Η πώληση υπηρεσιών (τραπεζικών, ασφαλιστικών κλπ) από τις αλυσίδες σούπερ μάρκετ, η οποία αποτελεί πρακτική για τους λίγους και ισχυρούς του κλάδου, μέχρι σήμερα δεν έχει αποδώσει τα αναμενόμενα. Πάντως, οι εναλλακτικές πωλήσεις ως νέα ευκαιρία δράσης της λιανικής προβληματίζει έντονα τα τελευταία χρόνια τους μεγάλους της αγοράς. «Ο ‘Ελληνας δεν έχει την κουλτούρα της αναζήτησης τέτοιων υπηρεσιών από το σούπερ μάρκετ», λένε οι περισσότεροι.

Αντίθετα προς τα συμβαίνοντα στην εγχώρια αγορά, σε πολλές περιπτώσεις το διεθνές οργανωμένο λιανεμπόριο έχει πετύχει τους στόχους του από την είσοδό του στον τομέα της πώλησης υπηρεσιών -πχ τραπεζικών ή ασφαλιστικών, σύναψης συνδέσεων κινητής τηλεφωνίας και πώλησης χρόνου ανανέωσης καρτοκινητής τηλεφωνίας-, κερδίζοντας την εμπιστοσύνη των πελατών του.

‘Οπως επισημαίνουν στελέχη των αλυσίδων σούπερ μάρκετ της αγοράς μας, οι λόγοι για τους οποίους ο κλάδος στη χώρα μας έμεινε πίσω στον τομέα αυτό, είναι οι εξής:

  • Η σχέση κόστους προς απόδοση δεν καθιστά ελκυστικές τις σχετικές επενδύσεις, καθώς οι υπηρεσίες δουλεύουν με πολύ μικρό περιθώριο κέρδους.
  • Οι εναλλακτικές πωλήσεις απαιτούν για να καθιερωθούν πολύ περισσότερο χρόνο από όσο το οποιοδήποτε νέο προϊόν της αγοράς των ειδών του τυπικού σούπερ μάρκετ.
  • Η καθιέρωση της πώλησης υπηρεσιών προϋποθέτει τη διάθεση κεφαλαίων υψηλού κόστους, τη δέσμευση χώρων στις αίθουσες πωλήσεων, καθώς και πολλή υπομονή, ώστε οι καταναλωτές να συνηθίσουν στην ιδέα να αναζητούν την παροχή υπηρεσιών και από τα σούπερ μάρκετ.
  • Οι λιανεμπορικές αλυσίδες της αγοράς μας δεν διαθέτουν ειδίκευση στον σχετικό τομέα. Στην κουλτούρα της εργασίας στο σούπερ μάρκετ κυριαρχεί η «αυτόματη» πώληση των κλασικών κατηγοριών προϊόντων. Αντίθετα, οι υπηρεσίες απαιτούν «προσωπική» πώληση, η οποία πέραν των άλλων κοστίζει ακριβά. Πρόκειται, δηλαδή, για μια διαφορετική σχολή προώθησης των πωλήσεων, στην οποία δεν είναι μυημένοι οι εργαζόμενοι στα σούπερ μάρκετ. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα της Καρφούρ Μαρινόπουλος: ‘Οταν ο γαλλικός όμιλος πρωτοήλθε στην Ελλάδα, δημιούργησε στις μεγάλες μονάδες του δικτύου του τμήματα πώλησης κοσμημάτων, με την προοπτική να τα εντάξει ως νέα αγορά στο υπάρχον μοντέλο καταστήματος. Δεν χρειάσθηκε, ωστόσο, πολύς χρόνος για να πειστούν οι ιθύνοντες της αλυσίδας  ότι «η Ελλάδα δεν είναι Γαλλία».

Το στοίχημα των τραπεζικών υπηρεσιών

‘Eνα από τα πλέον χαρακτηριστικά παραδείγματα εναλλακτικών πωλήσεων, που αρχικά εκτιμήθηκε ότι θα απέδιδαν τζίρο στις αλυσίδες σούπερ μάρκετ, ήταν οι συνδέσεις κινητής τηλεφωνίας και οι κάρτες ανανέωσης. Μετά το πρώτο διάστημα προώθησης της πώλησης των συγκεκριμένων υπηρεσιών, διαπιστώθηκε ότι η κινητή τηλεφωνία στο σούπερ μάρκετ επ’ ουδενί λόγω μπορεί να έχει την αντίστοιχη ανάπτυξη με εκείνη των εξειδικευμένων δικτύων πωλήσεων, αφού, όπως φάνηκε, οι καταναλωτές αγόραζαν πολύ περιορισμένα συνδέσεις, ενώ δύσκολα επανέρχονταν για ανανεώσεις. Πέραν αυτών των κατ’ ουσίαν προβλημάτων καταναλωτικής κουλτούρας και εκπαίδευσης, οι κάρτες ανανέωσης αποδείχθηκε ότι αποτελούν ισχυρό «πονοκέφαλο» για τους υπευθύνους των σούπερ μάρκετ, αφού πρόκειται για ένα προϊόν που μπαίνει εύκολα στην τσέπη… χωρίς να περάσει ποτέ από το ταμείο.

Το μεγάλο στοίχημα, πάντως, για το οργανωμένο λιανεμπόριο σε σχέση και τις υπηρεσίες φαίνεται ότι είναι ο τραπεζικός τομέας. Πρωτοπόρος στις τραπεζικές υπηρεσίες παρουσιάζεται η Καρφούρ Μαρινόπουλος, η οποία από κοινού με την Emporiki Credicom, ίδρυσαν πρόσφατα την Καρφούρ Μαρινόπουλος ΑΕ Παροχής Πιστώσεων, με συμμετοχή 60% και 40% αντίστοιχα. Η νέα εταιρεία δραστηριοποιείται στην καταναλωτική πίστη, παρέχοντας ένα ευρύ φάσμα χρηματοοικονομικών υπηρεσιών, που σε αυτή τη φάση είναι αυστηρώς τραπεζικές, όπως πιστωτικές κάρτες, χρηματοδότηση αγοράς καταναλωτικών αγαθών, μεταφορά υπολοίπων από άλλες πιστωτικές κάρτες κά. Εν ευθέτω χρόνω σχεδιάζεται η επέκτασή της και στον τομέα των ασφαλειών, με κύριο στόχο τις ασφαλίσεις αυτοκινήτων, αλλά και τα συμπληρωματικά προϊόντα ασφάλισης.

Η αγορά αναμένει με ενδιαφέρον την εξέλιξη που θα έχει το εγχείρημα της Καρφούρ Μαρινόπουλος, προκειμένου να αποφασίσει πώς θα αντιδράσει. Στον βαθμό που η εταιρεία πιστώσεων ακολουθήσει θετική πορεία, θεωρείται σίγουρο ότι ο κλάδος θα μιμηθεί τον leader, προκειμένου να καρπωθεί τα ανάλογα οφέλη. Σε περίπτωση, όμως, αποτυχίας ούτε λόγος να γίνεται για επενδύσεις στον εν λόγω τομέα, όπως άλλωστε δεν γίνεται πλέον λόγος για τον τομέα των ταξιδιωτικών υπηρεσιών, μετά την απόφαση της Καρφούρ Μαρινόπουλος να πουλήσει τα Carrefour Travel. Μέχρι την πώλησή τους, πολλοί υπέθεταν ότι πρόκειται για τη μοναδική καλά οργανωμένη και με προοπτικές προσπάθεια επέκτασης του οργανωμένου λιανεμπορίου στον τομέα των υπηρεσιών. Διαψεύστηκαν.

Η λογική της «διευκόλυνσης»

Παραμένοντας στο αντικείμενο των τραπεζικών υπηρεσιών, στελέχη του μάρκετινγκ μιλώντας στο «σελφ σέρβις» επεσήμαναν ότι, προκειμένου να οδηγηθεί το λιανεμπόριο σε ευόδωση των στόχων, πρέπει να αποφευχθεί η τυπική λογική της πώλησης τραπεζικών προϊόντων (πχ δανείων ή πιστωτικών καρτών), αλλά να προταχθεί η λογική της υπηρεσίας διευκόλυνσης των αγορών του καταναλωτή. Στην αντίθετη περίπτωση, όπως τονίζουν, ο καταναλωτής στρέφεται στον φυσικό φορέα των τραπεζικών υπηρεσιών, τις τράπεζες, για να επιστρέψει στη συνέχεια για τα ψώνια του στον λιανέμπορο, αγνοώντας την προσφορά τέτοιων υπηρεσιών εκ μέρους του.

Μάλιστα, όπως αναφέρουν, όταν πριν από χρόνια πρώτη η (τότε) Μαρινόπουλος επιχείρησε να καθιερώσει την Dynamic Visa, την προώθησε δια της προσωπικής πώλησης, απασχολώντας για τον σκοπό αυτό έναν «στρατό» πωλητριών, που υποδέχονταν τους πελάτες στην είσοδο των καταστημάτων του δικτύου της, προκειμένου να τους πείσουν να υπογράψουν τις σχετικές συμβάσεις.

Με ενδιαφέρον αντιμετωπίζει και η Α-Β Βασιλόπουλος το ενδεχόμενο δυναμικότερης ανάπτυξής της στον τομέα της πώλησης υπηρεσιών, μέσω της διαμόρφωσης ειδικής πλατφόρμας, στην οποία θα περιλαμβάνεται μια σειρά από σχετικές δραστηριότητες. ‘Οταν ανακοινώθηκε το σχετικό project, η διοίκηση της αλυσίδας εκδήλωνε μεγάλη θέρμη για την υλοποίησή του. Ωστόσο, στην πορεία διαπιστώθηκαν μια σειρά από δυσκολίες και εμπόδια, οπότε η εφαρμογή του αναβλήθηκε για το μέλλον.

Αγάλι-αγάλι…

‘Aλλα στελέχη της αγοράς, αναφερόμενα στη στρατηγική σημασία που μπορεί να αποκτήσει η πώληση υπηρεσιών για το οργανωμένο λιανεμπόριο, κατ’ αρχάς επισήμαναν ότι πρόκειται για μια δραστηριότητα που απαιτεί υπομονή και μεγάλη μεθοδικότητα, αρκετό χρήμα και σωστά μελετημένες κινήσεις, ώστε τα κεφάλαια τα οποία θα επενδυθούν να αποδώσουν στην αλυσίδα που θα την προωθήσει. ‘Ολα αυτά, όμως, όπως επισήμαναν, για μια συμμετοχή στις ετήσιες πωλήσεις ενός διευρυμένου δικτύου της τάξης μόλις του 1% έως 2%.

Υπό αυτή την έννοια, μόνο τυχαίος δεν μπορεί να χαρακτηριστεί ο σκεπτικισμός των διοικήσεων των αλυσίδων έναντι της «πρόκλησης» για τη δημιουργία υποδομών πώλησης υπηρεσιών. Αν μάλιστα αναλογιστεί κανείς ότι για τη διάθεση φρέσκων φρούτων και λαχανικών απαιτήθηκαν περί τις δύο δεκαετίες, ώστε το 40% των πελατών των σούπερ μάρκετ να προτιμήσουν τα οργανωμένα τμήματα μαναβικής έναντι των παραδοσιακών μανάβικων, άμεσα αντιλαμβάνεται κανείς πόσος χρόνος απαιτείται για να αλλάξει η κουλτούρα των καταναλωτών όσον αφορά στα εκάστοτε νέα τμήματα πωλήσεων…

‘Oπως και να έχει, πάντως, ο τομέας των υπηρεσιών αποτελεί ένα νέο πεδίο δράσης για τους ισχυρούς του λιανεμπορίου, για εταιρείες με ανεπτυγμένα δίκτυα πωλήσεων και ευρεία πελατειακή βάση, με παράγοντες, δηλαδή, που ευνοούν την εκμετάλλευση της ηγετικής θέσης στην αγορά στο κυνήγι του κερδοφόρου τζίρου.

‘Oσο για κάποιες άλλες κατηγορίες υπηρεσιών που βρίσκει σήμερα ο καταναλωτής στα μεγάλα καταστήματα της οργανωμένης λιανικής, όπως τη δυνατότητα αλλαγής ελαστικών ή επιδιόρθωσης των υποδημάτων του, τα ταχυφαγεία, τα εστιατόρια και τις πιτσαρίες, τις καφετέριες ή ακόμα και τις ταχυδρομικές υπηρεσίες, αυτές δεν αντιμετωπίζονται ως κλασικά concept υπηρεσιών, αφού δεν τα διαχειρίζεται ο ίδιος ο λιανέμπορος που τα φιλοξενεί στις εγκαταστάσεις του, αλλά τρίτες συνεργαζόμενες με αυτόν εταιρείες στη λογική και πρακτική των shop in shop δραστηριοτήτων.