Τα έξυπνα ρολόγια και κινητά που έχουν μπει στην καθημερινότητά μας, βοηθούν μεταξύ άλλων να κατανοήσουμε καλύτερα τους δείκτες επιτυχίας ή Key Performance Indicators. Όπως οι καρδιακοί μας παλμοί έχουν ένα ιδανικό άνω όριο ανάλογα με την ηλικία μας, έτσι και η ικανοποίηση των πελατών έχει ιδανικά όρια, ανάλογα με τις σχετικές επενδύσεις που κάνει η κάθε εταιρεία.

H μέτρηση της απόδοσης ενός παραγωγικού συστήματος ανάγεται στο μακρινό ξεκίνημα των αγροτικών κοινωνιών, αλλά τυποποιήθηκε προπάντων στη βιομηχανική εποχή. Ο Ford ήταν περισσότερο ευχαριστημένος με τον εργάτη που τοποθετούσε δέκα φανάρια αυτοκινήτων στη βάρδια του, σε σύγκριση με κάποιον άλλο που τοποθετούσε λιγότερα. Μεταξύ δύο εργαζόμενων η σύγκριση δεν είχε ιδιαίτερο νόημα, αλλά στους 100 εργαζόμενους, ο μέσος όρος ήταν ένα αξιόπιστο μέγεθος για να κριθεί η ελάχιστη και η ιδανική παραγωγικότητα.

Κάνοντας ένα χρονικό άλμα 100 ετών, μπορούμε κατά αναλογία να πούμε ότι ένα δυσαρεστημένο emoticon δεν μας λέει και πολλά σχετικά με την ικανοποίηση που απολαμβάνουν οι πελάτες, αλλά 70 δυσαρεστημένα emoticons σε ένα σύνολο 100, πρέπει να μας κινητοποιήσουν για αλλαγές, εκτός και είμαστε οπαδοί θεωριών συνωμοσίας. Η διάδοση των KPIs σε όλους τους τομείς επιχειρηματικότητας είναι πλέον τόσο εκτεταμένη, που δεκάδες συνέδρια, μεταξύ των οποίων και το IRX Engage, ζητούν από τους συμμετέχοντες τέσσερις ημέρες από το χρόνο τους, προκειμένου να συζητηθεί ένας μόνο από τους τομείς εφαρμογής των KPIs: αυτός της ικανοποίησης των πελατών.

Στο συγκεκριμένο συνέδριο, που πραγματοποιήθηκε μεταξύ 7 και 10 Σεπτεμβρίου, οι εισηγητές εστίασαν στον τομέα της διαμόρφωσης των KPIs, που σχετίζονται με την ικανοποίηση εκείνων των πελατών, που προτιμούν τις ψηφιακές αγορές. Η στροφή δεν ήταν τυχαία, καθώς η πανδημία λειτούργησε ως καταλύτης για την ανάπτυξη των ψηφιακών αγορών. Αρκετοί θεωρούν ότι ακόμα κι όταν ξεθυμάνει η πανδημία, οι καταναλωτές σ’ ένα σημαντικό ποσοστό θα εξακολουθήσουν να επιλέγουν τα ψηφιακά καταστήματα αντί των φυσικών.

Στιγμές αλήθειας
Η σχέση ανάμεσα στον πελάτη και την επιχείρηση είναι συχνά αδιατάρακτη στο πλαίσιο μιας νορμάλ περιόδου, στη διάρκεια της οποίας ο πελάτης δεν έχει κάποιο ιδιαίτερο λόγο να παραπονιέται, ακόμα κι όταν η επιχείρηση κάνει που και που μικρά σφάλματα. Για παράδειγμα, αν ένας πελάτης πληρώνει 20 ευρώ για ένα συμβόλαιο κινητής τηλεφωνίας και δε συντρέχει κάποιος σοβαρός λόγος δυσφορίας, όπως για παράδειγμα να είναι συχνά εκτός λειτουργίας το δίκτυο που τον υποστηρίζει, το σύνηθες είναι ότι δε θα ξεβολευτεί, για να γίνει πελάτης μιας άλλης εταιρείας που του προτείνει συμβόλαιο αξίας 19 ευρώ. Ωστόσο, τα πράγματα αλλάζουν δραματικά, σε φάσεις που το περιβάλλον συνήθους νηνεμίας διαταράσσεται. Μια απόλυση, για παράδειγμα, θα μπορούσε να είναι σοβαρός λόγος για τον ευαισθητοποιημένο πελάτη, ώστε να αναζητήσει λύσεις εξοικονόμησης ακόμα και του ενός ευρώ το μήνα. Αλλά και λιγότερο οδυνηρά περιστατικά είναι πιθανό να εκληφθούν από έναν πελάτη ως «στιγμές αλήθειας».

Στην περίπτωση της πανδημίας, αν και αδίκως, οι πελάτες έκριναν ότι οι έμποροι δεν παρείχαν σωστές υπηρεσίες σε διάφορους τομείς, με κυριότερο αυτόν της διανομής των παραγγελιών τους από τα ψηφιακά καταστήματα. Το αξιοπαρατήρητο είναι ότι ουδέποτε στο παρελθόν οι έμποροι είχαν δείξει ότι είναι ικανοί να προσφέρουν τις υπηρεσίες που απαίτησαν οι πελάτες στη διάρκεια του lock down. Όμως αυτή η κατάσταση έγινε αιτία δυσαρέσκειας υπό από την πίεση της κρίσης στη δημόσια υγεία.

Ένα πρώτο σχετικό συμπέρασμα είναι ότι τα KPIs είναι αφενός φτιαγμένα να ανταποκρίνονται σε συνήθεις ανάγκες των πελατών, οι οποίοι συχνά βολεύονται σε μια κατάσταση, και αφετέρου είναι πολύ δύσκολο να διαμορφώνονται έτσι, ώστε να ικανοποιούνται οι προσδοκίες τους υπό εξεζητημένες και έκτακτες συνθήκες. Για να το πούμε αλλιώς, οι εταιρείες διαμορφώνουν τις περισσότερες φορές τα KPIs αναφορικά με την εξυπηρέτηση πελατών τους, όχι με γνώμονα έναν ιδανικό στόχο, αλλά με γνώμονα την εικόνα που έχουν οι πελάτες τους ως ιδανική.

Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα ήταν ο θόρυβος που έγινε πρόσφατα σχετικά με τις τιμές στα συμβόλαια κινητής τηλεφωνίας. Μέχρι την εμφάνιση κάποιας έρευνας, που έδειξε ότι η Ελλάδα είναι από τις ακριβότερες χώρες στον κόσμο, οι πελάτες είχαν βολευτεί σε μια κατάσταση που θεωρούσαν ικανοποιητική. Επομένως, τα KPIs που περιλάμβαναν το στοιχείο της τιμής του συμβολαίου ως παράγοντα ικανοποίησης του πελάτη, είχαν διαμορφωθεί έτσι, ώστε δεν γινόταν καμία προσπάθεια εκ μέρους των εταιρειών για τη βελτίωση των τιμών τους.

Τώρα που οι πελάτες αρχίζουν να αντιλαμβάνονται πως ακριβοπληρώνουν τα συμβόλαιά τους, οι εταιρείες πρέπει να αλλάξουν τα KPIs, φροντίζοντας να μειώσουν τις τιμές των συμβολαίων. Το μίγμα των αλλαγών δεν είναι κάθε φορά πετυχημένο. Για παράδειγμα, μια πρώτη σκέψη είναι να μειωθεί το κόστος υποστήριξης των πελατών, ώστε η σχετική μείωση εξόδων να μετουσιωθεί σε όφελος για τους πελάτες.

Όμως, το αποτέλεσμα από μια τέτοια αλλαγή είναι πολύ πιθανό πως δεν θα βελτίωνε τα KPIs, που σχετίζονται με την ικανοποίηση του πελάτη. Οπότε, ένα δεύτερο συμπέρασμα που προκύπτει, είναι ότι οι εταιρείες χρειάζεται να προσέχουν τι αλλάζουν, ώστε το τελικό αποτέλεσμα να δίνει την εικόνα μιας καλής ισορροπίας μεταξύ του κέρδους τους και της ικανοποίησης των πελατών τους.

Προβληματισμοί των ελληνικών e-shops
Το ερώτημα, που είναι αρκετά βέβαιο πως απασχολεί πολλούς από τους εμπόρους που λειτουργούν ψηφιακά και φυσικά καταστήματα ή μόνο ψηφιακά και δη υπό συνθήκες κρίσης στη δημόσια υγεία, είναι πώς μπορεί να διαμορφώνονται τα KPIs, έτσι ώστε και τα κέρδη τους να είναι επαρκή, πράγμα εκ προοιμίου προβληματικό στην περίπτωση ειδικά των σούπερ μάρκετ, και οι πελάτες τους ικανοποιημένοι και πιστοί.

Ο προβληματισμός αυτός απασχόλησε τους αναλυτές της McKinsey, οι οποίοι συνέταξαν την έρευνα «Adapting customer experience in the time of coronavirus». Σύμφωνα με τα συμπεράσματά της, τέσσερις είναι οι τομείς που χρειάζεται να εστιάσουν οι εταιρείες, προκειμένου να πετύχουν στο στόχο τους.

  • Α) Να εστιάσουν στη φροντίδα και την κατανόηση, πράγμα που αναλύεται σε προσέγγιση του πελάτη περισσότερο υποστηρικτική παρά εμπορική, φροντίδα για τον εργαζόμενο και την κοινωνία και ειλικρίνεια, βασισμένη στις αξίες της επιχείρησης.
  • Β) Να εξυπηρετούν τους πελάτες τους εκεί που επιθυμούν να βρίσκονται, πράγμα που σημαίνει βελτίωση των ψηφιακών μοντέλων, ώστε να είναι πιο αποτελεσματικά σε αγορές από το σπίτι, ενίσχυση των μεθόδων διανομής και ανέπαφες διαδικασίες, τόσο στη σχέση με τον πελάτη όσο και μεταξύ των εργαζόμενων.
  • Γ) Να φανταστούν τον κόσμο μετά το τέλος της πανδημίας, δηλαδή ότι οι οικονομικές δυσκολίες θα οδηγήσουν σε περικοπές εξόδων, η μετακίνηση των πελατών στις ψηφιακές αγορές θα απαιτεί νέα πολιτική εξυπηρέτησης και ότι τα φυσικά καταστήματα θα χρειαστούν επενδύσεις, διότι υπάρχει το ενδεχόμενο να δείχνουν αφιλόξενα.
  • Δ) Να χτίσουν νέες στρατηγικές προσέγγισης των πελατών, πράγμα που σημαίνει ευρύτερη χρήση των ψηφιακών κοινωνικών δικτύων, αξιοποίηση της γνώμης των εργαζομένων «πρώτης γραμμής», οι οποίοι έχουν άμεσα την εικόνα των απαιτήσεων του πελάτη, αξιοποίηση των προσομοιώσεων πριν την εφαρμογή των νέων πολιτικών και περισσότερη προσοχή στις λάθος επιλογές, οι οποίες δείχνουν ότι έχει χαθεί η επαφή με τον πελάτη.

Οι προαναφερόμενες αλλαγές, ακόμα και αν γίνονται βάσει καινοτόμων ιδεών, συνεπάγονται σημαντικές επενδύσεις. Οπότε το εύλογο ερώτημα στη σκέψη των περισσότερων είναι, αν η ανησυχία που προκαλεί η πανδημία, θα διαρκέσει τόσο χρόνο, ώστε να προλάβει να γίνει η σχετική απόσβεση των εν λόγω επενδύσεων.

Σύμφωνα με τα στοιχεία πρόσφατης έρευνας, οι Έλληνες καταναλωτές που προτίμησαν για λίγο χρονικό διάστημα τα ψηφιακά καταστήματα των αλυσίδων σούπερ μάρκετ, επιστρέφουν στα φυσικά καταστήματα. Όπως φαίνεται, τα αυξανόμενα κρούσματα της πανδημίας δεν είναι αρκετός λόγος για να ξανακλειστεί ο κόσμος στα σπίτια. Είναι άραγε αυτό ένα επιχείρημα, που θα λειτουργήσει ανασταλτικά για επενδύσεις προσαρμοσμένες στη συγκυρία της πανδημίας;