«Το θέμα δεν είναι η αλλαγή –αυτή είναι ήδη γεγονός–, αλλά το πόσο έτοιμος είναι ο καθένας να προσαρμόζεται σε αυτήν, αλλάζοντας ο ίδιος. Από αυτό θα κρίνεται στο εξής η επιχειρηματική επιβίωση. Οι αξιωματικές παραδοχές για τις αντιδράσεις της αγοράς πια δεν ισχύουν», τονίζει ο κ. Γιάννης Μπούρας, Διευθύνων Σύμβουλος της Μινέρβα.
Όπως λέει, «κάθε εβδομάδα είναι διαφορετική από την προηγούμενη. Τα νέα πράγματα που συναντούμε είναι πρωτόγνωρα. Ό,τι ίσχυε προ μηνός δεν ισχύει πια. Το να μελετάς την κατάσταση και να δοκιμάζεις διαρκώς καινοτόμες ιδέες, που ανταποκρίνονται στα νέα δεδομένα, είναι το χαρακτηριστικό εκείνων που μπορούν να επιβιώσουν.
Ένα δεύτερο χαρακτηριστικό είναι το να αποφασίζουν γρήγορα και να τολμούν, συνειδητοποιώντας ότι η έλλειψη τόλμης στις ημέρες μας οδηγεί στο τέλμα. Για παράδειγμα, όποιος περιμένει ότι τα πράγματα στη λιανική θα εξελιχθούν φέτος περίπου όπως πέρυσι, υπό συνθήκες που ο καταναλωτής, έχοντας απολέσει περίπου το 40% του εισοδήματος, αναθεωρεί διαρκώς προτεραιότητες και πεποιθήσεις, είναι κιόλας χαμένος!
Κι όμως, πολλοί εξακολουθούν να σχεδιάζουν το αύριο με βάση και μόνο τον απολογισμό του χτες, οδηγούμενοι σε λάθος συμπεράσματα και αποφάσεις. Βλέπετε, ουδέποτε προηγουμένως η αγορά μας έζησε παρόμοιες εμπειρίες με τις σημερινές, ώστε ο μάνατζερ να έχει κάπου να πατήσει. Ο δισταγμός του τώρα μπρος στο ρίσκο που αναγκαστικά πρέπει να πάρει, ξεπερνά, ίσως, σε αναστολές τον βάσιμο φόβο που γεννά η αβεβαιότητα ενός ασταμάτητα μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος. Κάπως έτσι η επιφύλαξη ωθεί στην αδυναμία της προσαρμογής. Τα νεαρότερα στελέχη, πάντως, τα οποία δοκιμάστηκαν αναλαμβάνοντας ευθύνες σε εποχές που τα πράγματα είχαν πάψει να είναι ρόδινα, έχουν πιο ευαίσθητα αντανακλαστικά αντίδρασης στη δυσχέρεια».
σελφ σέρβις: Τέσσερα χρόνια ύφεσης πλέον, λίγο-πολύ όλοι έχουν προσαρμοστεί στην ιδέα της αλλαγής των προσδοκιών τους. Όμως τώρα φαίνεται ότι θίγεται ο πυρήνας του επιχειρηματικού προγραμματισμού: η δυνατότητα πρόβλεψης κι η πρόσβαση στον τραπεζικό δανεισμό!
Γιάννης Μπούρας: Σωστά, αλλά για να αντιμετωπίσει κανείς την κατάσταση πρέπει πριν απ’ όλα να αποδεχτεί ότι δεν είναι αναστρέψιμη στο ορατό μάλλον. Πολλοί δεν λένε να το χωνέψουν. Για παράδειγμα, ελπίζουν στην παράκαμψη της αβεβαιότητας και της έλλειψης ρευστότητας, κρατώντας τις τιμές ψηλά. Αλλά γίνεται να μείνει άθικτη η κερδοφορία σε τέτοιες συνθήκες; Γίνεται να μην μειώσεις τις τιμές; Όμως, αυτό ακριβώς είναι το δύσκολο: Να κάνεις ελκυστικές τις τιμές, χωρίς να διακινδυνεύσεις την ασφάλειά σου.
Για να το πετύχεις απαιτείται μια ουσιαστική αλλαγή στην οργάνωση και τον τρόπο λειτουργίας της εταιρείας –η απαλλαγή από όλα όσα δεν της προσθέτουν αξία είναι το λιγότερο που πρέπει να κάνει. Ειδάλλως, το να τολμήσει να μειώσει τις τιμές της, πχ κατά 15%-20%, όταν το κέρδος της δεν υπερβαίνει το 5%-6%, είναι αυτοκτονικό.
Το οχυρό των ζωτικών αναγκών
σελφ σέρβις: Πού να μιλούσαμε για μια αντιστοίχιση των τιμών των προϊόντων στο επίπεδο της βίαιης εσωτερικής υποτίμησης… 40% κάτω! Ποιος θα το τόλμαγε;
Γιάννης Μπούρας: Ούτε συζήτηση, κανείς! Όμως, παρά το γεγονός ότι καν δεν ανήκουμε στις φθηνές αγορές, η απόσταση των τιμών μεταξύ ακριβών και φθηνών αγορών, τουλάχιστον στα τρόφιμα, δεν είναι δα δραματικές. Πώς συμβαίνει αυτό; Πάρτε για παράδειγμα το μέσο ελληνικό νοικοκυριό: Μέχρι πρότινος δαπανούσε μηνιαίως για είδη σούπερ μάρκετ περίπου το 15% του εισοδήματός του. Πιθανώς αυτό το ποσοστό σε έναν χρόνο θα φτάσει το 25% –στις αναπτυσσόμενες χώρες υπερβαίνει το 50%.
Με άλλα λόγια, επειδή τα τρόφιμα καλύπτουν ζωτικές ανάγκες για την επιβίωση, προκειμένου να τα εξασφαλίσει ο καταναλωτής περικόπτει ή διακόπτει τις δαπάνες του για άλλες καταναλωτικές ανάγκες και προϊόντα (ρούχα, αυτοκίνητο, είδη σπιτιού κλπ). Αλλά αυτό καθόλου δεν σημαίνει ότι οι τιμές των τροφίμων δεν μειώνονται σε συνθήκες κρίσης.
Μια πτώση τους, έστω, κατά 20% για τη μέση ελληνική οικογένεια, που διέθετε κάθε μήνα στο σούπερ μάρκετ γύρω στα 350 ευρώ, είναι 70 ευρώ. Η διαφορά, λοιπόν, των 70 ευρώ κατά ένα μέρος θα προέλθει από πραγματικές μειώσεις τιμών και κατά ένα άλλο, από τα προγράμματα προσφορών της βιομηχανίας.
Όμως, αυτό που κάνει τη διαφορά στην ελληνική περίπτωση είναι ότι η προσαρμογή του καταναλωτή γίνεται απότομα, βίαια.
Κανείς δεν μένει «έξω απ’ τον χορό»
σελφ σέρβις: Θύματα του τροϊκανού αιφνιδιασμού κατά του μέσου καταναλωτικού εισοδήματος δεν πέσανε μόνο οι καταναλωτές, αλλά και οι επιχειρήσεις –βιομηχανικές και λιανικής. Σύντομα θα φανούν κι οι συνέπειες…
Γιάννης Μπούρας: Αν κρίνει κανείς ότι τα φορολογικά χαράτσια άρχισαν να πέφτουν από το προηγούμενο φθινόπωρο (μιλούμε για κάμποσους μισθούς απώλεια κατ’ έτος ανά εργαζόμενο), ενώ ο συνδυασμός ανεργίας-υποτίμησης συνολικά της αγοράς εργασίας τώρα αρχίζει να πιέζει αφόρητα τα όρια αντοχής, ναι, έχετε δίκιο. Ήρθε, λοιπόν, η ώρα της κρίσης για τον καθένα: Ή θα αντιμετωπίσει τη μεγιστοποίηση των επιφυλάξεων του καταναλωτή για τις τιμές του με τη δέουσα ευελιξία ή θα βρεθεί προ δυσάρεστων εκπλήξεων.
Ταυτόχρονα, οι λιανέμποροι ήρθε η ώρα να αντιληφθούν για λογαριασμό τους ότι «έξω από τον χορό» δεν μένει κανείς. Είναι αδικαιολόγητο, με άλλα λόγια, να εννοούν ότι μπορεί να αντιδρούν όπως τα προηγούμενα χρόνια. Για παράδειγμα, σε συνθήκες μείωσης του τζίρου, είναι προφανές ότι η γλώσσα της απόσπασης παροχών από τους προμηθευτές θα ηχεί ακατανόητη… Εν πάση περιπτώσει όλοι πρέπει να αντιληφθούμε ότι πάει η εποχή που οι αδυναμίες καθενός μπορούσαν να καλύπτονται από τη «φυσιολογική» άνοδο της αγοράς. Το «φυσιολογικό» τελείωσε!
Άτακτη προσαρμογή
σελφ σέρβις: Αλλάζουν συμπεριφορά οι αλυσίδες; Κάποιοι υποστηρίζουν ότι το τίμημα της νέας κατάστασης για τη λιανική θα είναι η επιτάχυνση των διαδικασιών της συγκέντρωσής της. Τι σκέφτεστε σχετικά;
Γιάννης Μπούρας: Τα ήθη αλλάζουν, αλλά άτακτα, ανοργάνωτα. Μια βασική αιτία είναι ότι οι περισσότερες αλυσίδες δεν αντιδρούν προβλεπτικά – για παράδειγμα, δεν φαίνεται να λαμβάνουν υπόψη ότι οι προμηθευτές αδυνατούν πια να υποστηρίζουν όπως πριν τα εγχειρήματα της επενδυτικής τους επέκτασης. Πράγματι, όταν τώρα ο προμηθευτής δυσκολεύεται όσο ποτέ άλλοτε να εξασφαλίσει ένα επίπεδο ρευστότητας, είναι φυσικό να προτιμά μια σχετική μείωση των πωλήσεών του παρά να διακινδυνεύει, επειδή πριμοδότησε τον πελάτη του.
Κατά τα άλλα, φέτος θα αγριέψει ο ανταγωνισμός στη λιανική, με επιθετικές πολιτικές τιμών για τη συγκράτηση της πελατειακής βάσης των αλυσίδων, πράγμα που πιθανώς θα οδηγήσει στην αναδιανομή των μεριδίων μεταξύ τους. Ήδη η «κούρσα» του ανταγωνισμού με αυτήν την κατεύθυνση ξεκίνησε… Άλλωστε η ρευστότητα περιβάλλοντος ευνοεί τις στρατηγικές απόσπασης μεριδίων, με την έννοια ότι οι αλυσίδες που ξέρουν τι θέλουν από την «επόμενη ημέρα» αρπάζουν άμεσα τις ευκαιρίες. Πάντως, δεν νομίζω ότι η κρίση θα παραδώσει τον κλάδο σε δυο-τρεις μεγάλες επιχειρήσεις, όπως συχνά υποστηρίζεται…
Η δοκιμασία των μοντέλων ανάπτυξης
σελφ σέρβις: Κι όμως, αν κάποιος έχει το προβάδισμα στην «αρπαγή των ευκαιριών», αυτός είναι οι κατά κανόνα πολυεθνικής βάσης «δυο-τρεις μεγάλες επιχειρήσεις»!
Γιάννης Μπούρας: Σωστά, αλλά οι ελληνικές εταιρείες που τα καταφέρνουν μια χαρά δεν είναι λίγες. Κι αυτό συμβαίνει γιατί στα μικρότερα μεγέθη τα πράγματα είναι πιο διαχειρίσημα, οι όροι συντήρησης της «καλής υγείας» διαφυλάσσονται καλύτερα.
Σημειώνω ότι ένας από τους βασικότερους όρους της καλής εταιρικής υγείας είναι να μη μετατρέπονται οι αδυναμίες διαχείρισης των αποθεμάτων, οι διοικητικές δυσλειτουργίες, η εσφαλμένη διοίκηση του κόστους κλπ, σε αξίωση επέκτασης του χρόνου αποπληρωμής των προμηθευτών… Τάχα, γιατί οι προμηθευτές που έχουν στρατηγικά επιλέξει να διατηρούν μικρά αποθέματα, όπως εμείς, να συμβιβαστούν με τέτοια «τιμωρία»;
Την απορρίπτουν –πολύ περισσότερο όταν λανσάρουν νέα προϊόντα, δημιουργούν κι ανανεώνουν τα προωθητικά τους προγράμματα κι αφαιρούν λειτουργικό κόστος από τους πελάτες τους, αναλαμβάνοντας οι ίδιοι την τακτοποίηση των ραφιών τους στα καταστήματα. Από μια άλλη άποψη, επειδή στην ύφεση δοκιμάζονται και τα μοντέλα ανάπτυξης, αυτό της μικρομεσαίας αλυσίδας πιθανώς θα αποδειχθεί πιο ευέλικτο από όσο υποθέτουν κάποιοι. Γιατί η λιτή δομή του ευνοεί την αμεσότητα στη λήψη και υλοποίηση των αποφάσεων, ενώ συντελεί ώστε οι άνθρωποί του να αποκτούν σφαιρική αντίληψη για τα πράγματα.
Γενικά όταν η διάρθρωση των αρμοδιοτήτων σε έναν εταιρικό οργανισμό γίνεται οριζόντια –πράγμα που χαρακτηρίζει τόσο τη μικρομεσαία λιανεμπορική επιχείρηση όσο και κάποιες βιομηχανίες, όπως η Μινέρβα– οι άνθρωποι συμβαίνει να αποκτούν συνθετική σκέψη κατά τρόπο που, πχ, η ομάδα του μάρκετινγκ συμμερίζεται τη δουλειά των ομάδων στις πωλήσεις, στη διαχείριση των αποθεμάτων κλπ και το αντίστροφο. Είναι φυσικό η σφαιρικότητα αντίληψης του στελέχους να μεγιστοποιεί την απόδοσή του προς όφελος της απόκτησης ευελιξίας όλης της εταιρείας, άρα και της ανθεκτικότητάς της.
Αστάθμητοι παράγοντες
σελφ σέρβις: Θέτετε κάποια όρια δυνητικών επιδόσεων στη δουλειά σας, προκειμένου να σταθμίζετε, με μικρή έστω βασιμότητα, ένα minimum προγραμματισμού;
Γιάννης Μπούρας: Οι προϊοντικές κατηγορίες που δουλεύουμε δεν έχουν πληγεί σημαντικά, καθώς πρόκειται για κατηγορίες βασικών προϊόντων διατροφής. Εκτός αυτού τις επηρεάζει θετικά το γεγονός ότι αυξάνεται η κατ’ οίκον κατανάλωση.
Μάλιστα οι πωλήσεις κάποιων προϊόντων, όπως του βουτύρου, της μαργαρίνης και του ελαιολάδου, είναι ανοδικές –ίσως ηχεί περίεργα, αλλά αυξάνονται οι νοικοκυρές που προτιμούν τη γεύση βουτύρου στο φαγητό τους κι ας τους κοστίζει δυόμισι φορές περισσότερο από τη μαργαρίνη… Κάποιες ανησυχητικές εξελίξεις στον τζίρο τις ζήσαμε πριν από ενάμισι χρόνο, όχι πια.
Άλλωστε, όπως διαπιστώνουμε, η κρίση την τελευταία τριετία χτυπά ως ένα σημαντικό βαθμό ανεξάρτητα από τη συγκυρία της μείωσης των εισοδημάτων. Η ζήτηση λειτουργεί αστάθμητα –λχ τις περιόδους έντασης των πιέσεων της τρόικας, όταν λογικά αναμένεις κάμψη πωλήσεων, ενίοτε συμβαίνει το αντίθετο…
Το 2012 θα είναι ασυζητητί χειρότερο από το 2011 για όλους. Θέλω να πιστεύω, όμως, ότι το τελευταίο τρίμηνο του έτους θα είναι συγκριτικά λίγο καλύτερο από το περυσινό. Αλλά κακά τα ψέματα, κανείς δεν κάνει λόγο για βάσιμες προβλέψεις ει μη μόνο για εικασίες.
Τα σενάρια δεν έχουν νόημα
σελφ σέρβις: Φαίνεται ότι η Ελλάδα μέλλει να πτωχεύει έσω και έξω σε τιμές ευρώ. Με τι όρους μελετάτε την πτώχευση στα δικά σας σενάρια; Σε τι τιμές νομίσματος, με κλιμακούμενη εσωτερική στάση πληρωμών ή με άτακτη χρεοκοπία;
Γιάννης Μπούρας: Κανένα σενάριο δεν έχει αξία σε συνθήκες τόσο μεγάλης ρευστότητας περιβάλλοντος, εσωτερικού και διεθνούς, κι όχι τυχαία τα αποβάλαμε συνειδητά από την καθημερινή ζωή της εταιρείας, έχοντας τη βεβαιότητα πως τελικά ό,τι και να συμβεί η Μινέρβα θα εξακολουθήσει να υπάρχει, στηριζόμενη στην ελληνική πρωτογενή παραγωγή.
Στο πλαίσιο αυτό, δεν σταματούμε να σχεδιάζουμε το μεγάλωμα της εταιρείας, φροντίζοντας για την αύξηση των μεριδίων μας. Άλλωστε, για μια εταιρεία υγιή, χωρίς δανεισμό, με αύξηση τζίρου 10% σε περίοδο βαθιάς ύφεσης –έστω χωρίς αντίστοιχη ανάπτυξη κερδοφορίας–, το βασικό μέλημα είναι να αποσπά, με την καινοτομία και τα προϊόντα της, την προτίμηση όσο το δυνατόν περισσότερων καταναλωτών.
Ως πιθανότερη θεωρώ κι εγώ την προσαρμογή της οικονομίας μας σε τιμές ευρώ ανεξαρτήτως του βαθμού επιδείνωσης, αλλά αυτό δεν συνιστά κάτι περισσότερο από προσωπική εκτίμηση. Όμως, σαν μάνατζερ εκείνο που με ενδιαφέρει πριν απ’ όλα είναι να εμπνέω στους ανθρώπους μου εμπιστοσύνη και θετικά συναισθήματα.