«Η βιομηχανία πρέπει να ετοιμαστεί για ένα ισχυρό bra de fer με το retail. Είναι ξεκάθαρο ότι στα επόμενα δύο χρόνια η «μητέρα των μαχών» θα δοθεί στο πεδίο των τιμών», προειδοποιεί ο κ. Φοίβος Καρακίτσος, διευθύνων σύμβουλος της Achaia Company AE, μέτοχος της αλυσίδας Κρόνος και μέχρι πρότινος υψηλόβαθμο στέλεχος της Μαρινόπουλος. Όπως υποστηρίζει, οι δυνάμεις που αναμένεται ότι θα εκτονωθούν από το μετασχηματισμό του λιανεμπορίου θα είναι τέτοιας έντασης, που θα χρειαστεί να τις διαχειριστούν και οι λιανέμποροι και οι προμηθευτές τους, αλλά και κυβέρνηση.

Ο κ. Φοίβος Καρακίτσος αναφερόμενος στα μικρομεσαία δίκτυα της αγοράς, τονίζει ότι ο μόνος τρόπος να επιβιώσουν είναι η συνύπαρξη ανά μεγάλες ομάδες υπό ενιαία εταιρική ταυτότητα κι επωνυμία, οι συνέργειες για τη μείωση του κόστους και στις προωθητικές ενέργειες και η επένδυση στην αναβάθμιση των logistic και στο business intelligence. Αναφορικά με το σχέδιο διάσωσης των υποδομών της Μαρινόπουλος από τη Σκλαβενίτης, στο οποίο συμμετείχε και ο ίδιος, τοποθετείται με αισιοδοξία και για την ολοκλήρωση του deal και για την επόμενη μέρα της σχετικής συμφωνίας, εκφράζοντας την πεποίθηση ότι το υποσυνείδητο του καταναλωτή τον οδηγεί στο να στηρίζει κάθε υγιή προσπάθεια.

Συγκέντρωση τεσσάρων κορυφών
σελφ σέρβις: Πώς φαντάζεστε μεσοπρόθεσμα το μέλλον του εγχώριου λιανεμπορίου;

Φοίβος Καρακίτσος: Το retail στην επόμενη διετία θα αλλάξει σημαντικά. Εκτιμώ πως η δυναμική της συγκέντρωσης της αγοράς θα οδηγήσει σε τέσσερα δίκτυα, που θα ελέγχουν ίσως περισσότερο του 80% των πωλήσεων του κλάδου. Πρόκειται για μια τάση που θα την χαρακτήριζα έως και απειλητική για τη βιωσιμότητα ακόμα και μιας μερίδας της ελληνικής βιομηχανίας. Οι δυνάμεις που θα εκτονωθούν από το μετασχηματισμό της αγοράς θα είναι τέτοιας έντασης, που θα απαιτηθεί η διαχείρισή τους από όλους μας. Όχι μόνο από τους retailers, αλλά και από τη βιομηχανία, όπως βέβαια και από την κυβέρνηση. Σε θεσμικό επίπεδο το πλέον κρίσιμο είναι να διασφαλιστεί ότι μέρος της ελληνικής παραγωγής δεν θα βρεθεί εκτός οργανωμένων δικτύων. Ίσως, λοιπόν, πρέπει να υπάρξει ένα νέο νομοθετικό πλαίσιο που θα «φέρει» τα ελληνικά προϊόντα, κυρίως τα προϊόντα των μικρών τοπικών παραγωγών, στα ράφια των αλυσίδων. Αλλιώς θα είναι πολλές οι μικρές βιομηχανίες που θα αφανιστούν.

σ. σ.: Στρατηγικά τα οργανωμένα δίκτυα πώς εκτιμάτε ότι θα κινηθούν;

Φ. Κ.: Η επόμενη κίνηση των μεγάλων retailers, μετά την ολοκλήρωση των διαδικασιών συγκέντρωσης του κλάδου, θα είναι σίγουρα η στροφή τους στο retail industry και στο trade των προϊόντων, με όχημα τα προϊόντα ιδιωτικού σήματος, τα οποία σαφώς θα μπορούν να υποστηρίξουν τα μεγαλύτερα δίκτυα. Το άνοιγμά τους στην παραγωγή, πιο οργανωμένα απ’ ότι σήμερα, θα είναι νομίζω η κύρια δραστηριότητα για την άντληση της κερδοφορίας τους.

Μικρομεσαίοι: Τέρμα οι αναβολές
σ. σ.: Τι επιφυλάσσει το μέλλον στο μεσαίο επιχειρηματικό δυναμικό της αγοράς;

Φ. Κ.: O μεσαίος χώρος είναι αυτός που πρέπει να επινοήσει νέες στρατηγικές για την επιβίωσή του. Πλέον ο κίνδυνος γι’ αυτόν είναι υπαρκτός. Έχει όνομα. Επιβάλλει, μάλιστα, συγκεκριμένο χρόνο αντίδρασης… Ο μετασχηματισμός του μεσαίου χώρου στον κλάδο πήρε μια σχετική αναβολή, λόγω των τεράστιων προβλημάτων της Μαρινόπουλος. Όμως, παράταση της αναβολής δεν θα δοθεί. Η σημερινή οργάνωση των ομίλων αγορών είναι το λιγότερο παρωχημένη, χωρίς την απαιτούμενη ανταποδοτικότητα προς τη βιομηχανία. Η αθροιστική συγκέντρωση του τζίρου δεν εξασφαλίζει από μόνη της ουσιαστικά οφέλη στους μικρομεσαίους του κλάδου. Χρειάζονται τομές που θα δημιουργήσουν βάσεις άντλησης των απαραίτητων back margins, τα οποία θα τους επιτρέψουν να παίζουν το παιχνίδι των τιμών επί ίσοις όροις με τους ισχυρούς. Οι επιπλέον παροχές, που μπορούν να διεκδικήσουν, θα τους αναγνωριστούν από τους προμηθευτές, μόνο εφόσον οι εταιρείες τους επιστρέφουν στη βιομηχανία ανταποδοτικά οφέλη. Η ενιαία ταυτότητα, η κοινή επωνυμία, οι συνέργειες σε επίπεδο κόστους και προωθητικών ενεργειών, το αναβαθμισμένο logistic, όπως και το Β.Ι. (Βusiness Ιntelligence) είναι μερικά μόνο από τα απαιτούμενα συστατικά της προόδου. Βέβαια η έξη των μικρομεσαίων επιχειρηματιών να εμπλέκονται στις εταιρείες τους κατά τρόπο που αποδυναμώνεται το πλαίσιο της συνύπαρξής τους είναι σχεδόν παθολογική. Αυτό είναι πολύ δύσκολο ν’ αλλάξει. Είναι, ωστόσο, αναγκαία η σχετική αλλαγή, αν επιθυμούν πραγματικά τη σωτηρία των επιχειρήσεών τους. Και χρόνος, δυστυχώς, δεν υπάρχει παρά ελάχιστος.

Προωθήσεις με γνώμονα την ειλικρινή αντιμετώπιση του καταναλωτή
σ. σ.: Πολλοί συνάδελφοί σας θεωρούν ότι η πληθώρα των προσφορών στο ράφι είναι χαοτική για τον καταναλωτή. Συμφωνείτε;

Φ. Κ.: Η βιομηχανία καλείται να ετοιμαστεί για ένα ισχυρό bra de fer με το retail. Έχει χρέος να αντιληφθεί επιτέλους πως όλες οι προσπάθειες κι οι σχεδιασμοί πρέπει να κατατείνουν στη διάθεση των καλύτερων τιμών για τον καταναλωτή. Το παιχνίδι των προσφορών, μέσω του οποίου πολλοί προμηθευτές νομίζουν πως προστατεύουν το margin τους, έχει τελειώσει. Το μόνο που καταφέρνουν είναι να εξανεμίζουν την πιστότητα των καταναλωτών στα brand names των προϊόντων τους, ν’ αλλοιώνουν την αξιοπιστία των retailers και να δημιουργούν χώρο στα private label, «σπρώχνοντας» τους καταναλωτές στα Discount Stores.

σ. σ.: Εννοείτε πως πρέπει να μπει ένα τέλος στις πρόσφορες;

Φ. Κ.: Και βέβαια όχι! Οι προσφορές δεν θα σταματήσουν να γίνονται. Αυτό που πρέπει ν’ αλλάξει είναι το μίγμα των προωθητικών ενεργειών, με γνώμονα την ειλικρινή αντιμετώπιση του καταναλωτή. Όλοι πρέπει να επικεντρώσουν τις δυνάμεις τους στο πώς θα προσφέρουν στον καταναλωτή τα προϊόντα τους στις τιμές που πραγματικά αξίζουν. Οφείλουν να χτίσουν εξ αρχής με τους καταναλωτές μια σχέση ειλικρίνειας.

Λιανεμπόριο: Εταιρείες με ξεκάθαρη θέση και εικόνα
σ. σ.: Μιλάτε για την ευθύνη των προμηθευτών έναντι των καταναλωτών. Η ευθύνη των λιανέμπορων, όμως, ποια είναι;

Φ. Κ.: Οι retailers πρέπει ο καθένας να παρουσιάζει μια απόλυτα καθαρή πρόταση στους πελάτες του κι όχι –ας μου επιτραπεί– έναν αχταρμά. Σήμερα αρκετά δίκτυα λιανικής είναι της λογικής του «λίγο από όλα». Όμως, οφείλεις να έχεις μια ξεκάθαρή θέση και εικόνα στην αγορά. Να υποστηρίζεις μια ειλικρινή και «καθαρή» πρόταση αξίας στον πελάτη σου –είναι αυτό που ονομάζουμε «customer value proposition». Η απλότητα είναι αυτή που θα κερδίσει τη μάχη για τα μερίδια αγοράς στην οργανωμένη λιανική. Αναφέρομαι ειδικότερα στο σωστό μίγμα προϊόντων –που επιτρέπει χαμηλά διαχειριστικά κόστη στην αλυσίδα και υψηλή διαχείριση του margin–, στο εκπαιδευμένο και ευγενικό προσωπικό, στη σωστή ατμόσφαιρα του καταστήματος και φυσικά στις χαμηλές τιμές. Όλα αυτά, μαζί με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά κάθε εταιρείας, όπως και το όραμά της, δημιουργούν το προφίλ καθενός retailer. Πρέπει ο πελάτης καθενός μας να αναγνωρίζει ξεκάθαρα που βρισκόμαστε και πού θέλουμε να φτάσουμε στα επόμενα τρία με πέντε χρόνια. Χωρίς αυτό χάνεται η συνοχή, η καθαρή στόχευση. Αυτό λείπει από πολλούς retailers και, δυστυχώς, από τη χώρα μας συνολικά, πιστεύω.

Η «μητέρα των μαχών»
σ. σ.: Διαπιστώνετε, μετά το deal Μαρινόπουλου-Σκλαβενίτη, κάποια ένταση στην αγορά σε επίπεδο τιμών;

Φ. Κ.: Είναι ξεκάθαρο ότι στα επόμενα δύο χρόνια η «μητέρα των μαχών» θα δοθεί στο πεδίο των τιμών. Έχουμε αρχίσει ήδη να βλέπουμε τις πρώτες αντιδράσεις, οι οποίες προδικάζουν τη συνέχεια το 2017.

σ. σ.: Πού θα κριθεί η νίκη;

Φ. Κ.: Στα δομικά χαρακτηριστικά και στις πραγματικές δυνατότητες κάθε αλυσίδας να πουλά φθηνά. Ο μεγάλος κίνδυνος είναι τα margins. Η μέση αλυσίδα αδυνατεί να αντιληφθεί άμεσα τη φθορά που προκαλεί στη κερδοφορία της η εκάστοτε επιθετική πολιτική τιμών που υιοθετεί. Απαιτούνται 6 με 8 μήνες για ν’ αποτυπωθεί η όποια αλλαγή στα αποτελέσματά της και χρειάζεται αντίστοιχα άλλος τόσος χρόνος για να διορθωθεί το σχετικό πρόβλημα. Ένα τέτοιο διάστημα είναι αρκετό για να ‘ρθει η συντριβή. Οι τιμές δεν μπορεί πλέον ν’ αλλάζουν «μέσες-άκρες» και «με το χέρι» όπως παλιά –κι αναφέρομαι κυρίως στα μικρομεσαία και τα μικρά δίκτυα. Η όποια μεταβολή πρέπει να γίνεται επιστημονικά, με αλγόριθμους στους οποίους έχουν ενσωματωθεί σταθμιζόμενοι πλήθος παράγοντες, ώστε σε κάθε περίπτωση απόφασης να προστατεύεται η κερδοφορία της αλυσίδας. Ο πελάτης σήμερα αλλάζει μέχρι και τέσσερα καταστήματα για να βρει τις προσφορές που αντέχει το εισόδημά του. Τολμώ να πω πως νιώθει ότι τον τιμωρούν κι αυτό πρέπει να αλλάξει.

σ. σ.: «Συνταγή» επιτυχίας άλλη πέρα από τις φθηνότερες τιμές υπάρχει;

Φ. Κ.: Το pricing και η σωστή προσέγγιση των τιμών θα δίνει στο εξής το στίγμα των σχέσεων πελάτη-επωνυμίας αλυσίδας, καθορίζοντας, ταυτόχρονα, την επιβίωση των αλυσίδων. Δεν είναι μακριά η εποχή που ο ίδιος ο πελάτης θα καθορίζει τις τιμές, που θα αποφασίζει πόσο πρέπει να πληρώνεται το προϊόν της προτίμησής του. Δεν είναι δίκαιο εγώ που καταναλώνω ένα προϊόν καθημερινά και σε ποσότητες, να το αγοράζω στην ίδια τιμή, με κάποιον που το αγοράζει μια φορά το μήνα. Σήμερα στις ΗΠΑ και την Αγγλία δοκιμάζονται προηγμένα προγράμματα πιστότητας και ελέγχου των αγορών, που επιτρέπουν στους πελάτες να καθορίζουν την τιμή των προϊόντων όταν παρουσιάζουν υψηλό βαθμό πιστότητας.

Η Σκλαβενίτης ανέτρεψε τα δεδομένα
σ. σ.: Τι ποσοστό επιτυχίας δίνετε στο σχέδιο διάσωσης των δομών της Μαρινόπουλος; Πόσο υψηλό είναι το επιχειρηματικό ρίσκο της Σκλαβενίτης;

Φ. Κ.: «Επιχειρείν» και «κίνδυνος» είναι έννοιες συνυφασμένες. Πόσο μάλλον σε μια αγορά όπως η ελληνική, κατάκοπη, οικονομικά αδυνατισμένη, χωρίς φρέσκες ιδέες, με καταναλωτές απογοητευμένους, χωρίς πίστη πως κάτι μπορεί ν’ αλλάξει. Όλα αυτά έρχεται να τ’ ανατρέψει η κίνηση της Σκλαβενίτης. Ανέλαβε, πάντως, τεράστιες ευθύνες. Μέχρι σήμερα έχει αποδείξει ότι και στα δύσκολα τα καταφέρνει. Καταρχήν της πιστώνεται ότι ανέτρεψε τα δεδομένα: από τα χειρότερα, που όλοι ανέμεναν πως έρχονται με τη Μαρινόπουλος, η κατάσταση βελτιώνεται.

σ. σ.: Αρκεί αυτό για την προοπτική επιτυχίας του εγχειρήματος;

Φ. Κ.: Αυτό από μόνο του, ξέρετε, είναι ισχυρό μήνυμα στο ασυνείδητο του πελάτη, που θέλει το κακό να χάνει, να τιμωρείται, ενώ αυτός επιθυμεί να στηρίζει κάθε υγιή προσπάθεια. Σε μια χώρα που τα πάντα καταρρέουν, έχει την εσωτερική ανάγκη να το κάνει. Η ολοκλήρωση του σχεδίου διάσωσης των δομών της Μαρινόπουλος από τη Σκλαβενίτης και μάλιστα στο χρόνο που επιχειρείται είναι από μόνο του μια τεράστια επιτυχία. Μια επιτυχία που θα έχει συνέχεια γιατί φέρνει το καινούριο, το διαφορετικό, σε κάθε γωνιά της Ελλάδας κι όχι μόνο στην Αττική.

Κρόνος: το αυριανό δίκτυο της Σκλαβενίτης στην Αχαΐα
σ. σ.: Το λέτε αυτό, καθώς η Κρόνος μετέχει στην προσπάθεια αυτή ως τμήμα του δικτύου της Σκλαβενίτης…;

Φ. Κ.: Το δίκτυο της Κρόνος είναι το αυριανό δίκτυο της Σκλαβενίτης στην Αχαΐα, οπότε δεν υποσχόμαστε τίποτε λιγότερο παρά κάθε μέρα φτηνές τιμές για όλους, φρέσκα προϊόντα στην ποιότητα και στις τιμές που πρέπει, στήριξη της ελληνικής παραγωγής, των τοπικών προϊόντων και των τοπικών κοινωνιών, αγάπη και σεβασμό στο προσωπικό. Το συνολικό business plan –αναφέρομαι στη Σκλαβενίτης– είναι σωστά τοποθετημένο στο χρόνο, αντέχει να «περιμένει» τη σταδιακή ανάκαμψη, ενώ η πρόταση προς τον πελάτη είναι και ισχυρή και διαφορετική από τον ανταγωνισμό. Γι’ αυτό είμαι βέβαιος πως τα καλά αποτελέσματα θα φανούν πολύ γρήγορα.

σ. σ.: Μήπως η όλη προσπάθεια είναι αρκετά «εκτεθειμένη» νομικώς –πέρα από τις όποιες αντιδικίες μπορεί ενδεχομένως να ανακύψουν με ορισμένους προμηθευτές;

Φ. Κ.: Είμαι σίγουρος πως οι νομικοί σύμβουλοι και όλες οι εμπλεκόμενες πλευρές έχουν κάνει την καλύτερη δυνατή προσπάθεια για ένα deal αυτού του μεγέθους. Είναι τέτοια η θέληση των εμπλεκομένων για επανεκκίνηση –δημιουργεί «ρεύμα» όπως λέμε–, ώστε νομίζω ότι η όποια αντίδραση έχει καμφθεί προκαταβολικά σε κλίμα συναίνεσης. Μην ξεχνάτε, άλλωστε, πως στο «τιμόνι» αυτής της προσπάθειας βρίσκεται μια οικογένεια-διαμάντι, που εγγυάται με τον τρόπο της τη θετική έκβαση της όλης διαδικασίας. Πρέπει, βέβαια, με υπομονή να περιμένουμε τη διευθέτηση κάθε λεπτομέρειας. Εκκρεμούν μια σειρά από αποφάσεις και εγκρίσεις των αρμοδίων αρχών. Είμαι, όμως, πολύ αισιόδοξος πως τα πάντα θα τελειώσουν αρκετά σύντομα –ίσως, μάλιστα, η εκκίνηση της προσπάθειας να γίνει πριν το τέλος της χρονιάς.

σ. σ.: Κατά τη διάρκεια των διαπραγματεύσεων υπήρξαν στιγμές που φοβηθήκατε ότι το deal θα καταρρεύσει;

Φ. Κ.: Οι άνθρωποι που βρίσκονται κοντά μου ξέρουν πως είμαι εκπαιδευμένος στο να μένω ατάραχος απέναντι σε κάθε δυσκολία. Είναι σίγουρο, όμως, πως υπήρξαν πολλές και δύσκολες στιγμές –δεν μπορούσε, εξάλλου, να είναι διαφορετικά–, οι οποίες αντιμετωπίστηκαν με προσοχή, σεβασμό και τελικά με επιτυχία. Ήταν τέτοια η πολυπλοκότητα, η πολυπροσωπία, οι νομικοί περιορισμοί, οι απαιτήσεις κάθε πλευράς και ο χρόνος ασφαλώς, ο οποίος πίεζε ασφυκτικά σχεδόν πάντα, που διαμόρφωναν ένα μίγμα εκρηκτικό. Υπήρξαν μέρες που στελέχη της ομάδας και από τις δύο πλευρές έμειναν όλη τη νύχτα στις εταιρείες τους, ώστε να διασφαλιστεί ότι όλα θα γίνουν όπως πρέπει. Όμως, βρισκόμαστε πλέον στο σημείο που θέλουμε και στο χρόνο που πρέπει. Γι’ αυτό επαναλαμβάνω πως είμαι αισιόδοξος ότι θα επιτύχουμε τον στόχο μας.

Ενδιαφέρον για business στον πρωτογενή
σ. σ.: Μετά την υπογραφή της τελικής συμφωνίας μεταξύ Σκλαβενίτη-Μαρινόπουλου «γυρίζετε σελίδα» στην επιχειρηματική ζωή σας; Ποια είναι τα επόμενα σχέδιά σας;

Φ. Κ.: Η Κρόνος θα αποτελεί για εμένα πάντα προτεραιότητα. Το leverage του brand Σκλαβενίτης στον Νομό Αχαΐας και στη Δυτική Ελλάδα, γενικότερα η συνεργασία σε οποιοδήποτε επίπεδο με έναν όμιλο σαν αυτόν που δημιουργείται, αποτελεί από μόνη της πρόκληση πρώτου μεγέθους. Η περαιτέρω ανάπτυξη, όμως, της Χελμός ΑΕ, όπως και η δραστηριοποίηση μου στο χώρο της λίπανσης των καλλιεργειών με την υπό διαμόρφωση εταιρεία Agroplant, θα απορροφήσουν πλέον αρκετή από την ενέργειά μου.

Ειδικά η εταιρεία λιπασμάτων αποτελεί το νέο, το δικό μου προσωπικό στοίχημα. Είναι πεποίθησή μου πως ο πρωτογενής τομέας της οικονομίας μας θα παίξει σημαίνοντα ρόλο στην ανάκαμψη της χώρας και αξίζει της προσοχής όλων. Ενδεικτικά αναφέρω πως την περίοδο 1999-2000 η συμμετοχή του πρωτογενούς τομέα στο ΑΕΠ ήταν περίπου 7,35%, όταν σήμερα και μάλιστα σε ένα δραματικά μειωμένο ΑΕΠ δεν ξεπερνά το 3,5%. Στον τομέα της απασχόλησης είχαμε περίπου 800 χιλιάδες εργαζόμενους (σε γεωργία και κτηνοτροφία) και σήμερα μόλις 300-350 χιλιάδες, ενώ και η καλλιεργούμενη γη έχει μειωθεί κατά κάποια εκατομμύρια στρέμματα. Καταλαβαίνει κανείς πως τα περιθώρια ανάπτυξης είναι σημαντικά. Η αναβάθμιση των παραγωγικών μας υποδομών αποτελεί μονόδρομο για τη χώρα μας και αυτή μπορεί να έλθει μόνο μέσα από μια σωστά δομημένη ιδιωτική πρωτοβουλία, από επιχειρηματίες που, σε συνδυασμό με τα δίκτυα διανομής, θα αναλάβουν την επανεκκίνηση της οικονομίας. Στην προσπάθεια αυτή πρέπει να έχουμε αρωγό την κυβέρνηση, την όποια κυβέρνηση, διότι έννοιες όπως «επένδυση», «απασχόληση» και «ανάπτυξη» δεν βλέπουν, δεν ξεχωρίζουν κόμματα. Προϋποθέτουν φορολογικά ή άλλα κίνητρα, ένα ισχυρό τραπεζικό σύστημα, κλίμα ηρεμίας στην κοινωνία και ομαλό πολιτικό περιβάλλον. Εφόσον εξασφαλιστούν αυτά, τα υπόλοιπα τολμώ να πω ότι έρχονται εύκολα.