ΛΕΥΤΕΡΗΣ ΒΟΣΣΟΣ : Ο ΜΑΝΑΤΖΕΡ ΣΗΜΕΡΑ : "ΕΝΑ ΗΦΑΙΣΤΕΙΟ ΠΟΥ ΒΡΑΖΕΙ"

Σήμερα ο μάνατζερ προτού προλάβει «να φορέσει τη φανέλα» μιας επιχείρησης, μετακινείται προς άλλη. Ακόμα και μια εξαιρετικά επιτυχημένη καριέρα λειτουργεί σαν ένα ηφαίστειο που βράζει, υποστηρίζει ο κ. Λευτέρης Βόσσος, διευθυντής Ελλάδας τηλεπικοινωνιακών προϊόντων της SIEMENS MOBILE. Εξηγώντας το αναπόφευκτο των μετακινήσεων των στελεχών συνιστά: «Όταν κάποιος θεωρεί ότι έχει ολοκληρώσει τον κύκλο της παρουσίας του σε μια εταιρεία ή οι συνθήκες του επιβάλλουν να φύγει, έχει τεράστιο αναζωογονητικό ενδιαφέρον να αναλάβει καθήκοντα σε έναν άλλο κλάδο». Παράλληλα τονίζει ότι οι ηγέτες των παραδοσιακών επιχειρήσεων οφείλουν να καταλάβουν ότι η ανάθεση αρμοδιοτήτων στους μάνατζερ πρέπει να γίνει πραγματικότητα.

Ο κ. Λευτέρης Βόσσος ξεκίνησε την καριέρα του το 1986 από την JOHNSON & JOHNSON. Μετά από τέσσερα χρόνια μετακινήθηκε στην JOHNSON & SON, στην οποία έμεινε μία πενταετία, για να μετακινηθεί εκ νέου στην TASTY FOODS. Μετά από τρία χρόνια αποφάσισε τη μετακίνησή του σε έναν εντελώς διαφορετικό και νέο τομέα προϊόντων: στις νέες τεχνολογίες. Προσελήφθη από τη SIEMENS MOBILE ως διευθυντής Ελλάδας των τηλεπικοινωνιακών προϊόντων της.

Η εξαιρετικά ενδιαφέρουσα συνέντευξη που ακολουθεί ξεκίνησε με τη συνοπτική εξήγηση εκ μέρους του συνομιλητή μας σχετικά με το γιατί τα προσόντα που παρέχει στον οποιοδήποτε μάνατζερ η θητεία του στον τομέα των προϊόντων ευρείας κατανάλωσης είναι περιζήτητα:

«Ο εξαιρετικά δυναμικός τομέας των καταναλωτικών προϊόντων ευρείας κατανάλωσης ήδη από τις αρχές της δεκαετίας του ’80 απέκτησε ένα αρκετά ευκρινές σχήμα στην εγχώρια αγορά από άποψη διάρθρωσης και δράσης των διαφόρων τμημάτων του (μάρκετινγκ, πωλήσεων, logistics, οικονομικών, αξιοποίησης των νέων τεχνολογιών, διαπραγματεύσεων κοκ). Στη δεκαετία του ’90 –ενώ άλλοι τομείς προϊόντων έκαναν τα πρώτα τους βήματα στη μαζική αγορά, όπως η κινητή τηλεφωνία και η πληροφορική– στον συγκεκριμένο τομέα δόθηκε ακόμα μεγαλύτερη ώθηση στις διαδικασίες της ωρίμανσής του, πράγμα που απαίτησε από τα στελέχη του ένα νέο πνεύμα και τρόπο δουλειάς, βοηθώντας τα να εξελιχθούν πολύπλευρα, ώστε να ανταποκρίνονται σε υψηλές ταχύτητες και πιο σύνθετα αντικείμενα. Επί παραδείγματι η ανάγκη να δουλεύει το στέλεχος και οριζόντια, δηλαδή συνεργαζόμενο στο πλαίσιο της εταιρείας του με διαφορετικά τμήματα από το δικό του, είναι χαρακτηριστικό της δομής των επιχειρήσεων των προϊόντων ευρείας κατανάλωσης. Έτσι συναντάς στελέχη π.χ. του μάρκετινγκ με τεράστια εμπειρία στις πωλήσεις, των logistics με εξειδικευμένη γνώση στα οικονομικά κοκ. Συνεπώς ο τομέας των καταναλωτικών προϊόντων ευρείας κατανάλωσης αποτελεί σχολή στελεχών για όλη την αγορά».

Όταν «το γρασίδι του γείτονα είναι πιο πράσινο»…

σελφ σέρβις: Τι είναι εκείνο που σπρώχνει σήμερα τα στελέχη σε ένα διαρκές κυνηγητό καταξίωσης μέσω της συνεχούς αλλαγής πόστων στον κόσμο των επιχειρήσεων; Ποιο είναι το ρίσκο στην απόφαση της μετακίνησης; Λ

Λευτέρης Βόσσος: Ακόμα και μια εξαιρετικά επιτυχημένη καριέρα λειτουργεί σαν ένα ηφαίστειο που βράζει, καθώς ο κίνδυνος για το στέλεχος, εφόσον επαναλαμβάνει συνεχώς τις ίδιες συγκεκριμένες διαδικασίες με τον ίδιο –επιτυχημένο έστω– τρόπο, είναι να κορεστεί. Αυτό τον μετατρέπει στην καλύτερη περίπτωση σε ένα καλό εκτελεστικό στέλεχος και στη χειρότερη σε αδρανή υπάλληλο. Εκεί ακριβώς βρίσκεται το όριο για το ξεκίνημα των αναζητήσεων του στελέχους: Να επιδιώξει να μετακινηθεί σε έναν άλλο τομέα της εταιρείας του; Να μεταπηδήσει ενδεχομένως σε άλλη εταιρεία του κλάδου του; Να αναλάβει καθήκοντα σε άλλη χώρα ή ακόμα να αλλάξει τελείως κλάδο και αντικείμενο δράσης;

Στους λόγους μετακίνησης των στελεχών προσθέστε και τη βιωσιμότητα των εταιρειών. Επειδή «το γρασίδι του γείτονα είναι συνήθως πιο πράσινο», ο μετακινούμενος θεωρεί ότι στη νέα θέση του τα πράγματα θα είναι πολύ καλύτερα. Ωστόσο έχει αποδειχθεί ότι πολλά στελέχη δεν έχουν ολοκληρωμένη άποψη για την εταιρεία στην οποία μετακινούνται. Πολλές μετακινήσεις γίνονται υπό το καθεστώς της άγνοιας ή της γοητείας που ασκούν τα κίνητρα της εταιρείας που προτείνει την πρόσληψη (ο μισθός, η υψηλή θέση). Η απομυθοποίηση γίνεται εκ των έσω… Αυτό δεν σημαίνει «μη μετακινείστε», αλλά «κάντε το μετά από προσεκτική διερεύνηση».

σελφ σέρβις: Εσείς έχετε την εμπειρία της μετακίνησης όχι απλώς σε επίπεδο διαφορετικών εταιρειών ενός τομέα της αγοράς, αλλά ολότελα διαφορετικού κλάδου επιχειρήσεων. Η πρόκληση ήταν μεγαλύτερη από τις δυσκολίες προσαρμογής;

Λευτέρης Βόσσος: Όταν κάποιος θεωρεί ότι έχει ολοκληρώσει τον κύκλο της παρουσίας του σε μια εταιρεία ή οι συνθήκες τού επιβάλλουν να φύγει, έχει τεράστιο αναζωογονητικό ενδιαφέρον να αναλάβει καθήκοντα σε έναν άλλο κλάδο, σε ένα εντελώς διαφορετικό αντικείμενο. Στην περίπτωσή μου, όταν μου έγινε η πρόταση να μετακινηθώ στον χώρο των προϊόντων υψηλής τεχνολογίας, παρά το γεγονός ότι ούτε η ακαδημαϊκή μου συγκρότηση ούτε το επαγγελματικό παρελθόν μου είχαν άμεση σχέση με το αντικείμενο, η επιλογή μου δεν χρειάστηκε πολύ σκέψη. Ήταν κάτι που υποσυνείδητα είχε ήδη ωριμάσει. Αναλαμβάνοντας τα νέα μου καθήκοντα, σίγουρα πολλά πράγματα ήταν καινούργια, αλλά η πρόκληση ήταν τεράστια. Διότι ο συγκεκριμένος τομέας, ενώ σε ό,τι αφορά τα προϊόντα του παρουσιάζει εκπληκτικές εξελίξεις, ο βαθμός σχηματισμού της διάρθρωσής του απέχει πολύ από τον αντίστοιχο του τομέα από τον οποίο προερχόμουν. Και σήμερα ακόμη η εικόνα του παραπέμπει στη φάση σχηματισμού του τομέα των προϊόντων ευρείας κατανάλωσης μέχρι τις αρχές της δεκαετίας του ’80. Ακριβώς γι’ αυτό αναζητά στελέχη με εύρος ικανοτήτων και γρήγορο τρόπο σκέψης και αντιδράσεων, δηλαδή με προσόντα η ενεργοποίηση των οποίων πολλές φορές προκαλεί ακόμα και σοκ στο σύστημα –πράγμα αναγκαίο στην περίπτωση της αγοράς των νέων τεχνολογιών, σε αντίθεση με το δέος που προκαλεί σε ήδη διαρθρωμένες και ώριμες αγορές. Με άλλα λόγια η δουλειά του μάνατζερ σε έναν τέτοιο τομέα της αγοράς είναι συναρπαστική –χωρίς να σημαίνει ότι κάποιες φορές η διαρκής αλλαγή δεν γίνεται επίπονη. Αλλά αυτό που επιπρόσθετα συνιστά την πρόκληση για καθέναν που μετακινείται σε έναν υπό διαμόρφωση χώρο είναι ότι θα μοιραστεί τη χαρά των πρώτων δημιουργών του συστήματος διάρθρωσης της αγοράς του.

Στη διελκυστίνδα της ηλικίας

σελφ σέρβις: Είπατε ότι η καριέρα του μάνατζερ «λειτουργεί σαν ένα ηφαίστειο που βράζει». Κι όμως «δεν βράζουν όλα τα ηφαίστεια». Γιατί τα στελέχη μέσης ηλικίας στις ημέρες μας θεωρούνται «σβησμένα ηφαίστεια»;

Λευτέρης Βόσσος: Ο θεσμός των νεαρής ηλικίας στελεχών ξεκίνησε από τις ΗΠΑ και επεκτάθηκε στη συνέχεια παντού. Οι εταιρείες αναζητούν τέτοια στελέχη επειδή αφενός είναι εξοπλισμένα με υψηλότερου επιπέδου ακαδημαϊκά προσόντα και αφετέρου για τη μεγάλη προσαρμοστικότητά τους, την αντοχή τους στις πιέσεις, τη δημιουργικότητα, την πιο ελεύθερη φαντασία, αλλά και τις έντονες φιλοδοξίες τους. Τα μειονεκτήματά τους συνοψίζονται στην έλλειψη εμπειρίας. Πράγματι το να έχει υποστεί κάποιος μικρές ήττες στη διάρκεια της καριέρας του είναι ένα ανεκτίμητο αγαθό, που εκ των πραγμάτων το έχουν τα κάπως μεγαλύτερα σε ηλικία στελέχη. Ακριβώς γι’ αυτό πιστεύω ότι επιστρέφουμε στην εποχή που επανεκτιμάται το προσόν της εμπειρίας, οπότε η γενιά των μάνατζερ ηλικίας 45-55 ετών είτε διατηρείται σε ενεργές θέσεις είτε επανέρχεται σε θέσεις της «πρώτης γραμμής», πράγμα αδιανόητο την προηγούμενη δεκαετία. Ας μην παραγνωρίζουμε ωστόσο το γεγονός ότι πολλές φορές αυτή η γενιά μάνατζερ χρησιμοποιεί ως άλλοθι την προϋπηρεσία της, με την πεποίθηση ότι της προσδίδει διαφορετικότητα και βάθος εμπειρίας. Ωστόσο τα πράγματα δεν είναι πάντα έτσι. Η εμπειρία από μόνη της δεν δηλώνει απαραιτήτως ούτε την εγκυρότητα της γνώσης για τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης ούτε την ικανότητα προσαρμογής στις διαρκώς μεταβαλλόμενες συνθήκες. Με άλλα λόγια, υπάρχουν άνθρωποι οποιασδήποτε ηλικίας που κυνηγούν τις επιτυχίες και προκαλούν το σύστημα όχι χάριν της αλλαγής, αλλά χάριν της αποτελεσματικότητας, και άνθρωποι που τους κυνηγάνε τα πράγματα.

Λευτέρης Βόσσος: Γενικώς η έννοια του «πατριωτισμού» εκλείπει, τα σύνορα σπάνε, ο κόσμος γίνεται πιο ευέλικτος, προσαρμοστικός, δεκτικός στα νεότερα πράγματα.

Στο πλαίσιο αυτό ένας καλύτερος μισθός, μία καλύτερη θέση με προοπτικές ανάδειξης είναι ισχυρό κίνητρο για τη μετακίνηση ενός στελέχους από εταιρεία σε εταιρεία. Αυτό βεβαίως είναι η γοητευτική όψη της μετακίνησης. Γιατί υπάρχει και η αδυσώπητα σκληρή όψη της: το ότι από την πρώτη ημέρα ζητείται από τον μετακινούμενο να φέρει αποτελέσματα. Δεν υπάρχει περίοδος χάριτος. Αυτό δημιουργεί μεγάλο άγχος στον μάνατζερ. Το διακύβευμα από μία πιθανή αποτυχία του δεν είναι απλώς η νέα θέση του, αλλά συνολικά η καριέρα του. Λάβετε υπ’ όψιν σας επίσης ότι κατά κανόνα το συχνά μετακινούμενο στέλεχος σπανίως προλαμβάνει να δρέψει τους καρπούς της επιτυχίας του, καθώς όταν αρχίζει να αποδίδει μακροπρόθεσμα το έργο του, αυτό, ευρισκόμενο πλέον σε άλλη θέση ή επιχείρηση, πρέπει εξ αρχής να αποδείξει ότι μπορεί να επιτυγχάνει τους στόχους του. Από αυτή την άποψη πιστεύω ότι η επιδίωξη της μετακίνησης δεν θα πρέπει να εκδηλώνεται πριν τη συμπλήρωση ενός κύκλου τριών ή τεσσάρων χρόνων θητείας σε μια θέση. Εκτός αν οι συνθήκες που αντιμετωπίζει ο μάνατζερ είναι εντελώς απογοητευτικές. Όλα αυτά δεν έχουν καμία σχέση με την κουλτούρα που ίσχυε στην αγορά εργασίας των στελεχών προ δεκαετίας ή εικοσαετίας, όταν το στέλεχος προσλαμβάνονταν από μια εταιρεία για να παραμείνει σε αυτή. Σήμερα το στέλεχος προτού προλάβει «να φορέσει τη φανέλα» μιας επιχείρησης, μετακινείται προς άλλη, ευρισκόμενο συνεχώς σε δοκιμασία.

Λευτέρης Βόσσος: Αυτό το απαντά κατά περίπτωση η ίδια η εμπειρία. Υπάρχουν στελέχη που έχουν την ευκαιρία, αφού προσληφθούν στη νέα τους θέση, να αφεθούν απερίσπαστα να παίξουν το ρόλο τους κάτω από έναν σωστό έλεγχο. Αυτό δεν συμβαίνει πάντα. Πολλές φορές η ηγεσία της επιχείρησης διστάζει να εμπιστευτεί τον μάνατζερ που επέλεξε, με αποτέλεσμα αυτός είτε να μην αποδίδει στη δουλειά του είτε να αποφασίσει αμέσως μία νέα μετακίνηση. Αυτή η διστακτικότητα χαρακτηρίζει κατά κανόνα τις προσωποπαγείς επιχειρήσεις, που ανήκουν κυρίως σε επιτυχημένους επιχειρηματίες με παράδοση στο μάνατζμεντ, παρά τις πολυεθνικές εταιρείες.

Πρέπει επιτέλους οι ηγέτες των παραδοσιακών επιχειρήσεων να καταλάβουν ότι η ανάθεση αρμοδιοτήτων πρέπει να γίνει πραγματικότητα. Να συνειδητοποιήσουν ότι η πληροφορική προσφέρει πλέον εξαιρετικά εργαλεία ελέγχου για την παρακολούθηση της απόδοσης των μάνατζερ. Να τους εμπιστεύονται την ευκαιρία να αναπτύσσουν ολοκληρωμένα τις θέσεις τους για την εταιρική στρατηγική και εφόσον γίνονται οι αναγκαίες συνθέσεις, να τους αφήνουν ελεύθερο το πεδίο να επιτελέσουν την αποστολή τους. Επίσης οι επιχειρήσεις πρέπει να αρχίσουν να επενδύουν στα στελέχη τους. Επενδύσεις δεν εννοούνται μόνο ο καλός μισθός και τα bonus, αλλά η διαρκής ανανέωση των ενδιαφερόντων και των δυνατοτήτων των στελεχών τους.

Λευτέρης Βόσσος: Εφόσον ένας μάνατζερ είναι επιτυχημένος, θα μπορέσει να παραμείνει ίσως πολλά χρόνια στη θέση του. Γενικά όμως τα στελέχη πρέπει να γνωρίζουν εξ αρχής ότι δεν θα εξελιχθούν όλα σε θέσεις προέδρων, διευθυνόντων συμβούλων και γενικών διευθυντών. Κάποια θα παραμείνουν σε χαμηλότερες θέσεις ή θα χρειαστεί στον επίλογο της καριέρας τους (όποιο μάκρος κι αν έχει αυτό) να κάνουν βήματα προς τα πίσω ως προς τις θέσεις στην ιεραρχία, τις αποδοχές τους ή τις λοιπές παροχές (τα bonus, το εταιρικό αυτοκίνητο κοκ). Είναι τελικά «αρετή» να το συνειδητοποιεί αυτό κανείς εγκαίρως. Φυσικά υπάρχει και η διέξοδος της επιχειρηματικής αυτονόμησης, του στησίματος μιας προσωπικής δουλειάς.

Κατά τα άλλα είναι μάλλον περιττό να αναφερθούμε στις θυσίες που επιβάλλονται στην προσωπική ζωή των στελεχών. Τα υψηλά ποσοστά των προβλημάτων υγείας και των διαζυγίων στην κοινωνία των μάνατζερ είναι γνωστά. Και για να λέμε τα πράγματα με το όνομά τους, είναι γνωστό ότι μεταξύ των στελεχών διεξάγεται ένας πρωταθλητισμός, όπου ο καθένας παίρνει τα αναβολικά του, έστω κι αν ξέρει τις μακροπρόθεσμες συνέπειες.

Λευτέρης Βόσσος: Ένα πρόβλημα αρκετών κυρίως ανώτατων στελεχών είναι ότι χάνουν την επαφή τους με τη βάση. Όσο εξελίσσονται προς την κορυφή, αφήνονται να τους τυλίγει ένα πέπλο μοναξιάς, επαγγελματικής και προσωπικής. Δυστυχώς αυτό συμβαίνει όταν οι επαγγελματικές σχέσεις και τα ενδιαφέροντα απορροφούν τα προσωπικά και βαλτώνουν σε έναν πολύ στενό κοινωνικό κύκλο στελεχών της «πρώτης γραμμής»… Έτσι όμως χάνεται η αίσθηση της καθημερινότητας και των απαιτήσεων που φτάνουν από τη βάση, ενώ η αξιολόγηση των προσώπων που θα φέρουν το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα γίνεται με ασαφή κριτήρια ή τυχαία.

Το στελεχικό δυναμικό που μοχθεί στην αφάνεια, αν δεν βοηθιέται συστηματικά, μετατρέπεται σε αδρανές προσωπικό ή αργά ή γρήγορα μετακινείται, αναζητώντας ευκαιρίες ανάδειξης αλλού. Ο μάνατζερ οφείλει να πλησιάζει το στέλεχος της βάσης όχι μόνο για να του δώσει κατευθύνσεις, αλλά για να το ακούσει προσεκτικά, «μαθητεύοντας» στη δική του ζωντανή εμπειρία και σκέψη. Στον τόπο μας, όπου οι περισσότεροι θέλουμε να ξεχνούμε από πού ξεκινήσαμε, δεν έχουμε μάθει να ακούμε. Δυστυχώς.

Λευτέρης Βόσσος: Κατά καιρούς έχω ακούσει υψηλόβαθμα στελέχη επιχειρηματικών κολοσσών να ονειρεύονται τη στιγμή που θα βρεθούν σε ένα ειδυλλιακό περιβάλλον, στη θάλασσα ή στο βουνό, όπου χωρίς δεσμεύσεις θα περνούν καλά. Τέτοιες σκέψεις περνούν συχνά από το μυαλό όλων μας. Διαπιστώνω ωστόσο ότι όταν κάποτε το όνειρο γίνεται πραγματικότητα, αρκούν λίγες μόνο ημέρες νηνεμίας για να φουντώσει η επιθυμία της επιστροφής στη δράση. Μη μου ζητήσετε να το εξηγήσω. Καλύτερα ρωτήστε κάποιον ψυχολόγο…