Ο κ. Γιάννης Μασούτης, πρόεδρος του ΔΣ της μεγάλης ομώνυμης αλυσίδας, μας επισκέφθηκε για να συζητήσουμε την έννοια της ανάπτυξης, όπως την αντιλαμβάνεται η διοίκηση της βορειοελλαδικής εταιρείας, την ημέρα ακριβώς που ήρθε στην Αθήνα να παραλάβει για λογαριασμό της το 4ο βραβείο Best Workplaces για το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στην Ελλάδα το 2012.

Συμφωνήσαμε με τον κ. Μασούτη ότι μια τέτοια βράβευση αποτελεί φωτεινή εξαίρεση στον κλάδο, κι αυτό λόγω των αντικειμενικών δυσκολιών του εργασιακού περιβάλλοντος των επιχειρήσεών του (π.χ. εξαιτίας της μεγάλης γεωγραφικής διασποράς των δικτύων), σε σχέση με άλλους κλάδους. «Η υπερηφάνεια του προσωπικού μας για την εταιρεία είναι σταθερός παράγοντας κάθε επιτυχίας μας» δήλωσε με ικανοποίηση ο συνομιλητής μας. Το κυρίαρχο μέχρι σήμερα σλόγκαν της Δ. Μασούτης ΑΕ «Οικονομικά και ελληνικά» λανσαρίστηκε περίπου προ εικοσαετίας.

Όπως εξηγεί ο κ. Μασούτης, «με αυτό θέσαμε πολύ νωρίς την ανάγκη ενός ελληνοκεντρικού μοντέλου ανάπτυξης. Για τον συνειδητοποιημένο αγοραστή άλλων ευρωπαϊκών χωρών –επιχειρηματία, επενδυτή ή απλό καταναλωτή– είναι δεδομένη η κατά προτεραιότητα στήριξη των προϊόντων και υπηρεσιών της χώρας του. Γιατί μια αντίστοιχη καταναλωτική και επενδυτική συμπεριφορά να μην είναι το ίδιο εύλογη για την ελληνική επιχείρηση και για τον Έλληνα καταναλωτή;

Το ερώτημα αυτό εμείς το απαντήσαμε θετικά με το “Οικονομικά και ελληνικά”, ορίζοντας την ταυτότητά μας. Εμείς προβάλλουμε και υποστηρίζουμε ως πρώτη επιλογή τα προϊόντα της ελληνικής παραγωγής, ιδιαίτερα της τοπικής αγροτικής και μεταποιητικής κάθε περιοχής όπου ανοίγουμε καταστήματα, δηλώνοντας έμπρακτα τη θέση μας για τον χαρακτήρα της ανάπτυξης που υποστηρίζουμε. Από αυτή την άποψη η έννοια “ανάπτυξη”, όπως τη χρησιμοποιώ, δεν χαρακτηρίζει κατ’ ανάγκη τον κλάδο, αλλά ειδικά την εταιρεία μας.

Στο πλαίσιο αυτής της πρότυπης στρατηγικής ανάπτυξης, ο στόχος μας είναι πάντα το κάθε κατάστημά μας να λειτουργεί σαν τοπική επιχείρηση, να προσβλέπουν με πραγματική ικανοποίηση σ’ εμάς οι τοπικοί παραγωγοί και οι ντόπιοι καταναλωτές, να γινόμαστε εξαρχής κομμάτι της τοπικής κοινωνίας.

Αυτό δεν είναι απλώς μια δήλωση, αλλά η πραγματικότητα από το 1976, από όταν, δηλαδή, η Δ. Μασούτης ιδρύθηκε σαν θεσσαλονικιώτικη επιχείρηση, μέχρι σήμερα, που το δίκτυό της καλύπτει γεωγραφικά τη μισή χώρα και απευθύνεται με 236 καταστήματα και 5.750 εργαζόμενους περίπου στο 1/3 του πληθυσμού της. Σε αυτή τη στρατηγική ανάπτυξης βασίζουμε τη διαφοροποίησή μας, ενώ συνεχίζουμε να αναπτυσσόμαστε…».

Γερή βάση θεμελίωσης

σελφ σέρβις: Σήμερα, που είναι μετρημένες οι επιχειρήσεις που υλοποιούν σχέδια ανάπτυξης, η ικανότητά σας να ρισκάρετε επενδυτικά σε περίοδο χρόνιας ύφεσης προκύπτει από τη φύση της αναπτυξιακής στρατηγικής σας;

Γιάννης Μασούτης: Αναπτυξιακή δυνατότητα, χωρίς ισχυρή στρατηγική βάση, θεμελιωμένη επενδυτικά στα προηγούμενα χρόνια, δεν μπορεί να υπάρξει! Ήδη σας εξήγησα τον χαρακτήρα της ανάπτυξής μας, αλλά για να μπορώ να μιλώ σήμερα γι’ αυτήν, απαιτήθηκε όχι απλώς «πολύ σκληρή δουλειά», αλλά προνοητικότητα, μεθοδικότητα και σταθερότητα δομών σε όλους τους επιμέρους τομείς ανάπτυξης.

Η Δ. Μασούτης, για παράδειγμα, είναι από τις μοναδικές ελληνικές εμπορικές εταιρείες που δημιούργησαν πριν 17 χρόνια ξεχωριστό τμήμα μάρκετινγκ στελεχωμένο με εξειδικευμένο προσωπικό ή που φρόντισαν από πολύ νωρίς να έχουν συστηματική επικοινωνιακή στρατηγική.

Επίσης, δημιουργήσαμε, χωρίς βιασύνη και καιροσκοπισμό, το πρόγραμμα κάρτας πιστότητας από το 2000 – σήμερα ο αριθμός των μελών της ξεπερνά το ένα εκατομμύριο. Το 2003 εγκαινιάσαμε έναν νέο τρόπο επικοινωνίας με τους πελάτες μας, τη «Γραμμή Καταναλωτή», δίνοντάς τους την ευκαιρία της άμεσης πρόσβασης στην πιο υπεύθυνη ενημέρωση, ενώ την ιστοσελίδα μας,
www.masoutis.gr, την ανανεώσαμε ήδη πέντε φορές μέχρι σήμερα. Συνθέτουμε αδιάκοπα την εικόνα μας πάνω στον άξονα του «Οικονομικά και ελληνικά».

Γνωρίζουμε ότι η ανάπτυξη, χωρίς στρατηγική κατεύθυνση και σταθερότητα βούλησης, χάνει τη δυναμική της όταν προκύψουν δυσκολίες. Έτσι, σε μια πολύ δύσκολη περίοδο, θέσαμε σε λειτουργία το νέο μας logistics center, κατασκευασμένο εξολοκλήρου με αυτοχρηματοδότηση, χωρίς καμία επιδότηση.

Ήδη, ενώ βρισκόμαστε περίπου στο 65% της κεντρικοποίησης των διανομών μας, με στόχο το 80% στις αρχές της επόμενης χρονιάς, εξοικονομούμε περίπου 5 εκατ. ευρώ, σε σχέση με πέρυσι, και μόνο από τη μείωση των αποθεμάτων! Την πραγματοποίηση του επενδυτικού μας πλάνου δεν την επηρέασε κανένας εξωτερικός παράγοντας
 
Διατηρήσαμε τη δυναμική μας επειδή υπήρχε μελέτη και προγραμματισμός, στρατηγική κατεύθυνση και σταθερότητα βούλησης. Έτσι, μπορούμε να συμπαραστεκόμαστε έμπρακτα στον καταναλωτή, με ακόμα πιο ανταγωνιστικές τιμές, αλλά και στους προμηθευτές, που είναι σίγουροι μαζί μας για τη διασφάλιση των πιστώσεών τους.

Η λογική της ανάπτυξης

σελφ σέρβις: Στήσατε ένα υπερσύγχρονο logistics center, έχετε έναν ιδιόκτητο στόλο οχημάτων για τις διανομές… Γιατί, εφόσον υπάρχει το outsourcing;

Γιάννης Μασούτης: Μια στρατηγική ανάπτυξης αιτιολογεί τον πρότυπο χαρακτήρα της όταν παίρνει υπόψη της τις ιδιομορφίες της χώρας, σε σχέση με τις προτεραιότητες που θέτει αυτός που την εφαρμόζει. Να το πω πρακτικά: ζώντας σε μια χώρα που ανά πάσα στιγμή μπορεί να προκύπτουν δυσλειτουργίες που αναστατώνουν τον προγραμματισμό σου (θυμηθείτε π.χ. τις απεργίες των μεταφορέων), ο δικός μας πελάτης δεν υπάρχει περίπτωση να βρει άδειο ράφι ή ταλαιπωρημένο προϊόν.

Κι επειδή ακριβώς η ικανοποίηση του πελάτη είναι το πρωτεύον κριτήριό μας, τελικά αξίζει που επωμιστήκαμε το σχετικό επενδυτικό κόστος. Αυτό που μας απασχόλησε δεν ήταν προβληματισμοί για το outsourcing ή η χρηματοδότηση του έργου ή μια πιθανή επιδότησή του ή μια «χρυσή ευκαιρία» αγοράς ακινήτου για την εγκατάστασή του, αλλά το να το φτιάξουμε σε ιδανική θέση, σε σχέση με τη διάταξη του δικτύου μας και τις προοπτικές ανάπτυξής του.

Μας πήρε πέντε ολόκληρα χρόνια ο σχεδιασμός! Διότι το να μην έχεις απώλεια ούτε ένα οδικό χιλιόμετρο είναι εγγύηση για την αξία της επένδυσής σου. Όταν π.χ. κινείς 100 φορτηγά μεταφορών, η απόκλιση του ενός χλμ. (άρα των δύο χλμ. μετ’ επιστροφής) στα τρία δρομολόγια ανά όχημα την ημέρα ισοδυναμεί μ’ ένα ημερήσιο παθητικό 600 χλμ., κόστους περίπου 1-1,5 εκατ. ευρώ τον χρόνο! Άρα, γίνεται σαφές ότι το πρότυπο ανάπτυξης που εφαρμόζουμε έχει τη δική του λογική, που είναι ασύμβατη με βιαστικές επιλογές, με ευκαιριακές λύσεις, με την εξάρτηση από τράπεζες και φορείς του δημόσιου τομέα.

Όπως αντιλαμβάνεστε, μια τέτοια λογική ανάπτυξης δεν είναι δυνατόν να στερεωθεί χωρίς βαθιές ρίζες στον χρόνο. Απαιτεί ένα τέτοιο υπόβαθρο, που είναι αδύνατο να αποκτηθεί μόνο επειδή κάποιος αποφάσισε να «γυρίσει σελίδα» στη στρατηγική του, μήπως και γλιτώσει από την ύφεση! Στο πλαίσιο αυτό, η «εντυπωσιακή» κατ’ άλλους ανάπτυξη του τζίρου μας πέρυσι στα 702 εκατ. ευρώ από 634 εκατ. ευρώ το 2010 –σε μια χρονιά μείωσης του κλαδικού τζίρου– για εμάς δεν ήταν έκπληξη. Αποτέλεσε, μάλιστα, την προϋπόθεση για ακόμα μεγαλύτερη ανάπτυξη και προσδοκούμε μια εξίσου καλή πορεία και φέτος.

Στρατηγική κυριαρχίας

σελφ σέρβις: Πέρυσι, σε μια χρονιά όξυνσης της κρίσης, εσείς ξάφνου φτιάξατε 28 νέα καταστήματα, πέρα από την ολοκλήρωση των επενδύσεων στο νέο logistics center! Όλα αυτά με αυτοχρηματοδότηση! Αξιοποιήσατε, βεβαίως, την ευκαιρία που έδωσε η αποχώρηση της Ατλάντικ, αφού τα 16 από τα νέα καταστήματά σας προήλθαν από το δίκτυό της, αλλά αντέχει το αναπτυξιακό σας πρότυπο τέτοια επενδυτικά άλματα; 

Γιάννης Μασούτης: Όταν κάποτε αποφασίσαμε να επεκταθούμε εκτός Θεσσαλονίκης, φάνηκε σε πολλούς περίεργο που ο πατέρας μου επέλεξε να επενδύσει 500 χλμ. μακριά, στην Ορεστιάδα. «Μα, Διαμαντή, γιατί όχι στην Κατερίνη που είναι μόλις 75 χιλ. δρόμος;» τον ρωτούσαν. Αλλά ο Διαμαντής Μασούτης έβλεπε μακριά. Επένδυσε με το σκεπτικό ότι η Ορεστιάδα ήταν η τελευταία πόλη που θα επένδυε ο οποιοσδήποτε ανταγωνιστής μας.

Όταν στα επόμενα χρόνια καλύψαμε επενδυτικά τον άξονα Ορεστιάδας-Θεσσαλονίκης, με καταστήματα σε Αλεξανδρούπολη, Ξάνθη, Δράμα κ.λπ., για να επεκταθούμε ύστερα σε Κοζάνη, Καστοριά και αλλού, φάνηκε ο στρατηγικός χαρακτήρας του πρώτου άλματος: η πρόθεση ανάπτυξης μεγάλου δικτύου και η αύξηση του μεριδίου αγοράς στη βόρεια Ελλάδα.

Στο πλαίσιο μιας τέτοιας αντίληψης για τη στρατηγική επέκτασης, πρέπει να ερμηνεύσετε και την ευκαιρία που μας δόθηκε πέρυσι να αποκτήσουμε ολοκληρωμένη παρουσία σε περιοχές που μας ενδιέφερε να προσεγγίσουμε. Συνδυάσαμε την εξαγορά 16 τλάντικ, που πωλήθηκαν σε εμάς από προμηθευτές της εταιρείας, με την απόκτηση ακόμα 12 καταστημάτων. Μιλώ για ένα συνολικό επενδυτικό κόστος 30 εκατ. ευρώ, προσαυξημένο κατά 10 εκατ. ευρώ, που διατέθηκαν για ανακαινίσεις παλαιότερων καταστημάτων μας.

Για ένα τέτοιο επενδυτικό πρόγραμμα –συνολικά 90 εκατ. ευρώ σε μια χρονιά, αν συνυπολογιστεί το νέο logistics center–, φυσικά ελήφθη υπόψη η συγκυρία, αλλά σε σχέση με τις πραγματικές δυνατότητες και τις προοπτικές της εταιρείας μας. Όλα αυτά εμπνέουν εμπιστοσύνη στους προμηθευτές μας δίνοντάς τους την ευκαιρία να μας «ακολουθούν», διανέμοντας τα προϊόντα τους σε περιοχές που θα τα διέθεταν είτε δύσκολα είτε πολύ ακριβά χωρίς εμάς.

Εν πάση περιπτώσει τέτοια επενδυτικά προγράμματα δεν συμβαίνουν κάθε χρόνο ούτε, όμως, σημαίνει ότι μετά την υλοποίησή τους ακολουθεί περίοδος επενδυτικής άπνοιας. Συνεπώς, δεν παραιτούμαστε από τα σχέδια επέκτασης. Αλλά επιτρέψτε μου να μη γίνω περισσότερο συγκεκριμένος.

Αγορά μεριδίων στις τοπικές αγορές

σελφ σέρβις: Σας ανησυχεί το γεγονός ότι η Ελλάδα, έχοντας τα περισσότερα σούπερ μάρκετ ανά κάτοικο στην Ευρώπη, θα ζήσει μοιραία την εποχή της αριθμητικής συρρίκνωσης των κλαδικών δικτύων διανομής; Πόσο μάλλον που η ύφεση ευνοεί τις τάσεις συγκέντρωσης…

Γιάννης Μασούτης: Καθόλου, γιατί κατά το δικό μας αναπτυξιακό πρότυπο, που δοκιμάζεται με επιτυχία εδώ και δεκαετίες, η πλέον αποδοτική μέθοδος επέκτασης προκύπτει όχι από την έξωθεν διείσδυση, αλλά από την εκ των έσω αγορά μεριδίων στις τοπικές αγορές, δηλαδή μέσω εξαγοράς τοπικών αλυσίδων ή μεμονωμένων σούπερ μάρκετ.

Μάλιστα, επιδίωξή μας είναι το μερίδιό μας να γίνεται το πρωταγωνιστικό σε κάθε περιοχή. Σημειώστε, εξάλλου, ότι είμαστε από τις πρώτες εταιρείες στον κλάδο που κατέρριψαν την προκατάληψη της διατήρησης, για λόγους γοήτρου, μη αποδοτικών καταστημάτων. Αν ένα κατάστημα δεν έχει την αναμενόμενη απόδοση, είναι προτιμότερο να κλείνει.

Προσαρμογή στις νέες συνθήκες

σελφ σέρβις: Το μοντέλο του τυπικού σούπερ μάρκετ, φτιαγμένου έτσι ώστε να ανταποκρίνεται στα οράματα ευημερίας της μεσαίας τάξης, έχει πολύ υψηλό λειτουργικό κι επενδυτικό κόστος για να αντέξει την κατάρρευσή της. Πώς σκέφτεστε την προσαρμογή του αναπτυξιακού προτύπου σας στη νέα κατάσταση;  

Γιάννης Μασούτης: Θα συνοψίσω όχι σκέψεις και προβληματισμούς, αλλά την ίδια την πρακτική μας από άποψη στρατηγικής, όπως ήδη την υλοποιούμε στο πλαίσιο των προσαρμογών που εννοείτε. Επιμένουμε στο κλασικό μοντέλο του καταστήματος που ταιριάζει στον ελληνικό αστικό χώρο, δηλαδή καταστήματα 400 τ.μ.-1.000 τ.μ. ή το πολύ 1.500 τ.μ., ενώ μειώσαμε το κόστος κατασκευής ή διαμόρφωσής τους, αποφεύγοντας τις περιττές πολυτέλειες, χωρίς να αλλοιώσουμε τον χαρακτήρα τους. Από ένα εύρος κωδικολογίου περίπου 22.000 κωδικών προ της οικονομικής κρίσης ήδη περικόψαμε περί τους 4.000, με την προοπτική εξαίρεσης ακόμα 2.000-3.000 κωδικών.

Επίσης, στο νέο οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον αυξάνεται η ζήτηση των προϊόντων PL. Ήδη σήμερα αυτά έχουν μια συμμετοχή στον τζίρο μας περίπου 10%, ενώ ο ετήσιος ρυθμός ανάπτυξης των πωλήσεών τους έχει φτάσει το 30% κατά μέσο όρο. Τέλος, η προσαρμογή ακριβώς στις νέες συνθήκες προκύπτει και από την ορθολογική λειτουργία των επιχειρηματικών δομών – παραδειγματικά, σας μίλησα για τη μείωση των αποθεμάτων που πετύχαμε.

Αλλά η χρήση των νέων τεχνολογιών μειώνει και το εργασιακό κόστος, χωρίς να πέφτει το επίπεδο εξυπηρέτησης. Όχι τυχαία, εμείς δεν κάνουμε αντανακλαστικές κινήσεις λόγω οικονομικής κρίσης ούτε παρασυρόμαστε από το γενικό κλίμα. Έτσι, δεν μειώσαμε μισθούς και θέσεις εργασίας, γιατί ανέκαθεν η οργάνωσή μας ήταν απέριττη κι ελεγχόμενη και οι μισθοί μας μετρημένοι και λογικοί. Αντίθετα, πέρυσι δημιουργήσαμε 645 νέες θέσεις εργασίας!