Αυτά τα τρία ως στοιχεία ταυτότητας της επιχειρηματικής στρατηγικής ορίζουν με σωφροσύνη κι εντιμότητα ένα πλαίσιο συνεπούς προσαρμογής των επιχειρήσεων, σε ένα περιβάλλον αλλαγμένο από την οικονομική κρίση, όπου ο καταναλωτής εννοεί πια τις «λογικές τιμές» κατά τρόπο κυριολεκτικό, ο οποίος προϋποθέτει μετριοπάθεια αντίληψης για την προσδοκία κέρδους και αλληλοκατανόηση εκ μέρους και των δύο πλευρών της αγοράς. Αυτό εξηγεί, μεταξύ άλλων, ο κ. Νίκος Ευαγγέλου, αναπληρωτής διευθύνων σύμβουλος του ομίλου Σαράντης.
Tι πλεονέκτημα δίνει το να «πατάς» σε οκτώ εθνικές αγορές, όπως ο όμιλος Σαράντη, σε συνθήκες όπου η χώρα-έδρα της μητρικής μαστίζεται από την οικονομική κρίση; «Διευρύνοντας ο όμιλος την παρουσία του σε όλο και περισσότερες εθνικές αγορές, είναι προφανές ότι διαμοιράζει το ρίσκο κάθε μίας», λέει ο κ. Νίκος Ευαγγέλου, εξηγώντας:
«Σήμερα λιγότερο από το 40% του τζίρου μας στα προϊόντα ευρείας διανομής γίνεται στην εγχώρια αγορά. Όλο το υπόλοιπο προέρχεται από τις θυγατρικές μας σε Πολωνία, Τσεχία, Ουγγαρία, Ρουμανία, Σερβία, Βουλγαρία και Σκόπια. Είμαστε ένας πολυεθνικός όμιλος, που αποβλέπει στρατηγικά στο να κατακτήσει μία από τις ηγετικές θέσεις στη διανομή των πολλών και διαφορετικών κατηγοριών προϊόντων που ειδικευόμαστε, σε όλο το εύρος της γεωγραφικής μας εξάπλωσης. Στο πλαίσιο αυτό, επεκτείνουμε την παρουσία μας παντού, με νέα προϊόντα στις κατηγορίες που ήδη δραστηριοποιούμαστε ή άλλες συναφείς, όπως και με εξαγορές. Πρόσφατα, πχ, εξαγοράσαμε την ουγγρική Domet, ένα brand που κατέχει τη δεύτερη θέση στον ουγγρικό ανταγωνισμό των εργαλείων οικιακού καθαρισμού, και ταυτόχρονα τη Δ. Κουκουζέλης ΕΠΕ, δυναμώνοντας τη θέση μας στον κλάδο υγείας και φροντίδας στην εσωτερική αγορά».
σελφ σέρβις: Αυτό πιθανώς σημαίνει ότι θα δούμε brands όπως το Domet και στα ελληνικά ράφια; Αλήθεια, πώς αντιμετωπίζει ο όμιλος το ενδεχόμενο (πρόκληση κι ευκαιρία κατ’ άλλους) της μετεγκατάστασης των παραγωγικών δραστηριοτήτων του σε αγορές φτηνού κόστους εργασίας; Και κάτι άλλο: πώς τα πάτε με τον τζίρο σας στην εσωτερική αγορά;
Νίκος Ευαγγέλου: Δεν σημαίνει ότι κάθε τοπικό brand που εξαγοράζουμε το εισάγουμε στην Ελλάδα. Το Domet, για παράδειγμα, ίσως αργότερα εξαχθεί στις χώρες που γειτονεύουν με την Ουγγαρία. Και με αυτό απαντώ στη δεύτερη ερώτησή σας: Διατηρούμε μεν τις παραγωγικές δραστηριότητες των ξένων τοπικών μαρκών που εξαγοράζουμε, αλλά οι βάσεις της παραγωγής μας και του R&D παραμένουν στην Ελλάδα σε όλες τις προϊοντικές κατηγορίες που αναπτύσσουμε δράση.
Άλλοι μπορεί να δηλώνουν προθέσεις μετεγκατάστασης του παραγωγικού τους δυναμικού -είτε ως απειλή είτε ως απόφαση, άλλοτε προσχηματικά κι άλλοτε πραγματικά- εμείς όχι. Όσο για τον τζίρο μας, φέτος κυμαίνεται στα ίδια επίπεδα με αυτά της προηγούμενης χρονιάς.
σελφ σέρβις: Φαντάζομαι ότι η κρίση στην εγχώρια οικονομία καθιστά επιτακτικό τον στρατηγικό στόχο να επαυξηθεί περαιτέρω η συμμετοχή των θυγατρικών σας, στον ετήσιο τζίρο του ομίλου.
Νίκος Ευαγγέλου: Ανεξαρτήτως της οικονομικής συγκυρίας, στην Ελλάδα η κατά κεφαλή κατανάλωση στα προϊόντα μας είναι υψηλή κι οι αγορές τους αρκετά ή περισσότερο ώριμες. Είναι εύλογο, επομένως, να επιδιώκουμε την αύξηση προς όφελός μας της κατά κεφαλήν κατανάλωσης στα προϊόντα αυτά και στις χώρες δράσης των θυγατρικών μας. Αναλογιστείτε τις ευκαιρίες που προσφέρει το γεγονός λχ ότι ο τζίρος της πολωνικής αγοράς σε κάποιες κατηγορίες προϊόντων μας είναι ποσοτικά αντίστοιχος με της Ελλάδας, την ίδια στιγμή που ο πληθυσμός της Πολωνίας είναι τετραπλάσιος του ελληνικού.
Εύρωστοι και ανοιχτοί σε συνεργασίες
σελφ σέρβις: Η δυσμενής οικονομική θέση της χώρας, η πτώση των εισοδημάτων, η έλλειψη ρευστότητας κλπ σας εμπνέουν ανησυχία;
Νίκος Ευαγγέλου: Ασφαλώς! Ανησυχούμε κυρίως για την κατάσταση αυτών στους οποίους απευθύνουμε τα προϊόντα μας, τους καταναλωτές. Όμως, το γεγονός ότι κάνουμε εξαγορές, δείχνει πως δεν αντιμετωπίζουμε πρόβλημα ρευστότητας. Δείχνει, επίσης, ότι η καλή διαχείριση και η στρατηγική της επέκτασης εκτός συνόρων, προσφέρουν μια πολύ καλή βάση για την αξιοποίηση ευκαιριών.
Το γεγονός είναι ότι η κρίση μας βρίσκει σε πολύ καλή κατάσταση και ανοιχτούς σε συνεργασίες οποιασδήποτε μορφής στη χώρα. Αλλά τίποτα δεν αναιρεί την ανησυχία, την οποία, εξάλλου, μοιραζόμαστε με τους πελάτες μας στη λιανική, που βλέπουν τον τζίρο τους να υποχωρεί.
σελφ σέρβις: Πού αποδίδετε το γεγονός ότι, αν και οι προϊοντικές κατηγορίες στις οποίες δραστηριοποιείστε υφίστανται μείωση τζίρου από το 2009, στα δικά σας προϊόντα έχετε σταθερές πωλήσεων;
Νίκος Ευαγγέλου: Φέτος είναι η πρώτη χρονιά ισορροπίας μετά την κάμψη των πωλήσεών μας το 2009 και το 2010. Η ανάσχεση των πτωτικών τάσεων δεν οφείλεται τόσο σε κάποια γενικότερη εξισορρόπηση της αγοράς, την οποία όλοι επιθυμούμε, αλλά κυρίως ότι στο μεταξύ τοποθετήσαμε κάποια καινούργια προϊόντα στο ράφι, που κινούνται με επιτυχία, κι ότι κάναμε συνδυαστικά τις σωστές ενέργειες με μειώσεις τιμών και κατάλληλες προωθήσεις.
«Καλό και φτηνό προϊόν»
σελφ σέρβις: Το λιανεμπόριο σήμερα ζητά ταχυκίνητα προϊόντα, εξορθολογισμό κωδικών στις συλλογές ραφιού ανά προμηθευτή, προωθητικές ενέργειες που προσφέρουν διαφοροποίηση κλπ. Πρόκειται για απαιτήσεις που στις «καλές εποχές» έπονταν των απαιτήσεων για το ύψος των παροχών. Τι σημαίνει για εσάς αυτό το νέο «πακέτο» υποχρεώσεων;
Νίκος Ευαγγέλου: Τίποτα απ’ όλα αυτά δεν είναι καινούργιο. Το μόνο που άλλαξε είναι η έμφαση στην αναγκαιότητά τους, που τη δίνει η άσχημη κατάσταση στην αγορά. Είναι αναμενόμενο ο λιανέμπορος να θέλει τώρα τους ταχυκίνητους κωδικούς. Τελείωσε η εποχή που έβαζε το προϊόν στο ράφι του, έναντι παροχής, κι όποτε το πουλούσε.
Εφόσον οι τράπεζες μείωσαν τις δανειοδοτήσεις, το χρήμα που έμεινε στην αγορά πρέπει να κινείται γρήγορα. Επομένως, στο ράφι θέση έχουν τα προϊόντα που, επειδή ανταποκρίνονται στις σύγχρονες καταναλωτικές ανάγκες και δυνατότητες, «τζιράρουν» γρήγορα. Στα πλαίσιο αυτό, για παράδειγμα, φέτος λανσάραμε μια καινούργια σειρά εξαιρετικής ποιότητας κρεμών προσώπου και σώματος, εμπνευσμένων από τη φύση, τις Bioten, σε απίστευτα χαμηλές τιμές. Οι πωλήσεις τους εξελίσσονται μια χαρά επειδή ακριβώς δώσαμε στον κόσμο ακριβώς ό,τι ζητά: «καλό και φτηνό προϊόν».
Ωστόσο, αν κάτι πρέπει τώρα να κάνει τη διαφορά, σε σχέση με τα ισχύοντα μέχρι πρότινος στη συνεργασία των δύο πλευρών, είναι το να αποκτήσει η συμπεριφορά του λιανέμπορου προς τη βιομηχανία, κυρίως την ελληνική, χαρακτήρα πραγματικού εταίρου. Γιατί όταν εμείς όχι μόνο δεν περνάμε στις τιμές ραφιού τις αυξήσεις των κοστολογίων μας, αλλά συμπιέζουμε τις τιμές, είτε άμεσα είτε αυξάνοντας τις προωθήσεις, σημαίνει ότι περιορίζουμε τα κέρδη μας. Τέτοιο βάρος για να σηκωθεί χρειάζεται να «βάλει πλάτη» κι ο λιανέμπορος. Πρέπει να καταλάβει ότι οφείλει κι αυτός να βοηθήσει τον προμηθευτή που, λανσάροντας νέα προϊόντα, ωθεί σε ανάπτυξη τον τζίρο του ραφιού του.
Γενικά μιλώντας, ο καθένας προσπαθεί να κάνει την κρίση ευκαιρία, αλλά τελικά χάνουμε όλοι όταν το κυνήγι των ευκαιριών το χαρακτηρίζει η απληστία. Η ύφεση ζητά από όλους να σκεφτόμαστε περισσότερο τον καταναλωτή, που μας συντηρεί. Να υπηρετούμε με συνέπεια τις ανάγκες του και με απαιτήσεις κερδοφορίας όχι υψηλότερες από τα όρια του αποδεκτού.
Χαμηλές και σταθερές τιμές μια κι έξω
σελφ σέρβις: Τι σκέφτεστε για το ντελίριο των προσφορών που μονιμοποιήθηκαν στο ράφι; Πόσο είναι δυνατόν να κρατήσει, χωρίς να απαξιώνονται οι μάρκες; Υπάρχει διέξοδος;
Νίκος Ευαγγέλου: Ειλικρινά ως καταναλωτής θα ήθελα, πηγαίνοντας στο σούπερ μάρκετ, να βρίσκω σωστές τιμές και να επιλέγω συγκρίνοντας ποιότητα και τιμή κι όχι την προσφορά του ενός σε σχέση με του άλλου. Νομίζω ότι αναπόφευκτα η αγορά, συν τω χρόνω, θα ικανοποιήσει αυτήν την προσδοκία, γιατί το πολύμηνο και συνεχές promotion τελικά εκφυλίζει τις μάρκες. Το promotion ως εργαλείο του marketing υφίσταται για να επιβραβεύει και να εκπαιδεύει τον καταναλωτή, όχι να του προσφέρει καλύτερες τιμές.
Αν είναι να το εφαρμόζεις για να πετύχεις το δεύτερο, ποιος ο λόγος να μην μειώσεις απευθείας τις τιμές; Με αυτήν την έννοια, επειδή στις ημέρες μας η «σωστή τιμή» δηλώνει την καταναλωτική επιθυμία για «λογική τιμή», δεν μένει άλλο στο brand από το να πείσει για την τιμή του με το επιχείρημα της καινοτομίας. Αυτή διαφοροποιεί το προϊόν, το κάνει ενδιαφέρον στον καταναλωτή, διαφυλάττει τις αξίες της μάρκας. Πχ, με τις κρέμες Bioten για πρώτη φορά εισάγονται στα καλλυντικά ευρείας διανομής τα φυσικά συστατικά w/o paraben και parafin κι αυτό έχει μια ιδιαίτερη καινοτομική αξία, αναγνωρίσιμη από τη ζήτηση.
Επιμένω στην έννοια της «λογικής τιμής» γιατί ο έλληνας καταναλωτής, σε συνθήκες πλέον εισοδηματικής έκπτωσης της μεσαίας τάξης, συνειδητοποιεί πόσο ακριβοπλήρωνε τα προηγούμενα χρόνια κυρίως κάποια πολυεθνικά προϊόντα. Πράγματι, μια αγορά μόλις 10-11 εκατομμυρίων κατοίκων έδινε ευρωπαϊκές πρωτιές μεγεθών στην κερδοφορία αρκετών πολυεθνικών εταιρειών. Συνειδητοποιείται αυτό τώρα από τον καταναλωτή, λόγω και της έντασης του ανταγωνισμού στις προωθήσεις, που προσφέρει ένα μέτρο διαχρονικής σύγκρισης των τιμών…
Ρωτάτε πού θα πάει αυτή η κατάσταση. Αν η οποιαδήποτε πολυεθνική εκτιμήσει ότι τα κέρδη της στην Ελλάδα πέφτουν από ένα ορισμένο επίπεδο και κάτω, πιθανώς θα απολύσει το προσωπικό της και θα φύγει, αναθέτοντας τις διανομές της σε τρίτους. Αντίθετα, στις ελληνικές εταιρείες μας πονά η πτώση των εισοδημάτων κι η διόγκωση της ανεργίας, γιατί η επιβίωσή μας συνδέεται άμεσα με την ευημερία του κόσμου.
Δεν είναι τυχαίο ότι, ενώ εγώ σας μιλώ με παραδείγματα για τη φροντίδα να λανσάρουμε καλά προϊόντα σε λογικές τιμές και με λογικό ποσοστό κέρδους, οι μάνατζερ των πολυεθνικών, επειδή είναι προσηλωμένοι στη διατήρηση των μεριδίων, συνεχίζουν να ξεπουλάνε μέσω των προωθήσεων. Αλλά αυτή η κατάσταση δεν μπορεί να πάει μακριά. Οι τιμές θα μειωθούν γιατί αυτό επιβάλουν οι αντοχές της ζήτησης.
Ήδη εμείς το έχουμε κάνει. Και σε τελική ανάλυση, το συνεχές promotion δημιουργεί και διάφορα διαχειριστικά προβλήματα σε όλη την εφοδιαστική αλυσίδα. Χαμήλωσε, λοιπόν, μια κι έξω την τιμή του προϊόντος σου, κράτα τη σταθερή και δώσ’ το με ένα αποδεκτό περιθώριο κέρδους να ξεμπερδεύεις!
σελφ σέρβις: Η έρευνα καταναλωτή σήμερα πιστοποιεί μια σαφή τάση προτίμησης υπέρ των ελληνικών προϊόντων. Η δική σας εμπειρία το επιβεβαιώνει;
Νίκος Ευαγγέλου: Είναι γεγονός ότι διαμορφώνεται ήδη μια τέτοια τάση. Βλέπει κανείς έντονα το αποτύπωμά της στο διαδίκτυο. Τη διερευνούμε, αλλά δεν μπορώ να πω ότι εκφράζεται στην αγοραστική συμπεριφορά. Μάλλον εκφράζεται περισσότερο σαν ηθική πρόθεση.
Ο καταναλωτής άλλαξε
σελφ σέρβις: Μια τελευταία ερώτηση: Αισθάνεστε να θέτει η εποχή θέμα διλήμματος «category management ή customer segmentation»;
Νίκος Ευαγγέλου: Όχι. Αν γίνονται σωστά, και τα δύο υπηρετούν τον ίδιο στόχο: Να οδηγείται με αυτοπεποίθηση ο καταναλωτής στις επιλογές που τον ικανοποιούν, έχοντας μπροστά του μια καθαρή εικόνα των εναλλακτικών λύσεων, για να κάνει αβίαστα τις συγκρίσεις του πριν εκδηλώσει την προτίμησή του. Το μεν category management φτάνει εκεί αντιμετωπίζοντας την κατηγορία ως όλον, που οφείλει να καλύπτει τις διαφορετικές ανάγκες των πελατών, το δε customer segmentation οδηγεί στο ίδιο αποτέλεσμα, έχοντας ήδη σταθμίσει το ποιοι είναι οι πελάτες κι οι ανάγκες τους, άρα έχοντας προχωρήσει σε μεγαλύτερο βάθος ανάλυσης.
Δεν φταίει το category management, αν το οδήγησαν σε κρίση αξιοπιστίας ορισμένοι από τους προτιμώμενους προμηθευτές για τον σχεδιασμό των εφαρμογών του, οι οποίοι κοίταξαν να επωφεληθούν εις βάρος των ανταγωνιστών και των πελατών τους.
Αλλά, για να βάλουμε τα πράγματα στη θέση τους, αν κάτι θέτει η εποχή όχι ως δίλημμα αλλά ως πραγματικότητα, που είτε το category management είτε το customer segmentation καλούνται να διαχειριστούν σωστά, είναι η νέα συνείδηση του έλληνα καταναλωτή για το μέτρο των πραγματικών αναγκών του και της πραγματικής αξίας των αγαθών που του προτείνουμε.
Το γεγονός ότι τώρα πλέον οι 9 στους 10 ψωνίζουν με λίστα κι ότι πια είναι λίγοι αυτοί που επαίρονται για τις ακριβές αγορές τους ως ένδειξη του κοινωνικού τους status -αντίθετα, οι περισσότεροι καμαρώνουν για τις ποιοτικές αγορές σε λογικές τιμές που ανακάλυψαν- δείχνει νομίζω το μέγεθος των ποιοτικών αλλαγών στην κοινωνία μας.