Αντίθετα προς την κοινότοπη πλέον εκτίμηση για τη συγκέντρωση του κλάδου των σούπερ μάρκετ και την ένταση της κρίσης στον χώρο των μικρομεσαίων και των μικρών τοπικών επιχειρήσεών του, οι όμιλοί τους παραμένουν αμετακίνητοι στην παράδοση των μεταξύ τους διαχωριστικών γραμμών και των άτολμων εγχειρημάτων δομικού εκσυγχρονισμού στο εσωτερικό τους, τα οποία βραδύνει περαιτέρω σήμερα η οικονομική κρίση. Ανιχνεύουμε την αντιφατικότητα του πράγματος, συζητώντας με τον κ. Κώστα Νικολάου, διευθυντή του ομίλου Ασπίδα.

Aνέκαθεν το πρόβλημα των ομίλων ήταν ότι τα μέλη τους δεν συμμερίζονται έμπρακτα και πειθαρχημένα την αναγκαιότητα των κοινών στρατηγικών εφοδιασμού, μάρκετινγκ, μηχανοργάνωσης, logistics κοκ. Η ανταπόκρισή τους εκδηλώνεται πάντα καθυστερημένα. Γιατί;

Όπως εξηγεί ο κ. Κώστας Νικολάου, «στη ζωή γενικά των ομίλων διαπιστώνεται έλλειμμα επικοινωνίας» και σχολιάζει: «Μακάρι να βρισκόμουν καθημερινά στο κατάστημα καθενός μέλους, να αναζητώ μαζί του λύσεις, να του προσφέρω τεχνογνωσία, να τον εμπνέω να βελτιώνεται. Αλλά αυτό είναι έξω από τις δυνατότητές μας. Μπορεί τα e-mails να μας έλυσαν τα χέρια στην καθημερινή ανταλλαγή πληροφοριών, αλλά η δραστικότητα της ζωντανής επαφής είναι αναντικατάστατη, γιατί μετατρέπει την πληροφορία σε κοινή εμπειρία και την κοινή εμπειρία, σε συλλογική απόφαση».

Για ένα παραγωγικό μάνατζμεντ
σελφ σέρβις: Υπάρχει η δυνατότητα σήμερα να υποστηριχθούν επενδυτικά τα σχέδια προαγωγής των τοπικών επιχειρήσεων, που καλύπτουν οι όμιλοι, σε μοντέρνες επιχειρήσεις;

Κώστας Νικολάου: Οι σοβαροί επιχειρηματίες έχουν και τη δυνατότητα και τη θέληση. Αλλά η διοίκηση του εκσυγχρονισμού τους στο πλαίσιο της κοινής τους δράσης, πρέπει να είναι υπόθεση εξειδικευμένων μάνατζερ, οι αποφάσεις των οποίων δεν μπορεί να αμφισβητούνται ανά πάσα στιγμή από τις παρεμβάσεις τους.

Μόνο όταν η διαρκής παρέμβαση του επιχειρηματία-μέλους στο μάνατζμεντ υποχωρήσει μπροστά στην αναγκαιότητα του συλλογικού εκσυγχρονισμού, θα οδηγηθούμε σε ένα πιο παραγωγικό διοικητικό μοντέλο.

σελφ σέρβις: Αυτό προϋποθέτει ότι οι όμιλοι θα λειτουργούν ως μετοχικές εταιρείες, με δεσμευτικές αποφάσεις για τα μέλη τους στα δομικά ζητήματα της κοινής τους δράσης.

Κώστας Νικολάου: Πχ ο όμιλος Ασπίδα είναι ένας συνεταιρισμός επιχειρήσεων, που κατέχουν ίσης αξίας μετοχές ανεξαρτήτως των διαφορών μεγέθους μεταξύ τους. Η αρμονία στη μετοχική σύνθεση ενός ομίλου αγορών, ευκολύνει την προαγωγή των κοινών στόχων των μελών του. Αντίθετα, όπου η μετοχική σύνθεση συναρτάται με το μέγεθος κάθε επιχείρησης-μέλους -και πολύ περισσότερο όταν τα εταιρικά μεγέθη που συμμετέχουν στον όμιλο εμφανίζουν μεταξύ τους σημαντικές αποκλίσεις- είναι επόμενο στις αποφάσεις να «βαραίνουν» τα συμφέροντα των ισχυρών μελών.

Βασικά δύο είναι οι κατηγορίες των τοπικών επιχειρήσεων που μπορεί να λειτουργούν με συνάφειες συμφερόντων και δυνατοτήτων στο πλαίσιο των ομίλων: Οι μικρομεσαίες με καταστήματα άνω των 1.000 τμ και οι μικρές, με καταστήματα μεταξύ 250 τμ και 1.000 τμ. Η δεύτερη κατηγορία είναι η πολυπληθέστερη από άποψη αριθμού επιχειρήσεων και, ταυτόχρονα, η πιο ευάλωτη στη μείωση των σημείων πώλησης τα ερχόμενα χρόνια.

Ωστόσο, περιθώρια οργάνωσης του δυναμικού της υπάρχουν, ενώ οι οικονομίες κλίμακος που θα προκύπτουν από την ενοποίηση των αγορών θα εξασφαλίζουν σημαντικά κεφάλαια για τις επενδύσεις των επιχειρήσεων αυτού του δυναμικού στην αναβάθμισή τους.


Τα προβλήματα
σελφ σέρβις: Τι ζητήματα αναγνωρίζουν τα μέλη σας ως προβλήματα του ομίλου;

Κώστας Νικολάου: Τα σοβαρά προβλήματα που αντιμετωπίζουμε σήμερα είναι εξωγενή. Πχ διατυπώνονται συχνά παράπονα ότι αρκετοί προμηθευτές, που λειτουργούν μέσω ειδικών συνεργατών, ενώ έχουν συμφωνήσει μαζί μας για τις ποσότητες των παραγγελιών, τις τιμές, τα προωθητικά κλπ, δεν είναι συνεπείς.

Κι αυτό συνήθως γιατί ο οικονομικός διευθυντής του προμηθευτή, θέτοντας πλαφόν δαπανών στον ειδικό συνεργάτη, ο οποίος δεν έχει την απαιτούμενη ρευστότητα να ικανοποιεί μόνος του τις παραγγελίες, αποφασίζει έτσι για τη λειψή ή την εκτός χρόνου παράδοση της παραγγελίας στο μέλος μας. Ή το μέλος μας αδυνατεί να τοποθετήσει ολοκληρωμένα την γκάμα των private labels, γιατί τα logistics του παρασκευαστή τους, ο οποίος διανέμει τα προϊόντα που φτιάχνει για λογαριασμό μας μαζί με εκείνα της δικής του φίρμας, δουλεύουν «στο ρελαντί».

Γενικά η προβληματικότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας στον τόπο μας, λόγω του γεωφυσικού ανάγλυφου της χώρας και του κόστους που αυτό συνεπάγεται, μας δημιουργεί σημαντικά προβλήματα. Αν λάβετε υπόψη σας ότι στον Ασπίδα όλα τα επώνυμα είδη και το 40% των private labels κωδικών διακινούνται απευθείας από τους προμηθευτές, μπορείτε να φανταστείτε ότι η κατάσταση αρκετές φορές γίνεται τραγική για το κατάστημα του μέλους μας. Από την άλλη πλευρά, βέβαια, ακριβώς αυτού του είδους τα προβλήματα, που προσδιορίζουν την ιδιαιτερότητα της αγοράς μας, γλιτώνουν τη μικρομεσαία τοπική επιχείρηση από την άλωσή της. Γίνονται στοιχείο της άμυνάς της, έναντι των μεγάλων…

Όμως, το κατεξοχήν πρόβλημα της τοπικής επιχείρησης στην περιφέρεια είναι ότι δεν έχει πρόσβαση στο νεανικό κοινό, η προσέγγιση του οποίου απαιτεί επενδύσεις στην κοινή αισθητική και δομή των καταστημάτων και στην επικοινωνία. Πάντως, είναι αλήθεια ότι η οικονομική συγκυρία έστρεψε τον πελάτη προς το μικρομεσαίο κατάστημα, ανανεώνοντας την πελατεία του έως 40%-50% σε ορισμένες περιπτώσεις, αν και όταν συναντάς σήμερα λογαριασμούς πελατών 2 και 2,5 ευρώ αποκαρδιώνεσαι.

Τη σημασία όλων αυτών τα μέλη μας τη αναγνωρίζουν, καταλαβαίνοντας ότι είναι ακατόρθωτο να φτάσουμε το επίπεδο οργάνωσης των μεγάλων αλυσίδων. Φερ’ ειπείν, την ώρα που οι μεγάλοι του κλάδου έχουν στη διάθεσή τους καταλεπτώς τα στοιχεία πωλήσεων απ’ όλο τους το δίκτυο, εγώ αποκτώ αποσπασματικά μια ιδέα για τα στοιχεία πωλήσεων. Αλλά και στην ιδανική συνθήκη που θα εξασφαλίζαμε τη συμβατότητα μεταξύ των διαφορετικών μηχανογραφικών, ώστε να παρακολουθεί μόνιμα κάποιος τα στοιχεία πωλήσεων, αυτός ο κάποιος δεν υπάρχει.

Net τιμές
σελφ σέρβις: Πολύ περισσότερο απ’ όσο στις μεγάλες αλυσίδες του κλάδου τα προωθητικά προγράμματα των ομίλων συμβαίνει να είναι σχεδόν πανομοιότυπα. Σας απασχολεί που δεν σας διασφαλίζουν διαφοροποίηση;

Κώστας Νικολάου: Αν κάτι μας απασχολεί σε σχέση με τις προσφορές είναι κυρίως ότι ο καταναλωτής τις μπούχτισε κι ότι αντί για δώρα, αναζητά επίμονα καλές και σταθερές τιμές. Γι’ αυτό ζητούμε από τους προμηθευτές net τιμές για όλους και οι εκπτώσεις τους να περνούν στον τιμολόγιο.

Όποιος μπορεί να προσφέρει στον προμηθευτή έξτρα προβολές, καλύτερη προώθηση, υψηλότερο τζίρο κλπ, ας επωφελείται διαπραγματευόμενος μαζί του, αλλά κοινή αφετηρία πρέπει να είναι η net τιμή. Το ζητά άλλωστε ο καταναλωτής, ενώ συμφέρει επίσης τη μεσαία προμηθευτική επιχείρηση, που σήμερα την πνίγουν οι πιέσεις των μεγάλων αλυσίδων κι ο ανταγωνισμός των private labels. Είναι τελικά ζήτημα εξυγίανσης του ανταγωνισμού.

Άνω κάτω ο τζίρος
σελφ σέρβις: Μεσοσταθμικά τι πτώση τζίρου εμφανίζουν τα καταστήματα των μελών σας;

Κώστας Νικολάου: Το πρώτο εξάμηνο του 2010 είχαμε πτώση τζίρου 18%! Ωστόσο, μετά από ένα απίστευτα ζωντανό καλοκαίρι η χρονιά έκλεισε με πτώση μόλις 3,7%. Βλέπετε, το δυναμικό του δικτύου μας σε Πελοπόννησο και Δυτική Ελλάδα (65% των καταστημάτων του) επωφελήθηκε από την κίνηση του αθηναϊκού και του θεσσαλονικιώτικου τουρισμού στα νότια και στα δυτικά. Φέτος ξεκινήσαμε πάλι με ανάλογη πτώση. Έχοντας όλα τα προηγούμενα χρόνια την εμπειρία της ομαλής εξέλιξης του τζίρου καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους, δεν μπορεί καν να υποθέσουμε πώς θα εξελιχθούν τα πράγματα…

Διαχειρίσιμη η κατάσταση
σελφ σέρβις: Υπό συνθήκες έλλειψης ρευστότητας στις επιχειρήσεις υπάρχει η ευχέρεια στα μέλη σας να επενδύουν στον εκσυγχρονισμό πχ της μηχανογράφησης ή της αισθητικής αναβάθμισης των καταστημάτων τους; Αλήθεια, πόσο ελκυστικό είναι για τα μέλη σας το franchising των «μεγάλων»;

Κώστας Νικολάου: Αυτές τις ημέρες θα ανακοινωθούν οι επιδοτήσεις του προγράμματος Digi-Retail, στο οποίο έχουν αιτηθεί για τον μηχανογραφικό τους εκσυγχρονισμό 36 μέλη μας. Από την άλλη πλευρά, το κόστος ανακαίνισης και εξωραϊσμού της εικόνας ενός καταστήματος 300-600 τμ, όπως τα περισσότερα των μελών μας, δεν είναι υπέρογκο. Άλλωστε, επειδή οι επιχειρήσεις τους είναι μικρές και με νοικοκυρεμένα οικονομικά, δεν αντιμετωπίζουν τα προβλήματα ρευστότητας που έχουν οι μικρομεσαίοι των μεγάλων αστικών κέντρων.

Συνεπώς, τα όποια προβλήματά τους είναι διαχειρίσιμα και τα λελογισμένα επενδυτικά τους ανοίγματα χωρίς αξιοσημείωτο ρίσκο, αν και τις επενδύσεις συνήθως τις αναστέλλει το άγχος για το αύριο: «Τι θα γίνω, αν ξεφυτρώσει αύριο δίπλα μου ένα σούπερ μάρκετ μεγάλης αλυσίδας ή ένα εκπτωτικό κατάστημα;». Βέβαια, τις περισσότερες φορές έχει αποδειχθεί ότι ο μικρός επιχειρηματίας δεν έχει τίποτα να φοβηθεί από τον οποιονδήποτε ανταγωνιστή του.

Σχετικά με το franchising, στο παρελθόν είχαμε αρκετές διαρροές, αλλά ο απολογισμός όσων εντάχθηκαν στο σύστημα είναι λίαν αποθαρρυντικός για τους υπόλοιπους. Είναι, άλλωστε, γνωστό πια στους μικρομεσαίους ότι ο δρόμος του franchising, για όποιον στραβοπατήσει σε αυτόν, ούτε οδηγεί πουθενά ούτε έχει γυρισμό.


Οι αντιφάσεις
σελφ σέρβις: Πώς σχολιάζετε την αντίφαση οι μάνατζερ γενικά των ομίλων να συμφωνούν πως προοπτικά δεν υπάρχει χώρος για περισσότερα από δύο ή τρία ομιλικά σχήματα στην αγορά μας και πως αναπόφευκτα θα ενταθεί η κρίση στις επιχειρήσεις του δυναμικού τους και να μην αναλαμβάνονται πρωτοβουλίες για τη συνένωσή τους;

Κώστας Νικολάου: Μην ξεχνάτε ότι οι όμιλοι δεν δημιουργήθηκαν από μάνατζερ, αλλά από διαφορετικές ομάδες επιχειρηματιών, που είναι πια πολύ δύσκολο να έχουν σύμπτωση απόψεων. Η κάθε ομάδα παγίωσε τα δικά της διοικητικά ήθη και νοοτροπία, με συμφέροντα που σφραγίζονται από τις προσωπικές σχέσεις. Εμείς μετείχαμε σε μια κοινοπραξία τριών ομίλων –των Ασπίδα και ΕΛΕΤΑ αρχικά υπό το σχήμα ΚΕΑ και της Ελληνικής Διατροφής, που προσχώρησε κατόπιν.

Το πείραμα κράτησε μια τριετία. Από τη στιγμή που αφορούσε αποκλειστικά στις συμφωνίες για παροχές και εκπτώσεις και τίποτα περί κοινών δομών αγορών, δεν είχε καμμία τύχη. Το επιχείρημα και μόνο του «μεγάλου μεγέθους», χωρίς τις εγγυήσεις των οικονομιών κλίμακος που ενδιαφέρουν τους προμηθευτές, δεν είναι μακροπρόθεσμα πειστικό. Συνεχίζουμε, λοιπόν, μόνοι μας προσπαθώντας να στήσουμε κοινές δομές και στρατηγική μάρκετινγκ, κεντρικές διανομές, κοινές συμφωνίες για εξοπλισμό, μηχανοργάνωση κλπ, που δημιουργούν οικονομίες κλίμακος.

Σχετικά με τους μάνατζερ των ομίλων, γενικά δεν πείσαμε τους επιχειρηματίες να μας εμπιστευθούν τη διοίκηση ενός μοντέλου δομικής ενοποίησής τους. Αυτό έπρεπε ήδη να έχει ξεκινήσει από το 2000, ώστε ως τα μέσα της δεκαετίας να έχει λήξει η φάση των «παιδικών ασθενειών» και σήμερα οι όμιλοι να λειτουργούν με τα χαρακτηριστικά των μεγάλων αλυσίδων του κλάδου. Αλλά… μένουμε στο «αλλά».

Θα μείνουμε όρθιοι
σελφ σέρβις: Να εννοήσω ότι η απάθεια στην «πιάτσα» των ομίλων σημαίνει, ίσως, την προσδοκία του μικρομεσαίου τοπικού λιανέμπορου απλώς να κρατηθεί η επιχείρηση μέχρι τη συνταξιοδότησή του ή να πωληθεί σε κάποια από τις μεγάλες αλυσίδες;

Κώστας Νικολάου: Μέχρι σήμερα οι επιχειρήσεις του Ασπίδα που διέκοψαν τη λειτουργία τους, λόγω συνταξιοδότησης του επιχειρηματία, είναι ελάχιστες. Συνήθως μεταβιβάζονται σε νεότερα μέλη του οικογενειακού περιβάλλοντός του.

Από την άλλη πλευρά, αν ενδιαφέρει κάτι τις μεγάλες αλυσίδες σε σχέση με τα καταστήματα του ομίλου μας, αυτό είναι το franchising κι όχι οι εξαγορές. Ενδεχομένως κάποια μέλη μας να αποχωρούσαν από τον κλάδο, αν τους γινόντουσαν ενδιαφέρουσες προτάσεις εξαγορών –πράγμα που δεν το βλέπω πιθανό, γιατί τους μεγάλους του κλάδου πιο πολύ τους ενδιαφέρει η εξάντληση του μικρού επιχειρηματία.

Αλλά στην πλειονότητά τους τα μέλη μας είναι ιδιοκτήτες παραδοσιακών οικογενειακών επιχειρήσεων, που ξέρουν καλά τη δουλειά τους και πολύ δύσκολα θα την άφηναν. Είναι η ίδια τους η ζωή και θα πολεμήσουν μέχρι τέλους να μείνουν όρθιοι. Γι’ αυτό, άλλωστε, παίζοντας «στο δικό τους γήπεδο», στις τοπικές κοινωνίες, έχουν επιτυχία.

Στον όμιλο πασχίζουμε με σοβαρότητα να δημιουργούμε τις απαιτούμενες προϋποθέσεις, ώστε τα μέλη μας να παραμείνουν μακροπρόθεσμα στην αγορά. Χρειάζεται μεγαλύτερη πειθώ από την πλευρά μας κι ασφαλώς μεγαλύτερη διοικητική αυστηρότητα, πράγμα που συντελεί στην απομάκρυνση κάποιων μελών. Όμως, καλύτερα λιγότεροι και πιο πειθαρχημένοι, παρά πολλοί κι αδιάφοροι. Η πρόσφατη γενική συνέλευση των μελών μας αποφάσισε ότι τα κριτήρια ένταξης και παραμονής μιας επιχείρησης στον όμιλο, θα τηρούνται απαρέγκλιτα. Δεν είναι εποχή να βάζει κανείς νερό στο κρασί του σε τέτοια πράγματα…