Η απόφαση συγχώνευσης των ομίλων Ahold και Delhaize Group, όταν συζητούσαμε με τον Frans Muller, CEO της Delhaize Group και Deputy CEO και CIO του νέου ομίλου, βρισκόταν ένα βήμα πριν την επικύρωσή της από τα αντίστοιχα συμβούλια των μετόχων. Με τη συγχώνευση, δημιουργείται ένας όμιλος λιανικού εμπορίου τροφίμων, με κύκλο εργασιών που ξεπερνά τα 55 δισ. ευρώ. Η εξέλιξη αυτή επηρεάζει τον κλάδο σε διεθνές επίπεδο, αλλά και τοπικό, αφού η ΑΒ Βασιλόπουλος ανήκει στον πλέον κερδοφόρο βραχίονα της Delhaize Group, της νοτιοανατολικής Ευρώπης. Το πώς τον επηρεάζει, αποτελεί το κεντρικό ερώτημα της συνέντευξης.
σελφ σέρβις: Η συγχώνευση των δύο ομίλων πραγματοποιείται σε μια εποχή όπου οι εξελίξεις, αλλά και οι προβλέψεις των ειδικών, δεν αφήνουν πολλά περιθώρια αισιοδοξίας για το μέλλον της παγκόσμιας οικονομίας, αλλά και ειδικότερα της ευρωπαϊκής. Μπορείτε να μας μιλήσετε για τους κεντρικούς άξονες, στους οποίους θα κινηθεί η στρατηγική του νέου ομίλου, ώστε να αντιπαρέλθει με επιτυχία τις προκλήσεις του σήμερα, αλλά και του μεσομακροπρόθεσμου μέλλοντος;
Frans Muller: Είμαστε ένας διεθνής όμιλος, με παρουσία στις ΗΠΑ, την Ευρώπη και σε συγκεκριμένες περιοχές της Ασίας. Γι’ αυτό τον λόγο, εξετάζουμε υπό διαφορετικό πρίσμα την οικονομία και τις προοπτικές κάθε περιοχής. Ένα στοιχείο, όμως, που χαρακτηρίζει γενικώς τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιούμαστε, του οργανωμένου λιανεμπορίου τροφίμων, είναι πως, παρά το γεγονός ότι έχει πληγεί από την κρίση σε παγκόσμιο επίπεδο, είναι πιο εύρωστος από άλλους κλάδους της οικονομίας. Τα τρόφιμα καλύπτουν τη βασική ανάγκη της διατροφής, μια ανάγκη μεγαλύτερης σημασίας, για παράδειγμα, από την ανάγκη που καλύπτει ένα ηλεκτρονικό προϊόν.
Αδιαμφισβήτητο γεγονός είναι επίσης το ότι ως όμιλος, στις περιοχές όπου δραστηριοποιούμαστε έχουμε πολύ καλά αποτελέσματα. Δεν θέλω να χρησιμοποιήσω το γνωστό κλισέ «η κρίση είναι και ευκαιρία», αλλά, λαμβάνοντας υπόψη τη σπουδαιότητα του αντικειμένου της δουλειάς μας και τα πολύ θετικά μας αποτελέσματα, διεκδικούμε, σε αυτό το οικονομικό περιβάλλον, να έχουμε την καλύτερη τοποθέτηση στον κλάδο των σούπερ μάρκετ, και στο φυσικό κατάστημα και στην online δραστηριότητα. Για να το επιτύχουμε, θέτουμε ως προτεραιότητα να γνωρίζουμε τι θέλει ο σύγχρονος πελάτης και να υλοποιούμε εκείνες τις στρατηγικές αποφάσεις που θα μας επιτρέψουν να είμαστε οι καλύτεροι στην κάλυψη των αναγκών του.
σελφ σέρβις: Ποιες είναι, σύμφωνα με τις δικές σας μελέτες, οι κυριότερες απαιτήσεις του καταναλωτή και πώς σχεδιάζετε να ανταποκριθείτε σε αυτές;
Frans Muller: Καταρχάς, είναι γεγονός πως το στοιχείο της τιμής και των προσφορών, αποκτά όλο και μεγαλύτερη αξία για τους καταναλωτές. Στην αναζήτηση της καλύτερης αγοραστικής πρότασης, διακρίνουν όλο και λιγότερο τα όρια μεταξύ των σούπερ μάρκετ, των εκπτωτικών και των online καταστημάτων. Την ίδια στιγμή, οι πελάτες δεν βλέπουν ως την καλύτερη πρόταση εκείνη που αφορά αποκλειστικά την τιμή. Παρά την εξαιρετικά μεγάλη σημασία της, στις επιλογές τους συνυπολογίζουν το αγοραστικό περιβάλλον, το εύρος της συλλογής, τη διαθεσιμότητα των προϊόντων, την εξυπηρέτηση κλπ. Και τέλος, σήμερα μιλάμε για online δραστηριότητα, εννοώντας όχι μόνο ένα κανάλι πραγματοποίησης συναλλαγών, αλλά και παροχής πληροφόρησης, διαφάνειας σε ζητήματα τιμών, επικοινωνίας… Οι πελάτες έχουν στη διάθεσή τους περισσότερες και μεγαλύτερης αξίας πληροφορίες, αλλά και τα μέσα (τεχνολογία) για να τις αποκτήσουν.
Ιδανικό το format του σούπερ μάρκετ, δεν ξεχνάμε το online
Τα υπέρ μάρκετ χάνουν μερίδιο αγοράς, αφού οι πελάτες δεν έχουν χρήμα και χρόνο να διαθέσουν ώστε να διανύσουν μεγάλες αποστάσεις και να πραγματοποιήσουν μαζικές αγορές. Επιλέγουν να δώσουν προτεραιότητα στην εύκολη και γρήγορη πρόσβαση στο σημείο πώλησης. Άρα, λαμβάνοντας υπόψη συνολικά το πώς διαμορφώνεται η αγοραστική συμπεριφορά, θεωρούμε πως για την επίτευξη των στρατηγικών μας στόχων το format του σούπερ μάρκετ είναι το ιδανικό. Παράλληλα, επενδύουμε στις online και digital δραστηριότητες. Και, μιλώντας ειδικότερα για την ελληνική αγορά και για τον στόχο μας να καλύπτουμε με τον καλύτερο τρόπο τις ανάγκες των πελατών μας, θέλω να αναφερθώ και στο ότι, ειδικότερα όταν η οικονομία δεν πηγαίνει καλά, έχει μεγάλη σημασία να γνωρίζεις καλά τους πελάτες σου και το τι χρειάζονται. Και αυτή τη δυνατότητα την έχουμε στην ΑΒ Βασιλόπουλος.
σελφ σέρβις: Αναφερθήκατε στα προβλήματα που αντιμετωπίζει η ελληνική οικονομία. Ποια πρέπει να είναι τα στοιχεία που θα πρέπει να λάβει υπόψη της η νέα διοίκηση της Ahold-Delhaize όταν θα αποφασίζει τα πλάνα για τη χώρα μας;
Frans Muller: Η ελληνική οικονομία αντιμετώπισε τα τελευταία χρόνια, και εξακολουθεί να αντιμετωπίζει, σημαντικά προβλήματα. Έχουμε, όμως, μια πολύ δυνατή ομάδα στη χώρα, που μπορεί να διαχειριστεί αυτές τις εξελίξεις. Έχει, μάλιστα, αλλάξει σημαντικά τον τρόπο με τον οποίο επιχειρεί, ευρισκόμενη πάντα πολύ κοντά στον πελάτη. Ως όμιλος, επενδύσαμε σημαντικά κεφάλαια στην Ελλάδα -πάνω από 80 εκατ. ευρώ τα τελευταία χρόνια. Ακολουθώντας συνεχώς ανοδική πορεία, από πέμπτοι στην κατάταξη, κατακτήσαμε ηγετική θέση, την οποία η ομάδα μας είναι αποφασισμένη να κρατήσει, ενώ τα τελευταία 2-3 χρόνια κερδίσαμε και μερίδιο αγοράς.
Έχουμε στη χώρα μια κερδοφόρα επιχείρηση, και είμαστε περήφανοι για τα αποτελέσματα του 2015, τόσο όσον αφορά στον κύκλο εργασιών όσο και την κερδοφορία. Για να εξακολουθήσουμε να πορευόμαστε σε αυτή την κατεύθυνση απαιτείται σκληρή δουλειά. Απαιτούνται επενδύσεις στην online δραστηριότητα, τις τιμές, την εφοδιαστική αλυσίδα και τα κέντρα διανομής, τους ανθρώπους. Ακόμη κι όταν η οικονομία δεν πηγαίνει καλά, το να προσφέρεις αυτό που χρειάζονται οι πελάτες, αλλά και οι συνεργάτες σου, είναι πολύ σημαντικό. Σε αυτό το πλαίσιο εντάσσεται και η προσπάθειά μας να υποστηρίξουμε ένα τμήμα του πληθυσμού που αδυνατεί να έχει πρόσβαση σε ορισμένα προϊόντα και υπηρεσίες, βοηθώντας, μέσα από συγκεκριμένες διαδικασίες, για παράδειγμα, τις τοπικές κοινωνίες.
Δεν θα αλλάξει τίποτα και θα αλλάξουν όλα!
σελφ σέρβις: Η ελληνική αγορά παρακολουθεί, από τη στιγμή της ανακοίνωσής της, με πολύ ενδιαφέρον την εξέλιξη της συγχώνευσης Ahold – Delhaize. Μπορείτε να δώσετε στους αναγνώστες μας μια… πρόγευση για το τι θα αλλάξει στη στρατηγική σας, σε ό,τι αφορά τη χώρα μας;
Frans Muller: Η συγχώνευση αφορά σε δύο ιστορικές εταιρείες -η Ahold έχει πάνω από 125 χρόνια ιστορίας και η Delhaize πάνω από 148-, άρα έχουμε και οι δύο συγκρίσιμη κληρονομιά και αρχές. Ομοιότητες υπάρχουν και στο προφίλ των ομίλων: και οι δύο όμιλοι πραγματοποιούν το 80%-90% των πωλήσεών τους μέσα από το κανάλι των σούπερ μάρκετ, τα φρέσκα προϊόντα αποτελούν κυρίαρχο στοιχείο της προσφοράς τους, έχουν συλλογές ιδιωτικής ετικέτας με ενισχυμένο μερίδιο, διαθέτουν ισχυρά brands στις χώρες όπου δραστηριοποιούνται και το σημαντικότερο, πιστεύουν πως ο πελάτης είναι στο κέντρο κάθε επιχειρηματικής τους δράσης.
Σε ό,τι αφορά τα brands, η Delhaize δραστηριοποιείται μόνο σε μια χώρα με ομώνυμη αλυσίδα, τη Delhaize Belgium στο Βέλγιο, και αντίστοιχα η Ahold, με το brand name Albert Heijn, στην oλλανδική αγορά. Τα brands των αλυσίδων και των δύο ομίλων, όπως Ahold στην Τσεχία, ΑΒ Βασιλόπουλος στην Ελλάδα, Food Lion στις ΗΠΑ, είναι αρκετά δυνατά και θα τα διατηρήσουμε. H AB Βασιλόπουλος στην Ελλάδα είναι ένα πολύ ισχυρό, αναγνωρίσιμο, ελληνικό brand, που αντιπροσωπεύει ακριβώς αυτό που θέλουμε: να έχουμε τοπική παρουσία, ισχυρή προσφορά στα φρέσκα προϊόντα και τα PL, δυνατό δίκτυο καταστημάτων -offline και online- να είμαστε κοντά στους ανθρώπους μας, στην κοινωνία και να δείχνουμε υπευθυνότητα σε όλους τους τομείς, επιχειρηματικούς και κοινωνικούς, πέρα από τις καθημερινές διαδικασίες. Οπότε, σε ό,τι αφορά τον πελάτη της ΑΒ Βασιλόπουλος, η απάντηση πως δεν θα αλλάξει τίποτα στη γενική κατεύθυνση που έχει τον ίδιο στο επίκεντρο, αλλά θα αλλάξουν όλα όσα πρέπει για να έχουμε ευχαριστημένους πελάτες!
Με την συγχώνευση των δύο ομίλων, θα μπορέσουμε να εκμεταλλευτούμε τις κοινές μας δυνατότητες και γνώσεις. Θα μπορέσουμε να αναπτυχθούμε καλύτερα online, να ανταλλάξουμε γνώσεις για την ανάπτυξη των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας, για τα μικρά format, κοκ. Άρα, και στην ΑΒ Βασιλόπουλος θα γίνουν μόνο οι αλλαγές που εντάσσονται στην επίτευξη του στόχου της βέλτιστης κάλυψης των αναγκών των πελατών. Γνωρίζουμε πως σημείωνονται σημαντικές εξελίξεις στην ελληνική αγορά. Ήδη ανακοινώθηκαν κάποιες επιχειρηματικές κινήσεις, εξαγορές και συνεργασίες, ενώ και το discount τμήμα της αγοράς σημειώνει μια επιτυχημένη πορεία. Ανέκαθεν η διοικητική ομάδα της ΑΒ ενεργούσε προλαμβάνοντας τις εξελίξεις, με τις απαραίτητες αλλαγές όποτε υπήρχε ανάγκη, επενδύοντας στην ελληνική αγορά. Σε αυτή τη γραμμή θα συνεχίσουμε.
σελφ σέρβις: Διαπιστώνουμε πως όλες οι εταιρείες που διεκδικούν την προτίμηση του πελάτη μιλούν τελευταία κυρίως για την ποιότητά τους στα φρέσκα προϊόντα, για αναβαθμισμένη αγοραστική εμπειρία κοκ. Άρα, πώς διαφοροποιείστε εσείς;
Frans Muller: Αυτό που μας διαφοροποιεί είναι το επίπεδο των υπηρεσιών. Έχουμε ένα άψογο δίκτυο καταστημάτων, σε ό,τι αφορά τη θέση τους, τη λειτουργία και την εμφάνισή τους, τη διαθεσιμότητα των προϊόντων στο ράφι κλπ. Πάντοτε επενδύαμε και επενδύουμε όχι μόνο στην ανακαίνιση των καταστημάτων και τη διεύρυνση του δικτύου, αλλά και στην καινοτομία των προϊόντων, σε νέες τεχνολογίες, σε εξαιρετικό προσωπικό. Όποιος επισκέπτεται ένα κατάστημά μας διαπιστώνει το επίπεδο της ποιότητας σε κάθε σημείο, στην εξυπηρέτηση, στην ύπαρξη πολλών τμημάτων πώλησης over the counter και στην ποιότητα των νέων τμημάτων, όπως αυτό των ειδών αρτοποιίας. Oι πελάτες μας εκτιμούν αυτό που τους προσφέρουμε και η εκτίμηση απεικονίζεται και σε συγκεκριμένες μετρήσεις (έχουμε πολύ υψηλό δείκτη Net Promoters Score).
σελφ σέρβις: Για την επίτευξη των στόχων σας απαιτείται στενή συνεργασία με τους προμηθευτές. Ποια είναι τα δυνατά σας σημεία σε αυτή τη σχέση;
Frans Muller: Έχουμε επαγγελματισμό στον τρόπο που κάνουμε τις συμφωνίες αγοράς, στη διαχείριση των κατηγοριών, στα logistics. Παράλληλα, είμαστε συνεπείς στις υποχρεώσεις μας. Αξίζει να σημειώσετε πως παρά την κρίση, οι πληρωμές μας γίνονταν πάντα στους συμφωνημένους χρόνους… Οι συνεργάτες μας, ιδιαίτερα στις πιο κρίσιμες περιόδους, έβλεπαν σ’ εμάς έναν συνεργάτη στον οποίο μπορούσαν να βασιστούν, για την τήρηση των συμφωνιών, τις πληρωμές, τις συνεργατκές πρωτοβουλίες, γεγονός μεγάλης σημασίας σε συνθήκες μειωμένης ρευστότητας. Ίσως στο μυαλό των αναγνωστών σας, όταν μιλάμε για προμηθευτές, έρχονται μεγάλες επιχειρήσεις.
Όμως, έχουμε ένα μεγάλο μερίδιο σε προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας και συνεργαζόμασε με έναν μεγάλο αριθμό Ελλήνων προμηθευτών αγροτικών προϊόντων, αλιέων, τυποποιημένων προϊόντων. Το γεγονός αυτό δεν έχει μόνο σχέση με τις προτιμήσεις και τις συνήθεις των πελατών μας, αλλά και με την επιλογή μας να στηρίζουμε την ελληνική οικονομία και την τοπική παραγωγή. Κατά τη διάρκεια της κρίσης του καλοκαιριού, είδατε πολλά άδεια ράφια σε ανταγωνιστές μας, ενώ τα δικά μας ήταν σχεδόν πάντα γεμάτα. Οι προμηθευτές μας εξακολούθησαν να μας παραδίδουν προϊόντα, γιατί γνώριζαν πως μπορούσαν να μας εμπιστευτούν για την πληρωμή τους. Οι ίδιοι οι προμηθευτές μας, λοιπόν, μπορούν να επιβεβαιώσουν πως διαχρονικά έχουν μαζί μας μια άψογη συνεργασία.
Η συγκέντρωση της αγοράς και το μέλλον του κλάδου
σελφ σέρβις: Η κρίση συνεχίζεται και η συγκέντρωση των αλυσίδων σούπερ μάρκετ φαίνεται πως έχει ακόμη μέλλον… Πόσος χώρος μένει για τις μικρές και μικρομεσαίες επιχειρήσεις ώστε να επιβιώσουν και πόσο η μείωση του αριθμού τους μπορεί να επηρεάσει συνολικά την αγορά, όταν γνωρίζουμε πως σε αυτού του μεγέθους επιχειρήσεις στηρίζεται ένα σημαντικό μέρος της ελληνικής οικονομίας;
Frans Muller: Πιστεύω πως και για τις μικρότερες επιχειρήσεις έχει μεγάλη σημασία να βρουν τον τρόπο να διαφοροποιηθούν. Θα μου πείτε βέβαια πως δεν θα μπορέσουν να σταθούν ανταγωνιστικά έναντι των μεγάλων επιχειρήσεων και της δικής τους ενισχυμένης δραπραγματευτικής δύναμης, ειδικότερα σε ό,τι αφορά τις τιμές. Όμως, βλέπουμε πως στην Ελλάδα υπάρχουν ακόμη μικρές επιχειρήσεις που λειτουργούν με επιτυχία, είτε γιατί λειτουργούν σε νησιά, είτε γιατί έχουν ισχυρή θέση στην τοπική κοινωνία στην οποία απευθύνονται, κοκ.
Παράλληλα, υπάρχει για τις μικρές επιχειρήσεις το μοντέλο του franchising, που και η ΑΒ Βασιλόπουλος υλοποιεί με επιτυχία. Ο ιδιοκτήτης της επιχείρησης μπορεί να διατηρήσει την αυτονομία του, ενώ παράλληλα μπορεί να αξιοποιήσει την τεχνογνωσία, τα προγράμματα μάρκετινγκ και την επωνυμία του ομίλου. Το διαπίστωσα ο ίδιος επισκεπτόμενος δύο συνεργάτες μας στη Ζάκυνθο. Ένα μεγάλο μέρος των προϊόντων τους αποτελούν προμήθειες της ΑΒ Βασιλόπουλος και PL, αλλά παράλληλα υπάρχουν τοπικά προϊόντα στη συλλογή τους που τους διαφοροποιεί. Θα δείτε πως θα υπάρξουν και άλλα παρόμοια «μικτά» προγράμματα όπως αυτό. Σκεφτείτε πως αναφερόμαστε μόνο στο φυσικό κατάστημα, ενώ υπάρχει και το online, όπου ανεξάρτητοι επιχειρηματίες μπορούν να δραστηριοποιηθούν, με μικρότερο κόστος.
σελφ σέρβις: Όμως για το λιανεμπόριο τροφίμων το κόστος της δραστηριοποίησης στο online κατάστημα είναι υψηλό, τα logistics είναι δύσκολα και κοστοβόρα, και συνήθως η συγκεκριμένη δραστηριότητα δεν είναι κερδοφόρα, ακόμη και για μεγάλες επιχειρήσεις όπως η δική σας…
Frans Muller: Ξαναγυρίζουμε στην αρχική μου τοποθέτηση, πως πρέπει να προσφέρεις στον πελάτη αυτό που επιθυμεί. Φυσικά, δεν ξεχνάμε, πρώτον πως είμαστε μια επιχείρηση με χρηματιστηριακή παρουσία, οπότε πρέπει να προσφέρουμε τα καλύτερα αποτελέσματα στους πελάτες μας, το προσωπικό, τους συνεργάτες, αλλά και στους μετόχους μας. Δεύτερον, πρέπει να έχουμε υπόψη μας πως online δραστηριότητα δεν σημαίνει μόνο ηλεκτρονικό εμπόριο. Μια σύγχρονη επιχείρηση λιανικού εμπορίου, λοιπόν, δεν μπορεί να μην έχει μια καλή web πλατφόρμα και εφαρμογές για smart-phones, mobile συσκευές κλπ.
Σήμερα ένα τμήμα του αγοραστικού κοινού έχει, όπως εμείς την ονομάζουμε, μια «υβριδική» αγοραστική συμπεριφορά. Επιλέγει και το φυσικό κατάστημα και το online για τα ψώνια του, σε διαφορετικές περιστάσεις και για διαφορετικές ανάγκες. Εάν δεν έχεις online λύση, αυτούς τους πελάτες, που μάλιστα ξοδεύουν περισσότερο στο φυσικό κατάστημα από τους πελάτες που το έχουν ως αποκλειστικό κανάλι, είναι πολύ πιθανό να τους χάσεις. Αυτό δεν σημαίνει, βέβαια, πως δεν πρέπει να μελετήσεις την οικονομική πλευρά της επένδυσης. Διαπιστώνουμε πως μοντέλα όπως το click & collect είναι πιο οικονομικά (άλλωστε, το τελευταίο στάδιο της διαδικασίας αγοράς, αυτό της παράδοσης, είναι το πιο ακριβό…).
σελφ σέρβις: Σε αυτόν τον τομέα, σκοπεύετε να προχωρήσετε σε κάποιες συνεργασίες, στα βήματα άλλων λιανεμπόρων;
Frans Muller: Στη δυτική Ευρώπη έχουμε ένα πολύ καλό δίκτυο ταχυδρομείων, που έχουν όλο και λιγότερη αλληλογραφία να παραδόσουν! Πιστεύω πως είναι μια έξυπνη λύση η εκμετάλλευση αυτού του δικτύου για συνεργασίες στην εφοδιαστική αλυσίδα. Ήδη η online πλατφόρμα της Ahold, το bol.com, συνεργάζεται με τα βελγικά ταχυδρομεία, ενώ η Amazon συνεργάζεται με τη Morrisson’s, για παράδοση παραγγελιών από το δίκτυό της. Θα δούμε σύντομα και άλλα παρόμοια μοντέλα συνεργασίας. Είναι φυσικά πιο εύκολο να προχωρήσουν αυτές οι διαδικασίες στα μη τρόφιμα. Όμως το σημαντικότερο είναι να καταλάβουμε πως εάν υπάρχει εξέλιξη στο θέμα των συνεργασιών και οι επιχειρήσεις είναι έτοιμες να μοιραστούν δεδομένα μέσω των cloud υπηρεσιών, να κάνουν παραδόσεις από κοινού, να μοιραστούν τα ίδια φορτηγά, ακόμη και όταν είναι άμεσοι ανταγωνιστές, θα έχουμε κάνει ό,τι καλύτερο όχι μόνο για τη μείωση του κόστους της εφοδιαστικής αλυσίδας, αλλά και για τους πελάτες και το περιβάλλον.
Το κατάστημα του μέλλοντος
σελφ σέρβις: Κάποτε το σύστημα σελφ σέρβις έφερε «επανάσταση» στο λιανεμπόριο τροφίμων. Τα σούπερ μάρκετ ήταν το επόμενο βήμα. Πώς οραματίζεστε την επόμενη μεγάλη αλλαγή;
Frans Muller: Πιστεύω πως το μελλοντικό μοντέλο πώλησης θα είναι ένα omni- channel κατάστημα, που θα δίνει τη δυνατότητα της ανοιχτής επικοινωνίας, όχι μόνο σε σχέση με προϊόντα και υπηρεσίες, αλλά και για την κοινωνική πλευρά της επιχειρηματικής δραστηριότητας. Θα υπάρχει άμεση σύνδεση με τις τοπικές κοινωνίες και τους τοπικούς παραγωγούς και θα υπάρχει διαφάνεια σε κάθε σημείο της παραγωγής και της πώλησης των προϊόντων, ώστε να διασφαλίζεται πως όλα γίνονται με έναν κοινωνικά αποδεκτό, ηθικό τρόπο. Το κατάστημα θα είναι ένα σημείο συνάντησης, επικοινωνίας, αλληλεπίδρασης, διαδραματίζοντας έτσι και έναν ακόμη κοινωνικό ρόλο, σε μια εποχή που τα σημεία φυσικής κοινωνικής επαφής, ειδικότερα για τους νέους, έχουν ελαχιστοποιηθεί.