Εξωστρέφεια και αλλαγή κουλτούρας: Μια κουβέντα είναι, αλλά πώς τα πετυχαίνεις όταν στην εθνική κληρονομιά του ελλείμματος ανταγωνιστικότητας και παραγωγικότητας προστίθεται το συντριπτικό βάρος της χρεοκοπίας; Τι μέλλει γενέσθαι με τις τιμές και τις αντιλαμβανόμενες αξίες των προϊόντων και τι ρόλο καλείται να παίξει το μάρκετινγκ;

Σημαίνοντα πρόσωπα σκέφτονται και σχολιάζουν πάνω στο θέμα-πρόκληση του guest editor.

Σταθερή επιδίωξη η διατήρηση των μεριδίων αγοράς
Νίκος Καραγεωργίου, πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της «Τρία Άλφα» και πρόεδρος του ΕΣΒΕΠ
Το να συγκρατεί μια επιχείρηση τα μερίδια αγοράς της σε μια τόσο δυσμενή συγκυρία, έστω με τίμημα την πτώση της κερδοφορίας της, αποτελεί επιδιωκόμενο στόχο. Το να παραμένει η παραγωγή της ζωντανή, εξασφαλίζοντας απασχόληση, συνιστά επιτυχία, η σημασία της οποίας προηγείται κάθε συζήτησης για την κερδοφορία. Νομίζω ότι αυτές οι σκέψεις είναι κοινές μεταξύ των επιχειρηματιών του κλάδου μας.

Ειδάλλως οι επιχειρήσεις θα στόχευαν στενά στην κερδοφορία, μετερχόμενες σχετικώς της πολιτικής τιμών κι όλων των διαθέσιμων εργαλείων του μάρκετινγκ. Αλλά κάτι τέτοιο δεν συμβαίνει γιατί, ενώ όλοι γνωρίζουμε ότι δεν είναι δυνατόν να προσδοκούμε την κερδοφορία προηγούμενων εποχών, προσβλέπουμε στη διατήρηση της θέσης μας στην αγορά, ελπίζοντας στην εξομάλυνση της οικονομίας –ασχέτως αν οι σχετικές προβλέψεις δεν εμπνέουν αισιοδοξία.

Το ευτύχημα είναι ότι ο τομέας των FMCG προϊόντων και στις δύο πλευρές του (προμηθευτές-λιανεμπόριο), σε σχέση με άλλους κλάδους της οικονομίας, που είτε φυτοζωούν είτε καταρρέουν, αμύνεται στην ύφεση εγγυώμενος ένα επίπεδο σταθερότητας στην απασχόληση, αλλά και εξακολουθώντας ως έναν βαθμό να επενδύει.

Εσωστρέφεια-εξωστρέφεια: σημειώσατε 1
Αν κάτι δημιουργεί σοβαρή ανησυχία, είναι το γεγονός ότι, ενώ οι πολιτικές διαχείρισης της κρίσης στην εσωτερική αγορά τροφοδοτούν όλο και πιο οδυνηρά την ύφεση, η διαχείρισή της διεθνώς, όπως επιχειρείται, απομυζά εξακολουθητικώς την πραγματική οικονομία. Αυτά είναι πράγματα παράδοξα, που φέρνουν σε αμηχανία την οικονομική σκέψη.

Όσον αφορά, όμως, στις ιδιαιτερότητες της εγχώριας κρίσης είναι προφανές ότι πληρώνουμε τον επί τρεις δεκαετίες έλεγχο χειραγώγησης του ιδιωτικού επιχειρείν από το πελατειακό κομματικό κράτος, καθώς και τη δυσφήμιση γενικά της επιχειρηματικότητας, που κατέστησαν δομικά και παθογενώς εσωστρεφή την οικονομία μας.

Μια σημαντική παράμετρος της επιχειρηματικής εξωστρέφειας αναφέρεται στις εξαγωγές. Τα στοιχεία του τελευταίου χρόνου δείχνουν μια αύξησή τους στον τομέα των τροφίμων-ποτών και κάποιοι μιλούν για μια «μικρή άνοιξη» στις εξαγωγές μας. Ας μην τα παραλέμε. Μπορεί η κατάσταση της εσωτερικής ζήτησης να ωθεί τις επιχειρήσεις στην αναζήτηση ευκαιριών στην παγκόσμια αγορά, όμως, αυτό συμβαίνει περιπτωσιακά και εν συνόλω περιορισμένα.

Ο λόγος είναι ότι τις προηγούμενες δεκαετίες ως οικονομία καθυστερήσαμε να δημιουργήσουμε τις προϋποθέσεις, δηλαδή, να προάγουμε σε ικανό βαθμό την επώνυμη μεταποίηση/τυποποίηση, τον μόνο παράγοντα που μπορεί να εγγυηθεί τη συνέχεια στη ροή των προϊόντων μας στα ράφια του διεθνούς λιανεμπορίου.

Παράλληλα, μείναμε πίσω από άποψη παραγωγικότητας και ανταγωνιστικότητας. Εύχομαι τώρα να επιταχύνουμε, για να κερδίσουμε τον χαμένο χρόνο. Κυρίως το ελπίζω, αναλογιζόμενος τις ευκαιρίες τοποθέτησης των προϊόντων μας στις μεγάλες αναπτυσσόμενες αγορές, όπως για παράδειγμα, της Κίνας.

Οι πολυεθνικές εταιρείες τροφίμων-ποτών έχουν κάνει πολύ σημαντικές επενδύσεις στη χώρα μας. Δεν μπορώ να φανταστώ ένα κύμα αποεπένδυσης των πολυεθνικών εταιρειών και τις υψηλού κόστους άρτιες παραγωγικές υποδομές τους να θυσιάζονται έτσι εύκολα, επειδή η εγχώρια ύφεση ενδεχομένως θα επιβαρύνει σε κάποια διάρκεια χρόνου το κόστος της λειτουργίας τους.

Όσο για τις δικές μας παραγωγικές μονάδες, αυτές είναι δεμένες με την πορεία και το μέλλον αυτού του τόπου. Αν και λίγο μακρύτερα από τα σύνορά μας η ΕΕ προσφέρει διαφορετικές φορολογίες, διαφορετικά κοστολόγια εργασίας, πολύ καλύτερους μηχανισμούς υποδοχής και διευκόλυνσης των επιχειρήσεων κοκ -αυτό το επισημαίνω απλώς γιατί συνιστά πρόκληση το γεγονός ότι συμβαίνουν τα αντίθετα στον τόπο μας-, εντούτοις ο μεγαλύτερος όγκος των παραγωγικών μας επιχειρήσεων εξακολουθεί να βρίσκεται στη χώρα.

Καταστροφική η υποτιμολόγηση
Επ’ ουδενί λόγω ευσταθεί η σκέψη αντιστοίχισης των τιμών των προϊόντων προς το επίπεδο της εσωτερικής υποτίμησης. Ποιος, άλλωστε, θα μπορούσε να αντέξει να δουλεύει με ζημιές πάνω από ένα ή δύο χρόνια σε τέτοιες συνθήκες οικονομικού περιβάλλοντος; Κάτι τέτοιο θα ισοδυναμούσε με καταστροφή των βιομηχανικών επιχειρήσεων.

Και στην περίπτωση ακόμα που σκεφτούμε τη δυνητική αντιστοίχιση τιμών-εισοδημάτων από θεωρητική-υποθετική σκοπιά, το αδιέξοδο είναι προφανές. Ο λόγος, απλός: καμιά εταιρεία του κλάδου μας δεν παρουσιάζει στον ισολογισμό της κέρδη 40%, δηλαδή ύψους αντιστρόφως ανάλογου του ποσοστού της εσωτερικής υποτίμησης των εισοδημάτων.

Από την καταναλωτική «επιθυμία» στην καταναλωτική «ανάγκη»
Γιάννης Μπούρας, πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της Μινέρβα
Το να μην αγνοείς τις επιδράσεις των παραγόντων που, λειτουργώντας σε μεγάλο βαθμό αστάθμητα, διαφοροποιούν συνεχώς τις συνθήκες του περιβάλλοντος στις οποίες δρας, είναι δείγμα εξωστρεφούς αντίληψης. Το λάθος που συνήθως χαρακτηρίζει πολλούς οργανισμούς, επιχειρηματικούς και μη, είναι να θεωρούν ότι ο μικρόκοσμος καθενός είναι όλος ο κόσμος.

Επίσης πολλοί, από αμηχανία ίσως, προσπαθούν να κάνουν προβλέψεις για το μέλλον, με βάση τα στοιχεία του παρελθόντος, ενώ είναι φανερό ότι ποτέ άλλοτε στο παρελθόν δεν είχαμε τέτοιου βάθους και έκτασης αλλαγές και μάλιστα, σε τέτοια συντομία χρόνου.

Σήμερα καλούμαστε να έχουμε τεταμένη την προσοχή μας στις αλλαγές που συμβαίνουν ανά πάσα στιγμή και να αντιδρούμε άμεσα. Οι επιχειρήσεις και οι άνθρωποι που προσαρμόζουν έγκαιρα τις αντιδράσεις τους στο μέτρο των αλλαγών -και πολύ περισσότερο όσοι πρωτοπορούν σχετικά- είναι οι αυριανοί νικητές. Αντίθετα, όσοι αντιστέκονται, είτε καθυστερώντας είτε δηλώνοντας αδυναμία προσαρμογής στη νέα πραγματικότητα, ωθούνται στο περιθώριο.

Στην εταιρεία μας θεωρούμε λάθος τη σιγουριά πως οι αποφάσεις μας για το σήμερα θα εξακολουθήσουν να ανταποκρίνονται στις συνθήκες ενός τριμήνου αργότερα. Έτσι, βρισκόμαστε σε διαρκή ετοιμότητα σχεδιασμού εναλλακτικών σεναρίων. Γενικά τα επιτελεία των επιχειρήσεων υπό αυτούς τους όρους έχουν πάψει να κάνουν σχεδιασμούς μακρού ορίζοντα. Τα τριετή ή πενταετή πλάνα των παλαιότερων εποχών σήμερα έχουν μετατραπεί maximum σε πλάνα 18μήνου. Αλλά και πάλι, η ένταση της δυναμικής των αλλαγών μας υποχρεώνει να σκεφτόμαστε ευέλικτα, ελπίζοντας ότι επιτέλους «κάπου θα κάτσει η μπίλια».

Ως τότε, όμως, είναι δεδομένο πως κάθε αναβλητικότητα σε αποφάσεις προσαρμογής στα εκάστοτε νέα δεδομένα θα πληρωθεί ενδεχομένως πολύ ακριβά.

Το νέο πλαίσιο στην αγορά των FMCG προϊόντων
Ευτυχώς τα πράγματα στον κλάδο των FMCG προϊόντων δεν είναι τόσο άσχημα, καθώς η απομείωση των εισοδημάτων αντανακλάται πρώτα στην πτώση της αποταμίευσης και των δαπανών για διασκέδαση και μετά στη μείωση των δαπανών για διαρκή καταναλωτικά προϊόντα.

Γι’ αυτό, άλλωστε, ο τζίρος των σούπερ μάρκετ παρουσιάζει πολύ μικρές απώλειες. Θα έλεγα, μάλιστα, ότι τα τρόφιμα πρώτης ανάγκης φέτος εμφανίζουν μια σταθερότητα πωλήσεων, αν όχι και μια μικρή άνοδο, δεδομένου ότι είχαμε ένα καλό καλοκαίρι, ενώ φαίνεται ότι και το φθινόπωρο εξελίσσεται κάπως καλύτερα από πέρυσι. Το γεγονός αυτό συνδέεται αναμφίβολα με την περιστολή των δαπανών για διασκέδαση και συνεπακόλουθα με την ενίσχυση της κατ’ οίκον κατανάλωσης, που ικανοποιείται από το σούπερ μάρκετ.

Το σίγουρο είναι ότι η κατάσταση που όλοι βιώνουμε στην αγορά οδηγεί στον εξορθολογισμό του κωδικολογίου των παραγόμενων προϊόντων και του λιανεμπορικού ραφιού, καθώς σήμερα το προβάδισμα ανήκει όχι τόσο στην καταναλωτική «επιθυμία» όσο στην καταναλωτική «ανάγκη», πράγμα που εκφράζεται, άλλωστε, στον περιορισμό των αυθόρμητων αγορών.

Στο ίδιο πλαίσιο, η καινοτομία θα εξακολουθήσει, βέβαια, να κινεί την αγορά υπό την προϋπόθεση, όμως, ότι θα υπηρετεί πραγματικές ανάγκες, όπως τις αντιλαμβάνεται τώρα ο καταναλωτής, κι ότι δίνει αξία στις αγορές του.

Το επόμενο διάστημα θα δούμε πιθανώς πολλές αλλαγές, για παράδειγμα, στα μεγέθη των συσκευασιών των προϊόντων, άρα και στις τιμολογήσεις τους, κυρίως των προϊόντων που δεν καταναλώνονται άμεσα.

Είναι σημαντικό για μας ότι η μητρική μας, ενώ όπως είναι φυσικό δεν έχει υψηλές προσδοκίες επέκτασης στην εγχώρια αγορά, με εφαλτήριο την τεχνογνωσία και τις καινοτομίες της Μινέρβα, ανοίγεται διεθνώς σε νέες κατηγορίες προϊόντων.

Επαυξάνεται ο ρόλος του μάρκετινγκ
Γιώργος Αυλωνίτης, καθηγητής Μάρκετινγκ στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών
Το μάρκετινγκ από τη φύση του, εφόσον τοποθετεί τον πελάτη στο κέντρο του εταιρικού ενδιαφέροντος, ωθεί τις επιχειρήσεις σε εξωστρεφή συμπεριφορά. Με άλλα λόγια, τις ωθεί να προσαρμόζουν τα προϊόντα τους στις ανάγκες των πελατών, όπως τις διαπιστώνουν μέσω μετρήσεων και ερευνών στις αγορές στις οποίες απευθύνονται. Πολύ περισσότερο, σε περιόδους που αυτές οι ανάγκες μεταβάλλονται γρήγορα, και τέτοιες είναι οι περίοδοι των κρίσεων, πρέπει να εντείνεται η έρευνα αγοράς, προκειμένου να εντοπίζονται οι μετατοπίσεις των ενδιαφερόντων και οι νέες συμπεριφορές των καταναλωτών.

Όλη η επιχείρηση σε περίοδο κρίσης πρέπει να λειτουργεί με τα αντανακλαστικά του μάρκετινγκ. Η «ψηφιακή» αποτύπωση της καταναλωτικής συμπεριφοράς σήμερα στα social media δίνει το έναυσμα στις επιχειρήσεις να αναπτύξουν ικανότητες εξωστρέφειας, δηλαδή την πελατοκεντρικότητά τους, στο έπακρο. Όχι τυχαία στην άλλη πλευρά του Ατλαντικού πολλές επιχειρήσεις οργανώνουν τμήματα με ειδίκευση στη μελέτη των καταναλωτικών θέσεων και αντιδράσεων, όπως εκφράζονται στα social media, καθώς και στη δημιουργία για λογαριασμό των προϊόντων τους ελκυστικών περιεχομένων στο διαδίκτυο, με μέριμνα για την ανάπτυξη διαδραστικότητας με τους καταναλωτές.

Στο πλαίσιο αυτό, οι επιχειρήσεις πρέπει πλέον να σκέφτονται τη διαφήμισή τους και στη διαδικτυακή της έκφραση και μάλιστα, υπό την έννοια της απευθείας σύνδεσής τους με τον πελάτη, τον οποίο πλέον πρέπει να λογαριάζουν ως συνεργάτη που συνεισφέρει καίρια με τις ιδέες και τις απόψεις του στη βελτίωση των προϊόντων και στην παραγωγή νέων.

Σε περιόδους οικονομικής κρίσης, λοιπόν, επαυξάνεται ο ρόλος του μάρκετινγκ όσον αφορά στη μελέτη του μεγέθους και της απορροφητικότητας της αγοράς, το συνταίριασμα των δυνατοτήτων της επιχείρησης με τις νοοτροπίες και τις απαιτήσεις των πελατών της, την εύρεση ευκαιριών επέκτασης ή τον αποκλεισμό πεδίων δράσης ως χτες ανοικτών. Συνεπώς, η απόφαση για την προσαρμογή της εταιρικής στρατηγικής περνά κυριολεκτικά μέσα από το μάρκετινγκ.

Έμφαση στο value for money
Και στο εκπαιδευτικό μου έργο δεν μπαίνω καν στη συζήτηση περί τιμών και ποιοτήτων των προϊόντων. Υπεράνω όλων θέτω την έννοια της αντιλαμβανόμενης αξίας τους (value). Η τιμή ή η ποιότητα καθαυτή είναι θέμα υποκειμενικής κρίσης.

Ένα προϊόν που για εσένα είναι ακριβό, για μένα, βάσει του οφέλους που μου παρέχει, είναι συμφέρον, δηλαδή η αξία του υπερβαίνει το κόστος του. Η αξία υπό μια τέτοια έννοια έχει κι ένα υπόβαθρο συναισθηματικών δεσμών του προϊόντος με τους καταναλωτές. Επομένως, ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσης, δοκιμάζεται και το κατά πόσο αυτοί οι δεσμοί είναι ανθεκτικοί. Είναι επιβεβαιωμένο, άλλωστε, ότι σε τέτοιες περιόδους τα brands με σταθερές αξίες και συναισθηματικούς δεσμούς με το κοινό τους είτε έχουν αύξηση πωλήσεων είτε βουλιάζουν.

Όμως, η ψηφιακή εποχή δίνει τώρα την ευκαιρία στις επιχειρήσεις να ενισχύουν αυτούς τους δεσμούς, εμπλέκοντας τον πελάτη στην ιδέα του προϊόντος και παροτρύνοντάς τον να μετέχει στην «εμπειρία» απόλαυσης της αξίας του. Οι επιχειρήσεις σήμερα δεν πρέπει να παράγουν απλώς προϊόντα, αλλά εμπειρίες αγοράς, με στόχο ένα τέτοιο επίπεδο ικανοποίησης του πελάτη, που θα τον καθιστά ενθουσιώδη διαφημιστή αυτών των εμπειριών στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης.

Και δύο κρίσιμες παρατηρήσεις: Η πρώτη είναι ότι, σύμφωνα με έρευνες, τα επώνυμα προϊόντα που δίνουν αξία στον καταναλωτή, σε περιόδους κρίσης, αν όχι αυξάνουν τις πωλήσεις τους, έχουν τη μικρότερη μείωση εν αντιθέσει με τα non brands και τα μέσης αξίας προϊόντα, που πλήττονται –κι αυτό συμβαίνει κυρίως στα διαρκή καταναλωτικά προϊόντα. Άρα, σε περιόδους κρίσης η έμφαση του καταναλωτή στο value for money αυξάνει.

Δεύτερη: Φαίνεται παράδοξο, αλλά όταν σε περίοδο κρίσης όλοι περικόπτουν τις διαφημιστικές τους δαπάνες, η καλύτερη επένδυση εδράζεται ακριβώς στην ένταση της διαφημιστικής προβολής. Αυτό, που επιβεβαιώνεται συνεχώς από την οικονομική κρίση του 1929 μέχρι τη σημερινή, οφείλεται στο ότι η διαφήμιση δίνει το προβάδισμα σε αυτόν που «μιλά» όταν οι άλλοι «σιωπούν» και πολύ περισσότερο, του έχει ήδη στρωμένο τον δρόμο όταν οι άλλοι αρχίζουν να «μιλούν» στο τέλος της κρίσης.