Συγκρατημένη αισιοδοξία για την εξέλιξη των πωλήσεων εκφράζει ο Guest Editor κ. Λεωνίδας Βρεττάκος, Chief Operating Officer Greece της ΑΒ Βασιλόπουλος, τονίζοντας, όμως, ότι το αξιόμαχο των επιχειρήσεων θα κριθεί κυρίως από τη σταθερότητα των αξιών τους. Στο ίδιο πλαίσιο, επισημαίνει μεν το αναπότρεπτο της συγκέντρωσης του κλάδου, αλλά εξηγεί γιατί τα όριά της στην Ελλάδα δεν είναι ασφυκτικά και κυρίως το πώς μπορεί να υπάρχει πάντα μια θέση στην αγορά για ό,τι και όποιον αξίζει.
Η κρίση των τελευταίων χρόνων ταλαιπωρεί όλη την Ευρώπη, με διαφορετικό βαθμό έντασης σε κάθε χώρα –υψηλό στον ευρωπαϊκό νότο, κυρίως στη χώρα μας, και μικρότερο στον βορρά. «Η κατάσταση αυτή», σχολιάζει ο κ. Λεωνίδας Βρεττάκος, «έχει οδηγήσει γενικά το ευρωπαϊκό λιανεμπόριο σε ύφεση καινοτομιών, σε αχρωμία στη διαφοροποίηση των επιχειρήσεων και στην επικέντρωση τους περισσότερο στην εξοικονόμηση του κόστους –με γνώμονα την παραγωγικότητα– και λιγότερο στα προϊόντα και τους πελάτες.
Αυτά σε συνθήκες ύφεσης είναι λίγο-πολύ αναμενόμενα, αλλά η πτώση του in store merchandising θα πρέπει να σταματήσει. Αντίθετα, η οργανωμένη λιανική στις ΗΠΑ υπερέβη μια αντίστοιχη κατάσταση στασιμότητας και ήδη βρίσκεται σε άνοδο. Εμείς στην ΑΒ Βασιλόπουλος εστιάζουμε κατά προτεραιότητα στον καταναλωτή, ενώ ταυτόχρονα συγκρατούμε τα κόστη μας, χωρίς να αλλοιώνουμε τον χαρακτήρα και να μειώνουμε το brand equity μας. Αυξάνουμε την παραγωγικότητα μας, χωρίς να επηρεάζεται η ποιότητα, η ποικιλία και η εξυπηρέτηση που βρίσκουν οι πελάτες μας στην ΑΒ».
σελφ σέρβις: Ποιες είναι οι εκτιμήσεις της Delhaize, σχετικά με τις μακροπρόθεσμες τάσεις της οικονομίας; Πόσο την προβληματίζει πχ. ότι μεγάλα ονόματα του κλάδου στην Ευρώπη, με διηπειρωτική επενδυτική δραστηριότητα, όπως η Tesco, είχαν όχι μόνο πτώση πωλήσεων στα χρόνια της ύφεσης, αλλά και αποτυχημένη πολιτική επενδύσεων; Πώς διαμορφώνεται η στρατηγική της στα Βαλκάνια, όπου η μείωση των εισοδημάτων αντανακλά εμφανέστατα στη ζήτηση;
Λεωνίδας Βρεττάκος: Οι εκτιμήσεις μας δεν απέχουν από αυτό που συζητά όλος ο επιχειρηματικός κόσμος, ότι δηλαδή στο επόμενο εξάμηνο θα φανεί αν θα εξακολουθήσει να κυριαρχεί η λογική της ύφεσης ή θα μπούμε σιγά-σιγά σε μια τροχιά ανάπτυξης. Αυτό, φυσικά, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη συγκρότηση και φυσικά τις αποφάσεις της νέας γερμανικής κυβέρνησης, καθώς δεν υπάρχει άλλο αξιόλογο ευρωπαϊκό αντίβαρο στη δύναμη της Γερμανίας.
Βασικό ρόλο ασφαλώς θα παίξουν και οι αντιδράσεις των λαών των χωρών-μελών της ΕΕ. Επειδή, όμως, αναφερθήκατε παραδειγματικά στην Tesco, σας επισημαίνω ότι η επένδυσή της για επέκταση στις ΗΠΑ δεν καρποφόρησε όχι τόσο εξαιτίας της οικονομικής ύφεσης όσο λόγω κάποιων στρατηγικών λαθών της. Η αμερικανική αγορά, βλέπετε, είναι πολύ ιδιαίτερη. Οι λίγοι Ευρωπαίοι λιανέμποροι που στέκονται με αξιώσεις στις ΗΠΑ, όπως η Delhaize και η Aldi, το καταφέρνουν γιατί φροντίζουν να προβάλλουν τα ανταγωνιστικά τους πλεονεκτήματα, προσαρμόζοντας την πολιτική και τα concept τους στον Αμερικανό πελάτη.
Η στρατηγική της Delhaize
Σχετικά με τη στρατηγική της Delhaize, το παράδειγμα της ΑΒ Βασιλόπουλος είναι χαρακτηριστικό. Η ένταξή της στον όμιλο έκανε με την πάροδο του χρόνου τις τιμές μας ακόμα πιο ανταγωνιστικές, χωρίς να αλλοιωθούν καθόλου η ποιότητα, η ποικιλία και η άριστη εξυπηρέτηση ως παραδοσιακά χαρακτηριστικά της εταιρείας μας. Παράλληλα το μερίδιο της αλυσίδας δεν σταμάτησε ποτέ να αυξάνεται…
Κάτι παρόμοιο συμβαίνει και στις υπόλοιπες βαλκανικές αγορές που δραστηριοποιείται η Delhaize. Μιλώντας για τα δεδομένα αυτών των αγορών, το μοντέλο του ποιοτικού καταστήματος μιας θυγατρικής του ομίλου απευθύνεται στην μεσαία και ανώτερη τάξη, δηλαδή περίπου στο 50% των καταναλωτών. Προκειμένου, ωστόσο, να υπάρξει περαιτέρω διείσδυση, απαιτήθηκαν νέα concept καταστημάτων, με διαφορετική επωνυμία και στόχευση.
Έτσι, για παράδειγμα, στη Σερβία διαθέτουμε υπέρ μάρκετ και σούπερ μάρκετ κάτω από ένα ενιαίο επιχειρηματικό μοντέλο, αλλά και soft discount καταστήματα, όμως. Με αυτόν τον τρόπο επιχειρούμε να καλύπτουμε διαφορετικά καταναλωτικά κοινά και ανάγκες, καθώς είναι αδύνατο ένα συγκεκριμένο επιχειρηματικό μοντέλο να καλύπτει το 100% των καταναλωτών μιας αγοράς –πολύ περισσότερο, εφόσον η μεσαία τάξη του 2008 δεν είναι η ίδια με τη μεσαία τάξη του 2013…
Στην περίπτωση της ΑΒ, τελευταία ξεκινήσαμε τη λειτουργία ενός μοντέλου καταστήματος χονδρικής ΕΝΑ Profit, που το δοκιμάζουμε επιτυχώς με δύο πιλοτικές μονάδες σε Καρδίτσα και Νάουσα. Πρόκειται για καταστήματα επιφάνειας περίπου 1.000τμ, με περίπου 2.500 κωδικούς σε πολύ καλές τιμές για μικρούς επαγγελματίες. Συνεπώς, η στρατηγική της Delhaize είναι να προσαρμόζεται στις τοπικές αγορές, εμπιστευόμενη το τοπικό management και τις αξίες του brand μέσω του οποίου δραστηριοποιείται σε κάθε χώρα, αναπτύσσοντας συνεχώς την ανταγωνιστικότητα του ποιοτικού καταστήματος και εφαρμόζοντας εναλλακτικά concept καταστημάτων, όπου κρίνεται σκόπιμο.
Οι αξίες της ΑΒ Βασιλόπουλος
σελφ σέρβις: Προφανώς αυτά απαιτούν σταθερότητα και διαχρονική συνέπεια. Από πού αντλεί αυτά τα χαρακτηριστικά η ΑΒ Βασιλόπουλος;
Λεωνίδας Βρεττάκος: Τα χαρακτηριστικά αυτά ανέκαθεν τα αντλούμε από τις αξίες της εταιρείας μας, που εξασφαλίζουν τη συνέπεια και τη συνέχεια στον τρόπο που λειτουργούμε, μέσω της επικέντρωσης στους πελάτες μας και της γνώσης μας γι’ αυτούς, γιατί η ικανοποίησή τους είναι η βάση της ανάπτυξής μας. Τον σεβασμό σε αυτές τις αξίες τον κληρονομήσαμε από τον ιδρυτή μας, τον αείμνηστο Γεράσιμο Βασιλόπουλο. Έτσι, δεν είναι ανεξήγητο ότι, ενώ αθροιστικά την τελευταία τριετία ο κλάδος έχασε περίπου ένα 20% των πωλήσεών του, εμείς, προσαρμόζοντας την τακτική μας στα νέα δεδομένα, όχι μόνο αυξήσαμε σημαντικά τις πωλήσεις μας, αλλά και το μερίδιο μας.
Ένα επιπλέον χαρακτηριστικό μας είναι οι πάντα μεγάλες και συστηματικές επενδύσεις μας στο ανθρώπινο δυναμικό. Ενδεικτικά, όχι μόνο δεν μειώσαμε τις αποδοχές του προσωπικού μέχρι σήμερα, αλλά δώσαμε κάποιες αυξήσεις τόσο το 2011 όσο και το 2012. Επίσης, πέρυσι επενδύσαμε σε 12.500 ώρες εκπαίδευσης, για την αναβάθμιση κι επιμόρφωση του προσωπικού μας μέσω 135 προγραμμάτων εκπαίδευσης. Στόχος μας είναι αυτές οι παροχές στο προσωπικό μας να συνεχιστούν στα επόμενα χρόνια.
Εκ των πραγμάτων όταν το προσωπικό είναι ικανοποιημένο, η παραγωγικότητα και η ποιότητα στην εξυπηρέτηση ανεβαίνουν πολύ ψηλά. Επίσης, τονίζω την προσήλωση μας στην εμφάνιση, την τεχνολογία και την ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών του καταστήματός μας, που είναι και η βιτρίνα της εταιρείας μας, δηλαδή το πεδίο που κερδίζουμε τον πελάτη. Οι αξίες μας, σε συνδυασμό με τη σαφή στρατηγική μας τοποθέτηση, είναι πηγή δύναμης, ώστε παρά το δύσκολο περιβάλλον παραμένουμε μια υγιής επιχείρηση, με ισχυρή θέση στην αγορά.
Συγκρατημένη αισιοδοξία
σελφ σέρβις: Ποιες είναι οι εκτιμήσεις σας για την εξέλιξη του τζίρου στο ερχόμενο εξάμηνο;
Λεωνίδας Βρεττάκος: Τα εισοδήματα τον τελευταίο χρόνο φαίνεται να σταθεροποιούνται κάπως κι αυτό αντανακλάται στους δείκτες. Μεταξύ Ιανουαρίου και Σεπτεμβρίου φέτος, διαπιστώσαμε από μήνα σε μήνα έναν περιορισμό της ποσοστιαίας κάμψης των πωλήσεων σε σχέση με το 2012 κι αυτό είναι ενθαρρυντικό. Ωστόσο, παραμένει ένα ερωτηματικό σχετικά το τι θα συμβεί με τους συσσωρευμένους φόρους, τους οποίους καλούνται να πληρώσουν οι πολίτες το τελευταίο τρίμηνο του χρόνου. Αν δεν επιβληθούν νέα μέτρα και γίνει μια προσπάθεια δημιουργίας κλίματος ασφάλειας για τους καταναλωτές, η κατάσταση θα βελτιωθεί.
Οι προωθήσεις συνεχίζονται αμείωτες
σελφ σέρβις: Μια πιθανή επιδείνωση της κατάστασης θα οδηγήσει σε αποκλιμάκωση των τιμών ή σε περισσότερες προωθήσεις τους επόμενους μήνες;
Λεωνίδας Βρεττάκος: Για την ώρα οι προωθήσεις συνεχίζονται. Τον τελευταίο μήνα ο προωθητικός μας τζίρος έφτασε το 25% επί του συνολικού, από 19% το 2012. Επίσης, αν συνυπολογίσετε ότι ένα 25% του συνολικού μας τζίρου προέρχεται από τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας ΑΒ, είναι σαφές ότι κατά το ήμισυ οι πωλήσεις μας αφορούν προϊόντα που διαθέτουμε σε χαμηλότερες τιμές. Φυσικά, οι μεγάλες προωθητικές προσφορές είναι αποτέλεσμα της συνεργασίας προμηθευτών-αλυσίδας. Τουλάχιστον ως το τέλος του 2013 εκτιμώ ότι οι προωθήσεις θα συνεχιστούν αμείωτες από όλους τους μεγάλους «παίκτες» της αγοράς. Φτάνει να δείτε σχετικά και το πώς εξελίσσεται η διαφημιστική δαπάνη των αλυσίδων.
σελφ σέρβις: Ωστόσο, η κατ’ ανάγκην μείωση των κερδών του λιανεμπορίου, προκειμένου να χρηματοδοτούνται οι προωθήσεις, θέτουν ζήτημα ορίων αντοχής των αλυσίδων.
Λεωνίδας Βρεττάκος: Όχι απαραίτητα. Επισημαίνω, ωστόσο, ότι η δαιμονοποίηση του κέρδους που επικρατούσε για χρόνια στην Ελλάδα μόνο κακό έκανε στην οικονομία της χώρας, στους εργαζόμενους και στις επιχειρήσεις. Οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι υγιείς, ώστε να είναι σε θέση να πληρώνουν τους εργαζόμενους και τους φόρους τους στο κράτος προς όφελος γενικότερα της ελληνικής κοινωνίας και οικονομίας. Φυσικά, η διατήρηση ενός επιθυμητού επιπέδου κέρδους πρέπει να προκύπτει κυρίως από τις πωλήσεις.
Τα πράγματα σε σχέση με τις προωθήσεις είναι απλά: ο καταναλωτής σήμερα επισκέπτεται τρεις-τέσσερις διαφορετικές αλυσίδες σούπερ μάρκετ τον μήνα σε σχέση με δύο χρόνια πριν όταν και επισκεπτόταν μία ή το πολύ δύο αλυσίδες. Οι πιστοί πελάτες μας σαφώς και ικανοποιούνται όταν βρίσκουν μια πολύ συμφέρουσα προσφορά στα καταστήματά μας, αλλά στόχος μας είναι να εντάξουμε στη μόνιμη πελατεία μας και τον καταναλωτή που μας επισκέφθηκε με αφορμή αυτή την προσφορά.
Αυτός είναι ο τρόπος με τον οποίο πρέπει να χειρίζεται κανείς τις προωθητικές προσφορές: Να δημιουργεί αφορμές για να πείσει μακροπρόθεσμα για την ποιότητα και τη συνέπειά του κι όχι να στηρίζεται μόνιμα σε αυτές. Πάντα θα υπάρχει και μια κατηγορία καταναλωτών, οι λεγόμενοι «κυνηγοί των προσφορών», τους οποίους δύσκολα μπορεί κανείς να κρατήσει μόνιμα.
σελφ σέρβις: Θεωρείτε πιθανό να αρχίσουν κάποια στιγμή οι επιθετικές προσφορές στα PL προϊόντα; Πώς θα αντιδράσετε, αν προκληθείτε από τους ανταγωνιστές σας;
Λεωνίδας Βρεττάκος: Οι δικές μας μάρκες επιδιώκουμε να έχουν ανταγωνιστικές και σταθερές τιμές όλο τον χρόνο, οπότε ένα τέτοιο ενδεχόμενο δεν θα επηρεάσει τη στρατηγική και τον προγραμματισμό μας.
Συγκέντρωση με θετική προοπτική για τους μικρούς
σελφ σέρβις: Μαθαίνουμε πως έχετε στα σκαριά μια νέα εξαγορά, την εξαγορά της Βασιλειάδης στην Κω. Αληθεύει πως πρόκειται για μια επιχειρηματική πρωτοβουλία, που συνδυάζει την τυπική εξαγορά με την ένταξη καταστημάτων στο δίκτυο franchising της εταιρείας σας; Τι είδους μήνυμα εκπέμπει στο μεσαίο δυναμικό του κλάδου αυτό το γεγονός, ενόσω επιταχύνεται η συγκέντρωσή του;
Λεωνίδας Βρεττάκος: Από τα τέσσερα καταστήματα της Βασιλειάδης, εξαγοράζουμε το ένα, ενώ τα υπόλοιπα, πράγματι, θα ενταχθούν στο δίκτυο franchise της αλυσίδας μας. Πρόκειται για έναν νέο τρόπο συνεργασίας, ο οποίος, αν ανταποκριθεί στις προσδοκίες μας, εκτιμώ ότι θα μπορούσε να αποτελέσει έναν οδηγό, σχετικά με μια ορισμένη κατεύθυνση λειτουργίας του κλάδου μας σε αυτό το δύσκολο περιβάλλον.
Σεβόμαστε όλες τις αλυσίδες του κλάδου, για το επίπεδο της δουλειάς και της ανάπτυξής τους σε όλη την επικράτεια. Πρόκειται για το αποτέλεσμα της δουλειάς μιας ολόκληρης γενιάς εμπειρικών εμπόρων- μπακάληδων, που κατάφεραν να δημιουργήσουν εταιρείες, από τις οποίες έχουμε πάρει πάρα πολλά μαθήματα. Ωστόσο, σήμερα οι περισσότερες από αυτές, κυρίως οι μεσαίου μεγέθους, είτε αντιμετωπίζουν προβλήματα διαδοχής είτε, φτάνοντας σε ένα μέγεθος 100-120 εκατ. ευρώ, έχουν δυσκολίες χρηματοδότησης της ανάπτυξης και της οργάνωσής τους.
Βλέπετε, στην εποχή μας η στασιμότητα ενός μεσαίου επιχειρηματικού μεγέθους μετατρέπεται εύκολα σε συρρίκνωση, ενώ η επέκτασή του μεγεθύνει τον βαθμό δυσκολίας και ρίσκου. Έτσι, οι προβληματισμοί που έχουν πολλοί επιχειρηματίες του κλάδου για τις προοπτικές, φτάνουν ήδη σε φάση ωρίμανσης αποφάσεων. Στο πλαίσιο αυτό, η συνδυαστική λύση της πώλησης καταστημάτων, της ένταξης κάποιων άλλων σε δίκτυο δικαιόχρησης και η διατήρηση μερικών διευκολύνει την κατάσταση για τον μεσαίο τοπικό επιχειρηματία. Άλλωστε, πρόκειται για πολύπειρους γνώστες της δουλειάς, που με τη στήριξη και την τεχνογνωσία ενός μεγάλου εταίρου μπορούν να κάνουν θαύματα.
Το κλασικό σούπερ μάρκετ οδηγός των εξελίξεων
σελφ σέρβις: Πώς εκτιμάτε τη συνέχεια των τάσεων διείσδυσης των αλυσίδων στις αστικές γειτονιές, με μικρά καταστήματα; Η απόσπαση του τζίρου της μικρής λιανικής είναι δέλεαρ, αλλά υψηλού λειτουργικού κόστους, δεν νομίζετε; Εντέλει το forma του κλασικού σούπερ μάρκετ έφτασε στα όρια της ανάπτυξής του;
Λεωνίδας Βρεττάκος: Το δικό μας πλάνο παραμένει εστιασμένο στη δημιουργία κλασικών σούπερ μάρκετ, δηλαδή 800-1.500τμ, καθώς πιστεύουμε ότι είναι το κατάλληλο μέγεθος καταστήματος για τον καταναλωτή στον οποίο απευθυνόμαστε. Οι δυνατότητες επέκτασης του δικτύου τους είναι ασφαλώς πολύ μεγάλες ακόμα. Το γεωγραφικό ανάγλυφο της χώρας, σε συνδυασμό με το πλήθος των μικρών αστικών κέντρων και τη διευρυμένη τουριστική ζώνη, ευνοούν τη δράση αυτού του μεγέθους καταστημάτων σε όλη τη χώρα και συγχρόνως τη διατήρηση άλλων μικρότερων καταστημάτων κι αλυσίδων.
Αυτό, άλλωστε, διαφοροποιεί τον τρόπο και τον βαθμό εκδήλωσης της συγκέντρωσης του κλάδου στην Ελλάδα από την πεδινή Ευρώπη. Εκεί ανά χώρα το οργανωμένο λιανεμπόριο συνήθως βρίσκεται στα χέρια τριών-τεσσάρων αλυσίδων, που ελέγχουν το 70% του τζίρου, ενώ στη χώρα μας έξι-επτά αλυσίδες ελέγχουμε το 50% του κλαδικού τζίρου. Με βάση αυτά τα δεδομένα, οι επενδύσεις για την επέκταση δικτύου με κλασικά σούπερ μάρκετ προσδιορίζουν σε σημαντικό βαθμό τη δυναμική των αλυσίδων.
Σε ό,τι αφορά τα μικρά καταστήματα ευκολίας, ανοίξαμε έξι, επιφάνειας 80-120τμ, ώστε να αξιολογήσουμε την απόδοσή τους, το μίγμα της ποικιλίας τους, την ανταπόκριση του κοινού σε περιοχές με διαφορετική κοινωνική σύνθεση, καθώς και άλλους παράγοντες, με σκοπό να τα εντάξουμε στο σύστημα franchising. Προς το παρόν δεν είναι στα πλάνα μας να δημιουργήσουμε δίκτυο ιδιόκτητων τέτοιων μικρών καταστημάτων.
Δεν επιδιώκουμε λειτουργία τις Κυριακές
σελφ σέρβις: Τι σκέπτεστε για τη διεύρυνση του ωραρίου τις Κυριακές, δηλαδή την κατεξοχήν ημέρα της εβδομάδας που το μικρό σημείο πώλησης ανταγωνίζεται το σούπερ μάρκετ;
Λεωνίδας Βρεττάκος: Σεβόμενοι το νόμο, θα λειτουργήσουμε κανονικά τις επτά Κυριακές τον χρόνο, όπως αυτός προβλέπει, κι οι συνεργάτες μας franchisee θα προσαρμόσουν τη λειτουργία τους, βάσει των ισχυόντων στις περιοχές που δραστηριοποιούνται. Γενικά τα μικρά καταστήματα, που δουλεύουν ήδη με διευρυμένο ωράριο, δεν θα επηρεαστούν ιδιαίτερα από το μέτρο.Θέλω να ξεκαθαρίσω, όμως, ότι η θέση της ΑΒ Βασιλόπουλος είναι ότι οι επτά Κυριακές το χρόνο είναι αρκετές, έναντι της πρότασης για 52. Εξαιρώντας τις περιοχές τουριστικού ενδιαφέροντος, δεν βλέπουμε τι θα προσφέρει η επέκταση του μέτρου καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους. Αυτός είναι ο λόγος, που δεν θα επιδιώξουμε την επέκτασή του.
Σταθερότητα αξιών
σελφ σέρβις: Πώς κρίνετε την απειλή ανάπτυξης του εκπτωτικού καταστήματος, που αξιοποιεί ενδεχομένως τις παράλληλες εισαγωγές;
Λεωνίδας Βρεττάκος: Κατά τη γνώμη μου δεν μπορεί να έχει διάρκεια αυτό το μοντέλο. Είναι κάτι που το γέννησε η κρίση και μοιάζει πολύ «ευκαιριακό». Φυσικά δεν θα αναπροσαρμόζουμε τη στρατηγική μας κάθε φορά που ένα τέτοιο discount κατάστημα τυχαίνει να ανοίξει δίπλα από ένα δικό μας! Έχουμε μια συμπαγή και σωστή στρατηγική χάραξη, την οποία ακολουθούμε πιστά και μέχρι τώρα μας έχει αποδείξει στην πράξη ότι φέρνει αποτελέσματα.