«Για να λειτουργήσει κερδοφόρα το e-grocery απαιτούνται αθροιστικά στα χρόνια πολύ σημαντικές επενδύσεις σε ανθρώπους, τεχνολογίες και operations. Αυτό το επιβάλει το διαχειριστικά περίπλοκο αντικείμενο του e-grocery, οπότε είναι μάλλον ανέφικτο να έχει κανείς προσδοκία κέρδους σε χρόνο μικρότερο των πέντε χρόνων από την έναρξη των σχετικών επενδύσεων», τονίζει ο κ. Παναγιώτης Γκεζερλής, ιδρυτής και CEO της Convert Group.

«Για να λειτουργήσει κερδοφόρα το e-grocery απαιτούνται αθροιστικά στα χρόνια πολύ σημαντικές επενδύσεις σε ανθρώπους, τεχνολογίες και operations. Αυτό το επιβάλει το διαχειριστικά περίπλοκο αντικείμενο του e-grocery, οπότε είναι μάλλον ανέφικτο να έχει κανείς προσδοκία κέρδους σε χρόνο μικρότερο των πέντε χρόνων από την έναρξη των σχετικών επενδύσεων», τονίζει ο κ. Παναγιώτης Γκεζερλής, ιδρυτής και CEO της Convert Group.

H συζήτηση με το συνομιλητή μας άνοιξε με τις περιεκτικές απαντήσεις του σε ερώτησή μας, σχετικά με την άμεση προοπτική του e-grocery, μετά την εκρηκτική επέκτασή του από την έναρξη της πανδημίας, αλλά και με το πώς εξελίσσονται οι «παιδικές ασθένειές» του τον τελευταίο χρόνο, οπότε γίνονται τα πρώτα σταθερά βήματά του στη ζωή του κλάδου. Όπως μας είπε, «οι online πωλήσεις των σούπερ μάρκετ στην Ελλάδα, ενώ το 2019 αντιστοιχούσαν περίπου στο 0,3% του ετήσιου τζίρου τους, φέτος είναι πιθανό, τουλάχιστον σε ορισμένες περιπτώσεις αλυσίδων, να φτάσουν το 3% ή 4% του τζίρου τους. Συνεπώς μιλούμε για μια τεράστια άνοδο…

Η βασική αδυναμία του ελληνικού online σούπερ μάρκετ είναι ότι απέχει ακόμα πολύ από το επίπεδο εξυπηρέτησης του αγγλικού e-grocery, εάν το θέσουμε ως πρότυπο, δεδομένου ότι αυτό παραδίδει την παραγγελία στον πελάτη σε μια-δυο ώρες από την αποστολή της, όταν η Amazon την παραδίδει μόλις σ’ ένα μισάωρο σε ορισμένες πόλεις! Αντίθετα στην Ελλάδα ο αντίστοιχος χρόνος πέφτει πολύ δύσκολα κάτω από την επόμενη μέρα. Συνεπώς τα σχετικά operations και logistics χρειάζονται οργάνωση.

Επίσης, το ελληνικό online σούπερ μάρκετ σε πολλές περιπτώσεις εκτίθεται εξαιτίας του προβληματικού ελέγχου των αποθεμάτων του, με την έννοια ότι ο πελάτης βλέπει στο site και παραγγέλνει προϊόντα, των οποίων το στοκ έχει τελειώσει. Αυτό σχετίζεται με το ότι εδώ η online πώληση στηρίζεται κατά κανόνα στα αποθέματα των εκάστοτε φυσικών καταστημάτων, που έχουν αναλάβει ανά περιοχή το picking των online παραγγελιών.

Όμως, αυτό που δεν μπορώ να κατανοήσω, είναι γιατί οι λιανέμποροι διστάζουν ακόμα να επενδύσουν γενναία στην πρόσληψη των ταλέντων της χώρας στο e-commerce, για να στελεχώσουν τα e-shops τους. Πώς είναι δυνατόν μια αλυσίδα, που αναμένει φέτος οι online πωλήσεις της να φτάσουν λ.χ. στο 3%-4% του τζίρου της –και ως το 20% λογικά μέχρι το 2026– και που απασχολεί δεκαπέντε, είκοσι ή εικοσιπέντε χιλιάδες κόσμο, να μην έχει στη συγκεκριμένη διεύθυνση πενήντα διαλεκτά στελέχη του τομέα κάθε ειδικότητας. Το λογικό θα ήταν να ενισχύσουν επειγόντως τον συγκεκριμένο τομέα, από τον οποίο προσδοκούν άμεσα αύξηση μεριδίου σε αντίθεση με άλλους τομείς. Είναι αδιανόητο η Sainsbury’s, η Tesco, η Ocado κ.ά. να έχουν προσελκύσει τα καλύτερα μυαλά στο ηλεκτρονικό εμπόριο, μεταξύ των οποίων και Έλληνες ταλαντούχους μάνατζερ, και οι εγχώριες αλυσίδες ακόμα «να το σκέφτονται»…».

Τα πρώτα χρόνια, ζημιές…
σελφ σέρβις: Πιθανώς η απάντηση βρίσκεται στο ότι, όπως ομολογούν, οι ηλεκτρονικές πωλήσεις έχουν γι’ αυτούς ζημιογόνα αποτελέσματα ή στην καλύτερη περίπτωση δεν αποδίδουν κέρδος.
Παναγιώτης Γκεζερλής: Δικαιολογημένα παραπονιούνται, γιατί το παιχνίδι του online, τουλάχιστον στην έναρξή του, είναι πάντα ζημιογόνο. Στην Convert έχουμε υπολογίσει ότι το συνολικό κόστος που αναλαμβάνει το σούπερ μάρκετ για να φέρει εις πέρας μια online παραγγελία των 100 ευρώ (picking, διαχείριση, μεταφορικά κλπ.) είναι 12 ευρώ. Το κόστος αυτό στις συνθήκες του φυσικού καταστήματος, όπου ο ίδιος ο αγοραστής είναι ο picker κι ο μεταφορέας της παραγγελίας του, δεν υπάρχει. Πάρτε υπόψη σας ότι τα αγγλικά ψηφιακά σούπερ μάρκετ πάσχισαν πάνω από δέκα χρόνια για να πλησιάσουν την κερδοφορία.

σ. σ.: Μπορεί αυτό να αποδειχθεί παράγων ανάσχεσης της επέκτασης των ηλεκτρονικών πωλήσεων στα είδη του σούπερ μάρκετ;
Π. Γ.: Θα ήταν λάθος εκ μέρους τους, γιατί η προτίμηση των καταναλωτών γι’ αυτές είναι σαφής πλέον. Όποιος αποφασίσει ότι «δεν με συμφέρει το e-shop, δεν επενδύω», θα χάσει τον πελάτη κι αυτό, νομίζω, θα του κοστίζει μακροπρόθεσμα περισσότερο από το να επενδύσει στρατηγικά και στο e-commerce. Συνεπώς η λύση βρίσκεται στη βελτίωση των operations. Γι’ αυτό, άλλωστε, ήδη ξεκίνησαν οι επενδύσεις σε υποδομές dark stores, δηλαδή σε τεχνολογικά προηγμένους αποθηκευτικούς χώρους, που λειτουργούν με εργασία χαμηλής δαπάνης, ώστε να συμπιεστεί ώσπου κάποτε να εκλείψει αυτό το επιπλέον κόστος.

Προσιτή μεν η επένδυση, αλλά σωρευτικά πολύ μεγάλη
σ. σ.: Η επένδυση σε ρομποτικές τεχνολογίες, όταν για κάμποσα χρόνια το επίδικο είναι το μάζεμα της ζημιάς κι όχι η απόδοση κέρδους, δεν είναι λογικό να τους προβληματίζει, τουλάχιστον σε ό,τι αφορά το εύρος και την επιτάχυνση των σχετικών επενδύσεων;
Π. Γ.: Δεν μιλούμε για «απρόσιτες» επενδύσεις. Τι να φτιάξει μια αλυσίδα ένα μεγάλο κατάστημα-τι να στήσει ένα σύγχρονο dark store, το οποίο μάλιστα θα εξυπηρετεί δεκαπλάσιο πλήθος παραγγελιών από το φυσικό κατάστημα. Το κόστος πάνω-κάτω είναι το ίδιο. Τέτοιες επενδύσεις δικαιολογούνται, όταν βλέπει κανείς ότι λ.χ. στο Ηνωμένο Βασίλειο το 16% του τζίρου των σούπερ μάρκετ γίνεται σήμερα απ’ το online κανάλι.

Για να λειτουργήσει κερδοφόρα το e-grocery, απαιτούνται αθροιστικά στα χρόνια πολύ σημαντικές επενδύσεις σε ανθρώπους, τεχνολογίες και operations. Αυτό το επιβάλει το διαχειριστικά περίπλοκο αντικείμενο του e-grocery, οπότε είναι μάλλον ανέφικτο, νομίζω, να έχει κανείς προσδοκία κέρδους σε χρόνο μικρότερο των πέντε χρόνων από την έναρξη των σχετικών επενδύσεων. Σε άλλους κλάδους η ηλεκτρονική πώληση γίνεται κερδοφόρα στη διετία, όπως στα ρούχα, τα παπούτσια, τα έπιπλα, τα ηλεκτρονικά είδη κ.ά.

Το μεγάλο λάθος των ελληνικών αλυσίδων είναι ότι δεν χρεώνουν το μεταφορικό κόστος. Γι’ αυτό η κερδοφορία τους δεν θα έρθει πριν την πενταετία. Το ίδιο λάθος έκαναν οι αγγλικές αλυσίδες, μπαίνοντας χοντρά μέσα ως το 2018, οπότε άλλαξαν τιμοκαταλόγους παράδοσης. Τώρα η Ocado παραδίδει δωρεάν μόνο παραγγελίες άνω των 75 λιρών και αντίστοιχα η Sainsbury’s, άνω των 100 λιρών. Το κόστος παράδοσης μικρότερης αξίας παραγγελιών φτάνει και τις 7 λίρες το Σάββατο ή σε ώρες αιχμής ή για επιλογή μίας ώρας παραθύρου παράδοσης (αντί του τετραώρου, που καθηλώνει τον πελάτη στο σπίτι του).

σ. σ.: Το e-shop στα φαρμακευτικά είδη γιατί δεν μπόρεσε να γίνει κερδοφόρο;
Π. Γ.: Εκεί το πρόβλημα δεν οφείλεται στην επάρκεια των operations, αλλά στον «πόλεμο τιμών» μέχρι εξόντωσης μεταξύ των «παιχτών» του e-commerce, κάτι που δεν συνηθίζεται στην αγορά των σούπερ μάρκετ, όπου το οποιοδήποτε προϊόν διατίθεται στην ίδια τιμή στο φυσικό και το ψηφιακό ράφι. Αντίθετα στα φαρμακευτικά είδη η απόκλιση τιμών του ψηφιακού καναλιού από το φυσικό κυμαίνεται έως -35%, με δυσμενέστατες επιπτώσεις στην κερδοφορία του.

Το πρόβλημα διαιωνίζεται, καθώς εκεί ανταγωνίζονται 313 «παίκτες» σε αντίθεση με τους οκτώ-δέκα των σούπερ μάρκετ, που ανταγωνίζονται με φρόνηση και αυτοσυγκράτηση. Πάντως, και στο e-grocery αναμένεται μια κάποια σχετική ευαισθητοποίηση, εκτιμώ ως το 2023, όταν δηλαδή εμφανιστούν site με υπηρεσίες σύγκρισης τιμών του ψηφιακού καλαθιού των σούπερ μάρκετ κατά το πρότυπο του αγγλικού mysupermarketcompare.co.uk ή του trolley.co.uk. Κάτι τέτοιο λογικά θα πιέσει τις τιμές προς τα κάτω, αυξάνοντας την κινητικότητα των ψηφιακών αγοραστών από επωνυμία σε επωνυμία, αλλά πιστεύω χωρίς δραματικές συνέπειες.

Νέα μοντέλα «ενδιάμεσων» υπηρεσιών
σ. σ.: Η εμπειρία της συστηματικής εισόδου των αλυσίδων φυσικών καταστημάτων στις ηλεκτρονικές πωλήσεις αφήνει περιθώρια δράσης στα κατ’ αποκλειστικότητα e-shops;
Π. Γ.: Πολύ δύσκολα νομίζω, δεδομένης και της συγκριτικά μικρής διαπραγματευτικής τους δύναμης έναντι των προμηθευτών. Εξάλλου, οι μεγάλοι του κλάδου ήδη έχουν δυναμώσει πολύ στο πεδίο της ηλεκτρονικής πώλησης, επενδύοντας σε τεχνολογίες και λοιπές υποδομές και αφομοιώνοντας γρήγορα τις σχετικές εμπειρίες. Όμως, ένα μοντέλο υπηρεσιών που μέλλει να αναπτυχθεί, είναι αυτό των διαμεσολαβητικών υπηρεσιών μεταξύ λιανεμπόρων και ψηφιακών αγοραστών. Σε αυτή τη γενική κατηγορία των «ενδιάμεσων» πέραν των Skroutz, efood, Wolt, Delivery και Box ανήκουν και «παίκτες» σαν το Instashop και το Ferto, όπως κι άλλοι, που θα κάνουν την εμφάνισή τους στη χώρα μας το επόμενο δωδεκάμηνο και δη κάποιοι με καλή χρηματοδότηση εξ όσων γνωρίζω. Το πλέον πρόσφορο πεδίο γι’ αυτούς τώρα είναι ν’ αναλαμβάνουν την υποδοχή, τη συλλογή και την παράδοση των παραγγελιών στους πελάτες.

Τέτοια μοντέλα δουλεύουν μ’ επιτυχία στη διεθνή αγορά, απλώς στην Ελλάδα δεν έχουν φανεί ακόμα στρατηγικοί «παίχτες». Το πλεονέκτημά τους είναι ότι δεν χρειάζονται ούτε αποθήκες ούτε άλλες ιδιαίτερες υποδομές. Φτάνει να έχουν στη διάθεσή τους κόσμο να τρέχει, να φτιάχνει και να μοιράζει τις παραγγελίες με χαμηλό κόστος και καλό συντονισμό, όπως ήδη συμβαίνει στον τομέα του έτοιμου φαγητού. Συνεπώς προοπτική ανάπτυξης υπάρχει για μοντέλα υποστηρικτικών υπηρεσιών στο e-grocery, χωρίς βαριές υποδομές εξοπλισμού.

Το παιχνίδι της επέκτασης σε συναφείς αγορές
σ. σ.: Μπορεί η επιχείρηση σούπερ μάρκετ να σηκώσει την οργάνωση ενός marketplace;
Π. Γ.: Δεν είμαι σίγουρος ότι το σούπερ μάρκετ πέραν της δικής του γκάμας προσφέρεται να πουλά π.χ. αθλητικό παπούτσι και έπιπλο και ζάντα αυτοκινήτου κοκ. Είναι δύσκολο, δεν μπορεί ο καθένας να προσφέρει την εμπειρία της Amazon. Πιο εύκολο για το e-grocery είναι να μπει σε συναφείς κλάδους, όπως των βρεφικών-παιδικών ειδών ή των pet shop, και να παίξει ένα τέτοιο ρόλο. Πώς; Μέσω εξαγορών! Αν, δηλαδή, εξαγοράσει π.χ. τη μεγαλύτερη ηλεκτρονική κάβα ή το μεγαλύτερο e-pet shop και εντάξει τις ποικιλίες τους στο δικό του ψηφιακό κωδικολόγιο, με την κατάλληλη διαφήμιση μπορεί άνετα να χτυπήσει την αγορά. Αυτή είναι η πιο εύλογη και πρόσφορη στρατηγική, όπως το επιβεβαιώνει, άλλωστε, η διεθνής εμπειρία.

σ. σ.: Συνεπώς το e-grocery πολλαπλασιάζει τη δυναμική των τάσεων συγκέντρωσης της αγοράς.
Π. Γ.: Ναι, αλλά την ίδια στιγμή συμβαίνει και το αντίστροφο. Μην ξεχνάτε ότι π.χ. τα ψηφιακά φαρμακεία πουλάνε πλέον ένα μεγάλο μέρος της γκάμας των σούπερ μάρκετ, άρα και το σούπερ μάρκετ έχει χάσει και θα εξακολουθήσει να χάνει κομμάτια του εμπορικού αντικειμένου του από άλλους κλάδους του e-commerce. Σύμφωνα με έρευνά μας, περίπου το 15% των κωδικών του ψηφιακού φαρμακείου προήλθαν από το ράφι του σούπερ μάρκετ.

Το e-commerce επαναπροσδιορίζει τους κλάδους της λιανικής
σ. σ.: Με άλλα λόγια, στην προοπτική της επέκτασης των ηλεκτρονικών πωλήσεων μέλλει η αναδιάρθρωση κι ο αναπροσδιορισμός γενικά των επιχειρηματικών και κλαδικών αντικειμένων της λιανικής.
Π. Γ.: Με χίλιους τρόπους! Μάλιστα, παράλληλα προς την ανάπτυξη του μοντέλου των σύγχρονων «ενδιάμεσων» υπηρεσιών που προανέφερα, αναπτύσσονται και τάσεις υπέρβασης των παραδοσιακών μοντέλων «ενδιάμεσων» υπηρεσιών. Όχι τυχαία όλοι ανεξαιρέτως οι παγκόσμιοι προμηθευτές των FMCG έχουν όλο και περισσότερο στο νου τους την απευθείας ψηφιακή πώληση των προϊόντων τους στον καταναλωτή, δηλαδή την παράκαμψη του σούπερ μάρκετ. Απλώς αυτό δεν το επιχειρούν με τον ίδιο τρόπο σε όλες τις χώρες ή το κάνουν –αλλού πιλοτικά αλλού κανονικά– σε συγκεκριμένους κωδικούς προϊόντων τους ή και σε διαφοροποιημένους κωδικούς από εκείνους που διαθέτουν μέσω των σούπερ μάρκετ. Εντέλει με την ανάδυση των ηλεκτρονικών πωλήσεων εμφανίζονται νέα μοντέλα «ενδιάμεσων», ενώ κάποια από τα προϋπάρχοντα υποχωρούν ή ανασυντίθενται διαφορετικά.

Η τάση παράκαμψης του σούπερ μάρκετ
σ. σ.: Πού κυμαίνεται το μέσο ποσοστό των πωλήσεων προϊόντων των μεγάλων προμηθευτών FMCG της παγκόσμιας αγοράς, που διατίθενται αδιαμεσολάβητα στη ζήτηση από τα ψηφιακά τους κανάλια, επί του συνόλου των πωλήσεών τους;
Π. Γ.: Δεν πιστεύω ότι υπερβαίνει το 1%, αν και κανείς τους δεν δημοσιοποιεί σχετικά στοιχεία… Σημασία όμως έχει ότι μιλάμε για μία υπαρκτή τάση, την οποία όλοι συζητούν και στην οποία όλοι προσβλέπουν στρατηγικά. Σκεφτείτε ότι η Nike και η Adidas περισσότερο από το ένα τρίτο του παγκόσμιου τζίρου τους σήμερα το κάνουν από τις απευθείας ηλεκτρονικές πωλήσεις τους. Έτσι πουλά στην Ελλάδα η Παπαστράτος-Philip Morris το IQOS, όπως και η Nestlé το Nespresso ή η Coca Cola Company –από φέτος πιλοτικά– το Topo Chicco. Θα λειτουργήσει αυτό, άραγε, σαν φάρος για την πορεία κι άλλων μεγάλων προμηθευτών; Θα δούμε. Το βέβαιο είναι ότι τέτοιων διαστάσεων αλλαγές συμβαίνουν πολύ αργά. Από την άλλη πλευρά, θα μου πείτε, ποιος καταναλωτής έχει τώρα τη διάθεση, για κάθε FMCG που θέλει να ψωνίσει, να επισκέπτεται διαφορετικό site για να το παραγγείλει; Άρα η απευθείας ηλεκτρονική πώληση αφορά ενδεχομένως τους πέντε πολύ μεγάλους προμηθευτές, τα προϊόντα των οποίων καταλαμβάνουν μεγάλο μέρος του καλαθιού του σύγχρονου νοικοκυριού… Ο χρόνος θα δώσει τις απαντήσεις.