Τελευταία η έννοια της επιχειρηματικής εξωστρέφειας υπόκειται πρακτικά σε διαδικασία προσαρμογής, ανάλογης προς την πορεία αποδόμησης του βιοτικού επιπέδου των Ελλήνων. Κατά τον κ. Λευτέρη Χαλουλάκο, Managing Director της Kraft Foods, «με την έννοια της εξωστρέφειας πρέπει να περιγράφεται η εμμονή ενός οργανισμού να λαμβάνει, χωρίς στεγανά, να αναλύει και να κατανοεί τα μηνύματα της αγοράς, ώστε να διαμορφώνει τις κατάλληλες στρατηγικές για την αποτελεσματικότερη δυνατή ικανοποίηση των καταναλωτικών αναγκών».

Κάτι τέτοιο, όμως, ξεκαθαρίζει ο κ. Χαλουλάκος, «προϋποθέτει ότι στη σχετική διαδικασία δεν θα παρεμβάλλονται οι επιρροές των εσω-οργανωτικών προβλημάτων του ή του γενικού κλίματος δυσμένειας που ζούμε, παραγόντων, δηλαδή, που μοιραία ωθούν σε εσωστρεφείς, αμυντικές συμπεριφορές».

Κι εξηγεί: «Όταν δεν επιλέγεις εσύ το γήπεδο που πρέπει να παίξεις, επέλεξε τουλάχιστον να σχεδιάζεις τους τρόπους αντίστασης στη δύναμη του αντιπάλου (της μείωσης του καταναλωτικού εισοδήματος, της πτώχευσης της χώρας κλπ). Όταν στο τέλος της ημέρας δεν κρίνεσαι από το αν «πήγα καλά», αλλά από το αν «πήγα καλύτερα από τον ανταγωνιστή μου» -γιατί αυτό είναι το μέτρο της επιτυχίας σε συνθήκες κατάρρευσης της οικονομίας- η εσωστρέφεια κι η ηττοπάθεια είναι η χειρότερη παγίδα!».

Εξωστρεφής αντίληψη της επιχειρηματικότητας
σελφ σέρβις: Ενόσω η αποδόμηση του βιοτικού μας επιπέδου συνεχίζεται, αν κάποιος πράγματι θέλει να απαντήσει καίρια στις ανάγκες του καταναλωτή, δεν έχει παρά να προσαρμόσει τις τιμές του στα δεδομένα της εσωτερικής υποτίμησης. Αλλά για πολλούς κάτι τέτοιο θα ήταν αυτοκτονία! Επομένως;

Λευτέρης Χαλουλάκος: Η ικανοποίηση του καταναλωτή είναι πολύ πιο σύνθετη υπόθεση από ένα σχετικά απλό παιχνίδι τιμολογήσεων, που ως τέτοιο θα ήταν, άλλωστε, υπερβολικά ανελαστικό έως επικίνδυνο. Άρα το να ρίξεις ή να ανεβάσεις αυτόματα την τιμή ενός προϊόντος δεν έχει νόημα.

Όμως, δοκίμασες, άραγε, να λανσάρεις το ίδιο προϊόν πχ σε μικρότερες συσκευασίες, όπως εμείς που σήμερα προσφέρουμε τσίχλες σε τιμή 0,5 ευρώ, ώστε να προσαρμοστείς στην εισοδηματική δυνατότητα του καταναλωτή, χωρίς να διακινδυνεύσεις το προϊόν; Ερευνάς, τάχα, σε πόσες νέες κατευθύνσεις διαμορφώνονται και πώς εξελίσσονται οι διαφορετικές εισοδηματικές ομάδες των καταναλωτών, με σκοπό να βρίσκεις τρόπους ώστε να απευθύνεσαι σε όλους;

Η διατύπωση τέτοιων ερωτημάτων και οι σχετικές απαντήσεις είναι προϊόν εξωστρεφούς αντίληψης της επιχειρηματικότητας. Αυτή σε οδηγεί στην απόφαση ότι, λχ, από μόνη της η διεύρυνση ενός προγράμματος προσφορών φέτος δεν έχει το ίδιο ενδιαφέρον για τον πελάτη, που είχε πέρυσι, αλλά ότι σίγουρα αυξάνεται η σημασία του όταν αντί της μορφής «3+1 δώρο» προτείνεις προσφορές άλλης κλίμακας συσκευασιών και τιμών του τύπου «2+1 δώρο».

Αλλά, σημειώστε, η εξυπηρέτηση των καταναλωτικών αναγκών συνδέεται σήμερα και με την απόφαση να προσφέρουμε στο εξής συνολικά ως αγορά πιο απλά προϊόντα, άρα χαμηλότερης τιμής εκείνων που μάθαμε να καταναλώνουμε, έχοντας άλλου επιπέδου εισόδημα… Φτωχαίνουμε! Ας το καταλάβουμε.

Σχέση ποιότητας/τιμής
σελφ σέρβις: Και με όλα τούτα, πάντως, δεν έχουν αποφευχθεί οι πληθωριστικές τάσεις, ανεξαρτήτως του αν σε υψηλό ποσοστό υπαίτιες είναι οι αυξήσεις στον ΦΠΑ.

Λευτέρης Χαλουλάκος: Τουλάχιστον στην περίπτωση των δικών μας προϊόντων, εξαιρουμένων ορισμένων που δεν μπορούσαμε να κάνουμε διαφορετικά, (λόγω της ανατίμησης των πρώτων υλών τους) αυτό δεν ισχύει. Αντίθετα, σε αρκετούς κωδικούς μας ρίξαμε τις τιμές, όπως λίγο-πολύ έκανε όλη η αγορά. Σημασία έχει τώρα ότι το ζήτημα των σχέσεων ποιότητας/τιμής επανατίθεται για όλους σε νέα βάση.

Εμείς, λοιπόν, το επαναπροσδιορίζουμε με αξιοσημείωτη επιτυχία. Είμαστε νομίζω η μόνη εταιρεία με θετικό πρόσημο τζίρου 2% φέτος, σε σχέση με την προηγούμενη χρονιά, όταν οι πωλήσεις γενικά των κορυφαίων πολυεθνικών εταιρειών εξελίσσονται με πτωτικούς ρυθμούς, σε αρκετές περιπτώσεις άνω του 10%.


Κουλτούρα αλλαγής
σελφ σέρβις: Πότε ξεκινήσατε το πρόγραμμα προσαρμογών στη σχέση ποιότητας/τιμής στα προϊόντα σας και κυρίως, πώς αυτό απέκτησε στρατηγικό χαρακτήρα; Μιλήστε μας παραδειγματικά, για να εννοήσουμε τη διάσταση της εξωστρέφειας στη στρατηγική σας.

Λευτέρης Χαλουλάκος: Τα συμπτώματα της μακροπρόθεσμης κάμψης της αγοράς τα αντιληφθήκαμε το 2009, οπότε πειστήκαμε να υιοθετήσουμε μια κουλτούρα αλλαγής, ικανή να μας δίνει στο εξής την απαιτούμενη ευελιξία. Με άλλα λόγια, πήραμε οριστικά την απόφαση πως, δεδομένης της ρευστότητας στο κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον, ό,τι σήμαινε τη βάση μιας επιτυχίας μας στο χθες, αύριο κιόλας ίσως αποδειχθεί σαθρό, αν εφαρμοστεί χωρίς τολμηρές αλλαγές.

Κι πως, επίσης, τα καλά οικονομικά μεγέθη σήμερα δεν εγγυώνται καμιά απολύτως συνέχεια –ότι, δηλαδή, όλα έχουν πρόσκαιρο χαρακτήρα. Φυσικά, θέλει μεγάλη αυτοκυριαρχία το να μην αφήνεσαι στην παραπλάνηση των καλών επιδόσεών σου, αλλά διαρκώς να σχεδιάζεις εναλλακτικά σενάρια, με τις προβολές των δεδομένων τους στο μέλλον. Ευτυχώς η σχετική εμπειρία δεν μας έλειπε.

Εκ των υστέρων, ξέρετε, είναι κάπως ειρωνικό να βλέπεις επιβεβαιωμένα τα χειρότερα σενάρια απ’ όσα κατέστρωσες πέρυσι ή προπέρυσι –ποιος να το ΄λεγε τότε ότι θα μιλούσαμε τώρα για «κούρεμα» του δημόσιου χρέους! Τουλάχιστον, όμως, λες «Το προέβλεψα! Ξέρω τι πρέπει να κάνω!».

Ζητήσατε παραδείγματα. Πέρυσι η κατηγορία της τσίχλας είχε πτώση. Αναρωτηθήκαμε «τι μπορεί να περιμένει από εμάς ο κόσμος;», ξέροντας ότι όταν σου περικόπτουν τον μισθό ή σε απολύουν, το αναμενόμενο είναι να μένεις αδιάφορος για τα κλασικά δώρα των διαγωνισμών. Ρίχτηκε τότε η ιδέα μιας «λοταρίας» που θα μοιράζει ζεστό χρήμα στους κερδισμένους. Αυτό ήτανε!

Τέτοια επιτυχία δεν έχει προηγούμενο στην κατηγορία, τουλάχιστον στα 13 χρόνια που την παρακολουθώ. Εσπευσμένα η ενέργεια αντιγράφηκε για εφαρμογή σε Ισπανία και Πορτογαλία. Σήμερα ετοιμάζεται η εφαρμογή της στην άλλη πλευρά του Ατλαντικού.

Μόνο όταν είσαι εξωστρεφής έχεις την ετοιμότητα να μιλάς τη γλώσσα που είναι διατεθειμένος να ακούσει ο καταναλωτής. Ωστόσο, για να τη μετατρέψεις σε αποτελεσματικά μηνύματα χρειάζεσαι και κάτι άλλο: Την αιρετική, την ανατρεπτική σκέψη! Μάλιστα, θα ‘λεγα ότι όλες τις μη συμβατικές ιδέες, ακόμα κι αυτές που δεν προκρίνονται για υλοποίηση, πρέπει να τις οργανώνεις ως ολοκληρωμένα σενάρια δράσης μέχρι το τέλος. Αυτό αποτελεί βασικό γνώρισμα της κουλτούρας της αλλαγής, που προτάσσει την ευελιξία σκέψης και πρακτικής και δη σε όλο το εύρος του εταιρικού σου οργανισμού, όχι απλά στο ηγετικό επίπεδο.

Με άλλα λόγια, εξωστρέφεια και κουλτούρα της αλλαγής «ριζοσπαστικοποιούν» την καινοτομία και στο προϊοντικό και στο οργανωτικό επίπεδο, και στις ιδέες και στην εφαρμογή, προσδίδοντας ευελιξία.

Ο φόβος επιτείνει τη δυσμένεια
σελφ σέρβις: Θα συμφωνήσετε, ωστόσο, ότι σήμερα η ταχύτητα της επιδείνωσης των κοινωνικοοικονομικών πραγμάτων ενδεχομένως προλαμβάνει τις καινοτομίες και της πιο ανατρεπτικής ιδέας. Ζούμε δυστυχώς μια απερίγραπτη πυκνότητα χρόνου, που τινάζει στον αέρα τις όποιες δυνατότητες επιχειρηματικού σχεδιασμού.

Λευτέρης Χαλουλάκος: Επειδή συμφωνώ, συνιστώ τα σενάριά μας να επεξεργάζονται λύσεις για ένα περιβάλλον δυσμένειας πολλαπλάσιας από την αντιλαμβανόμενη.

Παρ’ όλα αυτά, μην ξεχνάτε, η ανάκαμψη ξεκινά πάντα απροειδοποίητα –αν και δεν πιστεύω ότι θα έρθει σύντομα. Αυτό, όμως, το επισημαίνω για να τονίσω την ψυχολογική σημασία ενός, αχνού έστω, μηνύματος αναστροφής της κατάστασης, που τόσο έχει ανάγκη σήμερα η αγορά μας. Γιατί κακά τα ψέματα, όσες συνέπειες δεν έχουν επιφέρει ακόμα τα μέτρα του μεσοπρόθεσμου και τα τεκταινόμενα στην Ευρώπη, τις προπληρώνουμε όλοι μας εξαιτίας του φόβου που σκιάζει τους πάντες.

Περιμένοντας, λοιπόν, μια φράση μαγική ανάτασης –ας πούμε: «πρωτογενές πλεόνασμα», κι ας μη λέει πολλά πράγματα από πρακτική άποψη στη ζωή καθενός όταν ειπωθεί–, το πρώτο πράγμα που πρέπει να υπερνικήσουμε είναι ο φόβος.


Ευκαιρίες κρυμμένες στη σκοτεινιά
σελφ σέρβις: Ο φόβος των περισσότερων σήμερα είναι ότι οι συνθήκες κυριολεκτικά εκβιάζουν τους καταναλωτές να αντιδρούν με βάση όχι τις αξίες των μαρκών, αλλά τις αξίες χρήσης των προϊόντων, που σε πολλές περιπτώσεις θέλουν, αλλά δεν μπορούν καν τώρα να αγοράζουν! Φυσικά, δεν πάει πίσω ο φόβος των επισφαλειών και της συρρίκνωσης των κερδών. Είναι δυνατή η διαμόρφωση στρατηγικής υπό αυτές τι συνθήκες;

Λευτέρης Χαλουλάκος: Σε αυτό έγκειται η ικανότητα ευελιξίας. Σε όλη την Kraft Ευρώπης σήμερα το γεγονός ότι καταφέρνουμε να έχουμε θετικό αποτέλεσμα σε ένα τέτοιο περιβάλλον, μας κάνει case study υποδείγματος ευελιξίας. Θα σας πω ακόμα ένα παράδειγμα: Ενώ είχαμε μόλις λανσάρει τη μηχανή ροφημάτων Tassimo, η μητρική μας εκτίμησε ότι θα ήταν μάλλον άστοχο να το επιχειρήσουμε σε μια αγορά σε ύφεση, δεδομένου ότι το προϊόν δεν είναι δα φθηνό.

Κι όμως, η διάγνωσή μας ότι συνιστά πραγματική ευκαιρία το να προσφέρουμε στον έλληνα καταναλωτή την κατ’ οίκον απόλαυση ενός εσπρέσσο, που πια δεν μπορεί να απολαμβάνει στην καφετέρια, μας δικαιώνει με το παραπάνω! Κι αυτό μας αναγνωρίζεται.

Στο ίδιο πλαίσιο, φέτος αναπτυσσόμαστε σε νέα κανάλια διανομής –σε καφετέριες, μπαρ, εστιατόρια. Θα μου πείτε «Μα η κρίση χτυπά το catering». Ναι, αλλά ως νέα πηγή εσόδων θα μας φέρει περί τα 3,5 εκατ. ευρώ! Ευελιξία σημαίνει διαρκής αναζήτηση των ευκαιριών. Και τέτοιες πάντα υπάρχουν όταν είσαι τόσο εξωστρεφής, ώστε να τις ανακαλύπτεις, και τόσο αντισυμβατικά καινοτόμος, ώστε να τολμάς να τις εντάσσεις στο πλάνο ανάπτυξής σου.

Όσο αφορά τις επισφάλειες, ασφαλώς ενισχύουμε τις δικλείδες ασφαλείας, αλλά το πρόβλημα δεν εστιάζεται πάντα στο ποιόν της διαχείρισής σου, που στην περίπτωσή μας λαμβάνει υπόψη την ποιότητα, τη δυναμική, τον τρόπο σκέψης και την αξιοπιστία καθενός πελάτη –άρα δεν μας οδηγούν σε αποφάσεις μόνο τα νούμερα.

Το πρόβλημα κυρίως έγκειται στην εκθετική εξέλιξη της επιδείνωσης, η οποία ευνοεί να μετατρέπονται οι εκάστοτε «φήμες» για τον οποιοδήποτε πελάτη σε αυτοεπιβεβαιούμενες προφητείες εις βάρος του –κι ας πρόκειται για εταιρείες που υπό συνθήκες νηφαλιότητας αντιδράσεων μπορούν να επιβιώσουν… Εμείς
απλώς δηλώνουμε εξαιρετικά προσεκτικοί και προπάντων ψύχραιμοι.

Όσο για την κερδοφορία, ναι, τα προβλήματα είναι σοβαρά. Ο κίνδυνος των επισφαλειών, η τρελή αύξηση στις διεθνείς τιμές ορισμένων πρώτων υλών, σε συνδυασμό με τους φραγμούς που θέτουν οι συνθήκες της εγχώριας αγοράς, ώστε να μην έχουμε την ευχέρεια των αναγκαίων τιμολογικών αναπροσαρμογών (πέρυσι ο καφές στην Ευρώπη ανατιμήθηκε 20%-25%, ενώ στην Ελλάδα ελάχιστα) κι η επέκταση των προγραμμάτων προσφορών ρίχνουν πάρα πολύ την κερδοφορία.

Πρέπει να πείθουμε
σελφ σέρβις: Για μια πολυεθνική, ωστόσο, τα πράγματα είναι μάλλον απλά: Αν δεν αιτιολογεί το κόστος της η θυγατρική της σε μια χρεοκοπημένη χώρα, αποεπενδύει και φεύγει! Ισχύει ένα τέτοιο σενάριο στην περίπτωσή σας; Η εταιρεία σας έχει δύο εργοστασιακές μονάδες στη χώρα. Κατά πόσο συναρτάται το μέλλον τους από την περαιτέρω συμπίεση των μισθολογικών δικαιωμάτων του προσωπικού, όπως επιθυμεί η τρόικα και συγκατανεύουν κάμποσοι εργοδότες;

Λευτέρης Χαλουλάκος: Εικάζουμε, αλλά δεν ξέρουμε τι πραγματικά θα συμβεί από άποψη συνεπειών σε συνθήκες χρεοκοπίας. Επομένως, την παρουσία μας εδώ την αιτιολογεί όχι η κατάσταση γενικά της οικονομίας, αλλά οι επιδόσεις μας. Αν τα νούμερα δεν πηγαίνουν καλά, είναι θεμιτό η μητρική εταιρεία είτε να καταργήσει την εδώ θυγατρική της, είτε να δουλέψει με το ήμισυ του προσωπικού της. Η θέση όλων των διοικήσεων των πολυεθνικών επιχειρήσεων στη χώρα είναι λεπτή:

Ούτε μπορεί να γκρινιάζουμε συνεχώς για την κρίση, εφόσον έτσι πιθανώς οι μητρικές μας θα διακόψουν τις επενδύσεις τους, πεισμένες για την καταστροφή της οικονομίας, ούτε να εξωραΐζουμε την εικόνα, αφού η κρίση δεν κρύβεται. Συνεπώς πρέπει να τις πείθουμε έμπρακτα ότι τα καταφέρνουμε κι ότι αξίζει να επενδύουν στις δυνατότητές μας.

Αναφερθήκατε στο μισθολογικό κόστος: Για να είμαστε ειλικρινείς, έτσι όπως εξελίσσονται τα πράγματα, ή θα μειωθεί το εργοστασιακό κόστος στη χώρα ή μοιραία οι παραγωγικές υποδομές της θα μετεγκατασταθούν στη Βουλγαρία –πράγμα που εμείς απευχόμαστε, παλεύοντας για το αντίθετο. Σε μια καταρρέουσα οικονομία είναι επιβεβλημένη η προσαρμογή συνολικά των μεγεθών της, σε κλίμακα διαφορετική εκείνης που συνηθίσαμε.

Κάτι τέτοιο, όμως, απαιτεί τη συναίνεση της κοινωνίας και την ανασύνταξη του κράτους. Γιατί η μείωση των μισθών, χωρίς τη συνολική πτώση του επιχειρηματικού κόστους (του υψηλού κόστους της γραφειοκρατίας, της φορολόγησης, των τιμολογίων ενέργειας κλπ), είναι όχι μόνο άδικη, αλλά και συνταγή αποτυχίας.