Έτσι περιγράφει ο κ. Βασίλης Στασινούλιας, γενικός διευθυντής του Yoda.gr, την πρόκληση της ανάπτυξης των e-shops έναντι των ισχυρών του κλάδου, εκτιμώντας ότι οι online αγορές θα καθιερωθούν, παγιώνοντας μια νέα κουλτούρα, που θα μπορέσουν να υπηρετήσουν μόνο όσοι επενδύσουν σε αυτήν οργανωμένα, με μεθοδικότητα και με στοιχεία καινοτομίας.
Η παρατεταμένη ύφεση αλλάζει άρδην την καταναλωτική συμπεριφορά και τις τάσεις της αγοράς, «καθώς ανακατανέμει τα μερίδια των λιανέμπορων και των προϊόντων, ανατρέποντας παράλληλα τις στρατηγικές προώθησης», σχολιάζει ο κ. Βασίλης Στασινούλιας, προσθέτοντας: «Οι παραδοσιακές μορφές λιανεμπορίου δυσκολεύονται να αυξήσουν τις οργανικές τους πωλήσεις, με συνέπεια τη στροφή στη μάχη των μεριδίων αγοράς, αλλά σε μια αγορά που συρρικνώνεται. Σε περιόδους σαφούς μείωσης της ζήτησης ο καταναλωτής δεν έχει μόνιμη προτίμηση σε μια αλυσίδα. Επιζητά αξία στο διαθέσιμο εισόδημα του, στο χρόνο του, στη συνολική εξυπηρέτησή του. Τα e-shops που ερμηνεύουν σωστά την «κινούμενη άμμο» που ονομάζεται καταναλωτής, που του δίνουν αξία, δημιουργώντας και αναπτύσσοντας το online grocery shopping, δημιουργούν τις προϋποθέσεις οι online αγορές να αποτελέσουν αρχικά ένα εναλλακτικό τρόπο για τα ψώνια, αλλά στη συνέχεια να γίνουν μόνιμη αγοραστική συνήθεια».
σελφ σέρβις: Θα ακολουθήσουμε, λέτε, τ’ αχνάρια της Ευρώπης;
Βασίλης Στασινούλιας: Η Αγγλία είναι το πιο ισχυρό παράδειγμα μιας ανεπτυγμένης οικονομίας που δείχνει τις τάσεις αγορών και καταναλωτών. Σύμφωνα με μελέτες των IDG, Kantar, Datamonitoring, σε βάθος πενταετίας τα κανάλια διανομής που αναμένεται πως θα αναπτυχθούν είναι το discount, τo online και τo convenience. Θεωρώντας ότι στην Ελλάδα το convenience είναι ήδη ανεπτυγμένο, το online και το discount έχουν ευοίωνο μέλλον, ενόσω τα προϋπάρχοντα κανάλια διανομής θα επιδίδονται σε μάχες μεριδίων αγοράς, όπου «κερδίζει ο καλύτερος».
σ. σ.: Κατά πόσο η συχνότερη χρήση του πλαστικού χρήματος, λόγω capital controls, έδωσε ώθηση στις e-πωλήσεις των σούπερ μάρκετ;
Β. Σ.: Προφανώς η μεγαλύτερη, έστω κατ’ ανάγκη, χρήση πλαστικού χρήματος στις καθημερινές συναλλαγές εξοικειώνει κατά κάποιο τρόπο τους παραδοσιακούς αγοραστές με τις ηλεκτρονικές αγορές.
Η κατάσταση αυτή βοηθά, αλλά από μόνη της δεν αυξάνει τις online πωλήσεις. Χρειάζεται συνδυασμός πολλών παραγόντων, πχ αξιοπιστία παρόχων, ευκολία στη διαδικασία αγοράς, συνδυασμός τιμής-παρεχόμενης υπηρεσίας και αμεσότητα εξυπηρέτησης.
Η καινοτομία δεν είναι προνόμιο μόνο των άλλων
σ. σ.: Τι περιθώρια έχουν να καινοτομήσουν τα μικρά ανεξάρτητα e-shops όταν «στήνονται» απέναντι σε αντίστοιχα συστήματα ισχυρών πολυεθνικών σχημάτων;
Β. Σ.: Δεν είναι ο μεγάλος που τρώει τον μικρό, αλλά ο γρήγορος που τρώει τον αργό! Τα πάντα είναι θέμα στρατηγικής τοποθέτησης των λιανεμπορικών επιχειρήσεων. Είναι τελικά η απάντηση στην ερώτηση «it’s good to have or it’s vital to invest?». Είμαι βέβαιος ότι οι οργανωμένες πολυεθνικές επιχειρήσεις θα επενδύσουν σοβαρά στο e-retail, όπως άλλωστε συμβαίνει στο εξωτερικό με τις Tesco, Carrefour και Delhaize-Ahold. Επίσης, βλέπουμε λιανεμπορικούς ομίλους να επικοινωνούν μαζικά online για off line shopping. Όμως, η καινοτομία δεν είναι προνόμιο μόνο των πολυεθνικών επιχειρήσεων. Η καινοτομία, η ευελιξία κι η προσήλωση στην βέλτιστη εξυπηρέτηση μπορεί να γίνουν προνόμια των αμιγώς e-shops. Θεωρεί κανείς ότι λχ η Ocado δεν καινοτομεί στη χώρα της στο Digital marketing, στη χρηστικότητα του e-shop ή στο supply chain organization;… Η αγορά του e-grocery στην Ελλάδα πιστεύω ότι σε μερικά χρόνια θα έχει θέση για δυο-τρία σοβαρά σχήματα αμιγώς e-shops.
σ. σ.: Γιατί καθυστερεί η ανάπτυξή τους στην Ελλάδα στα είδη του σούπερ μάρκετ;
Β. Σ.: Δύο είναι οι βασικοί παράγοντες. Πρώτον, οι αλυσίδες φυσικών καταστημάτων είχαν τα τελευταία χρόνια στρατηγική επιλογή να αναπτύσσονται εκμεταλλευόμενοι την βίαιη αναδιανομή των μεριδίων αγοράς, λόγω προβλημάτων των μεγάλων παραδοσιακών retailers. Έπαιρναν, λοιπόν, εύκολα και σχετικά γρήγορα μερίδια από μια αναδιανεμόμενη αγορά, οπότε δεν αποτελούσε μέρος της βραχυπρόθεσμης στρατηγικής τους η ανάπτυξη του online –πόσο μάλλον όταν μιλάμε για ένα business unit που χρειάζεται χρόνο για να δώσει κερδοφόρες χρήσεις. Η συνήθης πρακτική εντούτοις καταδεικνύει ότι μόνο όταν δυσκολεύει η οργανική ανάπτυξη, έρχεται η καινοτομία και το CRM να τη βοηθήσουν… Δεύτερον, δεν υπήρξαν παρά ελάχιστες οργανωμένες επενδύσεις αμιγώς για e-shops, που θα μπορούσαν να οδηγήσουν τη συγκεκριμένη αγορά. Αυτό, όμως, φαίνεται ν’ αλλάζει με την είσοδο νέων σχημάτων, πράγμα που σηματοδοτεί την ανατροπή του τοπίου στα επόμενα χρόνια.
Το added value θα αυξήσει τις online πωλήσεις
σ. σ.: Οι έρευνες δείχνουν ότι ο καταναλωτής προσφεύγει στο e-σούπερ μάρκετ, κυνηγώντας χαμηλές τιμές. Αρκεί αυτό για την ανάπτυξη της σχετικής αγοράς;
Β. Σ.: Αυτό σήμερα δεν συμβαίνει μόνο στα e-shops. Ο καταναλωτής βομβαρδίζεται καθημερινά με τιμές, προσφορές, «πολέμους τιμών» από σχεδόν όλους τους μεγάλους retailers. Όμως, πού οδηγεί αυτό; Η πτώση της αγοράς το 2016 κατά 7% μείωσε την πιστότητα των πελατών, καθώς το μέσο καλάθι «έπεσε» και οι καταναλωτές ψωνίζουν πλέον περισσότερες φορές από περισσότερα σούπερ μάρκετ, κυνηγώντας τις ευκαιρίες. Όμως, πώς ξεχωρίζουν οι leaders; Από την πιστότητα των πελατών τους κι όχι από τις ευκαιριακές αγορές. Οι χαμηλές τιμές κι οι προσφορές είναι προαπαιτούμενα για όλους. Το μεγαλύτερο share of wallet, όμως, το δίνουν οι καταναλωτές σε αυτόν που τους δίνει προστιθέμενη αξία. Αυτό ισχύει και για τα e-shops. Το added value είναι, λοιπόν, αυτό που θα μεγαλώσει την ηλεκτρονική αγορά.
σ. σ.: Η εξοικονόμηση χρόνου κι η διευκόλυνση του καταναλωτή βρίσκονται σε δεύτερο «πλάνο»;
Β. Σ.: Κάτι τέτοιο σίγουρα δεν ισχύει για τα online σούπερ μάρκετ. Στο φυσικό κατάστημα το κίνητρο στον πελάτη δεν είναι ο χρόνος κι η διευκόλυνση, αλλά οι προσφορές, οι τιμές κι η ποικιλία. Το online business απευθύνεται σε αυτούς που εκτός από τα «προαπαιτούμενα» για όλους (τιμές, προσφορές, ποικιλία) βάζουν ψηλά στην καθημερινότητά τους το «I save time, I save money», χάριν της διάθεσης περισσότερου χρόνου στον εαυτό τους, την οικογένειά τους ή την εργασία τους. Επίσης απευθύνεται σ’ εκείνους που αντιμετωπίζουν τα ψώνια στο σούπερ μάρκετ σαν αναγκαστική διαδικασία.
Εξίσου υψηλό το κόστος λειτουργίας online και φυσικού σ/μ
σ. σ.: Τα e-shops δεν έχουν προσωπικό, καταστήματα, λειτουργικά έξοδα δικτύου, δεν διενεργούν γενναίες επενδύσεις, δεν προσφεύγουν εύκολα σε δανεισμό. Δεν θα έπρεπε να πωλούν αισθητά φθηνότερα;
Β. Σ.: Η τελική τιμή πώλησης ενός προϊόντος είναι ουσιαστικά ο συνδυασμός του μικτού εμπορικού κέρδους και του κόστους λειτουργίας της επιχείρησης. Στα online η δομή του κόστους είναι μεν διαφορετική, αλλά εξίσου διογκωμένη, εάν την αντιστοιχήσετε με τα μικρά περιθώρια μικτού κέρδους στη λιανική τροφίμων. Συγκεκριμένα, το κόστος διανομής της υπηρεσίας στον τόπο διαμονής του τελικού καταναλωτή είναι πάρα πολύ υψηλό και μάλιστα διψήφιου ποσοστού. Η διαδικασία αυτή, σε συνδυασμό με ένα intensive end to end supply chain system, οδηγούν τελικά σε εξίσου υψηλό κόστος λειτουργίας το online grocery shop με το φυσικό κατάστημα. Δεν είναι τυχαίο ότι τα online κανάλια διανομής έχουν κερδοφόρες χρήσεις τουλάχιστον 4-5 χρόνια μετά την έναρξη της λειτουργίας τους.
σ. σ.: Τα e-shops ικανοποιούν επαρκώς τους καταναλωτές στο θέμα επιστροφής ενός ελαττωματικού προϊόντος;
Β. Σ.: Εδώ είμαι ξεκάθαρος. Το e-grocery business δεν έχει σχέση με τα υπόλοιπα e-shop –πχ των ηλεκτρονικών ειδών, των ρούχων κλπ. Εδώ πρέπει να προσφέρεις μια ολοκληρωμένη υπηρεσία στον καταναλωτή, από τη στιγμή που θα συνδεθεί με το e-shop, μέχρι τη στιγμή που θα τοποθετήσει τα προϊόντα στο ψυγείο του ή το ντουλάπι του. Οι επιστροφές προϊόντων είναι αποκλειστικό προνόμιο, επιλογή και απόφαση του πελάτη. Τα σοβαρά e-grocery shops σέβονται αυτή την ανάγκη και η ικανοποίησή της αποτελεί βασική πλευρά της αγοραστικής εμπειρίας που προσφέρουν.