Πανθομολογείται ότι οι πολιτικές της λιτότητας ευνοούν την ανάπτυξη του μεριδίου των ιδιωτικών brands. Άλλο τόσο είναι κοινός τόπος ότι για να αντισταθμίσει ένας λιανέμπορος τις απώλειες κερδών από την κάμψη της κίνησης των supplier brands και την αύξηση της ζήτησης των «φτηνών» PL, πρέπει να αυξήσει τη μάζα πωλήσεων των ιδιωτικών μαρκών. Κι εδώ είναι που αρχίζει το δύσκολο σταυρόλεξο της στρατηγικής και της ανάγκης...

Πράγματι, σε εποχές που το «φθηνό» ράφι αδειάζει γρήγορα ο λιανέμπορος έχει πολλούς λόγους να μην… τρίβει τα χέρια του. Κι αυτό γιατί οι περισσότεροι λιανέμποροι της αγοράς μας ενέταξαν τα PL στις συλλογές τους πειραματικά και άναρχα, στο πλαίσιο αρχικά μιας αμυντικής τακτικής απέναντι στους discounters (πλέον μόνο ενός), η οποία στο εξής λειτουργεί ως συμπληρωματικό αμυντικό μέσο στον μεταξύ τους… light ανταγωνισμό στο discount.

Επομένως, η ξαφνική άνοδος της σημασίας των PL για τους καταναλωτές δημιουργεί διφορούμενες προοπτικές, ανισορροπίες και κινδύνους για τις αλυσίδες, που θα έλειπαν, αν η αγορά των PL ωρίμαζε αργά στον χρόνο.

Το απροσδόκητο των εξελίξεων
Οι διοικήσεις των αλυσίδων πιάστηκαν στον ύπνο από τις εξελίξεις. Ποιος περίμενε ότι το οικονομικό ξετίναγμα των νοικοκυριών, από άποψη μεγέθους απωλειών, κοινωνικού εύρους και ταχύτητας χρόνου, θα έδινε στο «φθηνό» αίγλη αδιανόητη μέχρι δυο τρία χρόνια πριν; Κανένας! Κι όποιος ισχυρίζεται το αντίθετο, απλώς διαψεύδεται.

Διότι οι συνέπειες από τους αδιέξοδους χειρισμούς του «ελληνικού δημοσιονομικού προβλήματος», που εκτραχύνουν τη φτώχεια ωθώντας τους πρώην μεσοαστούς στα «φτηνά» είδη, εξελίσσονται το ίδιο σπασμωδικά όσο κι οι απρόβλεπτες αντιδράσεις των διεθνών χρηματαγορών, που σπρώχνουν από μέρα σε μέρα σύμπασα την ανερμάτιστη οικονομία του ευρώ τις οίδε πού!

Συνεπώς οι πολυεθνικής βάσης αλυσίδες, που σεμνύνονται να διακηρύττουν ότι «προέβλεψαν το επερχόμενο» και ότι γι’ αυτό αφιέρωσαν έγκαιρα πολλά από τα ράφια τους στα private brands, το έπραξαν μεν αυτό -και δη όχι με αμυντικό, αλλά με στρατηγικά επιθετικό σκοπό-, αλλά αλλού φαίνεται να τις οδηγεί η ορμητική πραγματικότητα.

Διότι, αν εννοούμε καλά, η μακροπρόθεσμη πρόβλεψη μιας οικονομικής κρίσης, στο πλαίσιο της οποίας σχεδιάζεται συντεταγμένα η εταιρική διαφοροποίηση, με γνώμονα την πιστότητα πελατών μέσω της εκπαίδευσής τους στα private brands, απέχει κάμποσο από τη μαζική κινητοποίηση ενός ξαφνικά πτωχευμένου κοινού σε προορισμούς, όπου απλώς προσφέρονται φτηνότερα τα προϊόντα…

Κοντολογίς, αν κάτι συνοψίζει ένα κρίσιμο μέρος των προβληματισμών μεγάλων και μικρών του κλάδου σήμερα, είναι ότι η ανταπόκριση στην πιεστική ζήτηση του «φτηνού» απαιτεί την αναδιαμόρφωση της εταιρικής στρατηγικής. Οπότε τα προς συζήτηση ενδεχόμενα είναι τουλάχιστον δύο: Το πρώτο σχετίζεται με τον κίνδυνο εκφυλισμού της συστηματικά στρατηγικής προώθησης των private brands σε μετωνυμία τυπικής discount τακτικής, η οποία μακροπρόθεσμα μπορεί να αλλοτριώσει το προφίλ μιας εταιρείας.

Ο κύβος του Rubik
Το δεύτερο συνυφαίνεται με τις μέριμνες που αναλαμβάνει η «μη ειδική» αλυσίδα, αυτή δηλαδή που πειραματιζόταν με τα PL στο όνομα του «να μην υστερούμε χάνοντας τους πελάτες που κυνηγούν τα φθηνά», ώστε, επεκτεινόμενη στα PL: α) να μην αλλοιωθεί η ταυτότητά της, λόγω της εξομοίωσής της στον τομέα των PL με τους πιο «ειδικούς» στο είδος. β) Να μη διαταραχθεί η ισορροπία τζίρου/κερδών, που έμαθε να ελέγχει εμπορευόμενη τα suppliers brands και γ) να μη χαλάσει τις σχέσεις της με τους προμηθευτές των τελευταίων. Στην ουσία καλείται απροπόνητη να φτιάξει τον κύβο του Rubik.

Σε εποχές που τα ποσοστά κερδοφορίας διαμορφώνονται δυσανάλογα χαμηλότερα προς την πτώση του τζίρου, αποδεικνύεται ότι το αναγκαίο διαρκές «πείραγμα» του μίγματος και των τιμών στα PL, για να επιτυγχάνεται μια στάθμιση κερδών της προκοπής, είναι παιχνίδι δύσκολο, για απαιτητικής υποδομής παίκτες, με ξεκαθαρισμένη στρατηγική βούληση και αξιώσεις branding. Αλλιώς εκθέτει την επιχείρηση απέναντι στον πελάτη της, που πάντα μπορεί να βρίσκει «κάπου αλλού» το φθηνότερο. Όταν επιχειρούν να παίξουν με τους κανόνες του οι μικρομεσαίοι της αγοράς, το παιχνίδι αυτό τους «καίει τα δάχτυλα».

Γιατί, ενώ «πείθουν» δύσκολα τον μεγάλο επώνυμο προμηθευτή να αποσύρει τις αδύναμες μάρκες του χάρη των PL, υποχωρούν στο άψε σβήσε στην πίεσή του υπό την απειλή της περικοπής παροχών επειδή, ας πούμε, δεν έπιασαν το πλάνο πωλήσεων στα δημοφιλή προϊόντα του ή γιατί καθυστέρησαν να τον πληρώσουν μια-δυο μέρες.

Εξάλλου, επειδή το πρώτο θύμα της κρίσης ήταν οι μάρκες του «μεσαίου χώρου», οπότε η αγορά πολώθηκε μεταξύ «φθηνών» και «ακριβών» προϊόντων, πολλοί από τους μεγάλους προμηθευτές παίζουν το «χαρτί» των… δευτεροκλασάτων supplier brands, που είναι μικρής τιμολογιακής απόστασης από τα PL και ποιοτικώς ίσως εφάμιλλα με αυτά, ακριβώς για να τα αναχαιτίσουν. Όταν ο μικρομεσαίος λιανέμπορος, λοιπόν, έχει «άλλη άποψη», προτιμώντας την προώθηση των δικών του μαρκών, το πιθανότερο είναι ότι του «ψήνουν το ψάρι στα χείλη»…

Τα όρια των προσδοκιών του μικρομεσαίου
Ήδη ο ρυθμός ανάπτυξης του μεριδίου πωλήσεων των PL στο σύνολο του τζίρου των μικρομεσαίων του κλάδου, που ανοίχτηκαν μάλλον καθυστερημένα σε τούτη την αγορά, φτάνει το 150%. Μια τέτοια αλυσίδα πχ είναι η αχαϊκή Κρόνος. Στις αντίστοιχου δυναμικού τοπικές αλυσίδες, το μερίδιο σε αξία των PL κυμαίνεται σήμερα χοντρικά μεταξύ 5% και 10%.

Πάντως, τις βασανίζει ως πρόβλημα ο εντοπισμός αξιόπιστων και, ταυτόχρονα, φθηνών προμηθευτών PL –Ελλήνων κατά προτίμηση, αλλά και ξένων. Φαίνεται, λοιπόν, ότι η αναζήτηση λύσεων, τουλάχιστον για τη μεμονωμένη επιχείρηση, φτάνει στα όριά της. Κι αυτό γιατί μόνο οι μαζικές παραγγελίες δημιουργούν οικονομίες κλίμακος. Άρα, στο εξής θα ενισχύονται τα συλλογικά (ομιλικά) εγχειρήματα των μικρομεσαίων, για μαζικές παραγγελίες PL που ρίχνουν το κόστος.

Και όντως σήμερα οι όμιλοι αγορών επισπεύδουν τις πρωτοβουλίες τους για την επέκταση των συλλογών PL στα καταστήματα των μελών τους από άποψη πλήθους κωδικών, αριθμού κατηγοριών στις οποίες αποκτούν παρουσία και βελτίωσης των υφιστάμενων συλλογών τους. Η σχετική λύση, ωστόσο, πικραίνει πολλούς μικρομεσαίους, καθώς η απώλεια της ευχέρειας ενός εκάστου να «πολιτεύεται» με ιδιωτικές μάρκες, που γίνονται αγαπητές μόνο στα δικά του καταστήματα, ισοδυναμεί με απώλεια της διαφοροποίησης.

Ισορροπία σε δυο βάρκες
Αντίθετα οι έχοντες το προνόμιο της ισχύος, προπάντων οι πολυεθνικές αλυσίδες, που δεν νιώθουν ως απειλή την πίεση της διαμαρτυρίας των επώνυμων προμηθευτών, λένε «διασφαλίζουμε το δικαίωμα του πελάτη στην επιλογή» κι ανοίγουν τη βεντάλια των προϊοντικών τους προτάσεων, με label brands διαφορετικών ποιοτήτων και τιμών και έντονα διαφοροποιημένων από άποψη μάρκετινγκ.

Οι μεγάλες ελληνικές αλυσίδες πάλι, που «κοπιάρουν» πλέον τις πολυεθνικές στρατηγικές, ούτε θέλουν να γεμίσουν τα ράφια τους με private brands, όπως οι πολυεθνικοί ανταγωνιστές τους, ούτε να μείνουν πίσω από αυτούς, αλλά ούτε και να τα χαλάσουν με τους επώνυμους προμηθευτές. Αναπόφευκτα πατούν σε δύο βάρκες. Κι η αλήθεια είναι ότι για να πεις θετικά το «ναι» στη μια κατεύθυνση, δεν φτάνει μόνο η τεχνογνωσία και τα κότσια στη διαχείριση –που κι αυτά λιγότερο ή περισσότερο λείπουν. Χρειάζεται η έξωθεν «μητρική» ενθάρρυνση…

Όταν τέτοια απλώς δεν υπάρχει, η ισορροπία στις δύο βάρκες γίνεται αναπότρεπτη. (Μόνο που ενίοτε, όταν η μητρική στήριξη δεν προλαμβάνει τις διαχειριστικές ανεπάρκειες, τότε καραδοκεί το μαρτύριο του καταϊδρωμένου και ζημιογόνου πρωταγωνιστή, που τον ακολουθούν… ακαταπόνητοι οι συμπαίκτες. Από πρωτοτυπίες άλλο τίποτα ο εγχώριος ανταγωνισμός…).

Το μαρτύριο της σταγόνας
Υπάρχει κι ο ειδικός του discount, η Lidl, που όλοι την ανταγωνίζονται, χωρίς κανείς να θέλει, αλλά ούτε να μπορεί, να της μοιάσει. Το παιχνίδι του ανταγωνισμού μαζί της, όπως εξηγήσαμε, μπορεί να βλάψει σοβαρά τη στρατηγική ή και τη βιωσιμότητα, κυρίως όταν ο ανταγωνιζόμενος είναι επιρρεπής στο να ρίχνει τις τιμές.

Ως ειδικός, λοιπόν, η Lidl, δεν είναι μόνο που δουλεύει με χαμηλότερο λειτουργικό κόστος από τον κάθε «μετριοπαθή discounter», αλλά που σφίγγει πλέον τα λουριά σε όλους όσοι υπολόγισαν στην ισχύ των PL στα ράφια τους, για να ανακόψουν την πορεία της. Δεδομένου ότι τόσα χρόνια δούλευε με υψηλά ποσοστά κέρδους στην εγχώρια αγορά, σε σύγκριση με τις αδελφές της και τη μητρική της στην αλλοδαπή, σήμερα ελαττώνει λίγο-λίγο τις τιμές της, πράγμα που αποδεικνύεται «μαρτύριο» της σταγόνας για τους αφελείς που πιστεύουν στα σοβαρά ότι μπορεί να την παρακολουθήσουν ανταγωνιστικά.

Στους επόμενους μήνες, υποθέτουμε, οι «σταγόνες» της Lidl στα μέτωπα των τελευταίων αφελών, θα γίνουν διαρκές μπουγέλωμα και βέβαιος πνιγμός τους. Κι όχι γιατί το θέλει, αλλά γιατί θα αναγκαστεί…

Να σε κάψω Γιάννη μ’…
Πριν τις γιορτές σε ανακοίνωσή της η Γενική Γραμματεία Εμπορίου σημείωνε ότι σε χρονικό διάστημα ενός χρόνου και επί ενός συνόλου 574 παρακολουθούμενων κωδικών PL, αυξήσεις τιμών διαπιστώθηκαν σε 395 κωδικούς και δη έως 32%! «Την ίδια περίοδο τα επώνυμα προϊόντα πωλούνταν στις ίδιες τιμές ή ακόμα και σε χαμηλότερες», διαμαρτυρόταν η πιάτσα της ενημέρωσης.

Και με το δίκιο της. Σε ραδιοφωνική του συνέντευξη ο κ. Γ. Στεργίου, ειδικός γραμματέας Εποπτείας Αγοράς του ΥΠΑΑΝ, εξηγούσε πολύ σωστά ότι στην κριτική των ΜΜΕ δεν λαμβάνεται υπόψη ούτε η κατακόρυφη αύξηση των διεθνών τιμών στις πρώτες ύλες, από τις οποίες παράγονται τα PL, ούτε η επιβάρυνσή τους με τους ειδικούς φόρους κατανάλωσης και τον ΦΠΑ ούτε, επίσης, ότι εκ του αντιθέτου τα αντίστοιχα supplier brands αυτοσυγκρατήθηκαν στο τιμολογιακό τους κόστος, επειδή «είχαν να κάψουν λίπος…».

Κοντολογίς ο άνθρωπος, υπερασπιζόμενος την τιμή του κλάδου -επειδή ως γνωστόν ο κλάδος στόμα έχει και μιλιά δεν έχει, οπότε αφήνει τους εκπροσώπους του κράτους, που μέχρι πρότινος τον «έκαιγαν» τώρα να τον «αλείφουν λάδι»- είπε απέξω-απέξω το πρώτο πράγμα που μαθαίνουν οι αγοραστές των σούπερ μάρκετ: Ότι τα supplier brands, ή εν πάση περιπτώσει πολλά από αυτά, τόσα χρόνια δούλευαν με υπερκέρδη!

Ο ζόφος του αύριο
Αρκετοί μάνατζερ των αλυσίδων, γνωρίζοντας από πρώτο χέρι ότι η τιμή κτήσης κάμποσων supplier brands είναι «φουσκωμένη» έως 60% (αν όχι παραπάνω), σε σχέση με την αντίστοιχη τιμή των PL που προμηθεύονται, υπολογίζουν ότι, όντας εξόφθαλμα «φτηνότεροι» στα αντίστοιχα PL, θα διατηρήσουν σε αυτά ένα υψηλό ποσοστό κέρδους, ώστε να ρεφάρουν κάπως τη γενική περαιτέρω κάμψη κερδών, που προοιωνίζεται το… αιμοσταγές 2012. Φοβόμαστε, λοιπόν, ότι πέφτουν έξω. Γιατί ο ανταγωνισμός είναι εκ γενετής μύωψ! Να μην κάνει ο πρώτος την αρχή και ξεκινήσει τις κωλοτούμπες στον ανταγωνισμό τιμών στα PL και τότε…

Πιστεύουμε ότι αυτό θα συμβεί. Ούτως ή άλλως η ζήτηση των φθηνών προϊόντων στους επόμενους μήνες θα είναι ασφυκτική, γιατί η φτώχεια θα είναι εξουθενωτική –το εγγυάται, άλλωστε, η τρόικα, η Μέρκελ και οι λοιποί χρηματοπιστωτικοί συγγενείς. Οπότε το στοίχημα της επιβίωσης των επιχειρήσεων του κλάδου δεν θα είναι πια η «διατήρηση της στρατηγικής διασφάλισης του δικαιώματος του πελάτη στην επιλογή, μέσω της διάθεσης ποικιλίας ποιοτήτων και τιμών στα private labels, που δημιουργούν πιστούς πελάτες», αλλά η προσέλκυση εδώ και τώρα του πτωχευμένου μεσοαστού, που θα επιλέγει κατάστημα και προϊόν με μόνο κριτήριο την τιμή!

Γι’ αυτό θεωρούμε ότι οι μετριοπαθείς εκτιμήσεις των μάνατζερ, σχετικά με την αύξηση του ρυθμού πωλήσεων των PL, απηχούν μάλλον τον ενδόμυχο φόβο και την αναποφασιστικότητα στρατηγικής εκ μέρους των επιχειρήσεών τους μπροστά στο επερχόμενο παρά τη ροπή της ζήτησης, που ήδη είναι φανερή. Πολύ φοβούμαστε ότι υπό συνθήκες όπου τα «λουκέτα» στα «αντιπαραγωγικά» καταστήματα των αλυσίδων θα μπαίνουν καθημερινά, εφόσον ελλείψει ρευστότητας οι εξοικονομήσεις κόστους θα είναι αιματηρές και εκ των ενόντων, η ως τώρα light τακτική του discount θα εκτραπεί σε στρατηγική του «όποιος αντέξει» στον ανταγωνισμό των αλυσίδων.

Αλλά υπάρχει κι ένα αναλγητικό, για όσους διαβάζοντας τούτες τις σκέψεις αισθάνονται το χαλί κάτω από τα πόδια τους κιόλας τραβηγμένο: Ενδεχομένως πρωταγωνιστές στις τιμολογιακές κωλοτούμπες αποδειχθούν τα supplier brands…

Η «άσκηση» δυσκολεύει πάρα πολύ
Φοίβος Καρακίτσος, διευθύνων σύμβουλος της Κρόνος
«Όσο επεκτείνεται η συλλογή μας στα PL ενδεχομένως το μερίδιό τους στον συνολικό τζίρο μας να φτάσει το 18-20%. Το θέμα, όμως, είναι ότι φέρνουν λίγα λεφτά στο ταμείο, ειδικά τώρα που, για να είσαι ανταγωνιστικός, δεν μπορεί να δουλεύεις με υψηλό ποσοστό κέρδους. Η «άσκηση» αρχίζει να δυσκολεύει πάρα πολύ, δεδομένου ότι όταν ο τζίρος πέφτει, τα έξοδα ανεβαίνουν, ενώ η μικτή κερδοφορία μειώνεται, δημιουργώντας πρόβλημα ρευστότητας.

Αναπτύσσουμε τα PL, χωρίς να θέλουμε να κυριαρχήσουν στο ράφι, όπως κάνουν άλλοι, οι οποίοι όταν περάσει η κρίση θα αντιμετωπίσουν πρόβλημα ταυτότητας. Αν στο τέλος της κρίσης «μοιάζουμε» όλοι της Lidl, θα έχουμε ανοίξει τις πόρτες σε όλους τους διεθνείς discounters. Στο μεταξύ, θα έχουμε “ξεκάνει” την ελληνική βιομηχανία, αφού πολλά PL φτιάχνονται στο εξωτερικό. Τον Οκτώβριο είχαμε ανάπτυξη τζίρου 2,5% και τον Νοέμβριο 4,2%. Σε αυτό συνέβαλαν τόσο η ελκυστικότητα των PL που διαθέτουμε, όσο και η καμπάνιά μας για 500 βασικά προϊόντα μόνιμα φθηνότερα, που κάνουμε σε συνεργασία με τους προμηθευτές».

Δεν είναι προϊόντα της κρίσης, αλλά η κρίση τα ευνοεί
Πέτρος Τραχανάς, executive buying director της ΑΒ Βασιλόπουλος
«Αυτό που μας δίνει ικανοποίηση δεν είναι απλώς ότι ανεβαίνουν τα μερίδια των private brands της ΑΒ στις συνολικές μας πωλήσεις -ήδη άνω του 20% φέτος-, αλλά ότι οι πελάτες μας επιλέγουν και γιατί βρίσκουν καλύτερες τιμές και γιατί τα private brands που τους προσφέρουμε κρίνονται ως εξαιρετικά. Τα private brands δεν είναι προϊόντα της κρίσης, απλώς η κρίση ευνοεί την ανάπτυξή τους.

Όσοι λιανέμποροι έχουν μακροπρόθεσμη στρατηγική στήριξης των μαρκών τους, σε περίοδο κρίσης την προσαρμόζουν, όπως άλλωστε κάνουν και οι επώνυμοι προμηθευτές στα δικά τους προϊόντα. Όταν η αγορά ξεκινήσει πάλι να αναπτύσσεται, θα βρεθεί εξ αρχής μια νέα ισορροπία, αλλά στο μεταξύ τα private brands θα έχουν ενισχύσει τη θέση τους, αφού ο κόσμος θα εξακολουθήσει να τα εμπιστεύεται.

Τα όρια της Lidl φρονώ ότι ήδη έχουν φανεί, αφού σε μια τόσο βίαιη κρίση δεν έχει καταφέρει να αποσπάσει αξιοσημείωτα μερίδια αγοράς. Η κερδοφορία δεν είναι συνάρτηση μόνο των τιμών, αλλά εν συνόλω της παραγωγικότητας μιας αλυσίδας. Χωρίς συνεχή βελτίωση στις δομές, τα συστήματα, τις διαδικασίες μιας εταιρείας -πράγμα που απαιτεί χρόνια προσπάθεια και δη στην έναρξή της γενναία επένδυση-, με οικονομική κρίση ή χωρίς, η κερδοφορία μειώνεται. Εμείς, λοιπόν, δεν περιμέναμε την κρίση για να ρίξουμε τις τιμές μας. Ιδίως την τελευταία τριετία, επενδύσαμε συστηματικά στη μείωσή τους…».

Ας μη γελιόμαστε…
Χρήστος Πούρης, διευθυντής ανάπτυξης του ομίλου ΕΛΕΤΑ
«Η Lidl, ας μη γελιόμαστε, ξέρει το παιχνίδι του discount καλύτερα από τον οποιονδήποτε άλλο. Αλλιώς δεν θα κατείχε αυτή, ένας hand discounter, τη δεύτερη θέση στον εγχώριο ανταγωνισμό του κλάδου… Είναι αναπόφευκτο ότι η κρίση του τζίρου, όσο θα βαθαίνει η ύφεση, θα γίνεται κρίση της κερδοφορίας. Πιστοποιήθηκε ήδη αυτό το 2011».

Επέκταση στα premium PL
Μανόλης Παυλίδης, γενικός εμπορικός διευθυντής της Μετρό
«Η ανάπτυξη των PL είναι αναπόφευκτη. Και ο καταναλωτής τα ζητά ως εναλλακτική λύση και ο λιανέμπορος θέλει να προβάλλεται μέσω αυτών, για λόγους τόνωσης της πιστότητας των πελατών του. Σήμερα το μερίδιο σε αξία των PL στον τζίρο της Μετρό, ανέρχεται περίπου στο 15%.

Πέρα από τις δύο επώνυμες οικογένειες PL προϊόντων της Μετρό, προχωρούμε στη δημιουργία μιας τρίτης κατηγορίας premium PL τροφίμων, που κάποιοι κωδικοί της διακινούνται ήδη από τα My Market, σχεδιάζοντας μακροπρόθεσμα να αποκτήσουμε παρουσία περίπου σε είκοσι προϊοντικές κατηγορίες. Στο πλαίσιο αυτό, αναζητούμε παραγωγούς με προδιαγραφές πιστοποίησης ποιότητας όχι απλώς κατά ISO, αλλά κατά HACCP.

Οι αλυσίδες του κλάδου δεν έχουν μπει σε έναν ουσιαστικό ανταγωνισμό μεταξύ τους στα PL. Και τα περιθώρια που μπορεί να αξιοποιήσει ο καθένας για τον εαυτό του είναι μεγάλα και οι δυνατότητες χειρισμού των PL, ενδιαφέρουσες. Όποιος είναι οικονόμος, συντηρητικός και προχωρά με σταθερά βήματα, μπορεί να επιτύχει κερδοφόρα αποτελέσματα. Το μυστικό βρίσκεται στην οργάνωση».