Στο δεύτερο μέρος της συνέντευξής του στο «σελφ σέρβις», ο κ. Νίκος Σκουλάς καταθέτει την πρότασή του για ένα κλαδικό πρόγραμμα εκπαίδευσης του προσωπικού των σούπερ μάρκετ και, σχολιάζοντας τη λογική του μηχανισμού και τη μεθοδολογία του, επισημαίνει: «Η εξειδίκευση των υπηρεσιών του μικρομεσαίου λιανεμπορίου, ως παράγοντας της στρατηγικής «διαφοροποίησής» του από τις μεγάλες αλυσίδες, επιβάλλει άμεσα την εκπαίδευση του προσωπικού του».

Στο δεύτερο μέρος της συνέντευξής του στο "σελφ σέρβις", ο κ. Νίκος Σκουλάς καταθέτει την πρότασή του για ένα κλαδικό πρόγραμμα εκπαίδευσης του προσωπικού των σούπερ μάρκετ και, σχολιάζοντας τη λογική του μηχανισμού και τη μεθοδολογία του, επισημαίνει: "Η εξειδίκευση των υπηρεσιών του μικρομεσαίου λιανεμπορίου, ως παράγοντας της στρατηγικής “διαφοροποίησής" του από τις μεγάλες αλυσίδες, επιβάλλει άμεσα την εκπαίδευση του προσωπικού του".

σελφ σέρβις: Πώς είναι διαρθρωμένο το πρόγραμμα εκπαίδευσης του προσωπικού των σούπερ μάρκετ που προτείνετε;

Νίκος Σκουλάς: Συνοπτικά, πρόκειται για τριών κατευθύνσεων προγράμματα: Το πρώτο καλύπτει όλες τις ειδικότητες του κατώτερου υπαλληλικού προσωπικού και αποσκοπεί, μέσω της ανάπτυξης των δεξιοτήτων του, στην ανάπτυξη της παραγωγικότητάς του. Ξέρετε τι σημαίνει ότι πολλοί υπάλληλοι δεν γνωρίζουν ν’ ανοίξουν σωστά τα διαφορετικά κιβώτια των συσκευασιών για να γεμίσουν τα ράφια; Αυτό το φαινομενικά απλό πράγμα, φαντάζεστε τι κοστίζει σε χρόνο, σε περιττή προσπάθεια και σε φθορές προϊόντων; Ή αντιλαμβάνεστε τι σημαίνει ο υπάλληλος να μη γνωρίζει να φτιάξει σωστά μια προβολή ή, πολύ περισσότερο, να κόψει το κρέας και να προσφέρει συμβουλές για το πώς μαγειρεύεται; Λ.χ. μόνο για το τελευταίο διαθέτουμε ένα εγχειρίδιο 130 σελίδων!.. Το δεύτερο πρόγραμμα αφορά στην εκπαίδευση των επικεφαλής των τμημάτων του σούπερ μάρκετ (οργάνωση – μεθόδευση της δουλειάς του τμήματος, εξυπηρέτηση πελατών, εξαγωγή αποτελεσμάτων κερδοφορίας κ.λπ.) και το τρίτο την εκπαίδευση του διευθυντή του καταστήματος (διοίκηση των ανθρώπινων πόρων, κατάρτιση του ωραρίου προγράμματος, πωλήσεις ανά ώρα και ανά τετραγωνικό μέτρο, βελτίωση του μικτού κέρδους, έλεγχο δαπανών κ.λπ.).

Όμως, δεν τον ανακαλύψαμε εμείς τον τροχό. Απλώς προσαρμόσαμε στα δεδομένα της αγοράς μας και της κουλτούρας μας προγράμματα που ήδη λειτουργούν με επιτυχία διεθνώς. Αλλά πώς προέκυψαν αυτά; Επί παραδείγματι, στις ΗΠΑ το FMI (Food Marketing Institute), του οποίου μέλη είναι όλες οι αμερικανικές αλυσίδες σούπερ μάρκετ, δημιούργησε κοινές ομάδες εργασίας μεταξύ των μελών του, για την εκπόνηση προγραμμάτων εκπαίδευσης ανά τομέα δουλειάς και ειδικότητα στο σούπερ μάρκετ. Τα αποτελέσματα αυτής της συλλογικής εργασίας προσφέρονται σήμερα ως εκπαιδευτικά προγράμματα σε όλα τα μέλη του φορέα, που -σημειώνω- είναι σκληροί ανταγωνιστές μεταξύ τους. Έτσι, δημιουργήθηκαν συνολικά στις επιχειρήσεις του κλάδου απίστευτες οικονομίες κλίμακος στην παροχή συστηματικής επαγγελματικής εκπαίδευσης. Θα μου πείτε: Κάτι τέτοιο δεν θα μπορούσε να γίνει κι εδώ; Θα σας πω ένα παράδειγμα και βγάλτε τα συμπεράσματά σας: Μας κάλεσε μια μικρομεσαία αλυσίδα να συνεργαστούμε για την εκπαίδευση του προσωπικού της. Αφού συμφωνήσαμε σ’ ένα πιλοτικό εκπαιδευτικό πρόγραμμα έως και στην αμοιβή μας, ετέθη το ζήτημα της παραγωγής των εγχειριδίων και των ασκήσεων που θα το συνόδευαν.

Εκεί κολλήσαμε. Γιατί; Μας είπαν: “κύριοι, δεν θέλουμε να αναπαράγουμε το εκπαιδευτικό υλικό γιατί φοβόμαστε μην πέσει στα χέρια του ανταγωνισμού”! Ε, με τέτοιας λογής νοοτροπία, αντί της συστηματικής επαγγελματικής εκπαίδευσης, το ελληνικό σούπερ μάρκετ εξακολουθεί να προσλαμβάνει ανεπάγγελτους και να τους χρησιμοποιεί σαν μαθητευόμενους… παραγιούς. Αυτό είναι απαράδεκτο για ένα λιανεμπόριο που η όλη του επιτυχία σήμερα δεν στηρίζεται απλώς στην πώληση προϊόντων, π.χ. του κρέατος ή των μακαρονιών, αλλά υπηρεσιών, δηλαδή στην προκειμένη περίπτωση προτάσεων γευμάτων.

σελφ σέρβις: Τι διάρκεια χρόνου έχει η στοιχειώδης εκπαιδευτική διαδικασία που προτείνετε;

Νίκος Σκουλάς: Η παρακολούθηση, σε οργανωμένες τάξεις, για τους καινούργιους υπαλλήλους -δηλαδή η στοιχειώδης εισαγωγή τους στο επάγγελμα- απαιτεί περίπου 120 ώρες. Περίπου οι διπλές ώρες απαιτούνται για την πρακτική τους εξάσκηση την ώρα της δουλειάς, με παρεμβάσεις για τη βελτίωση των επιδόσεών τους. Αλλά και ο μισός χρόνος να διατεθεί, σε σχέση με αυτό που ισχύει σήμερα, αρκεί για ν’ αρχίσουν να μπαίνουν τα πράγματα στη θέση τους.

Προτεραιότητα η δημιουργία πυραμίδας εκπαιδευτικού μηχανισμού στον κλάδο

σελφ σέρβις: Φαντάζομαι ότι η παρακολούθηση των εκπαιδευομένων την ώρα της πρακτικής τους απαιτεί την υποστήριξη από ένα μηχανισμό εκπαιδευτών, οι οποίοι δεν μπορεί παρά να είναι κάποια επιλεγμένα κι έμπειρα στελέχη του προσωπικού των καταστημάτων. Έτσι δεν είναι;

Νίκος Σκουλάς: Ακριβώς. Έτσι κι αλλιώς δεν υπάρχουν εξωτερικοί εκπαιδευτές ή είμαστε ελάχιστοι. Άλλωστε, το περιεχόμενο της πρότασής μας στην ηγεσία του κλάδου είναι να αναλάβει κεντρικά την πρωτοβουλία για τη δημιουργία και την αναπαραγωγή ενός μηχανισμού εκπαιδευτών οι οποίοι θα προέρχονται από τα μέλη του. Μόνο έτσι μπορεί να μεταβιβάζεται η γνώση κλιμακωτά προς τα κάτω, με το χαμηλότερο κόστος -δηλαδή μέχρι και το τελευταίο κατάστημα του τελευταίου μέλους του ΣΕΣΜΕ και των διαφόρων ομίλων. Αυτό, στο επίπεδο της κάθε επιχείρησης και του καθενός καταστήματος, θα σήμαινε: Εκπαίδευση ανά ειδικότητα κάποιων έμπειρων στελεχών και μελών της βάσης του προσωπικού τους, ώστε να καταστούν, από άποψη γνώσεων και παιδαγωγικής ικανότητας, επαρκή για την εκπαίδευση των υφισταμένων τους.

Η μεταβίβαση της γνώσης δεν είναι απλή διαδικασία. Χρειάζεται υπομονή, επιμονή και έμπνευση εμπιστοσύνης: Πρώτα χρειάζεται να εξηγήσεις στον εκπαιδευόμενο πώς πρέπει να γίνει η “Χ” δουλειά, μετά ποια είναι η σημασία της, ποιες είναι οι επιπτώσεις των λάθος χειρισμών για την επιχείρηση, τους πελάτες, τον ίδιο κλπ. Ύστερα να του δείξεις πρακτικά πώς γίνεται αυτή η δουλειά, να τον παρακολουθείς την ώρα της εργασίας του και να τον διορθώνεις δείχνοντας κατανόηση, μέχρι να εμπεδώσει το αντικείμενο και να αισθανθεί ασφαλής.

Η γνώση ως δέσμευση και απόφαση

σελφ σέρβις: Ένα πρόγραμμα εκπαίδευσης χρειάζεται πάντα να είναι προσαρμοσμένο στις ειδικές στρατηγικές κατευθύνσεις της επιχείρησης που το κινεί. Είναι δυνατόν η μεθόδευσή του να επιδράσει αποκαλυπτικά, σε σχέση με τα ενδεχόμενα κενά αυτών των στρατηγικών κατευθύνσεων, οπότε να οδηγήσει στη βελτίωσή τους;

Νίκος Σκουλάς: Κατ’ αρχάς, η μεθοδολογία που ακολουθούμε δεν αποβλέπει στο να παρουσιάζει συνταγές για το τι είναι τεχνικά σωστό, αλλά στο να συνάγουν οι ίδιοι οι εκπαιδευόμενοι τα σωστά συμπεράσματα -δηλαδή η γνώση να γίνεται δική τους απόφαση ως γνώμονας της δουλειάς τους. Μάλιστα, όταν πρόκειται για την εκπαίδευση των ανώτατων στελεχών μιας επιχείρησης, στην οποία παίρνουν μέρος ως εκπαιδευόμενοι και τα κορυφαία διοικητικά της στελέχη (πράγμα που, άλλωστε, συνηθίζεται πολύ περισσότερο απ’ όσο η εκπαίδευση του κατώτερου προσωπικού), αυτό έχει ιδιαίτερη αξία. Γιατί η μεθοδολογία που ακολουθούμε (τα “βιωματικά σεμινάρια”), ευνοεί τη συλλογικότητα και την επικοινωνία, επομένως και τη λήψη αποφάσεων -κατ’ επέκταση και τη διαμόρφωση στρατηγικής, την υιοθέτηση μεθόδων, συστημάτων κ.ο.κ. Πριν απ’ όλα λειτουργεί ως πλαίσιο κοινής δέσμευσης των ίδιων των εκπαιδευόμενων στελεχών για όσα και ό,τι αυτά αποφασίζουν, με βάση αυτό που αναγνωρίζουν πως “πρέπει” μέσα από τη διαδικασία της εκπαίδευσης. Έχουμε πολλές τέτοιες εμπειρίες.

σελφ σέρβις: Την εμπειρία της αμφισβήτησης εκ μέρους των προϊσταμένων των εκπαιδευομένων σας την είχατε;

Νίκος Σκουλάς: Κάτι τέτοιο η μεθοδολογία μας το αποκλείει, αλλά θα σας πω ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα: Κάποιος διευθυντής καταστήματος έστειλε για εκπαίδευση τον υπεύθυνο του τμήματος ντελικατέσεν του καταστήματός του. Μετά το τέλος της εκπαίδευσης, επιστρέφοντας αυτός στο κατάστημα διαμόρφωσε το τμήμα του σύμφωνα με όσα διδάχτηκε. Το αποτέλεσμα ήταν καταπληκτικό. Βλέποντάς το, ωστόσο, ο διευθυντής του αντέδρασε αρνητικά: “Αυτά δεν γίνονται εδώ, εδώ το κουμάντο το κάνω εγώ”. Ε, όποιος πει ότι φταίει ο διευθυντής κάνει λάθος. Η εταιρία του φταίει, αλλά κι εμείς που δεχτήκαμε τον υφιστάμενό του για εκπαίδευση χωρίς να εκπαιδεύσουμε πρώτα τον ίδιο. Τραβήξαμε το χαλί κάτω απ’ τα πόδια του ανθρώπου, αμφισβητήσαμε το ρόλο του…

"Το ταχύ ψάρι τρώει το αργό"

σελφ σέρβις: Πώς συνδέεται η ανάγκη για τη “στρατηγική διαφοροποίηση των εταιριών μεταξύ τους” με την εκπαίδευση για την προσαρμογή του παράγοντα “εργασία” στο (κατά περίπτωση εταιρίας) περιεχόμενο της “διαφοροποίησης” που επιδιώκετε;

Νίκος Σκουλάς: Αρχή του μάρκετινγκ είναι η σύνδεση της δυνητικής ζήτησης με τη δυνατότητα της επιχείρησης -βάσει της συγκρότησής της- να την υπηρετήσει. Εκεί ακριβώς έγκειται το ζήτημα της “διαφοροποίησης” της κάθε εταιρίας ως αποτελέσματος της όποιας στρατηγικής επιλέγει. Συνεπώς, ο χαρακτήρας κάθε στρατηγικής αποτελεί τον άξονα στον οποίο προσαρμόζεται το αντικείμενο της εκπαίδευσης, βάσει των αναγκών του παράγοντα “εργασία”, ως προς τις απαιτήσεις που αυτός πρέπει να ικανοποιεί. Εδώ, επιτρέψτε μου να εκφράσω την αισιοδοξία -σε σχέση με την εισβολή των διεθνών γιγάντων του λιανεμπορίου στην αγορά μας- ότι η κοινή πεποίθηση πως “το μεγάλο ψάρι τρώει το μικρό” είναι λάθος. Όχι πλέον το μέγεθος αλλά η ταχύτητα είναι ο καταλύτης στις εξελίξεις του ανταγωνισμού.

 Έτσι, στο εξής “το ταχύ ψάρι θα τρώει το αργό”. Υπ’ αυτή την έννοια δεν θα εκλείψουν οι μεσαίου μεγέθους αλυσίδες, με την προϋπόθεση όμως ότι τα καταστήματά τους θα πετύχουν ταχέως σαφή “διαφοροποίηση” από τα πλήρους προσφοράς καταστήματα των μεγάλων εταιριών. Και εννοώ την εξειδίκευση της προσφοράς τους στα προϊόντα και τις υπηρεσίες που προσφέρουν. Ειδάλλως είναι χαμένες. Παρομοίως, τα μικρά καταστήματα της “γειτονιάς” προσφέρουν τέτοια συγκριτικά πλεονεκτήματα σε σχέση με τις υπηρεσίες των μεγάλων εταιριών που κανείς δεν θα αμφισβητήσει το ρόλο τους. Η εξειδίκευση των υπηρεσιών, όμως, ως παράγοντας της “διαφοροποίησης”, επιβάλλει εκ των ουκ άνευ την εξειδίκευση του προσωπικού. Αυτό δεν μπορεί να γίνει παρά μόνο με τη συστηματική επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση και δη -στις σημερινές συνθήκες του ανταγωνισμού- με τη διαδικασία του επείγοντος!

σελφ σέρβις: Αλήθεια, υπάρχει σήμερα η δυνατότητα της επαγγελματικής εκπαίδευσης του μικρού λιανέμπορου;

Νίκος Σκουλάς: Ευτυχώς ναι, διότι δεν είναι πλέον απομονωμένοι. Μετέχουν σε συνεταιρικά σχήματα, σε συνασπισμούς και ομίλους αγορών, κλπ. Εκτός όμως από κάποιες παραδειγματικές περιπτώσεις, δεν έχουν προχωρήσει μέχρι σήμερα, παρά το γεγονός ότι η εκπαίδευση είναι όρος επιβίωσης γι’ αυτούς. Δυστυχώς, το μειονέκτημα αυτών των οργανισμών είναι ότι απουσιάζει το αίσθημα της συλλογικότητας από τα μέλη τους, πράγμα που δημιουργεί γενικότερα παρενέργειες στο μάνατζμεντ που διαθέτουν.

*διευθύνων σύμβουλος της εταιρίας NSA A.E. Σύμβουλοι Επιχειρήσεων

(*) Ο κ. Ν. Σκουλάς ασχολήθηκε με τη διοίκηση των επιχειρήσεων, κυρίως του λιανεμπορίου, πάνω από 20 χρόνια στον Καναδά. Ασχολήθηκε από κυβερνητικές θέσεις με τις προβληματικές επιχειρήσεις και τη διοίκηση του ΕΟΤ (γεν. γραμματέας), διετέλεσε υπουργός αναπληρωτής Εθνικής Οικονομίας, υπουργός Τουρισμού, ενώ μεταξύ άλλων διετέλεσε και διευθυντής του Mega Channel, πρόεδρος του ΕΛΚΕ, πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της Royal Olympic Cruises και της ξενοδοχειακής επιχείρησης Α.Ξ.Ε. ΑΣΤΗΡ.