Τα ολοκληρωμένα συστήματα CRM έχουν αρχίσει πια να συναντώνται σε όλο και περισσότερες επιχειρήσεις σε κάθε κλάδο της ελληνικής αγοράς. Ενώ πριν λίγα χρόνια, αντίστοιχες λύσεις αποτελούσαν προνόμιο λίγων εταιρειών, προερχόμενων κυρίως από τον τηλεπικοινωνιακό -και ακόμα λιγότερο από τον τραπεζικό- κλάδο, σήμερα οι ανταγωνιστικές συνθήκες και η δυναμική της αγοράς σε συνδυασμό με τις ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις, έχουν οδηγήσει πολλές επιχειρήσεις να προσπαθούν να ωφεληθούν από την καλύτερη κατανόηση του πελάτη και τη βελτίωση της σχέσης μαζί του.

Η ωρίμανση αντίστοιχων πρωτοβουλιών έχει σταδιακά οδηγήσει στην υιοθέτηση πιο δομημένων μεθοδολογιών και προσεγγίσεων στα CRM έργα, καθώς και στην αξιοποίησή τους ως πηγές πρωτογενούς πληροφορίας όσον αφορά δείκτες απόδοσης που σχετίζονται με πελάτες, συμπεριφορές του προσωπικού του οργανισμού και πελατοκεντρικότητα καθώς και γενικότερα διαδικασίες που ανήκουν στην “σφαίρα” των CRM δραστηριοτήτων (π.χ. διαδικασίες παραγγελιοληψίας ή διαχείρισης αιτημάτων εξυπηρέτησης).

Την ίδια στιγμή οι αλλαγές στην παγκόσμια επιχειρηματική αρένα, φαίνεται να επιβραβεύουν τις εταιρείες όχι μόνο με βάση την αμιγώς οικονομική τους απόδοση, αλλά και την απόδοσή τους σε αυτούς ακριβώς τους τομείς: αποτελεσματικές διαδικασίες, πελατοκεντρικότητα και υιοθέτησή της από το σύνολο των εργαζομένων που έχουν εκπαιδευτεί σχετικά, συμπληρώνουν τους κλασσικούς χρηματοοικονομικούς δείκτες απόδοσης προκειμένου να οδηγήσουν σε μια αποτελεσματικότερη αποτίμηση της αξίας τους.

Κι ενώ το φαινόμενο αυτό κορυφώθηκε την εποχή του internet boom, με αποτέλεσμα την εκδήλωση ακραίων φαινομένων όπου εταιρείες αποτιμούνταν θετικά χωρίς να πληρούν κανένα βασικό χρηματοοικονομικό δείκτη, σήμερα η λελογισμένη χρήση αυτής της προσέγγισης από το σύνολο των κορυφαίων ελεγκτικών εταιρειών έχει οδηγήσει εταιρείες, όπως η Google, σε εξαιρετικές αποδόσεις (market value) που ξεπερνούν κατά πολύ την αυστηρή χρηματοοικονομική αποτίμηση (book value). Μάλιστα, η διαφορά ανάμεσα στα δύο αυτά μεγέθη βαίνει αυξανόμενη για το σύνολο των “πετυχημένων” και “αναγνωρίσιμων” brands παγκοσμίως.

Ισορροπημένη κάρτα απόδοσης

‘Ηδη αναφερόμενοι στους παραπάνω τομείς, περιγράφουμε αδρά τις έννοιες που από το 1992, οι R. Kaplan και D. Norton, σκιαγραφούσαν δημιουργώντας την θεωρία της ισορροπημένης κάρτας απόδοσης (balanced scorecard) και κάνοντας λόγο για τη διασύνδεση της μέτρησης της απόδοσης με την επιτυχημένη εκτέλεση της στρατηγικής μας. Οι δύο συνεργάτες πίστευαν ακράδαντα στη μέτρηση της απόδοσης ως μέσο μεγιστοποίησης των αποτελεσμάτων ενός οργανισμού και της συστράτευσης όλων των πόρων, ενεργειών και πρωτοβουλιών προς την κατεύθυνση της επίτευξης ενός κοινού στόχου, που πρέπει να μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι ανεξάρτητα θέσης στην ιεραρχία. Έτσι, δημιούργησαν ένα πλαίσιο αξιολόγησης, το οποίο μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε όλους τους χώρους επιχειρηματικής δραστηριότητας και να προσαρμοσθεί ακόμα και στις πιο ιδιαίτερες απαιτήσεις.

Σε όποιον έχει ασχοληθεί έστω και επιδερμικά με έργα CRM, είναι προφανείς οι συσχετισμοί μεταξύ μιας ολοκληρωμένης στρατηγικής CRM και ενός μηχανισμού μέτρησης της απόδοσης, αντίστοιχου ή παρεμφερή της ισορροπημένης κάρτας απόδοσης. Ένα πλαίσιο που εν τη συλλήψει του αφορά πελάτες, διαδικασίες, το προσωπικό της ίδιας της εταιρεία μας και την ετοιμότητα και ωριμότητά του, καθώς τέλος και την διάσταση της χρηματοοικονομικής απόδοσης, μοιάζει «κομμένο και ραμμένο» στο να καλύψει ένα εκ των σημαντικότερων παραγόντων επιτυχίας της CRM στρατηγικής μας: την χρήση δεικτών και ενός δομημένου συστήματος απόδοσης που επιτρέπει την καταγραφή του που ήμουν, που θέλω να βρεθώ και που βρίσκομαι σήμερα. Το τρίπτυχο που θα μας επιτρέψει δηλαδή να χαράξουμε την πορεία προς την επιτυχία των πελατοκεντρικών μας πρωτοβουλιών.

Δείκτες και διαδικασίες

Η διασύνδεση της μέτρησης με τις επιμέρους διαδικασίες, αποτελεί κι αυτή ένα βασικό συστατικό της ισορροπημένης κάρτας απόδοσης. Ας φανταστούμε τις τρεις γνωστές λειτουργικές ενότητες που συνήθως σκεφτόμαστε, αναφερόμενοι στο CRM: πωλήσεις, εξυπηρέτηση και marketing. Κάθε μια από αυτές αναλύεται σε εκατοντάδες ή και χιλιάδες -ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης- διαδικασίες οι οποίες με την σειρά τους κατηγοριοποιούνται ανά κανάλι επικοινωνίας με τον πελάτη μας, την κατηγορία του πελάτη στον οποίο αναφερόμαστε (π.χ. πελάτης λιανικής ή χονδρικής, τελικός ή εταιρικός πελάτης, πελάτης λιανικής τραπεζικής ή τραπεζικής επιχειρήσεων κά), ή ακόμα γεωγραφική κατανομή και τόσα άλλα.

Σε καθεμιά από αυτές τις διαδικασίες, αντιστοιχεί και ένας δείκτης απόδοσης, ο οποίος -σε συνδυασμό με μια σειρά αντίστοιχων δεικτών- τροφοδοτεί το παραπάνω επίπεδο δεικτών. Ως αποτέλεσμα, προκύπτει η δημιουργία μιας “πυραμίδας” διαδικασιών, που όλες χαρακτηρίζονται από τους δικούς τους δείκτες, ενώ η κίνηση στην πυραμίδα γίνεται και προς τις δύο κατευθύνσεις, επιτρέποντας στα στελέχη να έχουν μια άμεση εποπτική εικόνα, π.χ. των πωλήσεων ή των διαδικασιών εξυπηρέτησης σε πανελλαδικό επίπεδο ή να επικεντρώσουν στις προβληματικές διαδικασίες εξυπηρέτησης της Ν. Ελλάδας και να αντιληφθούν τους λόγους που παρουσιάζεται αυτή η απόκλιση από τους προκαθορισμένους στόχους.

Η ισορροπημένη κάρτα απόδοσης, προχωράει κι ένα βήμα παρακάτω, εξαλείφοντας τον κίνδυνο του να γίνουμε αποδέκτες μιας πληθώρας διαφορετικών δεικτών απόδοσης που είτε δεν μπορούμε εξ ορισμού να συνδυάσουμε είτε ο συνδυασμός τους απαιτεί χρόνο που το σημερινό στέλεχος δεν διαθέτει προκειμένου να αντιληφθεί τις συσχετίσεις αιτίου και αιτιατού (cause and effect). Οι Kaplan και Norton συμπεριέλαβαν στην προσέγγισή τους, ένα μηχανισμό της διασύνδεσης των στρατηγικών στόχων της εταιρείας με τους δείκτες απόδοσης και τις διαδικασίες, μέσω των επονομαζόμενων χαρτών στρατηγικής (strategy maps).

Εργαλείο καθημερινής πρακτικής

Κάποιοι ίσως βεβιασμένα αποφανθούν ότι πρόκειται για άλλο ένα τέχνασμα των συμβούλων επιχειρήσεων προκειμένου να δημιουργήσουν ένα νέο κύκλο έργων που άπτονται του CRM. Κι όμως, η χρήση εργαλείων όπως η ισορροπημένη κάρτα απόδοσης συνδέεται άμεσα με την καθημερινή επιχειρηματική τακτική και δεν αφορά μόνο μια άσκηση που το διοικητικό συμβούλιο ή μια ομάδα υψηλόβαθμων στελεχών θα επιτελέσει. Η μέτρηση της κερδοφορίας ενός πελάτη είναι ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα, αποτελώντας και ένα βασικό συστατικό μιας σωστά σχεδιασμένης πελατοκεντρικής στρατηγικής. Κάτω από την “ομπρέλα” της κάρτας απόδοσης, συνδυάζονται ιδανικά στοιχεία Activity Based Costing (ABC), που καθορίζουν τις παραμέτρους του κόστους, και στοιχεία του Lifetime Value (LTV) του πελάτη μας, που με τη σειρά τους προκύπτουν από το συνδυασμό μιας σειράς παραμέτρων.

‘Ετσι, πελάτες που μπορεί να παρουσιάζουν αυξημένο κόστος εξυπηρέτησης, αντιμετωπίζονται πλέον διαφορετικά την στιγμή που υπεισέρχεται η παράμετρος του LTV στην εξίσωση. Απλοποιημένα θα μπορούσαμε να αναφερθούμε δηλαδή σε μια προσέγγιση που συνδυάζει στοιχεία από τις back-office και τις front-office λειτουργίες και μας εξασφαλίζει μια συνολική εικόνα του πελάτη.

Όσο για τους “χάρτες στρατηγικής”, που φαντάζουν ως το πιο “θεωρητικό” τμήμα του συγκεκριμένου εργαλείου, αποτελούν ουσιαστικά κρίσιμο σημείο, συνδέοντας πιο ασαφείς έννοιες, όπως αυτές της εταιρικής κουλτούρας, της συσσωρευμένης εταιρικής γνώσης, των ικανοτήτων (competencies) του προσωπικού κά, με πιο απτά μεγέθη, όπως τα κέρδη προ φόρων και το κόστος ανά παραγόμενη μονάδα προϊόντος. Επιπλέον, μέσω των στρατηγικών χαρτών θα βοηθηθούμε για τη δημιουργία νέων δεικτών που εν συνεχεία θα χρησιμοποιήσουμε στην κάρτα μας.

Μια συνεχής διαδικασία εξέλιξης

Είναι κατανοητό ότι η υλοποίηση μιας στρατηγικής μέτρησης της απόδοσης και η χρήση ενός εργαλείου όπως η ισορροπημένη κάρτα απόδοσης δεν είναι εύκολή διαδικασία, ούτε μια “άσκηση”, που θα μας απασχολήσει για το επόμενο τρίμηνο και ποτέ ξανά. Αντίθετα, αποτελεί μια συνεχή διαδικασία εξέλιξης και βελτίωσης προκειμένου να αντανακλά τόσο τις τάσεις της αγοράς όσο και την στρατηγική μας προκειμένου να ανταποκριθούμε επιτυχώς σε αυτές. Αλίμονο, λοιπόν, αν δεν ήταν δυναμική και ευμετάβλητη, αφού κάτι τέτοιο θα σήμαινε δυσκολία προσαρμογής στις νέες τάσεις και απαιτήσεις της αγοράς, χαρακτηριστικό που σημάδεψε τις περισσότερες επιχειρηματικές αποτυχίες των τελευταίων δεκαετιών.

Δεν χρειάζεται φυσικά να φτάσουμε στο άλλο άκρο της υπερ-ανάλυσης και εμμονής στις ασκήσεις αποκλειστικά επί χάρτου. Η επισκόπηση των παραπόνων, που δέχεται το τμήμα εξυπηρέτησης πελατών της εταιρείας, και η κατηγοριοποίησή τους στις τέσσερεις ενότητες της ισορροπημένης κάρτας (χρηματοοικονομική, πελάτες, διαδικασίες και γνώση & καινοτομία) θα μπορούσε να είναι μια καλή αρχή δημιουργίας δεικτών που σταδιακά θα συμπληρώνονται και θα ενημερώνονται. Υπάρχουν βεβαίως και άλλες παράμετροι, τις οποίες πρέπει να λάβουμε υπόψη αν και δεν μπορούμε να τις αναλύσουμε στα πλαίσια του παρόντος άρθρου που σκοπό έχει απλά να ενημερώσει και προβληματίσει.

Με το βλέμμα στο μέλλον

Ιδανικά, έχοντας υλοποιήσει ένα απόλυτα πελατοκεντρικό οργανισμό, θα κινηθούμε σταδιακά προς την δημιουργία της ισορροπημένης κάρτας απόδοσης ανά πελάτη μας. Φανταστείτε μια πραγματικότητα όπου κάθε πελάτης μας εξυπηρετείται από μια διαφορετική στρατηγική, προσαρμοσμένη απόλυτα στις δικές του ανάγκες, συμφωνημένη μαζί του. Αν και σήμερα τέτοιες προσεγγίσεις υλοποιούνται για μεγάλους πελάτες σε όλους τους χώρους επιχειρηματικής δραστηριότητας, από τα καταναλωτικά αγαθά έως τις χρηματοοικονομικές υπηρεσίες και τις τηλεπικοινωνίες, αύριο -με τη βοήθεια της τεχνολογίας και την ωριμότητα της αγοράς- ίσως να επεκταθούν και στις αγορές λιανικής. Έτσι, αν o πάροχος των τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών δεν μπορέσει να μου προσφέρει το επίπεδο των υπηρεσιών που έχει υποσχεθεί ή αν δεν εξασφαλίσει το επιθυμητό σκορ ικανοποίησης πελάτη, θα πρέπει να με αποζημιώσει με επιπλέον προσφορές προκειμένου να τιμήσει την συμφωνία που έχει αποτυπωθεί στην κάρτα απόδοσης που έχουμε θεσπίσει μεταξύ μας, εφόσον εγώ τήρησα τις υποχρεώσεις μου και εξοφλώ τους λογαριασμούς μου πάντα εμπρόθεσμα και κάνοντας χρήση των ηλεκτρονικών τρόπων εξόφλησης που δεν έχουν μεγάλο κόστος για τον πάροχο.

Πόσο μακριά είμαστε από το παραπάνω παράδειγμα; Αρκετά!… Όμως, ο οργανισμός που θα φτάσει πρώτος εκεί θα έχει και αδιαμφισβήτητα οφέλη, όπως την ακλόνητη και μακροχρόνια πίστη του καταναλωτή στο προϊόν του. Κι όλοι ξέρουμε πόσο σημαντικό είναι αυτό, ειδικά σήμερα.

O κ. Κωνσταντίνος Φρυδάκης είναι εμπορικός διευθυντής της εταιρείας IntelliSolutions ΑΕ, έχοντας εργαστεί στο παρελθόν σε θέσεις ευθύνης σε μεγάλες ελληνικές και πολυεθνικές εταιρείες πληροφορικής. Είναι κάτοχος πτυχίου MBA με εξειδίκευση στα πληροφοριακά συστήματα από το University of Strathclyde Graduate School of Business στη Γλασκόβη της Σκωτίας καθώς και πτυχίου BSc στην διοίκηση επιχειρήσεων, ενώ ειδικεύεται σε θέματα που άπτονται του CRM, με έμφαση στον τραπεζικό χώρο και τις στρατηγικές customer acquisition & retention, customer service, dynamic pricing, scorecards, technology-business alignment, loyalty κά.