«Μόνον αν η συλλογική προσπάθεια στο πλαίσιο ενός ομίλου αποβλέπει στην ολόπλευρη αναπτυξιακή υποστήριξη του καθενός μέλους του θα έχει νόημα στην προοπτική της», τονίζει ο κ. Ι. Καραμολέγκος. «Επείγει ο επανασχεδιασμός των κανονισμών λειτουργίας των ομίλων και η δημιουργία σύγχρονων, ευέλικτων, αποτελεσματικών διοικητικών μηχανισμών, από έμπειρους τεχνοκράτες μάνατζερ, οι οποίοι θα τους διοικούν χωρίς να τελούν υπό το καθεστώς μιας μόνιμης αμφισβήτησης».

Στις νέες συνθήκες του ανταγωνισμού οι όμιλοι αγορών πρέπει να προχωρήσουν επειγόντως στον επανασχεδιασμό της οργάνωσης των λειτουργιών και των διοικήσεών τους, με στόχο τη διεύρυνση των υπηρεσιών τους και τη στήριξη του καθενός χωριστού μέλους τους

“Όλοι οι όμιλοι αγορών που δραστηριοποιούνται στην αγορά μας συστάθηκαν υπό την πίεση της ανάγκης να μειωθεί το άνοιγμα της ψαλίδας σε ό,τι αφορά τις παροχές που δίνουν οι προμηθευτές προς το λιανεμπόριο, μεταξύ των μικρομεσαίων και των μεγάλων επιχειρήσεων σούπερ μάρκετ. Ο ΑΣΤΕΡΑΣ ήταν ο πρώτος όμιλος των μικρομεσαίων που εμφανίσθηκε στην αγορά μας το 1993. Γρήγορα ακολούθησαν το παράδειγμά του και άλλες συνενώσεις επιχειρήσεων”, μας είπε ξεκινώντας τη συζήτησή μας ο κ. Ιωάννης Καραμολέγκος, γενικός διευθυντής του Ομίλου ΑΣΤΕΡΑΣ. Και συμπλήρωσε: “Τα μέχρι σήμερα αποτελέσματα των ομίλων στον τομέα των παροχών ήταν ιδιαίτερα θετικά και ενίσχυσαν αποφασιστικά τη βιωσιμότητα και ανταγωνιστικότητα των μελών τους έναντι των μεγάλων αλυσίδων. Πρέπει όμως να ομολογήσουμε ότι, παρά τις επιτυχίες τους στις παροχές, οι όμιλοι εξακολουθούν να δηλώνουν την παρουσία τους στην αγορά κυρίως ως αθροίσματα τζίρων, δηλαδή δεν κατάφεραν να συνενώσουν και να αξιοποιήσουν το δυναμικό τους πέραν του στοιχειωδώς αναγκαίου”.

σελφ σέρβις: Τίθεται σήμερα το ζήτημα της συνένωσης του δυναμικού των ομίλων σε άλλους νευραλγικούς τομείς της επιχειρηματικής δράσης, όπως π.χ. της συντονισμένης δράσης στους τομείς του μάρκετινγκ, του τεχνολογικού εκσυγχρονισμού των υποδομών τους, της ενιαίας εμπορικής πολιτικής κοκ; Αν όχι, γιατί;

Ιωάννης Καραμολέγκος: Η αλήθεια είναι ότι οι βελτιώσεις των παροχών οδήγησαν σε εφησυχασμό τους ομίλους. Δυστυχώς, το ενδιαφέρον τους περιορίσθηκε σχεδόν αποκλειστικά στις συμφωνίες και δεν έγιναν επαρκείς επενδύσεις σε logistics, τεχνολογίες, μάρκετινγκ, κοινή επικοινωνία εντός και εκτός καταστημάτων, έρευνα, εκπαίδευση κλπ. Ακόμη και σήμερα, ο εκσυγχρονισμός των ομίλων προς την κατεύθυνση που αναφέρατε τίθεται μάλλον ως απλός προβληματισμός και όχι ως στρατηγική προτεραιότητα. Η αιτία βρίσκεται στην αντίληψη των εκάστοτε διοικήσεων, αλλά και στη νοοτροπία αρκετών μελών, τα οποία συμμετέχουν παθητικά, με ελλιπή πειθαρχία, ωσάν να έχουν μόνον δικαιώματα κι όχι υποχρεώσεις. Πάντως, τα τελευταία χρόνια στον ΑΣΤΕΡΑ πιστεύω ότι κάναμε αρκετά βήματα προς τη σωστή κατεύθυνση, τουλάχιστον σε σχέση με τους άλλους ομίλους, χωρίς βεβαίως να παραγνωρίζουμε ότι έχουμε ακόμη να διανύσουμε μεγάλο δρόμο.

Οι μετακινήσεις βλάπτουν τους πάντες

σελφ σέρβις: Η ευκολία της μετακίνησης μιας εταιρείας – μέλους ενός ομίλου σε άλλο όμιλο καταγράφεται ως αποδεικτικό στοιχείο της έλλειψης συνεκτικότητας στο εσωτερικό τους. Θα ήθελα να σχολιάσετε ειδικότερα τις αιτίες και τις συνέπειες του πράγματος.

Ιωάννης Καραμολέγκος: Θα υπενθυμίσω ότι τα μέλη ενός ομίλου δεν συνεταιρίζονται, απλώς συνεργάζονται μεταξύ τους. Άρα οι μεταξύ τους δεσμοί είναι περιορισμένοι. Όσον αφορά στις μετακινήσεις, θεωρώ ότι το βασικότερο αίτιο είναι ο τρόπος με τον οποίο οι προμηθευτές έχουν δομήσει το σύστημα παροχών. Είναι φυσιολογικό τα μέλη των ομίλων να επιδιώκουν μεγαλύτερες παροχές. Εφόσον, λοιπόν, οι προμηθευτές επιτρέπουν να γίνεται αυτό απλώς με την αλλαγή ομίλου, πάντα κάποιοι θα αξιοποιούν την ευκαιρία που τους δίδεται. Άλλο αίτιο είναι η διοικητική και οργανωτική κατάσταση των ομίλων, η οποία οδηγεί σε έλλειψη συνοχής. Αρκετές φορές γίναμε όλοι μας κοινωνοί φημών για “καπελώματα”, για κακή χρήση διοικητικών εξουσιών από ορισμένους, για στρατηγικές συνεργασίες που αποφασίζονται ερήμην των μελών, για εξαγγελίες και μεγάλα λόγια που ουδέποτε υλοποιούνται, για αντιμαχόμενα κέντρα εξουσίας και εσωτερικές αντιπολιτεύσεις κλπ. Ανεξάρτητα από το πόσο αληθινές, ψεύτικες ή υπερβολικές είναι οι φήμες, σίγουρο είναι ότι επηρεάζουν αρκετά τα μέλη των ομίλων, τα οποία όταν δύνανται αναζητούν άλλο περιβάλλον. Όσον αφορά στις συνέπειες των μετακινήσεων, ασφαλώς είναι βραχυπρόθεσμα θετικές για όσα μέλη καταφέρνουν να βελτιώσουν τις παροχές τους χωρίς ουσιαστικά να επενδύουν κάτι. Όμως, οι αρνητικές συνέπειες είναι περισσότερες και επηρεάζουν τους πάντες.

Οι όμιλοι στους οποίους προσχωρούν τα μετακινούμενα μέλη -συνήθως πολύ μικρότερου τζίρου σε σχέση με τον κορμό των υπαρχόντων μελών τους- διευρύνουν την ανομοιογένειά τους με ό,τι αυτό συνεπάγεται. Οι όμιλοι που χάνουν μέλη υφίστανται φθορά κύρους και γίνονται αντικείμενο αρνητικών συζητήσεων στην αγορά. Οι δε προμηθευτές, οι οποίοι επαναλαμβάνω ότι έχουν μεγάλο μερίδιο ευθύνης για τις μετακινήσεις αυτές, πληρώνουν υψηλότερες παροχές προς τα μετακινηθέντα μέλη δημιουργώντας ταυτόχρονα συνθήκες για εκδήλωση αντίστοιχων απαιτήσεων από τα ιδίου επιπέδου μέλη, τα οποία παραμένουν πιστά στον όμιλό τους.

Διοίκηση με το τηλεχειριστήριο δεν γίνεται

σελφ σέρβις: Η διοίκηση ενός ομίλου είναι πιο αποτελεσματική όταν απαρτίζεται από εκπροσώπους των εταιρειών-μελών τους ή από τεχνοκράτες-μάνατζερ;

Ιωάννης Καραμολέγκος: Κατ’ αρχήν, όλα τα μέλη πρέπει να γνωρίζουν τους στόχους, τη στρατηγική και τις τακτικές που ακολουθεί ο όμιλος και να έχουν διάθεση ενεργού συμμετοχής στις κοινές προσπάθειες. Επίσης, όσοι ασχολούνται με τη διοίκηση επιβάλλεται να έχουν την απαραίτητη παιδεία, τις απαιτούμενες εμπειρίες, ολοκληρωμένη γνώση και άποψη για τα δρώμενα στον όμιλο και να παρακολουθούν εκ του σύνεγγυς τις εξελίξεις της αγοράς. Επίσης, να μη διοικούν με …τηλεχειριστήριο, δηλαδή εξ αποστάσεως. Κατά την άποψή μου, η διοίκηση ενός ομίλου πρέπει να ασκείται ταυτόχρονα από τα μέλη του και τους τεχνοκράτες μάνατζερ μέσω δύο διαφορετικών οργάνων:

  • Το διοικητικό συμβούλιό του, το οποίο πρέπει να αποφασίζει για το τριετές στρατηγικό πλάνο του ομίλου και το ετήσιο λειτουργικό του πλάνο, καθώς και να ελέγχει, σε μηνιαία βάση, τα αποτελέσματά του.
  • Τη γενική διεύθυνσή του, η οποία επιφορτίζεται με την καθημερινή διοίκηση και τη λειτουργία του.

Στο σημείο αυτό πρέπει να επαναλάβω ότι οι ελληνικοί όμιλοι σούπερ μάρκετ είναι σχεδιασμένοι σύμφωνα με τις ανάγκες των αρχών της δεκαετίας του ΄90 και πρέπει επειγόντως να προσαρμοσθούν στις σημερινές συνθήκες, ιδιαίτερα μάλιστα σε μια εποχή που οι παροχές φαίνεται να έχουν πλησιάσει στην οροφή και ο ανταγωνισμός πλέον εκτείνεται σε άλλα επίπεδα.

Τι πρέπει να αλλάξει

σελφ σέρβις: Δώστε μας μια σύνοψη των προτάσεών σας για τις αλλαγές που πρέπει να δρομολογήσουν οι όμιλοι σε επίπεδο στρατηγικής και λειτουργιών.

Ιωάννης Καραμολέγκος: Δεν χρειάζεται να εφεύρουμε τον τροχό, τα παραδείγματα από ομίλους άλλων χωρών είναι πολλά. Κατ’ αρχάς, η διαπραγμάτευση με τους προμηθευτές πρέπει να παραμείνει η κεντρική υπηρεσία ενός ομίλου προς τα μέλη του, υπό τον όρο φυσικά του σταθερού προσανατολισμού τους προς την εξασφάλιση ανταποδοτικότητας γι’ αυτές τις παροχές. Επίσης, σε πρώτη φάση οι όμιλοι πρέπει συστηματικά πλέον να δημιουργήσουν και να προσφέρουν στα μέλη τους υπηρεσίες υποστήριξης στους τομείς της μηχανογράφησης, των logistics, του μάρκετινγκ, της κοινής επικοινωνίας, της εκπαίδευσης, των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας και των κοινών εισαγωγών. Γιατί είναι αδικαιολόγητο να έχεις ένα δυναμικό π.χ. 3.000 εργαζομένων και να μη δημιουργείς τους απαραίτητους μηχανισμούς για την εκπαίδευσή τους! Αντίστοιχα, είναι αδιανόητο στις σημερινές συνθήκες ανταγωνισμού να μην υπάρχει πρόνοια, ώστε π.χ. τα καταστήματα των μελών να έχουν τη σωστή κατηγοριοποίηση προϊόντων, ή να αξιοποιούνται σωστά οι δυνατότητες επικοινωνίας με τον καταναλωτή στο χώρο πώλησης. Σε δεύτερη φάση πρέπει να δημιουργηθούν κεντρικές αποθήκες σε σημεία – κλειδιά της Ελλάδας και οι αγορές να γίνονται με κοινό ΑΦΜ.

Εδώ πρέπει να τονιστεί ότι ένα από τα βασικά προβλήματα των ομίλων παραμένει η αδυναμία τους να υιοθετούν έστω και μεσοπρόθεσμα πλάνα, σχετικά με την ανάπτυξη των κρισίμων τομέων που απασχολούν το λιανεμπόριο σήμερα. Για να αρχίσουν να αλλάζουν τα πράγματα στην κατεύθυνση της προόδου, όπως προανέφερα, όσοι συμμετέχουν σ’ έναν όμιλο είναι επιβεβλημένο να έχουν ξεκάθαρο στο νου τους το πλαίσιο των αρμοδιοτήτων και των ευθυνών τους, από τον πρόεδρο μέχρι τον κλητήρα. Η σύμβαση κάθε μέλους με τον όμιλό του πρέπει να αποτελεί θέμα ουσίας και οι όροι της να επιβεβαιώνονται διαρκώς και δεσμευτικά. Με άλλα λόγια, επείγει πρώτον, ο επανασχεδιασμός των κανονισμών λειτουργίας των ομίλων και δεύτερον, η δημιουργία σύγχρονων, ευέλικτων, αποτελεσματικών διοικητικών μηχανισμών, από έμπειρους τεχνοκράτες, οι οποίοι θα διοικούν τους ομίλους χωρίς να τελούν υπό το καθεστώς μόνιμης αμφισβήτησης. Στις νέες συνθήκες του ανταγωνισμού πρέπει οι ίδιοι οι όμιλοι ν’ αρχίσουν να αποτιμούν την ισχύ τους με βάση όχι μόνο το αθροιστικό μέγεθος του τζίρου τους, αλλά με κριτήρια που είναι συνάρτηση π.χ. της ανταγωνιστικότητας / παραγωγικότητας του καθενός μέλους, των τοπικών μεριδίων αγοράς του κλπ. Μόνον αν η συλλογική προσπάθεια αποβλέπει στην ολόπλευρη αναπτυξιακή υποστήριξη και του κάθε μέλους χωριστά θα έχει νόημα στην προοπτική της.

σελφ σέρβις: Τελικά το μέλλον ανήκει στους ομίλους με τα πολλά μέλη ή με τα λίγα μέλη, που έχουν όμως μεγαλύτερη συνάφεια και ομοιογένεια μεταξύ τους από άποψη μεγέθους, στρατηγικής, αντιλήψεων κλπ;

Ιωάννης Καραμολέγκος: Θα ακουστεί παράδοξο, αλλά το μέλλον ανήκει και στα δύο σχήματα. Οι ολιγομελείς όμιλοι θεωρητικά προσφέρουν αρκετά πλεονεκτήματα, ίσως μάλιστα να επιτυγχάνουν και καλύτερες παροχές εκεί που η ομοιογένεια και η πειθαρχία παίζουν πρωτεύοντα ρόλο. Παρά ταύτα, έχουν τη σοβαρή αδυναμία του μικρότερου μεγέθους, κάτι που μάλλον δεν βοηθά να γίνονται επενδύσεις σε τομείς αποφασιστικής σημασίας (π.χ. πληροφορική, logistics κλπ). Από την άλλη μεριά οι πολυμελείς όμιλοι είναι μεν ανομοιογενείς και με μικρότερη πειθαρχία, όμως λόγω των οικονομιών κλίμακας θεωρητικά έχουν μεγαλύτερη επενδυτική ευχέρεια. Τελικά, ίσως είναι καλύτερο οι όμιλοι να είναι μεν πολυμελείς, να αποφεύγονται όμως οι μεγάλες διαφορές μεταξύ των μελών τους ή, όταν αυτό δεν είναι εφικτό, να υπάρχουν κατηγορίες μελών βάσει συγκεκριμένων κριτηρίων. Επιπλέον, πρέπει όχι απλώς να επιδιώκεται, αλλά και να επιβραβεύεται ουσιαστικά η πειθαρχία και η ενεργός συμμετοχή του κάθε μέλους στην κοινή προσπάθεια.

(*) ΓΕΝΙΚΟΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΤΟΥ ΟΜΙΛΟΥ ΑΣΤΕΡΑΣ