Ο συγγραφέας του βιβλίου «Εγχειρίδιο για την επιτυχή λειτουργία του σούπερ μάρκετ», μια από τις πλέον πολυσχιδείς προσωπικότητες του μάνατζμεντ στη χώρα, δηλώνει ευτυχής για την απερίσπαστη πλέον ενασχόλησή του με τις εκπαιδευτικές-συμβουλευτικές υπηρεσίες στον κλάδο. Το εν λόγω βιβλίο του αποτελεί το μοναδικό ελληνόγλωσσο, πρακτικό, χρηστικό εγχειρίδιο, που καλύπτει το σύνολο των αντικειμένων του σούπερ μάρκετ. Απευθύνεται κυρίως στους μικρομεσαίους του κλάδου. Κύριε Νίκο Σκουλά έχετε, λοιπόν, τον λόγο εφ’ όλης της ύλης και έξω απ’ τα δόντια!

Αναπόφευκτα η συζήτησή μας με τον κ. Νίκο Σκουλά, θερμό φίλο του περιοδικού μας από τη δεκαετία του ’80, ξεκίνησε με τις εκτιμήσεις του για την οικονομική κρίση και τις δυσμενέστατες επιπτώσεις της στη χώρα μας. Μας είπε, λοιπόν, τα εξής: 

«Η κρίση του δημόσιου χρέους δεν ήταν κεραυνός εν αιθρία. Όταν μια κοινωνία και το κράτος της ζουν επί δεκαετίες με δανεικά, όταν εισπράττουν λιγότερα από εκείνα που ξοδεύουν, αλλά καταναλώνουν χωρίς κοστολόγηση των συνεπειών, είναι βέβαιο ότι αργά ή γρήγορα τα ελλείμματα –δημοσιονομικό, εμπορικό κοκ– θα γίνουν βρόχος. Αλλά, κατά την άποψή μου, το θέμα απλώς κατέληξε να είναι οικονομικό-δημοσιονομικό. Ο πυρήνας του είναι αξιακός και ως τέτοιος χαρακτηρίζει αρνητικά τις σύγχρονες πολιτικές, οικονομικές, διοικητικές και λοιπές θεσμικές αφετηρίες μας. Κι αυτές συνοψίζονται στην έννοια «κρατισμός» και στην καχυποψία ή εχθρότητα για την ιδιωτική επιχείρηση…

Μόλις αρχίζουμε να αντιλαμβανόμαστε ότι κάτι επιτέλους πρέπει να αλλάξει. Θα αρκέσουν οι προσπάθειες; Η απάντηση μένει ανοικτή, καθώς η εξαιρετικά δύσκολη εξυπηρέτηση του δημόσιου χρέους θέτει σημαντικά εμπόδια στην οικονομική ανάπτυξη. Πιστεύω ότι θα ταλαιπωρηθούμε τουλάχιστον για μια 15ετία με την εξυπηρέτησή του, με δυσμενείς συνέπειες για το βιοτικό μας επίπεδο, μέχρι να παράγουμε πρωτογενές πλεόνασμα. Χωρίς αυτό, δεν υπάρχει μέλλον!».

Κάτω απ’ το χαλί
σελφ σέρβις: Κάθε κρίση φέρνει στο φως όσα «σπρώχτηκαν κάτω απ’ το χαλί». Το «χαλί» των σούπερ μάρκετ τόσα χρόνια είναι, τάχα, «καθαρό» από κάτω;
Νίκος Σκουλάς:
Ασφαλώς όχι. Δεν είναι νοητό οι αλυσίδες, μικρές και μεγάλες, να χρηματοδοτούν ακόμα την ανάπτυξή τους με τα λεφτά των προμηθευτών. Στις κατά μέσο όρο 112 ημέρες πίστωσης σήμερα, με ανακύκλωση εμπορευμάτων 12 φορές τον χρόνο, θα έπρεπε ήδη οι αλυσίδες μας να έχουν ικανότητα πληρωμών κάθε μήνα! Αντί αυτού ο χρόνος των πληρωμών τους είναι ακόμα 2,5 μήνες κι αυτό παραμένει ως ένα βαθμό η βάση χρηματοδότησης της ανάπτυξής τους. Τούτο το σύστημα ήταν, ενδεχομένως, μια κάποια λύση υπό συνθήκες πληθωρισμού έως 25%, αλλά όχι πια –φάνηκαν, άλλωστε, τα αποτελέσματα κάποιων αλυσίδων που συνήθισαν να αξιώνουν πίστωση 180 ημερών… Αυτά, χωρίς να συζητήσουμε το ότι η επιβάρυνση του τόκου από τις καθυστερήσεις πληρωμών βαραίνει εντέλει τους καταναλωτές, μέσω των τιμών που διαμορφώνουν οι προμηθευτές…

Κλαδικό σκορποχώρι  
σελφ σέρβις: Οι μικρομεσαίοι του κλάδου σήμερα είναι στριμωγμένοι όσο ποτέ. Κάποιοι ελπίζουν ακόμα σ’ ένα συνεργατικό θαύμα στο δυναμικό του. Το πιστεύετε;  
Νίκος Σκουλάς:
Οι «μικροί» του κλάδου από το 1994 «καταλάβαμε» τι έπρεπε να γίνει –βάζω και τον εαυτό μου μέσα, γιατί δούλεψα με θέρμη για τη δημιουργία του ΕΛΟΜΑΣ, ο οποίος εξασφάλισε τότε στα μέλη του ένα επίπεδο παροχών, που ως μονάδες οι λιανέμποροι δεν μπορούσαν καν να διανοηθούν προηγουμένως. Η συνέχεια είναι γνωστή: όλο το μικρομεσαίο δυναμικό του κλάδου δημιούργησε ομίλους αγορών, οι οποίοι, ωστόσο, δυστυχώς δεν εξελίχθηκαν επενδυτικά και οργανωτικά σε ό,τι αφορά τον από κοινού εκσυγχρονισμό των μελών τους ή το προσπάθησαν ανεπαρκώς.

Έτσι, η ελληνική λογική του «ελεύθερου σκοπευτή» και του «ο καθένας για την πάρτη του» αποδείχθηκε διαχρονικά ισχυρότερη προς μίμηση κι από τα πιο λαμπρά διεθνή παραδείγματα επιτυχίας της συνεργατικής αντίληψης. Πράγματι, στην Ελλάδα ούτε οι όμιλοι αγορών έγιναν ποτέ κάτι επί της ουσίας περισσότερο από ενώσεις για κοινές προμήθειες ούτε το franchising λειτούργησε αξιόπιστα, δηλαδή σαν δεσμός αλληλοεξάρτησης του franchisee και του franchisor, με όρους απόδοσης στον franchisee κάθε πλεονεκτήματος των προμηθευτών και συναπόφασης των δύο πλευρών για όλες τις κοινές πολιτικές, σε ένα σύστημα ανοικτό και διαφανές –είτε ο franchisor είναι σύνδεσμος παντοπωλών είτε εταιρεία χονδρεμπορίου ή λιανεμπορίου.

Έχοντας την εμπειρία 22 χρόνων καριέρας στον Καναδά ως αντιπρόεδρος και γενικός διευθυντής ενός δυναμικού συστήματος franchise 400 καταστημάτων μπορώ, δυστυχώς, να διαβεβαιώσω ότι η συνέργεια δεν είναι ελληνική αρετή, τουλάχιστον για τα ισχύοντα του κλάδου μας. Ούτε έναν σύνδεσμο εκπροσώπησης των συμφερόντων του δεν μπόρεσε να κρατήσει. Όχι, δεν είμαι αισιόδοξος για πιθανά εγχειρήματα συνεργειών. Απεναντίας, κάτω από την πίεση των επιπτώσεων της κρίσης εκτιμώ ότι θα σπάσουν κάποιες συνεργασίες –και δείγματα υπάρχουν. Ανέκαθεν ήμασταν σκορποχώρι…

Υπάρχει ελπίς
σελφ σέρβις: …Ένα σκορποχώρι, όπου σήμερα οι μικρομεσαίοι «χωριανοί» πληρώνουν τα σπασμένα της έλλειψης ρευστότητας των προμηθευτών, τις πληρωμές των οποίων παρατείνουν ως γνωστόν κάποιοι μεγάλοι «χωριανοί», μέσα σε ένα πλαίσιο ασφυκτικών υφεσιακών πιέσεων, που επιταχύνουν τις τάσεις συγκέντρωσης στον κλάδο. Οι μικρομεσαίοι σήμερα αναρωτιούνται εναγώνια πώς τη γλιτώνει κανείς από αγχωμένους (αν όχι φεσωμένους) προμηθευτές κι από ανυπόμονους για την ηγεμονία μεγάλους ανταγωνιστές. Τι τους απαντάτε;
Νίκος Σκουλάς:
Για να τους δώσουμε τις ελπίδες που δικαιούνται, πρώτον, τονίζω ότι οι προμηθευτές έχουν κάθε συμφέρον να συντηρούνται οι μικρομεσαίοι πελάτες τους. Δεν έχουν όλοι, ευτυχώς, την ιδεοληψία των Γερμανών, που φαντάζονται πως η ευρωπαϊκή κυριαρχία περνά από το στύψιμο των αδυνάτων του ευρωπαϊκού Νότου! Θα ήταν πλήγμα, άλλωστε, για τους προμηθευτές να συμβάλουν στην εξόντωση ενός σημαντικού μέρους του πελατολογίου τους –πράγμα που, παρεμπιπτόντως, δεν το αντιλαμβάνεται ακόμα η γερμανική ηγεσία για λογαριασμό του όχι μακρινού γερμανικού «αύριο»…  Για να το πω αλλιώς, «όταν καταστρέψεις τον πελάτη σου, σε ποιον θα πουλάς;».

Δεύτερον, θα πω στους μικρομεσαίους μερικά παραδείγματα, που ήδη τα ξέρουν. Τις ίδιες αγωνίες είχαν στην Κρήτη το ΙΝΚΑ Χανίων κι η Χαλκιαδάκης, όταν η Καρφούρ Μαρινόπουλος επρόκειτο να κάνει την «απόβασή» της στην Κρήτη. Επένδυσαν, όμως, άμεσα και οι δύο στην εκπαίδευση και στην καινοτομία, μετατρέποντας τον καλώς  εννοούμενο τοπικισμό των πελατών τους σε πλεονέκτημα. Ήμουν σύμβουλός τους σε κάθε αναμορφωτικό τους βήμα όχι μόνο θεωρητικά, αλλά και στην πράξη. Δεν είναι τυχαίο ότι σήμερα το 60% της χανιώτικης αγοράς είναι στα χέρια του ΙΝΚΑ Χανίων, μιας επαρχιακής αλυσίδας, και ότι σε περίοδο ύφεσης δεν περικόπτει καν μισθούς και θέσεις προσωπικού, ούτε ότι η Χαλκιαδάκης επεκτάθηκε παντού στο νησί, μετά την αναμόρφωση των καταστημάτων της βάσει του προτύπου ποιότητας και ποικιλίας της τότε ΑΒ Βασιλόπουλος, όπως τους πρότεινα .

Ελλείψεις και στενοκεφαλιές

σελφ σέρβις: Είναι ακριβή η εκπαίδευση για τη μικρομεσαία αλυσίδα; Γιατί δεν επενδύει σε αυτήν, ενώ προσφέρει τόσα πλεονεκτήματα;
Νίκος Σκουλάς: Είναι εξωφρενικό: Θεωρείται δαπάνη κι όχι επένδυση! Ευτυχώς, όμως, πολλές αλυσίδες σήμερα αναγνωρίζουν την αξία της και τη ζητούν. Τουλάχιστον εμείς ως εκπαιδευτές δεν προλαβαίνουμε να τρέχουμε. Αλλά το πρόβλημα είναι ότι σε πολλές περιπτώσεις δεν φτιάχνουν οι ίδιες μόνιμο εκπαιδευτικό μηχανισμό, όπως επίσης ότι ενίοτε γίνονται θύματα της στενομυαλιάς τους. Για παράδειγμα, παλιότερα, κληθήκαμε από κάποια αλυσίδα –και δη απ’ τις μεγάλες– να εκπαιδεύσουμε ολοκληρωμένα το προσωπικό της. Πρότεινα, λοιπόν, ένα πιλοτικό πρόγραμμα, για το οποίο, μάλιστα, υπήρξε αποδοχή χωρίς αντίρρηση, στο συνολικό του κόστος.

Ε, λοιπόν, ακύρωσα τη διεξαγωγή του προγράμματος μονομερώς, όχι γιατί «τα χαλάσαμε» στις αμοιβές –κάθε άλλο–, αλλά γιατί μου έθεσαν όρο να μη διαθέτω έντυπο εκπαιδευτικό υλικό στους εκπαιδευόμενούς τους! Διότι φοβόντουσαν μην και τους εγκαταλείψουν μία των ημερών για τ’ αλλού, οικειοποιούμενοι τη γνώση που είχαν λάβει! «Μα καλά, εσείς τι κάνετε για να τους κρατήσετε;», ρώτησα εμβρόντητος. «Και τι σε νοιάζει εσένα; Τα λεφτά που συμφωνήσαμε θα τα πάρεις», απάντησαν. Τους είπα «όχι, ευχαριστώ», εξηγώντας τους ότι εκπαίδευση χωρίς εγχειρίδια σημαίνει απώλεια κάθε σοβαρότητας. Κι εγώ έμαθα να σέβομαι τον διδασκόμενο, γιατί σέβομαι τον εαυτό μου!


Η εξυπηρέτηση είναι δύσκολη τέχνη
σελφ σέρβις: Σύμφωνα με το αμιγώς τεχνοκρατικό μοντέλο εκμετάλλευσης της εργασίας, το σκοπούμενο είναι η μετατροπή του πάγιου κόστους σε μεταβλητό, μέσω της ανάπτυξης στο έπακρο των τεχνολογικών δυνατοτήτων υποκατάστασης της ανθρώπινης εργασίας και της προτυποποίησης κι απλοποίησης των διαδικασιών της, ώστε αυτή να είναι άμεσα αντικαταστάσιμη. Ωστόσο, η εκτεταμένη χρήση της εργασίας στην οργανωμένη λιανική, που στηρίζεται στην πείρα της εξυπηρέτησης, φαίνεται ότι πλεονεκτεί ως προς τα πελατοκεντρικά της χαρακτηριστικά. Στην πρώτη περίπτωση το αποτέλεσμα είναι μια περίσσια απρόσωπων σχέσεων, άρα απώλειας κάποιων πολύτιμων πελατοκεντρικών χαρακτηριστικών. Στη δεύτερη περίπτωση το μέγεθος του μισθοδοτικού κόστους, ιδιαίτερα σε περιόδους ύφεσης, γίνεται αγκάθι. Υπάρχει ενδιάμεση οδός;  
Νίκος Σκουλάς:
Ήδη προ 45 ετών είχα την εμπειρία του σχεδιασμού ενός μοντέλου πωλήσεων ανά ανθρωποώρα, στη βάση της κατανομής της εργασίας, έτσι ώστε το κατάστημα ούτε να υπολείπεται προσωπικού σε ημέρες και ώρες αιχμής της δουλειάς ούτε να το υποαπασχολεί σε ημέρες και ώρες κάμψης της κίνησης. Το κλειδί του σχεδιασμού βρίσκεται στην αξιοποίηση της μερικής απασχόλησης, η οποία –μην κοιτάτε τώρα που περισσεύει δραματικά η προσφορά εργασίας– ανέκαθεν είχε ζήτηση, γιατί αποτελούσε λύση για πολλούς/ές εργαζόμενους/ες. Στο βιβλίο μου προτείνω στον μάνατζερ ένα λειτουργικό μοντέλο παρακολούθησης των πωλήσεων ανά ανθρωποώρα και προγραμματισμού της κατανομής της εργασίας κάθε ημέρα της εβδομάδας.

Αλλά το σημαντικό στον κλάδο είναι ότι ο τετράωρης απασχόλησης νέος υπάλληλος χρειάζεται την ίδια εκπαίδευση που έχει λάβει κι ο πεπειραμένος συνάδερφός του. Διότι ο πελάτης ποσώς ενδιαφέρεται αν ο υπάλληλος που τον υποτίμησε είναι μερικής ή πλήρους απασχόλησης, νέος ή παλιός. Άρα όλοι οφείλουν να έχουν την ίδια ποιότητας συμπεριφορά, συνεπώς και την ανάλογη εκπαίδευση. Έχω να το λέω ως παράδειγμα: Στις ομάδες εκπαίδευσης του ΙΝΚΑ Χανίων συμμετείχαν όλοι! Από τον πρόεδρό του μέχρι την καθαρίστρια του καταστήματος! Βλέπετε, η εξυπηρέτηση είναι δύσκολη και ανταγωνιστική τέχνη…

Ασφαλώς οι μεγάλες αλυσίδες έχουν τα πλεονεκτήματα της διαπραγματευτικής δύναμης, των οικονομιών κλίμακας, της τεχνογνωσίας, των εκπαιδευτικών προγραμμάτων, της διαφήμισης…Αλλά οι μικρομεσαίοι πάντα θα υπερτερούν στη γνώση της επιθυμίας του πελάτη τους, μέσα από την προσωπική σχέση μαζί του. Είναι το αντίβαρό τους στις απρόσωπες σχέσεις που δημιουργούν τα μεγάλα μεγέθη.
Κατά τα άλλα, όλες οι διαδικασίες στο σούπερ μάρκετ, ανεξαρτήτως μεγέθους επιχείρησης, μπορεί και πρέπει να προτυποποιούνται ώστε να μεταβιβάζονται ως εκπαιδευτικά αντικείμενα και να εμπεδώνονται. Με την προϋπόθεση, φυσικά, της εμπιστοσύνης στον ανθρώπινο παράγοντα.

Δεν υπάρχουν περιθώρια για ερασιτεχνισμούς
σελφ σέρβις:
Σε συνθήκες εκτάκτου ανάγκης, όπως σήμερα, πολλοί υποχρεώνονται να μερικοποιούν ή να περικόπτουν τις διαδικασίες τους, είτε ως προς τους ανθρώπους είτε ως προς τα μέσα, ώστε να παράγεται λιγότερο κόστος. Τι γίνεται όταν οι εκπαιδευτικές υποδείξεις –το θεωρητικό «δέον» για το πρακτικό επαγγελματικό έργο– υπερβαίνουν τα όσα εξ αντικειμένου προλαβαίνει να προσφέρει ο εργαζόμενος;
Νίκος Σκουλάς: Οι διαδικασίες είναι εργαλεία, όχι αυτοσκοπός. Στο πλαίσιο αυτό, η εκπαίδευση αναλαμβάνει να κάνει αποτελεσματική αυτή τη μερικοποίηση ανάγκης, γιατί η ύφεση δεν αφήνει πια κανένα περιθώριο για ερασιτεχνισμούς στον κλάδο.

Το επάγγελμά μας χρειάζεται κατάρτιση, αφοσίωση, δέσμευση του ανθρώπου που εξυπηρετεί τον χειμαζόμενο καταναλωτή –εννοείται ότι πρωτίστως απαιτείται η σχετική δέσμευση της διοίκησής του. Διότι τι να σου κάνουν οι διαδικασίες κι η εκπαίδευση όταν, για παράδειγμα, η διοίκηση «αδειάζει» τα στελέχη της, χωρίς επαρκείς εξηγήσεις, σπέρνοντας το άγχος και τον φόβο ανάμεσά τους; Ή τι απόδοση εκπαίδευσης να περιμένει κανείς από ανθρώπους, που η διοίκησή τους τούς χρησιμοποιεί σαν άβουλα στρατιωτάκια; Και υπάρχουν, δυστυχώς, τέτοια φαινόμενα…  

Κερδίζοντας το ηθικό του προσωπικού
σελφ σέρβις: Υποθέτω, πάντως, ότι θα συμφωνήσετε πως σε περίοδο ύφεσης, ενόσω υπάλληλος κι εργοδότης τελούν υπό το άγχος της απώλειας (εργασίας και εισοδήματος ο πρώτος, οικονομικής ευρωστίας κι αξιοπιστίας ο δεύτερος) και ενώ ο πήχης των απαιτήσεων του δεύτερου από τον πρώτο ανεβαίνει, δοκιμάζονται οι σχέσεις αλληλοαναγνώρισης μεταξύ τους, τόσο ώστε κανενός είδους εκπαίδευση δεν μπορεί να ισιώσει το «στραβό κλίμα»… 
Νίκος Σκουλάς:
Δύο είναι οι στοιχειώδεις εξωοικονομικές μέριμνες για την επιβίωση του λιανέμπορου σήμερα, κυρίως του μικρομεσαίου. Αν η πρώτη είναι η επιμέλειά του, η καθαριότητα κι η τάξη που, ενώ δεν του κοστίζουν πολύ, αποτελούν το πρώτο τεκμήριο σεβασμού για τον πελάτη του, η δεύτερη είναι η στήριξή του στο έμψυχο κεφάλαιο της επιχείρησής του. Η εμπιστοσύνη κι ο σεβασμός στον εργαζόμενο δημιουργεί τη σταθερή βάση για την ορθή λειτουργία όλων των συστημάτων και διαδικασιών. Δεν μπορεί, ενώ ο σκοπός είναι η μεγιστοποίηση του κέρδους μέσω της εξυπηρέτησης του πελάτη, να αγνοείς τον παράγοντα που μεσολαβεί ανάμεσα σ’ εσένα και τον πελάτη!

Εμπειρικά να το δει κανείς, είναι γνωστή η εξέλιξη των επιχειρήσεων που αγνόησαν ή αγνοούν τον ανθρώπινο παράγοντα… Όταν ο εργαζόμενος δυστυχεί δεν μπορεί να αποδώσει. Γι’ αυτό, όποιος κερδίζει καθημερινά το ηθικό του, εξασφαλίσει ένα πολύ σημαντικό παράγοντα της επιχειρηματικής του επιβίωσης μακροπρόθεσμα. «Εμπνεύστε τον υπάλληλο να σκέφτεται και να ενεργεί σαν να είναι αυτός ο καταστηματάρχης – ο πελάτης του καταστήματος να είναι δικός του πελάτης!». Αυτό διδάσκω ανέκαθεν! Πολύ περισσότερο σήμερα, η κατανόηση της αξίας του υπαλλήλου δηλώνει το επίπεδο κατανόησης των ανησυχιών του πελάτη, που ζορίζεται να τα βγάλει πέρα. Πρόκειται για μείζον θέμα σε μέρες που, όντας όλοι πληγωμένοι και αισθανόμενοι ότι αδικούνται, έχουν έντονα τιμωρητική διάθεση. Οι επιχειρήσεις τώρα οφείλουν να είναι εξαιρετικά προσεκτικές, τόσο με τους πελάτες όσο και με το προσωπικό τους.

Μαθήματα μικρομεσαίας πρόνοιας και οικονομίας
σελφ σέρβις: Μιλήσατε για εξωοικονομικές μέριμνες. Στις αμιγώς οικονομικές, αναφορικά κυρίως με τους μικρομεσαίους του κλάδου, ποιες προτάσσετε;
Νίκος Σκουλάς:
Μα να μειώσουν οι ίδιοι τους χρόνους αποπληρωμής των προμηθευτών τους, να βελτιώσουν το «γύρισμα» του αποθέματός τους ώστε να μην «κοιμάται» το εμπόρευμα και να μάθουν, επιτέλους, να κάνουν απογραφή και προγραμματισμό στα νωπά τους προϊόντα, για να γλιτώσουν την αιμορραγία των φθορών και της σπατάλης! Δεν είναι λίγοι, δυστυχώς, όσοι το πρωί της Δευτέρας αναγκάζονται να πετάξουν στα σκουπίδια τα λαχανικά που τους έμειναν απούλητα το σαββατόβραδο στο οπωροπωλείο. Παρεμπιπτόντως, μόνο για το οπωροπωλείο στο βιβλίο μου αφιερώνω εκατό σελίδες, ενώ στα σχετικά μαθήματά μας προτιμούμε την απευθείας πρακτική διαδραστική διδασκαλία, δηλαδή με βάση τα δεδομένα του συγκεκριμένου καταστήματος και τις προσωπικές εμπειρίες των εκπαιδευομένων.

Ο πολυσχιδής μάνατζερ, δάσκαλος και συγγραφέας
Ο κ. Ν. Σκουλάς διετέλεσε Γ.Γ. του ΕΟΤ, υπουργός αναπληρωτής Εθνικής Οικονομίας και υπουργός Τουρισμού. Υπήρξε ο πρώτος γενικός διευθυντής του MEGA Channel. Διετέλεσε πρόεδρος και διευθύνων σύμβουλος της ναυτιλιακής  Royal Olympic Cruises, πρόεδρος ΔΣ της ΑΞΕ Αστήρ, ιδρυτικός πρόεδρος ΔΣ του Ελληνικού Κέντρου Επενδύσεων και πρόεδρος του Minoan International College. Μέχρι πρόσφατα διεύθυνε το Εργαστήρι Ηγετικών Στελεχών, που ίδρυσε ο ίδιος το 1985, με σκοπό την οργάνωση και διεξαγωγή πρότυπων προγραμμάτων εκπαίδευσης μάνατζμεντ για στελέχη επιχειρήσεων. Είναι αναπληρωτής πρόεδρος της Ελληνικής Ακαδημίας Γεύσης και αντιπρόεδρος του Κινήματος Πολιτών “Καταναλώνουμε ό,τι παράγουμε”.

Έχει συγγράψει πολυάριθμα άρθρα, εγχειρίδια και βιβλία. Το «Εγχειρίδιο για την επιτυχή λειτουργία του σούπερ μάρκετ», το συνέγραψε με την κόρη του, κυρία Μανουέλα Σκουλά, στενή συνεργάτιδά του στις εκπαιδευτικές-συμβουλευτικές δραστηριότητες που αναπτύσσουν,
στο πλαίσιο της εταιρείας του NSA. Περισσότερα: www.nsa.gr.