνύματα που τα συνοδεύουν. Δεν συγχωρούν λάθη επικοινωνίας, ούτε την αθέτηση των προϊοντικών υποσχέσεων. Ωστόσο, η Beiersdorf έχει την δυνατότητα, να στηρίζεται σε ένα state of the art κέντρο R&D στο Αμβούργο, που απασχολεί περισσότερους από 600 επιστήμονες ερευνητές και επενδύει συνεχώς στον τομέα της έρευνας, φέρνοντας κατ’ εξακολούθηση σημαντικές καινοτομίες. Για παράδειγμα, πέρυσι λανσάραμε την πρώτη παγκοσμίως σειρά αντηλιακών, που βοηθάει στην ευκολότερη απομάκρυνση των λεκέδων αντηλιακού μετά την πλύση των ρούχων. Πρόσφατα λανσάραμε τις νέες μάσκες προσώπου NIVEA Urban Detox Masks, που επιτυγχάνουν αποτέλεσμα μέσα σε ένα λεπτό, όπως και τη νέα πλήρη σειρά προϊόντων ανδρικής περιποίησης NIVEA MEN Deep Range, που απευθύνεται κυρίως στο νεανικό κοινό, με πιο μοντέρνο packaging και ενισχυμένο άρωμα. Ακόμα, στις αρχές της χρονιάς επαναλανσάραμε τις συσκευασίες των αποσμητικών μας, κάνοντάς τες πιο εύχρηστες και μοντέρνες. Απευθυνόμαστε, λοιπόν, και στις πιο δύσκολες ομάδες καταναλωτών –αυτές των νέων– με την ίδια αυτοπεποίθηση και κερδίζουμε την εμπιστοσύνη τους.


Η πρόκληση των προκλήσεων

    Τι θα γίνει, ωστόσο, με την αντίφαση παλιά και νέα προϊόντα να μην προχωρούν, χωρίς promotion; Υπάρχει ανάλογο ευρωπαϊκό παράδειγμα; Τι λένε οι εμπειρίες σας; Πώς εκτιμάτε την προοπτική του πράγματος, δεδομένης της κρίσης στο καταναλωτικό εισόδημα;

Π. Χ.: Μιλώντας γενικότερα για τις κατηγορίες που ανήκουν τα προϊόντα μας, το ερώτημα δεν είναι αν θα κάνεις προωθητικές ενέργειες –αυτό είναι εκ των προτέρων δεδομένο–, αλλά πώς θα τις κάνεις, ώστε και ο καταναλωτής να μείνει ικανοποιημένος και να προστεθεί αξία όχι μόνο στο προϊόν σου, αλλά και στην κατηγορία του. Πρόκειται για μια εξαιρετικά δύσκολη άσκηση για προμηθευτές και λιανέμπορους…

Μετά την προωθητική έξαρση κυρίως μεταξύ του 2012 και του 2016, διαφαίνεται, τουλάχιστον, μια τάση σταθεροποίησης της προωθητικής έντασης, η οποία δεν νομίζω ότι θα διαφοροποιηθεί στα χρόνια που θα ακολουθήσουν. Ο μόνος «γενικός» κανόνας για να παλέψει σωστά ο καθένας τη λύση της άσκησης που περιέγραψα, δηλαδή δημιουργώντας νέα αξία, είναι να κάνει αναγνωρίσιμης αξίας προτάσεις στον καταναλωτή σε ό,τι αφορά είτε τα νέα του προϊόντα είτε τις προτάσεις συνδυαστικών αγορών είτε τη βελτίωση της αγοραστικής εμπειρίας του καταναλωτή είτε το οτιδήποτε κάνει ελκυστικές τις μάρκες μας και τις κατηγορίες που ανήκουν. Αυτή είναι η πρόκληση των προκλήσεων: η στάθμιση ανά πάσα στιγμή του βέλτιστου σημείου ισορροπίας για τη δημιουργία αξίας και η συνεχής προσαρμογή στις μετατοπίσεις του. Το αδιανόητο, φυσικά, είναι να αγνοήσεις τις ανάγκες του καταναλωτή…

Φυσικά, η ελληνική αγορά δεν διεκδικεί τη μοναδικότητα στην προωθητική πίεση. Υπάρχουν κι άλλες με παραπλήσια χαρακτηριστικά έντασης και βάθους της προωθητικής πίεσης, αλλά με διαφορετικές αφετηρίες από τις δικές μας. Σημασία έχει ότι στη χώρα μας η ύφεση έχει αλλάξει πια τον Έλληνα καταναλωτή, κάνοντάς τον πιο συνειδητοποιημένο, πιο απαιτητικό, πιο αυστηρό όσο κανείς δεν το φανταζόταν προηγουμένως.

Πάντως, σημειώστε το φαινόμενο μιας πόλωσης του αγοραστικού κοινού των καλλυντικών σε εκείνους που επιλέγουν τα ακριβά προϊόντα και σε εκείνους που αναζητούν τις value for money προτάσεις. Μοιάζει οξύμωρο το φαινόμενο, αλλά δεν είναι. Αυτό οφείλεται στο ότι αυξήθηκε η απαιτητικότητα όλων από τα προϊόντα που αγοράζουν, ανάλογα με το εισόδημά που μπορούν να διαθέσουν. Εξάλλου, το value for money δεν σημαίνει χαμηλής αξίας προϊόν αλλά, αντιθέτως, ισοδυναμία μεταξύ του τι πληρώνω και του τι αγοράζω. Δηλαδή, τα χρήματά μου να πιάνουν τόπο.

    Πώς κατευθύνετε τον καταναλωτή σε θετικές εμπειρίες αγοράς στο μάλλον απρόσωπο ράφι της κατηγορίας; Δώστε μου ένα παράδειγμα.

Π. Χ.: Στη δημιουργία θετικής εμπειρίας αγοράς παίζουν ρόλο πολλοί παράγοντες, όπως η επιλογή του μίγματος προϊόντων στο ράφι, οι τιμές τους, τα προωθητικά τους προγράμματα, η δυνατότητα του καταναλωτή να τα βρίσκει εύκολα σε όλα τα κανάλια διανομής, η ελκυστικότητα του ραφιού της κατηγορίας κοκ. Ως προς το τελευταίο ενδεικτικά να αναφέρω το περσινό παράδειγμα τοποθέτησης των αντηλιακών μας σε ειδικές κατασκευές, σε μεγάλες αίθουσες, που για την επιτυχία του βραβεύτηκε φέτος από το ΙΠΕ, στο πλαίσιο των Sales Excelled Awards: Με την διακόσμηση του «απρόσωπου», όπως είπατε, χώρου πώλησης με κατασκευές που παρέπεμπαν είτε στην κυκλαδίτικη αρχιτεκτονική, όπου κυριαρχεί το λευκό, είτε στις καμπίνες αλλαγής ρούχων των παραλιών, για να… μπει το καλοκαίρι στο κατάστημα, δημιουργώντας μία εντελώς διαφορετική ατμόσφαιρα, είχαμε πολύ καλά αποτελέσματα. Το καλό πλαίσιο συνεργασίας με το λιανεμπόριο γεννά πληθώρα ιδεών και αποδοτικών πρακτικών βελτίωσης της εμπειρίας του καταναλωτή!

    Με ποια έννοια η διαφημιστική καμπάνια της μάρκας μπορεί να συμβάλει στη δημιουργία αξίας συνολικά για την κατηγορία;

Π. Χ.: Για παράδειγμα, η μεγάλη μας digital καμπάνια με το μήνυμα «Κίνηση Φροντίδας», που εξελίσσεται από τις αρχές του χρόνου απευθυνόμενη σε όλες τις ομάδες καταναλωτών, αναδεικνύει αναδρομικά την έγνοια και τη φροντίδα της NIVEA για τον άνθρωπο πέρα και πάνω από τη συγκυρία της ύφεσης, στα χρόνια της οποίας εκδηλώνεται και μέσω των εκπτώσεων και προσφορών. Στο πλαίσιο του brand image, το οποίο ενισχύεται από τις απόψεις προσώπων αγαπημένων στο κοινό σχετικά με την έννοια της φροντίδας, σε συνάφεια με τις αξίες και το όνομα NIVEA, έχουμε παρουσία στα σημεία πώλησης με διαγωνισμούς, δώρα κ.λπ., που υπερβαίνουν την απλή ωφέλεια της έκπτωσης για τον καταναλωτή, που έτσι ή αλλιώς την προσφέρουμε. Είναι προφανές ότι το μήνυμα κύρους αυτής της καμπάνιας διαχέεται συνολικά στην κατηγορία, εφόσον η NIVEA ανήκει στους πρωταγωνιστές της. Παρομοίως η πρόσφατα ανακοινωμένη καμπάνιά μας, που συνοδεύει το λανσάρισμα των αντιρυτιδικών κρεμών μας NIVEA Cellular Anti-Age, με πρόσωπο αναφοράς τη Monica Bellucci, μια σημαντική πρέσβειρα της μεσογειακής θηλυκότητας και ομορφιάς διαχρονικά, θα έχει την αντίστοιχη επίδραση συνολικά στα προϊόντα περιποίησης κι ομορφιάς.

Στόχοι ταυτόχρονα προκλητικοί και εφικτοί

    Ανταποκρίνεται πάντα η αγορά στη στοχοθεσία σας, στα πλάνα ή τις προσδοκίες σας, όταν εισάγετε νέα προϊόντα στην αγορά;

Π. Χ.: Το κρίσιμο στη στοχοθεσία είναι να προβλέψεις ορθά τη δυναμική του νέου προϊόντος που εισάγεις στην αγορά. Σχετικά, λοιπόν, οι προβλέψεις μας είναι αρκετά ακριβείς. Επιδιώκουμε ο κάθε στόχος μας να είναι ταυτόχρονα προκλητικός και εφικτός. Διότι ναι μεν λαμβάνεις πάντα υπόψιν τις δυσκολίες του οικονομικού περιβάλλοντος, αλλά αυτές είναι ανεπίτρεπτο να περιορίζουν τη δυνατότητα δημιουργικής σου δράσης για την υπέρβασή τους. Χωρίς ένα τέτοιο στοίχημα μένεις καθηλωμένος. Η πραγματικότητα κάνει αναμφίβολα τους στόχους μας όλο και πιο σύνθετης δυσκολίας όπως και τις σχετικές προβλέψεις, αλλά χωρίς τόλμη δεν κερδίζεται το μέλλον. Και η «τόλμη» είναι μια από τις τέσσερις αξίες της Beiersdorf μαζί με τη «φροντίδα», την «απλότητα» και την «εμπιστοσύνη».