Πιο κοντά στο μέλλον φέρνει η κρίση τα σούπερ μάρκετ, επιταχύνοντας τη μετεξέλιξη του οργανωμένου λιανεμπορίου σε όλα τα επίπεδα. Οι στρατηγικές επενδύσεων, οι δομές των καταστημάτων, τα ράφια με τους κωδικούς προϊόντων, οι πολιτικές μάρκετινγκ, η τεχνολογία..., όλα αλλάζουν.

Φυσικά, με απίστευτη ταχύτητα μετεξελίσσεται και ο ίδιος ο καταναλωτής, όχι διότι το επιθυμεί, αλλά γιατί τον υποχρεώνουν οι συνθήκες της οικονομίας και η μείωση της εισοδηματικής του δύναμης.

Η κρίση προκαλεί ένα γρήγορο ξεκαθάρισμα της αγοράς. Ξεχωρίζει την ήρα από το στάρι, συγκεντρώνει ταχύτερα τα δίκτυα, θέτει εκτός αγοράς τους αδύναμους, ενώ ωθεί τους ισχυρούς σε αλλαγή στρατηγικών, προκαλώντας σημαντικές ανατροπές στα πλάνα τους. Η σπουδαιότερη, ίσως, αλλαγή, στην οποία ωθεί η κρίση, είναι η στροφή του λιανεμπορίου προς τα μοντέλα  μικρότερων καταστημάτων, πολλά από τα οποία θυμίζουν τα γνωστά, παραδοσιακά μπακάλικα.

Η αγορά του κλάδου σχεδιάζει το μέλλον της διαφορετικά απ’ ότι το οραματιζόταν στην αφετηρία της σαράντα χρόνια πριν. Απ’ τις αρχές της δεκαετίας του ‘70 άρχισε η ανάπτυξη των σελφ σέρβις καταστημάτων έκτασης 200-400τμ, που το μέγεθός τους και μόνο εντυπωσίαζε. Ήταν η εποχή που η λιανική άρχιζε να οργανώνεται, χωρίς τη βοήθεια της τεχνολογίας και των δομών του σύγχρονου μάνατζμεντ, αλλά βάσει αποφάσεων στηριγμένων στο «ένστικτο», στην επιχειρηματική «διαίσθηση».

Μετά είκοσι έτη τα δίκτυα των αλυσίδων είχαν πολλαπλασιάσει τον αριθμό των καταστημάτων τους και τα καταστήματα τους την έκταση των χώρων πωλήσεων που διέθεταν. Τη δεκαετία του ΄90 τα πρώτα υπέρ μάρκετ υποδέχθηκαν τον Έλληνα καταναλωτή με αμέτρητους κωδικούς προϊόντων και εντυπωσιακά στησίματα. Ωστόσο, μετά το 2000, τα καταστήματα άρχισαν και πάλι να μικραίνουν, καταλαμβάνοντας χώρους που δεν ξεπερνούσαν τα 2.000τμ.

Ο καταναλωτής, περισσότερο ώριμος πλέον, εκτιμούσε τα πλεονεκτήματα της εξυπηρέτησης των μικρότερων καταστημάτων, που βρίσκονται εγγύτερα στο νοικοκυριό του, αλλά και οι ίδιες οι αλυσίδες, κυνηγώντας τον τζίρο όλο και βαθύτερα στον αστικό χώρο, στράφηκαν βαθμηδόν σε όλο και μικρότερα σημεία πώλησης, των 800τμ, των 400τμ ή ακόμα και μικρότερης έκτασης.

Το στοίχημα που βάζουν τώρα οι επιχειρήσεις του κλάδου είναι να καταστήσουν τα μικρά καταστήματα κερδοφόρα. Πλέον το οργανωμένο μπακάλικο –διότι στην ουσία περί αυτού πρόκειται: επιστροφή στα μεγέθη του ΄70– καλείται να σηκώσει ένα σημαντικό μέρος της ανάπτυξης των ισχυρών του κλάδου, με πρόνοια, όμως, για την αποφυγή του «κανιβαλισμού» των πωλήσεων εις βάρος των κλασικών μεγάλων «αδελφών» καταστημάτων στα δίκτυα των αλυσίδων.

Λιγότεροι κωδικοί
Μια ακόμη προσαρμογή στα δεδομένα της κρίσης αφορά τον περιορισμό του αριθμού των προσφερόμενων κωδικών. Η σύνθεση της ποικιλίας αλλάζει για μια ακόμη φορά. Πριν μερικές δεκαετίες ξεκίνησε σταδιακά ο εμπλουτισμός της συλλογής των ραφιών. Πριν μερικά χρόνια είχε χαθεί το μέτρο στην υπερ-προσφορά προϊοντικών επιλογών στον καταναλωτή.

Οι αλυσίδες ανταγωνίζονταν στο ποια θα είχε το πλουσιότερο εκθετήριο κωδικών, έτσι ώστε τα ράφια τους δύσκολα χωρούσαν πια δεύτερο «πρόσωπο» ανά κωδικό. Το κόστος της διαχείρισής τους αυξήθηκε, όπως επίσης ο κίνδυνος του out of stock στα ταχυκίνητα προϊόντα. Ο κύκλος αυτός πλέον κλείνει. Η αγορά επιστρέφει στα ήθη του απέριττου, ωθούμενη σε αυτά από τη βίαια αλλαγμένη συμπεριφορά του, φειδωλού πλέον στις αγορές του, καταναλωτή.


Στα δύο άκρα
Στο εξής οι κυρίαρχοι του ραφιού θα είναι οι leader κωδικοί ανά κατηγορία και οι φθηνοί ακόλουθοί τους. Λίγα από τα μέσης τιμής προϊόντα θα διασωθούν. Σε λίγες κατηγορίες προϊόντων δεν θα επιχειρηθούν αλλαγές στην ποικιλία –λχ στα μπισκότα, τα σνακ και την κάβα το «δικαίωμα» του καταναλωτή σε έναν πλούτο επιλογών δεν είναι δυνατόν να αγνοηθεί, άρα η εκλογίκευση της ποικιλίας θα γίνει περιορισμένα.

Μοιραία οι κυρίαρχοι στο παιχνίδι του τζίρου θα είναι δύο: Τα διαφημιζόμενα brands και τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας. Ίσως δυσαρεστηθούν κάποιοι πελάτες, ίσως αποκλειστούν από το ράφι αρκετοί προμηθευτές. Το δεύτερο, ίσως, εγκυμονεί περισσότερους κινδύνους για τις αλυσίδες αφού, αν δεν γίνουν σωστοί χειρισμοί, πιθανώς θα εξαρτώνται από λίγους και ισχυρούς προμηθευτές.

Εναλλακτικά, ωστόσο, μπορεί γίνει επιλογή προμηθευτών ανά τύπο καταστήματος, ώστε να παραμείνουν όλοι στην αγορά. Πρόκειται, ίσως, για μια πιο τίμια πρόταση προς τον καταναλωτή. Αν κάτι θεωρείται βέβαιο, είναι η ανάπτυξη των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας. Άλλωστε, η ύφεση αυξάνει τους ρυθμούς της ζήτησής τους τόσο όσο κανείς δεν φανταζόταν πριν από το 2009. Ανά 12μηνο οι πωλήσεις τους αυξάνουν 10%-15%, όταν προ τριετίας ο αντίστοιχος ρυθμός ήταν 2%-3%.

Την τάση αυτή ενισχύει και η κυβερνητική πολιτική που τα διαφημίζει, τα συνιστά στα νοικοκυριά ως οικονομικότερη επιλογή.
Το στοίχημα των αλυσίδων σήμερα είναι να καταστήσουν τα δικά τους προϊόντα branded, αφού, όπως εκτιμάται, οι καταναλωτές θα παραμείνουν πιστοί στα PL και μετά την υποχώρηση της ύφεσης.

Πρόκειται για μια κατάσταση που θα την βρίσκουν διαρκώς μπροστά τους οι παραγωγοί επώνυμων αγαθών, η οποία αντιμετωπίζεται μόνο μέσω της μείωσης των τιμών τους ή των επενδύσεών τους στην καινοτομία, προκειμένου να γίνονται περισσότερο ανταγωνιστικοί.

Στο μετά κρίσης περιβάλλον, όποτε φανεί, ίσως δούμε λιανέμπορους και προμηθευτές να ανταγωνίζονται στο πεδίο της διαφήμισης για την επικράτηση των προϊόντων τους… Για την ώρα επισημαίνουμε τις πρώτες προσπάθειες ορισμένων αλυσίδων να καθιερώσουν τις επωνυμίες τους και σε φρέσκα είδη, όπως πχ το κρέας.

Περικοπές κόστους
Η κρίση βέβαια οδηγεί και σε περικοπές κόστους. Οι αλυσίδες δίνουν ιδιαίτερη έμφαση στις περικοπές στα δίκτυα πωλήσεων για έναν απλό λόγο. Ο,τιδήποτε εξοικονομείται από ένα κατάστημα πολλαπλασιάζεται ως ωφέλεια επί τον αριθμό των καταστημάτων κάθε δικτύου.

Στο πλαίσιο αυτό, όλες οι αλυσίδες, προσπαθούν, άλλες μελετημένα κι άλλες σπασμωδικά, να περικόπτουν διαδικασίες και θέσεις εργασίας, συνεπώς κόστος, γνωρίζοντας πέραν των άλλων ότι όπου οι «επεμβάσεις» είναι πετυχημένες το αποτέλεσμα θα είναι διαρκές, δηλαδή ανεξάρτητο από τη διάρκεια της ύφεσης.

Το σέρβις στον πελάτη θα παραμένει θέμα πρώτης γραμμής στη στρατηγική κάθε αλυσίδας. Όπως, άλλωστε, δείχνουν τα στοιχεία τους, η προσωπική επαφή με τον πελάτη πολύ δύσκολα υποκαθίσταται από την τεχνολογία, μέσω των εφαρμογών της οποίας ορισμένες επιχειρήσεις επιχειρούν περικοπές κόστους. Ο Έλληνας παραμένει πολύ συντηρητικός στις συνήθειές του μέσα στο κατάστημα. Το self check out, που έχουν επιχειρήσει να καθιερώσουν ορισμένες αλυσίδες, μάλλον τον αφήνει αδιάφορο, ενώ δεν τον ενθουσιάζει η ιδέα του σελφ σέρβις στα τμήματα με τα συσκευασμένα φρέσκα προϊόντα.

Μιλώντας για τεχνολογία, πρέπει να επισημάνουμε μια ακόμα πλευρά των επιπτώσεων της ύφεσης: Αυτή «θα γεράσει» τα καταστήματα των αλυσίδων. Οι περικοπές κόστους που κάνουν οι επιχειρήσεις περιλαμβάνουν οπωσδήποτε και το «μάζεμα» των δαπανών για τις ανακαινίσεις των καταστημάτων.

Συνεπώς σε λίγα χρόνια ο εξοπλισμός των σούπερ μάρκετ θα αρχίσει να εμφανίζει τα πρώτα συμπτώματα γήρανσης, τόσο λειτουργικά όσο και αισθητικά. Υπό φυσιολογικές συνθήκες κάθε κατάστημα αναβαθμίζεται κάθε 8 με 10 χρόνια. Πλέον ο χρόνος αυτός επιμηκύνεται. Επομένως, σιγά-σιγά τα καταστήματα θα χάσουν τη σύγχρονη αστραφτερή όψη που έχουν σήμερα.