Τα πρώτα πράγματα που ρωτά ο επιχειρηματίας, όταν προτίθεται να επενδύσει στην τεχνολογία, αναφέρονται στο μέγεθος της απόδοσής της υπέρ της ανταγωνιστικότητάς του, στο κόστος κτήσης της και στον χρόνο της απόσβεσης της επένδυσης.
«σελφ σέρβις»: Πότε είχαμε τελευταία φορά πειστικές απαντήσεις για τον επωφελή συνδυασμό των τριών ζητουμένων και, κυρίως, την άμεση επενδυτική ανταπόκριση των επιχειρηματιών;
Κατερίνα Πραματάρη: Το παράδειγμα των εφαρμογών της ηλεκτρονικής τιμολόγησης (e-invoicing) στη σχέση λιανεμπόρων-προμηθευτών είναι κλασικό. Σε καμία άλλη χώρα το e-invoicing δεν προχώρησε σε τόσο μεγάλη κλίμακα και με τέτοια ταχύτητα όσο στην Ελλάδα. Πρόκειται, όμως, για μια επένδυση που χτυπά το κόστος με άμεσα αποτελέσματα. Γι’ αυτό το υιοθέτησαν όλες οι μεγάλες αλυσίδες και η πλειονότητα των προμηθευτών τους σε χρόνο ρεκόρ: μόλις σε ενάμιση χρόνο, πράγμα που καθιστά την αγορά μας πρωτοπόρο σχετικό παράδειγμα διεθνώς.
Να αναφέρω ως άλλο παράδειγμα ότι και στις ημέρες μας μια μεγάλη ελληνική αλυσίδα σούπερ μάρκετ διερευνά το ενδεχόμενο εγκατάστασης συστήματος RFID στην κεντρική αποθήκη της, ενώ μια άλλη ήδη επενδύει στο σύστημα παραγγελιοδοσίας των καταστημάτων της, ώστε να μειώσει τις ελλείψεις. Τέτοιες επενδύσεις δημιουργούν όφελος στις επιχειρήσεις, γι’ αυτό προσελκύουν το ενδιαφέρον τους.
Ποικιλία επενδυτικών προσανατολισμών
«σ.σ.»: Σε εποχές οικονομικής κρίσης, πάντως, και οι επενδυτές στις τεχνολογίες περιμένουν την πτώση των τιμών. ‘Ετσι δεν είναι;
Κ.Π.: Ναι, αλλά αν κριθεί ότι μια τεχνολογία θα δώσει σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε μια εταιρεία, αυτή δεν θα περιμένει την πτώση των τιμών. ‘Ισα-ίσα, θα επιδιώξει να επενδύσει πρώτη, αποκτώντας πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών της. Ωστόσο, η γενική αλήθεια, που ισχύει όπως τη διατυπώσατε, επιβεβαιώνεται πολύ περισσότερο σε περιπτώσεις κλάδων, στους οποίους οι επιχειρηματίες κρίνουν ότι οι εταιρείες τους δεν αποκτούν σοβαρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα από την εφαρμογή καινούργιων τεχνολογιών. Κι ένας τέτοιος κλάδος είναι πιθανώς το λιανεμπόριο προϊόντων ευρείας κατανάλωσης, δεδομένου ότι στον ανταγωνισμό των επιχειρήσεών του υπάρχουν πολλοί άλλοι ενδιαφέροντες τομείς για επενδύσεις στη βελτίωση των επιδόσεών τους -πχ η ενίσχυση των σχέσεων με τον πελάτη, της εικόνας των επιχειρήσεων, των προωθητικών τους προγραμμάτων κλπ.
Ας πάρουμε το RFID, ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα καινούργιας τεχνολογικής εφαρμογής. Ενώ υπάρχουν κορυφαίες λιανεμπορικές αλυσίδες, όπως η Wal-Mart και η Metro, που ιστορικά επενδύουν σε τέτοια καινοτομικά συστήματα υψηλής αποδοτικότητας, οι ανταγωνιστές τους ανά τον κόσμο δεν ενδιαφέρονται να τις ακολουθήσουν. Γιατί έχουν διαφορετικό προφίλ, επιφυλάσσονται, περιμένουν «να ωριμάσει η αγορά» κλπ -επιχειρήματα που έχουν, ασφαλώς, περισσότερο σχέση με τη διαφορετικότητα των στρατηγικών ανάπτυξης καθενός παρά με την κεφαλαιακή και μόνο ικανότητά τους.
«σ.σ.»: ‘Ισως και με το ότι δεν υπάρχουν τα επαρκή τεκμήρια σχετικά με τις αποδόσεις αυτών των τεχνολογιών.
Κ.Π.: ‘Οχι, απεναντίας. Τα στοιχεία υπάρχουν. Αν κάτι δεν υπάρχει, είναι η σχέση σύγκρισης της απόδοσής τους με τις αποδόσεις των άλλων επενδυτικών επιλογών που κάνουν οι αλυσίδες για τη βελτίωση της ανταγωνιστικής τους θέσης.
Επιπλέον, μία άλλη σημαντική πτυχή της συζήτησης για την τεχνολογία στο λιανεμπόριο σχετίζεται και με το ότι οι ως σήμερα εφαρμογές στην πλειονότητά τους αφορούν στις back office διαδικασίες και όχι την επικοινωνία με τον πελάτη. Σημαντική εξαίρεση σε αυτό αποτελεί το πειραματικό πρόγραμμα Metro Future Store, για το οποίο όμως η σχέση κόστους-οφέλους δεν είναι γνωστή, καθώς αυτά ακριβώς τα αποτελέσματα -της δημιουργίας, δηλαδή, εντυπώσεων κι «εμπειριών» με τη βοήθεια της τεχνολογίας που παρακινούν το αγοραστικό ενδιαφέρον- δεν είναι εύκολο να μετρηθούν…
Το πείραμα του Future Store
«σ.σ.»: Στο πλαίσιο ενός τέτοιου προγράμματος, ο πελάτης εκτός από δέκτης μηνυμάτων συμμετέχει στη χρήση των τεχνολογιών; Είναι δυνατή η στάθμιση της δεκτικότητάς του; ‘Η, εντέλει, αξίζει να επενδύσει κανείς σε αυτήν;
Κ.Π.: Μια νέα εφαρμογή του Future Store είναι η πληρωμή του πελάτη κατόπιν ταυτοποίησής του μέσω δακτυλοσκόπησης. Το ερώτημα, όντως, είναι: «η εφαρμογή είναι πρωτοποριακή, οι πελάτες θα τη δεχτούν;». ‘Ηταν έκπληξη το γεγονός ότι οι αντιδράσεις ήταν αρκετά θετικές εκ μέρους των καταναλωτών μεγαλύτερης ηλικίας παρά των νεότερων. Αυτό εκ πρώτης όψεως αντιφάσκει με την έρευνα -συμπεριλαμβανομένων των σχετικών ερευνών του Πανεπιστημίου μας- που πιστοποιεί ότι ο βαθμός εξοικείωσης με τις νέες τεχνολογίες -σαφώς υψηλότερος στις νεότερες γενιές- συνδέεται με τη δεκτικότητα της στάσης του καταναλωτή έναντι των τεχνολογιών που του προτείνονται για τη διευκόλυνσή του στο λιανεμπορικό κατάστημα. Μη αναμενόμενο μπορεί να θεωρηθεί και το εξής συμπέρασμα, όπως προέκυψε από δικές μας έρευνες: Ο πελάτης που δεν είναι απλώς εξοικειωμένος, αλλά μυημένος στις νέες τεχνολογίες, αντιδρά αρνητικά στη χρήση τους εντός του καταστήματος, όταν δεν είναι αρκούντως «προχωρημένες»…
Η χρήση της τεχνολογίας για τη διαμόρφωση αγοραστικής εμπειρίας μόλις σήμερα αρχίζει να διερευνάται στο διεθνές λιανεμπόριο. Οι ως τώρα τεχνολογικές εφαρμογές στον κλάδο αφορούν κυρίως στις διαδικασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας. Αν, λοιπόν, θεωρήσουμε ότι στον κάδο του λιανεμπορίου το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της επιχείρησης διακυβεύεται στη σχέση της με τον πελάτη, η τεχνολογία δεν βοηθά ακόμη παρά έμμεσα αυτή τη σχέση, δηλαδή με τη βελτίωση του επιπέδου των υπηρεσιών (ράφι χωρίς ελλείψεις, έλεγχος του κόστους κλπ). Υπό αυτή την έννοια, οι τεχνολογίες του Future Store δεν βρίσκονται ακόμα στην αιχμή του ενδιαφέροντος.
Ζητούμενο η αποτελεσματικότητα στο κατάστημα
«σ.σ.»: Εντοπίζοντας, λοιπόν, τη συζήτηση στα οφέλη από την εφαρμογή των νέων τεχνολογιών στην εφοδιαστική αλυσίδα, γιατί η υιοθέτηση σήμερα του συστήματος RFID συνιστά πρωτοποριακό βήμα;
Κ.Π.: Αν κάποιος επιθυμεί να βελτιώσει αποτελεσματικά τις διαδικασίες του με τη βοήθεια της τεχνολογίας, εκεί πρέπει να καταφύγει επενδυτικά. Βλέπετε, δεν αρκεί η βελτιστοποίηση των διαδικασιών που φτάνουν μέχρι την κεντρική αποθήκη των αλυσίδων. Αυτό ήταν το πρώτο βήμα. ‘Εγινε με επιτυχία 99% σε αρκετές περιπτώσεις. Τώρα ο στόχος της ανόδου της αποτελεσματικότητας πρέπει να τεθεί όσον αφορά στα καταστήματα των δικτύων. Για παράδειγμα, εκεί η εφαρμογή του hand scanning γίνεται συχνά αναξιόπιστα, δηλαδή από χρήστες πολλές φορές άπειρους και κυρίως χωρίς τον αναγκαίο συσχετισμό με τα στοιχεία πωλήσεων. Το αποτέλεσμά της είναι μεν οι γρήγορες παραγγελιοδοσίες, αλλά συχνότατα, ωστόσο, είναι εσφαλμένες, με συνέπεια τις ελλείψεις στα ράφια. Δεν υποστηρίζω ότι η εφαρμογή των τεχνολογιών είναι πανάκεια, αλλά η απουσία τους είναι σοβαρό μειονέκτημα.
«σ.σ.»: Το θέμα των ελλείψεων στο ράφι, χωρίς να χάνει τη σπουδαιότητά του όσον αφορά στη ζημία για τον λιανέμπορο, απασχολεί ασφαλώς πολύ περισσότερο τους προμηθευτές. Δημιουργείται, λοιπόν, η εύλογη απορία σε σχέση με το κόστος που συνεπάγεται για τους λιανέμπορους η αντιμετώπισή του.
Κ.Π.: Το πρόβλημα άρχισε να τίθεται έντονα από το 2000 και μετά, οπότε έγινε κεντρικό θέμα στα συνέδρια του ECR και στη στρατηγική των σχέσεων λιανέμπορων-προμηθευτών. Το 2005, το ECR Europe έθεσε στόχο τη μετρίαση των ελλείψεων στο ράφι κατά το ήμισυ ως το 2010, αλλά στις φετινές ευρωπαϊκές συναντήσεις, τον Φεβρουάριο, κυριάρχησε η αμηχανία, αφού διαπιστώθηκε ότι στην ουσία είμαστε ακόμη στην αρχή.
Γενικά, οι έρευνες συμφωνούν ότι περίπου οι μισοί καταναλωτές δυσφορούν, όταν δεν βρίσκουν στο ράφι το προϊόν που χρειάζονται. Οι υπόλοιποι ψωνίζουν κάτι άλλο -ενδεχομένως χωρίς δεύτερη σκέψη. ‘Ετσι, σχηματικά μιλώντας, θα έλεγα ότι οι απώλειες του λιανέμπορου εξαιτίας των άδειων ραφιών του ανέρχονται στο μισό του θιγόμενου προμηθευτή, αλλά προσέξτε: η ζημιά του καταστήματος εξαιτίας των αρνητικών εντυπώσεων του πελάτη είναι μεγαλύτερη!
Πρωτεύον κριτήριο ικανοποίησης του πελάτη
«σ.σ.»: Πώς εξηγείτε το φαινόμενο ότι μια αλυσίδα, που αντί των επενδύσεων στην τεχνολογία προτάσσει τις επενδύσεις στον παράγοντα εργασία, όπως η Σκλαβενίτης, δεν εμφανίζει προβλήματα ελλείψεων στα ράφια της.
Κ.Π.: ‘Οντως, πρόκειται για τη μόνη μεγάλη αλυσίδα που φαίνεται να μην αντιμετωπίζει το πρόβλημα των ελλείψεων, γεγονός που οφείλεται στη διαφορετικότητα της στρατηγικής της σε διάφορα θέματα, μεταξύ των οποίων και της έμφασής της στο ανθρώπινο δυναμικό. Το γεγονός ότι δεν έχει ελλείψεις δεν μπορώ να πω σε τι ποσοστό την κάνει πιο αγαπητή στους καταναλωτές σε σχέση με άλλες παραμέτρους που διαμορφώνουν αυτό που λέμε «ισχυρή εικόνα». Είναι σίγουρο, όμως, ότι ως κριτήριο ικανοποίησης του πελάτη η μη διαπίστωση ελλείψεων στο ράφι τοποθετείται μεταξύ των τριών πρώτων σχετικών κριτηρίων, σύμφωνα με πολλές έρευνες. Συνεπώς, ένας λιανέμπορος που τα καταφέρνει καλά σε αυτόν τον τομέα είναι αγαπητός. Η Σκλαβενίτης, λοιπόν, είναι ένα πολύ καλό σχετικό παράδειγμα σε ευρωπαϊκό επίπεδο.
Τα δύο μοντέλα
«σ.σ.»: Επειδή η υποκατάσταση της ανθρώπινης εργασίας από την τεχνολογία προσφέρει το πλεονέκτημα της μείωσης του λειτουργικού κόστους, η περίπτωση του μοντέλου της Σκλαβενίτης εκ του αντιθέτου, από την άποψη της αποτελεσματικότητάς του, μου δίνει το ερέθισμα να σας ζητήσω έναν περαιτέρω σχολιασμό.
Κ.Π.: Γενικά μιλώντας, είναι βέβαιο ότι δεν μπορείς να μειώσεις το προσωπικό, με την προσδοκία ότι δεν θα καμφθεί η αποτελεσματικότητά σου, αν δεν υιοθετήσεις τεχνολογικές εφαρμογές υποκατάστασης του έργου του. ‘Οπως, επίσης, είναι βέβαιο ότι στην οργάνωση των διαδικασιών μιας επιχείρησης τον πρωτεύοντα ρόλο δεν τον έχει απλώς το ευάριθμο προσωπικό, αλλά η εμπειρία και η πιστότητά του στην επιχείρηση. Από αυτήν την άποψη, η Σκλαβενίτης, μη επενδύοντας παρά ελάχιστα σε τεχνολογίες μέσα στο κατάστημα, είναι φανερό πού επένδυσε στρατηγικά -κάτι που πιστοποιεί, άλλωστε, το γεγονός ότι δεν έχει την κινητικότητα προσωπικού που χαρακτηρίζει τις υπόλοιπες αλυσίδες.
Σε ανάλογο πλαίσιο, όμως, πρέπει να αντιμετωπίσει κανείς και τις περιπτώσεις κάποιων ευρωπαϊκών αλυσίδων, κυρίως ολλανδικών και αγγλικών, που με ολιγάριθμο συγκριτικά προσωπικό, αλλά με πολύ ανεπτυγμένες διαδικασίες βασισμένες στον τεχνολογικό αυτοματισμό, έχουν ιδιαίτερα αυξημένη αποτελεσματικότητα. Χωρίς να γνωρίζω σχετικά με την κινητικότητα του προσωπικού τους, εικάζω πως στηρίζονται παράλληλα σε καλά αμειβόμενους υπαλλήλους, αυξημένης πιστότητας.
Από τη συζήτησή μας νομίζω πως είναι φανερό πως υπάρχουν δύο μοντέλα: είτε επενδύεις σε έμπειρο και έμπιστο προσωπικό, που τηρεί με συνέπεια τις απαιτούμενες διαδικασίες στα καταστήματα, είτε επενδύεις στις τεχνολογίες και τις καλά οργανωμένες διαδικασίες, περιορίζοντας τον αριθμό του προσωπικού. Στον βαθμό που βρίσκεσαι σε μια ενδιάμεση κατάσταση έχεις προβλήματα και πρέπει να διαλέξεις στρατηγική.
«Τα πράγματα είναι μετρημένα»
«σ.σ.»: Για τον αν η τεχνολογία μπορεί να υποκαταστήσει ή όχι την εργασία δεν είναι καινούργια η συζήτηση. Μπορεί, όμως, να υποκαταστήσει την ευελιξία της, που την εγγυάται η ανθρώπινη ευφυΐα και προθετικότητα;
Κ.Π.: Αυτή η συζήτηση ποτέ δεν έφτασε σε οριστικά συμπεράσματα. ‘Αλλο τόσο κανείς δεν μπορεί να αποφανθεί με βεβαιότητα ποια στρατηγική από τις δύο είναι η «σωστότερη». Οφείλω, πάντως, να σημειώσω ότι το μοντέλο που προτάσσει την επένδυση στην εργασία έναντι των τεχνολογιών έχει ένα μειονέκτημα, που σχετίζεται με τη δυνατότητα επέκτασης. Για παράδειγμα, η γεωγραφική επέκταση προϋποθέτει αποτελεσματικά logistics, άρα ανεπτυγμένες τεχνολογικές υποδομές. Αλλιώς, το κόστος της είναι ασύμφορο.
«σ.σ.»: Η εμπειρία σας από τη συνεργασία με τον κόσμο του οργανωμένου λιανεμπορίου τι δείχνει, σε σχέση με τις επενδυτικές προθέσεις του για τις νέες τεχνολογίες;
Κ.Π.: Αρνητική προδιάθεση δεν υπάρχει, κυρίως γιατί σε εποχές κρίσης ο επιχειρηματίας ενδιαφέρεται για υψηλή αποτελεσματικότητα με ταυτόχρονη μείωση του κόστους, στόχο στον οποίο αποβλέπουν οι προσφερόμενες σήμερα τεχνολογίες στο λιανεμπόριο. Αν τίθεται ένα θέμα, αυτό αφορά στην κεφαλαιακή διαθεσιμότητα καθενός για την απόκτησή τους. Τα πράγματα είναι μετρημένα: κάθε επιχείρηση ενδιαφέρεται για το κέρδος που προκύπτει από τη σχέση τζίρου/κόστους. Για να το αυξήσει, είτε μειώνει το κόστος είτε αυξάνει τον τζίρο. Κι επειδή εν μέσω οικονομικής κρίσης ελάχιστοι προσδοκούν αύξηση τζίρου, την τάση την προσδιορίζει ο στόχος της μείωσης του κόστους. Εδώ, λοιπόν, η τεχνολογία έχει βαρύνοντα λόγο για την πρόταση λύσεων.
Το άρθρο δημοσιεύεται στο τεύχος 384 (Μάιος 2009) του περιοδικού «σελφ σέρβις» (Εκδόσεις Comcenter).