Δεν είναι τυχαίο ότι η Μετρό μεταφέρει στις κεντρικές της αποθήκες σε μεγαλύτερο χώρο στα Οινόφυτα, η Α-Β Βασιλόπουλος δημιουργεί ειδικές αποθήκες στη Μάνδρα για τα νωπά φρούτα και τα λαχανικά και μισθώνει χώρους logistics στη Θεσσαλονίκη, η Καρφούρ Μαρινόπουλος, πέρα από τις υφιστάμενες υποδομές της, αναζητεί συνεργασίες στην περιφέρεια με επιχειρηματίες που διαθέτουν μικρές τοπικές αποθήκες, η Γαλαξίας οργανώνει και αυτή με τη σειρά της κεντρικές αποθήκες, η Σκλαβενίτης αναζητεί χώρους κεντρικών αποθηκών στην Αττική, η Κρόνος έχει ήδη εντοπίσει οικόπεδο για κεντρική αποθήκη στην Πάτρα και οι όμιλοι αγορών, αν και με καθυστέρηση, οργανώνονται ανάλογα.

Το οργανωμένο λιανεμπόριο σήμερα επείγεται για την αναβάθμιση των υποδομών του όσον αφορά στα logistics. Οι διοικήσεις του γνωρίζουν πλέον πολύ καλά ότι η σωστή διαχείριση κωδικών σημαίνει εξοικονόμηση χρόνου, άρα και χρήματος, τόνωση των πωλήσεων και, εν τέλει, βελτίωση της κερδοφορίας τους. Ωστόσο, σήμερα, κεντρικά διακινείται κατά μέσον όρο μόνο το 60% έως 65% του συνόλου των προϊόντων που πωλούνται από τα σούπερ μάρκετ, ένα περίπου 20% διακινείται μέσω αντιπροσώπων-διανομέων και χονδρεμπόρων, ενώ το υπόλοιπο 15% έως 20% διακινείται απευθείας από τους παραγωγούς-προμηθευτές.

Συνεπώς, μπορεί μεν το οργανωμένο λιανεμπόριο να επενδύει σημαντικά κεφάλαια στην οργάνωση κέντρων logistics ανά αλυσίδα, όμως οι επιδώσεις του στις κεντρικοποιημένες παραδόσεις παραμένουν χαμηλές.

«Δεν φταίμε»

Κατά το κυρίαρχο επιχείρημα των στελεχών των αλυσίδων, δεν τίθεται καν θέμα συμμετοχής του λιανεμπορίου στις ευθύνες για την προαναφερόμενη κατάσταση, δεδομένου ότι πολλά προϊόντα, λόγω όγκου, βάρους ή της φύσης τους, δεν δύναται να διακινηθούν κεντρικά, ενώ ορισμένοι από τους μεγάλους προμηθευτές επιμένουν να διακινούν οι ίδιοι τα προϊόντα τους στα σημεία πώλησης.

Ειδικότερα, μια από βασικότερες κατηγορίες προϊόντων που διακινούνται σήμερα door to door, είναι τα ογκώδη, βαριά και πολύ χαμηλής τιμής αγαθά (πχ τα εμφιαλωμένα νερά), που σε κάθε περίπτωση είναι ασύμφορο για τις αλυσίδες να τα εντάσσουν στα δικά τους συστήματα κεντρικοποίησης. ‘Αλλες βασικές κατηγορίες είναι τα γάλατα και το ψωμί που, λόγω μικρού κύκλου ζωής τους, δεν υπάρχει η «πολυτέλεια» μιας πρώτης στάσης αποφόρτωσης στις κεντρικές αποθήκες των αλυσίδων, πριν φθάσουν στην πόρτα και το ράφι του καταστήματος. Μάλιστα, οι εταιρείες που παράγουν τα προαναφερόμενα προϊόντα, εκμεταλλευόμενες τα δρομολόγια των οχημάτων τους (ίδιων ή συνεργατών), διακινούν και άλλα συναφή είδη προϊόντων, όπως πχ γιαούρτια και γάλατα μακράς διάρκειας στην πρώτη περίπτωση και προϊόντα άρτου και αρτοσκευάσματα στη δεύτερη περίπτωση.

‘Οσο για τους προμηθευτές που επιμένουν να διενεργούν οι ίδιοι τη διανομή door to door στα καταστήματα των αλυσίδων, στελέχη των τελευταίων αποδίδουν αυτήν ακριβώς την εμμονή στην «αίσθηση» που έχουν οι προμηθευτές ότι κατά αυτόν τον τρόπο ελέγχουν καλύτερα τις συνθήκες προώθησης των προϊόντων τους στην αγορά. ‘Οσοι τώρα εκ των προμηθευτών αξιοποιούν τοπικούς χονδρεμπόρους ή αντιπροσώπους-διανομείς, θεωρούν ότι διακόπτοντας τη συνεργασία μαζί τους χάνουν αυτομάτως και το πλεονέκτημα στην υποστήριξη και προώθηση των προϊόντων τους μετά την παράδοση.

Το κρίσιμο ζήτημα και στις δύο περιπτώσεις είναι το merchandising, το οποίο, ωστόσο, ως λειτουργία οι πολυεθνικοί προμηθευτές το έχουν διαχωρίσει πλήρως από τη διανομή. Στο πλαίσιο ακριβώς αυτού του διαχωρισμού, παραδίδουν μεν κεντρικά στις αποθήκες των αλυσίδων, αλλά ταυτόχρονα παρακολουθούν την κίνηση των προϊόντων τους στο ράφι.

Οι αλυσίδες σούπερ μάρκετ, προκειμένου να διαχειριστούν κεντρικά και με τον πλέον προσοδοφόρο τρόπο τους κωδικούς των προϊόντων που εμπορεύονται, μεταξύ άλλων, μελετούν α) τα στοιχεία για τις πωλήσεις, που προκύπτουν από τις ταμειακές μηχανές και αφορούν στον τζίρο και τις ποσότητες που διακινήθηκαν από κάθε κωδικό μεταξύ των δύο τελευταίων παραδόσεων, β) το ιστορικό των πωλήσεων κάθε προϊόντος ή αλλιώς τις περιόδους peak, τα διαστήματα με τη χαμηλότερη ζήτηση και τη διάρκεια των φυσιολογικών πωλήσεων -αυτά σε βάθος χρόνου, ώστε οι μετρήσεις να είναι όσο το δυνατό ασφαλέστερες-, γ) τυχόν ελλείψεις στο ράφι και τους λόγους που τις προκάλεσαν, δ) τις επιδράσεις στις πωλήσεις από τη χρήση φυλλαδίου -τον βαθμό, δηλαδή, τόνωσης της ζήτησης-, ε) τυχόν ελλείψεις στις παραδόσεις, λόγω λαθών του προμηθευτή ή και του λιανέμπορου, ή λόγω αδυναμίας του προμηθευτή να τροφοδοτήσει τις κεντρικές αποθήκες μεγάλου πελάτη του και στ) τυχόν μηδενικές πωλήσεις που μπορεί να προέκυψαν από αστάθμητους παράγοντες.

Καθημερινά, λοιπόν, εξειδικευμένα στελέχη των αλυσίδων σούπερ μάρκετ μετρούν και ξαναμετρούν δεδομένα και στατιστικά στοιχεία, υπολογίζουν κόστη, χρόνους, όγκους, διαδρομές, παραδόσεις, ποσότητες, εισπράξεις, αποβλέποντας -σε τι άλλο;- στην αύξηση του κέρδους και στον εντοπισμό, όπως υποστηρίζουν, τρόπων που εξασφαλίζουν οφέλη υπέρ των προμηθευτών, δηλαδή, επιχειρημάτων των οποίων ο βαθμός πειστικότητας θα αποτυπωθεί στις ετήσιες συμφωνίες με τους προμηθευτές, σχετικά με τις παροχές και τις εκπτώσεις. Πάντως, τα στελέχη του λιανεμπορίου ισχυρίζονται ότι οι οικονομίες κόστους, που εξασφαλίζουν με τις κεντρικοποιημένες παραδόσεις για λογαριασμό των προμηθευτών, δεν συνεπάγονται παρά ελάχιστο κέρδος για τις αλυσίδες, όπως προκύπτει από τις ετήσιες συμφωνίες μεταξύ τους.

Η «ενόχληση» των προμηθευτών

Πάντως, πολλοί προμηθευτές δηλώνουν «ενοχλημένοι» από το γεγονός ότι, ενώ τα όποια πλεονεκτήματα της κεντρικοποίησης είναι, όπως υποστηρίζουν, «αμφίβολα»-, εντούτοις αυτά εντάσσονται στη λογική του «παζαριού» των αλυσίδων κατά τις διαπραγματεύσεις για τις ετήσιες συμφωνίες, αναιρώντας έτσι το πλαίσιο μιας κοινής προσδοκίας των δύο πλευρών για την αμοιβαιότητα οφέλους. Πολύ περισσότερο δε, τονίζουν, το σύστημα της κεντρικοποίησης στις περισσότερες περιπτώσεις αλυσίδων πάσχει, με αποτέλεσμα η «αμοιβαιότητα» με το λιανεμπόριο να υπάρχει στον τομέα της… απώλειας πωλήσεων.

Η κεντρικοποιημένη διακίνηση σε αριθμούς

Κεντρικά διακινείται το 60%-65% των αγαθών που διαθέτει στην κατανάλωση μια μεγάλη αλυσίδα με δίκτυο πωλήσεων εντός και εκτός Αττικής. Τα φορτηγά της πραγματοποιούν ετησίως 3 εκατ. χιλιόμετρα για την τροφοδοσία των καταστημάτων. Οι προσβάσεις στα καταστήματα -μόνο για παραδόσεις- υπολογίζονται ετησίως στις 85.000. Από τις κεντρικές αποθήκες στα καταστήματα μεταφέρονται ετησίως 500.000 ρολί (μονάδα φόρτωσης που αντιστοιχεί σε μισή παλέτα).

Τα μεγάλα καταστήματα τροφοδοτούνται κεντρικά 2 φορές την εβδομάδα, τα μεσαία 2 με 3 φορές και τα μικρά 6 φορές την εβδομάδα, ενώ τα εκτός Αττικής 1 φορά την εβδομάδα. Ανά δίκτυο πωλήσεων, οι κεντρικές παραδόσεις αφορούν κατά 10% σε οπωροκηπευτικά, κατά 15% σε κρέατα, κατά 25% σε προϊόντα ψυγείου και κατάψυξης, και κατά 50% σε ξηρό φορτίο.

Το συνολικό κόστος για τις κεντρικοποιημένες παραδόσεις μοιράζεται κατά 60% στην αποθήκευση και κατά 40% στη διακίνηση. Το συνολικό κόστος για τις κεντρικοποιημένες παραδόσεις μοιράζεται κατά 75% στις αμοιβές του προσωπικού και κατά 25% στη συντήρηση και λειτουργία των υποδομών. Η διαχείριση κάθε κιβωτίου (παραλαβή, αποθήκευση, έλεγχος ασφάλειας, διακίνηση, παράδοση) κοστίζει σε μέσα επίπεδα 0,90 έως 1 ευρώ.