«Απάντηση στην κρίση υπάρχει και είναι: νέα προϊόντα και ρεαλιστικοί στόχοι ανάπτυξης, lifting στα παλαιότερα και κατάργηση όσων ολοκλήρωσαν τον κύκλο τους. Υπέρτερος στόχος είναι η είσοδος σε μεγάλες εθνικές αγορές, ικανές να αποδώσουν μεγάλους τζίρους, που θα ανατρέψουν την πορεία σου... Τα πάντα είναι θέμα οργάνωσης και ψυχής!», συμβουλεύει μετά λόγου γνώσεως ο κ. Νίκος Σαρρής, πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος του ομίλου Εύρηκα.

Σκέψη στέρεα, πολύστροφη και θυμόσοφη. Αυτός είναι ο κ. Νίκος Σαρρής. «Κάθε δυσκολία για καλό, οι ευκαιρίες ποτέ δεν σταματούν –κι αυτό δεν το λέω έτσι. Το έχω ζήσει πρώτη φορά στα 12, όταν μπήκα σε οικοτροφείο για να σπουδάσω στην αγγλική σχολή της Λευκωσίας, όπου από την οικογενειακή ζωή βρέθηκα να μοιράζομαι ένα δωμάτιο με άλλους είκοσι. Το ξανάζησα -τραγικά όμως- στην καταστροφή της Κύπρου το ’74, όταν οι κόποι ζωής του πατέρα μου, Ξάνθου, χάθηκαν ολοσχερώς. “Θα αρχίσουμε από το μηδέν”, μου είπε.

Ήμουν στα είκοσι. Θυμάμαι τις σφαίρες να σφυρίζουν στ’ αυτιά μου, δεκαπέντε μέρες μετά την τούρκικη εισβολή, κι εμείς να τρέχουμε μεταφέροντας ένα έκτακτα αγορασμένο φορτίο πρώτων υλών, για να βάλουμε μπρος την κατεστραμμένη Εύρηκα. Το ξανάζησα πάλι, επτά χρόνια αργότερα, όταν μετά το θάνατό του έπρεπε να κολυμπήσω στα βαθιά, με όση πείρα είχα αποκτήσει.

Κι η Εύρηκα συμπληρώνει φέτος 51 χρόνια, με ρίζες πλέον σε τέσσερις χώρες, έχοντας δώσει επανειλημμένως εξετάσεις στον καταναλωτή για την ποιότητα και την ισόρροπη σχέση ποιότητας/τιμής των προϊόντων της. Λοιπόν, τι να φοβηθώ από την οικονομική κρίση; Και εν πάση περιπτώσει, δεν μπορείς να ηγείσαι κλαίγοντας. Η ηγεσία θέλει θάρρος…”.

σελφ σέρβις: …Θέλει, ωστόσο, και θυσίες, φρόνηση, έμπνευση…

Νίκος Σαρρής: Ναι, γι’ αυτό περιέκοψα κατά 15% τις αποδοχές μου! Αλλά προσέξτε, μόνο τις δικές μου! Θέσεις εργασίας δεν θυσιάστηκαν. Κανενός άλλου ο μισθός δεν περικόπηκε –ούτε καν τα bonus, έστω κι αν στα οικονομικά μας περνάμε περίοδο «ευαισθησίας». Είναι αρχή μου πως η προσπάθεια πρέπει να ανταμείβεται για να μην κάμπτεται το ηθικό ότι «μπορούμε».

Τέτοιες αρχές πήρα από τον πατέρα μου και τις κρατώ. Γι’ αυτό, άλλωστε, δεν περικόπτουμε ούτε ευρώ από την κοινωνική συνεισφορά μας, που άρχισε προ δεκαετίας με την πρωτοβουλία «Η μόδα πολεμά τον καρκίνο του στήθους».

Τότε, όταν γνωστή πολυεθνική είχε αρνηθεί τα 30 εκατ. δρχ. για την έναρξη του προγράμματος στην Ελλάδα, είπα το «ναι» χωρίς δεύτερη σκέψη. Ήδη έχουν γίνει πάνω από 10.000 μαστογραφίες σε όλη τη χώρα από τη μονάδα που στήσαμε, σε συνεργασία με την Ελληνική Αντικαρκινική Εταιρεία, και που συνεχίζουμε να επιδοτούμε. Εκατό χιλιάδες ευρώ τον χρόνο, όταν δεν έχεις πολλά κέρδη, δείχνουν τουλάχιστον ότι έχεις αρχές…

Στο μεταξύ, όμως, επανήλθαμε σε επενδυτική πορεία, μετά από κάποια χρόνια, με ένα πλάνο 3 εκατ. ευρώ εκ των οποίων ήδη το 1 το επενδύσαμε στην αγορά κι εγκατάσταση μηχανημάτων νέας τεχνολογίας, για την αναβάθμιση του λευκαντικού Εύρηκα, προϊόντος-θεμέλιου της εταιρείας. Πρέπει να ομολογήσω πως τα τελευταία χρόνια χάσαμε κάποια μερίδια αγοράς, αφού οι ανταγωνιστές μας προσέφεραν ανώτερο προϊόν. Επανερχόμαστε, λοιπόν, με αναβαθμισμένο προϊόν, διεκδικώντας το μερίδιο που χάσαμε.


Πλέον με πολυεθνικά πλεονεκτήματα
σελφ σέρβις: Γιατί καθυστερήσατε την αναβάθμιση του προϊόντος;

Νίκος Σαρρής: «Όποιος λειτουργεί σε δυο εκκλησιές, της μιας γελά της», λέμε στην Κύπρο. Κι εγώ λειτουργούσα σε περισσότερες… Ουσιαστικά, με την εξαγορά στη Ρουμανία το 2005, βρεθήκαμε σε μια ξένη χώρα, με διαφορετική κουλτούρα κι άγνωστα κατατόπια. Αδράξαμε την ευκαιρία της εξαγοράς, χωρίς να γνωρίζουμε τι σήμαινε μακροπρόθεσμα από άποψη διαχειριστικών και διοικητικών απαιτήσεων. Το ξεκαθάρισμα αρμοδιοτήτων και ρόλων σε μια δομή ομίλου όπως ο δικός μας, θεωρητικά φαίνεται απλή, αλλά όταν στο καινούργιο δυναμικό σου έχεις ανθρώπους ακόμα και διαφορετικής επαγγελματικής προέλευσης, μόνο απλή δεν είναι.

Έτσι, μοιραία η καθημερινότητα, μέχρι να μπει σε σειρά, θες δε θες υπερκαλύπτει τα στρατηγικά σου σχέδια –και τέτοιο ήταν η αλλαγή τεχνολογικής φόρμουλας στο λευκαντικό μας. Όμως, τέλος καλό – όλα καλά. Εδώ κι ένα χρόνο λανσάραμε στην Κύπρο δύο νέα προϊόντα και τώρα τα λανσάρουμε και στην Ελλάδα. Αλλά πια έχουμε κάποια πολυεθνικά πλεονεκτήματα:

Στις χώρες που πατούμε με παραγωγικές εγκαταστάσεις -Κύπρο, Ελλάδα, Ρουμανία- λειτουργούν αυτόνομα τμήματα μάρκετινγκ, που ασχολούνται σε βάθος με τις ευκαιρίες των τοπικών αγορών, δίνοντας την άνεση στο κέντρο του ομίλου στην Κύπρο να αξιοποιεί, μέσω των ενδο-ομιλικών πωλήσεων, τις ευκαιρίες της μιας τοπικής αγοράς στις άλλες.

σελφ σέρβις: Πώς κατανέμεται ο τζίρος σας στις διαφορετικές αγορές που έχετε σήμερα παρουσία;

Νίκος Σαρρής: Οι πωλήσεις μας πέρυσι έφτασαν τα 66 εκατ. ευρώ. Από την Ελλάδα προήλθαν τα 34 εκατ. εκ των οποίων 4 από εξαγωγές στην Κύπρο και 1 στη Ρουμανία. Ο τζίρος των μαρκών μας στην Κύπρο έφτασαν τα 10 εκατ. ευρώ, ενώ οι διανομές προϊόντων τρίτων τα 4 εκατομμύρια. Ο τζίρος της Ρουμανίας στις δικές μας μάρκες έφτασε τα 17 εκατ. ευρώ κι η διανομή προϊόντων τρίτων τα 4 εκατ., ενώ η ουκρανική αγορά για την ώρα μας αποφέρει 1 εκατ. ευρώ.

Το γεγονός ότι την τελευταία χρονιά αυξήσαμε συνολικά τον τζίρο μας κατά 1 εκατ. ευρώ, αντιμετωπίζοντας προβλήματα άγνωστα σε πολυεθνικές ή σε ελληνικές επιχειρήσεις, που λύνουν προβλήματα μεταξύ Αθήνας και Θεσσαλονίκης, δεν είναι λίγο.

Υπάρχει απάντηση στην κρίση
σελφ σέρβις: Λέτε «μπορούμε!». Μα πώς, εφόσον στην Ελλάδα δουλεύετε πλέον με μείωση κερδών, ενώ στη Ρουμανία το ΔΝΤ τα έχει κάνει, επίσης, γης μαδιάμ;

Νίκος Σαρρής: Πράγματι, ενώ το 2009 είχαμε κέρδη 1,4 εκατ. ευρώ, πέρυσι πέσαμε στις 400 χιλ. ευρώ. Θα μπορούσαμε να ‘χουμε καλύτερα αποτελέσματα, αλλά σωστά προτιμήσαμε να επενδύσουμε μακροπρόθεσμα τα κέρδη μας στο promotion και στη διαφήμιση!

Τα πράγματα για μας είναι απλά: Το μπόι μας από άποψη οικονομικών μεγεθών είναι μικρό, έχουμε όμως, πχ, 13 εκατ. ευρώ τζίρο απ’ το Aroxol, που είναι πρώτο στην κατηγορία του στην Κύπρο, με μερίδιο 50% και 20% στην Ελλάδα, ενώ είναι δεύτερο στη Ρουμανία, με 16% από 8% πριν έναν χρόνο! «Μπορούμε», λοιπόν, γιατί φτιάχνουμε μάρκες για το αύριο.

Να το πω αλλιώς: Στα 66 εκατ. τζίρου περίπου, αυξημένα κατά 1,5% ως προς το 2009, τα 44 εκατ. προέρχονται από δικά μας brands, αυξημένα κατά 6%. Εφόσον αυτό το κομμάτι πωλήσεων αυξάνεται –πχ το Aroxol διπλασίασε την ισχύ του στη Ρουμανία, και με στόχο το 2011 να αυξήσει το μερίδιο του στο 20%, τι να φοβηθώ;

Μα θα μου πεις ότι στη Ρουμανία αγοράσαμε και δύο ηγετικές τοπικές μάρκες, για τα χαλιά και την τουαλέτα, αλλά οι Ρουμάνοι φέτος ανησυχούν μόνο για το ψωμί. Έτσι είναι, όμως στο μεταξύ βρεθήκαμε ήδη μπροστά με το Aroxol, ενώ μόλις τώρα αρχίζουμε να κατακτούμε τη μεγάλη και πολλά υποσχόμενη ρουμάνικη αγορά του μικρού καταστήματος.

Τα πράγματα είναι απλούστερα απ’ όσο δείχνουν. Πολυεθνική δεν είμαστε να βάζουμε τριετή οικονομικά πλάνα, αλλά ένα τριετές πρόγραμμα παραγωγής νέων προϊόντων και κατάργησης παλαιών το έχουμε. Φέτος, για παράδειγμα, λανσάρουμε στην Ελλάδα το Εύρηκα Oxy-Power+. Η κατηγορία του έχει ετήσιο τζίρο περίπου 70 εκ. ευρώ. Με πλάνο να πάρουμε ένα μερίδιο 5% στην τριετία, δηλαδή 3,5 εκ. ευρώ, φιλοδοξούμε να τονώσουμε τον τζίρο μας στην Ελλάδα 13%. Λίγο είναι;

Επομένως, απάντηση στην κρίση υπάρχει και είναι: νέα προϊόντα και ρεαλιστικοί στόχοι ανάπτυξης, lifting στα παλαιότερα και κατάργηση όσων ολοκλήρωσαν τον κύκλο τους. Υπέρτερος στόχος είναι η είσοδος σε μεγάλες εθνικές αγορές, ικανές να αποδώσουν μεγάλους τζίρους, που θα ανατρέψουν την πορεία σου ανεξαρτήτως της πορείας γενικότερα αυτών των αγορών. Γι’ αυτό, άλλωστε, επιμένουμε και φέτος στο λανσάρισμα του Αroxol στην ουκρανική αγορά.


Τα πάντα είναι θέμα οργάνωσης
σελφ σέρβις: Επομένως, λέτε, η ευελιξία δεν είναι μόνο θέμα οικονομιών κλίμακος.

Νίκος Σαρρής: Ακριβώς. Εμείς, για παράδειγμα, αντιμετωπίζοντας προβλήματα τεχνολογικής ανάπτυξης ή επάρκειας τεχνογνωσίας σε τομείς που μας ενδιαφέρουν, εντοπίζουμε σε άλλες χώρες κι επιχειρήσεις επιτυχημένες υποδομές και προϊόντα, φτιαγμένα με τεχνολογίες που δεν κατέχουμε, και τα εντάσσουμε στη δραστηριότητά μας, είτε μέσω εξαγορών είτε μέσω συνεργασιών, αναλαμβάνοντας το branding γι’ αυτά στις χώρες που έχουμε παρουσία. Το ίδιο κάνουμε όσον αφορά και την παραγωγή PL προϊόντων:

Αν δεν μπορούμε να τα παράγουμε στις εγκαταστάσεις μας, παράγονται εκεί που τα εντοπίσαμε. Αν πρόκειται για τρόφιμα, που παράγει ο όμιλος μόνο στην Κύπρο, τα παράγουμε εμείς. Ειδάλλως τα αναλαμβάνουν για λογαριασμό μας συνεργαζόμενοι οίκοι στην Ιταλία ή στον Λίβανο. Αν πρόκειται για χημικά υγρά προϊόντα, που παράγουν οι εγκαταστάσεις μας αποκλειστικά στη Ρουμανία, προτιμούμε να διατίθενται εκεί, διότι το μεταφορικό τους κόστος προς τον νότο είναι απαγορευτικό. Αντίθετα, όλα τα χημικά προϊόντα τύπου αεροζόλ ή σε σκόνη, που παράγουμε μόνο στην Ελλάδα, εξάγονται προς όλες τις κατευθύνσεις.

Παραπλήσια δουλεύουμε, αναλαμβάνοντας τη διανομή και το μάρκετινγκ πετυχημένων ελληνικών προϊόντων στις χώρες που δουλεύουμε, όπως το Μέλι Αττικής, προϊόντα της Septona, της Rolco στην Κύπρο και της Mega στη Ρουμανία.

Τα πάντα είναι θέμα οργάνωσης, σύμφωνα με το πού ταιριάζει να πάει ένα προϊόν, ώστε να έχει επιτυχία, και το πώς εξαργυρώνεις τα πλεονεκτήματα της μίας αγοράς στις υπόλοιπες.

Στο πλαίσιο αυτό, το προσωπικό μου στοίχημα είναι μέχρι το τέλος του 2012 να είμαστε σε ρότα για τζίρο 100 εκατ. ευρώ. Δεν εννοώ ότι η αύξηση θα έρθει από οργανική ανάπτυξη, αλλά από εξαγορές. Δηλαδή, ενδιαφερόμαστε να εντάξουμε νέες εταιρείες στον όμιλο, ελληνικές, κυπριακές, ρουμανικές, κυρίως χημικών προϊόντων και καλλυντικών, αλλά και τροφίμων. Έτσι είμαι. Θέλω πάντα να προκαλώ τον εαυτό μου, να τον παλεύω.

Τα PL λύνουν προβλήματα
σελφ σέρβις: Σας συμφέρει να παράγετε PL προϊόντα, εφόσον και μικρά περιθώρια κέρδους αποδίδουν και, ενδεχομένως, εκτοπίζουν τις μάρκες σας από το ράφι; Τι ποσοστό κατέχει στον τζίρο σας αυτή η δραστηριότητα;

Νίκος Σαρρής: Μόλις 1,6% για την ώρα –τώρα την ξεκινήσαμε. Αλλά μην κοιτάτε το ποσοστό σε αξία -η αύξηση της παραγωγής σε όγκο μετρά. Γιατί ένα εργοστάσιο που δεν δουλεύει δύο βάρδιες, έχει πάντα αυξημένο κοστολόγιο. Όταν αυξάνεις την παραγωγή του έχεις πάντα το πλεονέκτημα των οικονομιών κλίμακος, άρα κερδίζεις. Χώρια το πλεονέκτημα που αποκτάς έναντι όσων αναζητούν αξιόπιστους συνεργάτες-παραγωγούς προϊόντων PL.

Έχοντας δώσει επιτυχώς τις εξετάσεις μας, τώρα πλέον παίρνουμε πολλές δουλειές και στα PL για S/M. Πρόσφατα, μάλιστα, έζησα το εξής απρόσμενο: Μετά από συμμετοχή μας σε κάποιον διεθνή διαγωνισμό, που οργάνωσε μέσω του Internet μια αυστριακή εταιρεία, κερδίσαμε στη στιγμή μια παραγγελία, για λογαριασμό της, παραγωγής 1.000 τόνων υγρών καθαρισμού αξίας 0,5 εκατ. ευρώ, η οποία μειώνει το εν αδρανεία δυναμικό του εργοστασίου μας στη Ρουμανία!

Ως προς τα σούπερ μάρκετ: Αν ένα brand που βρίσκεται στο ράφι τους ικανοποιεί τον καταναλωτή, κάθε άλλο παρά το αντικαθιστούν από δικά τους. Αν, όμως, δεν είσαι leader ή ο δεύτερος σε μια κατηγορία, πάντα είναι πιθανό να βγεις από το ράφι. Αλλά αν βγεις, τουλάχιστον στηρίξου στα PL, κρατώντας τον όγκο της παραγωγής σου. Στο κάτω-κάτω, όταν μια μάρκα σου δεν έχει μέλλον στο ράφι, είναι προτιμότερη η τσουχτερή αλήθεια από τον λιανέμπορο πριν τη μάθεις σαν πικρή αλήθεια από τον καταναλωτή. Τουλάχιστον έτσι κερδίζεις χρόνο. Είπαμε, κάθε εμπόδιο για καλό.

Ο καταναλωτής δεν διαπραγματεύεται με κανένα μας
σελφ σέρβις: Στην ημερίδα μας, απευθυνόμενος στις αλυσίδες σχετικά με τις ετήσιες παροχές, τους είπατε: «ας αφήσουμε φέτος τα πράγματα όπως είναι, λόγω συγκυρίας». «Έχουμε έξοδα!», λένε. Τι τους απαντάτε;

Νίκος Σαρρής: Η ιδέα ν’ αφήσουμε φέτος τα παζάρια δεν φαίνεται να απορρίφθηκε, τουλάχιστον στο άκουσμά της. Αλλά εν πάση περιπτώσει, για μας ισχύει το «αν είναι να πάρεις κάτι φέτος, να σου το δώσω εξ αρχής να τελειώνουμε». Η χρονοτριβή στα παζάρια δεν έχει νόημα. Άλλωστε, δεν έχουμε την πολυτέλεια να σπαταλάμε τον πολύτιμο χρόνο των στελεχών μας σε διαπραγματεύσεις επί προειλημμένων και αναπόφευκτων αποφάσεων.

Αλλού είναι το θέμα. Στο ότι μέχρι σήμερα συνηθίσαμε όλοι να φορτώνουμε ο ένας στην πλάτη του άλλου τα κόστη του, κι όλοι μαζί στον καταναλωτή. Ναι, αλλά η πλάτη του πια δεν αντέχει. Ας το έχουν υπόψη τους όσοι λένε «έχω μεγάλα κόστη», λιανέμποροι ή προμηθευτές. Γιατί ο καταναλωτής δεν διαπραγματεύεται με κανένα μας…