ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΛΙΑΝΕΜΠΟΡΙΟ : ΕΝ ΑΝΑΜΟΝΗ ΝΕΩΝ

Οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις αναμένεται να αλλάξουν ριζικά το σημερινό τοπίο του ελληνικού λιανεμπορίου εντός της επόμενης πενταετίας, στην κατεύθυνση της συγκέντρωσής του.Η αποτίμηση των υπό εξαγορά (ή προς συγχώνευση) επιχειρήσεων θα συνεχίζει να αποτελεί το πλέον κρίσιμο ζήτημα των σχετικών διαδικασιών. Σύμφωνα με τη συνηθέστερη εμπειρική μέθοδο αποτίμησης της αξίας των εξαγοραζόμενων εταιρειών, ο καθορισμός του τιμήματός τους προκύπτει ως περίπου σταθερό ποσοστό επί του τζίρου τους. Ωστόσο, οι σύμβουλοι επιχειρήσεων προειδοποιούν: Πίσω από τους επίσημους εταιρικούς ισολογισμούς, τα αποθέματα και οι αποσβέσεις των επιχειρήσεων κρύβουν στοιχεία απαξίωσης.

Η είσοδος των ξένων “παικτών” στην ελληνική αγορά – αρχικά της Delhaize μέσω της ΑΒ Βασιλόπουλος και στη συνέχεια της Carrefour μέσω της Μαρινόπουλος- έφερε στην Ελλάδα, με καθυστέρηση μιας δεκαετίας σε σχέση με την υπόλοιπη Ευρώπη, ένα “κύμα” σημαντικών εξαγορών και συγχωνεύσεων, οι οποίες βρίσκονται σε πλήρη εξέλιξη. Λόγω της κάλυψης του συνόλου του γεωγραφικού χώρου, οι αλυσίδες αναγκάστηκαν να εγκαταλείψουν το “παραδοσιακό” μοντέλο ανάπτυξης, δηλαδή της επένδυσης σε νέα ιδιόκτητα καταστήματα, κίνηση που ούτως ή άλλως είχε μακροπρόθεσμο ορίζοντα απόσβεσης και υψηλό κόστος. Έτσι, επιλέχθηκε η αύξηση του τζίρου τους και των μεριδίων αγοράς, μέσω της εξαγοράς μικρότερων επιχειρήσεων, κίνηση που αποδίδει οφέλη πολύ γρηγορότερα.

Η είσοδος ορισμένων επιχειρήσεων του κλάδου στο χρηματιστήριο επιτάχυνε αυτές τις αλλαγές, καθώς υπήρχαν και τα διαθέσιμα κεφάλαια αλλά και η υποχρέωση απέναντι στους μετόχους για επενδύσεις. Με την ολοκλήρωση του αρχικού σταδίου εξαγορών των επιχειρήσεων λιανεμπορίου, διαμορφώθηκαν νέα δεδομένα στο χώρο, που πίεζαν και ακόμη πιέζουν ασφυκτικά τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, οι οποίες δεν διαθέτουν τα κεφάλαια, την υποδομή και την τεχνογνωσία, ώστε να εκσυγχρονίσουν τα καταστήματά τους. Η κατάσταση αυτή πυροδοτεί, σύμφωνα με ειδικούς του χώρου, νέο κύμα σημαντικών ανακατατάξεων, ακόμη και σε περιπτώσεις μη εισηγμένων εταιρειών. Μεσοπρόθεσμα, δεν αποκλείεται και η είσοδος νέων ξένων “παικτών” στην ελληνική αγορά ή η περαιτέρω ενδυνάμωση των υπαρχόντων. Η έκπληξη μπορεί να έρθει από τη μετοχική συνεργασία δύο μεγάλων “παικτών” του κλάδου.

Η κατάσταση αυτή, σύμφωνα με ένα σενάριο, θα οδηγήσει στην επικράτηση 4-5 μεγάλων σχημάτων, που θα μοιράζονται περισσότερο από το 80-85% του συνολικού τζίρου, με την ταυτόχρονη ύπαρξη μικρομεσαίων αλυσίδων με πολύ καλό επίπεδο, καθώς η αγορά στην πορεία θα “αποβάλλει” τους μέτριους. Κατά μια άλλη άποψη θα εξαφανιστούν και οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις, τουλάχιστον οι αυτόνομες. Σύμφωνα με την άποψη αυτή, η αγορά θα μοιράζεται σε 4-5 μεγάλους “παίκτες”, οι οποίοι θα διαθέτουν καταστήματα όλων των ειδών, από υπέρ μάρκετ έως discount, ενώ κάτω από την “ομπρέλα” τους θα δραστηριοποιούνται και μικρομεσαίες αλυσίδες, ενδεχομένως διατηρώντας την επωνυμία τους για λόγους εντοπιότητας.

Για το θέμα των εξαγορών και συγχωνεύσεων μίλησαν στο “σ.σ.” οι κ. Νίκος Βερόπουλος, διευθύνων σύμβουλος της Αφοι Βερόπουλοι ΑΕΒΕ και Μανόλης Αποστόλου, πρόεδρος της Ατλάντικ ΑΕ, καθώς και οι κ. Κωνσταντίνος Καρακώστας, αντιπρόεδρος της Marfin ΑΕΠΕΥ και Χάρης Πεζούλας, managing director της Business Deals SA.

Το επικρατέστερο μοντέλο ανάπτυξης τις δύο τελευταίες δεκαετίες ήταν η δημιουργία νέων καταστημάτων. Με την πάροδο του χρόνου η συγκεκριμένη μέθοδος αποδείχτηκε πολύ ακριβή και μακροχρόνια σε απόσβεση. “Για να ”στήσεις” ένα καλό μαγαζί πλέον”, αναφέρει ο κ. Χ. Πεζούλας (Business Deals), “το οποίο να πραγματοποιεί πωλήσεις άνω του 1 δισ. δρχ., που αποτελεί ένα οριακό επίπεδο, χρειάζονται το λιγότερο 200-250 εκ. δρχ. Με το περιθώριο κέρδους που ισχύει σήμερα στον κλάδο χρειάζονται περίπου 25-30 χρόνια για να γίνει η απόσβεση”.

Επιλέχθηκε έτσι η ανάπτυξη μέσω εξαγορών, μέθοδος που αποδίδει έτοιμο τζίρο. Από την άλλη πλευρά, η συμπίεση των περιθωρίων κέρδους, το μεγάλο λειτουργικό κόστος και άλλα προβλήματα όπως το εργασιακό και το φορολογικό, απαιτούν καλύτερη υποδομή και περισσότερες επενδύσεις, κατάσταση που οδηγεί τους μικρούς είτε στη συσπείρωσή τους, όπου είναι δυνατό, είτε στην πώλησή τους. Υπήρξε και μια ακόμη αιτία που οδήγησε σε αυτό το μοντέλο ανάπτυξης: η ελληνική επικράτεια έχει καλυφθεί πλέον και δεν υπάρχει φυσικός χώρος να δημιουργηθούν νέα καταστήματα. Μπορούν να δημιουργηθούν μόνο στα Βαλκάνια, με όλα τα ρίσκα που αυτό συνεπάγεται.

Όσον αφορά στην ενδεχόμενη δραστηριοποίηση στα Βαλκάνια, “η εμπειρία σε άλλους κλάδους”, επισημαίνει ο κ. Κ. Καρακώστας (Marfin), “έχει δείξει πως χρειάζεται πολύς χρόνος και κεφάλαια προκειμένου η ελληνική επιχείρηση να μάθει την αγορά και να εδραιωθεί. Προσωπικά πιστεύω ότι οι περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις δεν έχουν βαθιά κατανόηση του βαλκανικού περιβάλλοντος και δεν διαθέτουν σχεδιασμούς τόσο μακροχρόνιους όσο χρειάζεται η ανάπτυξη στις συγκεκριμένες αγορές”.

Το ενδιαφέρον μιας επιχείρησης λιανεμπορίου να εξαγοράσει μια άλλη ξεκινά από τα σημεία πώλησης που αυτή διαθέτει. “Επιλέγονται καταστήματα που λειτουργούν συμπληρωματικά με τα δικά μας και δεν αλληλοκαλύπτονται στις ίδιες περιοχές”, τονίζει ο κ. Ν. Βερόπουλος (όμιλος Βερόπουλου). “Επιλέγονται ακόμη καταστήματα σε μεγάλα αστικά κέντρα, καθώς η Ελλάδα έχει τέτοια γεωγραφική ιδιομορφία, που δεν έχει νόημα για μια μεγάλη αλυσίδα να δραστηριοποιηθεί σε μια απομακρυσμένη περιοχή όπως για παράδειγμα σε ένα πολύ μακρινό νησί, που δεν διαθέτει τον απαιτούμενο πληθυσμό”.

“Το ενδιαφέρον επικεντρώνεται στην πλήρη εξαγορά μιας επιχείρησης και στη μετέπειτα ενσωμάτωσή της στη μητρική, ώστε να επιτευχθούν οικονομίες κλίμακας”, τονίζει ο κ. Μ. Αποστόλου (Ατλάντικ ΑΕ).

“Η εξαγορά ενός ποσοστού”, αναφέρει ο κ. Βερόπουλος, “είναι μια τακτική που ακολουθείται μόνο σε πολύ ιδιαίτερες περιπτώσεις”. Τέτοια τακτική ακολούθησε η Βερόπουλος, όταν εξαγόρασε το 60% της Χαλκιαδάκης στην Κρήτη το 1993. “Στη συγκεκριμένη περίπτωση η επιλογή μάς δικαίωσε για δύο λόγους: αφενός λόγω της γεωγραφικής θέσης της εταιρείας, που είναι πολύ απομακρυσμένη ώστε να καθιστά επιβεβλημένη την ένταξή της στη μητρική και αφετέρου διότι το τοπικιστικό αίσθημα των καταναλωτών είναι έντονο και η διατήρηση της ίδιας επωνυμίας λειτούργησε θετικά”.

Στη χώρα μας, όταν πρόκειται για εξαγορές ή συγχωνεύσεις επιχειρήσεων ισχύει ακόμη σε μεγάλο βαθμό η προσωπική σχέση που ενδεχομένως υπάρχει μεταξύ των δύο πλευρών, του αγοραστή και του πωλητή. “Σε αυτό το πλαίσιο, εφόσον υπάρχει προσωπική σχέση με τον επιχειρηματία της άλλης πλευράς, πιθανόν να μη χρειαστεί σύμβουλος. Συνήθως όμως, ο καλός σύμβουλος, δηλαδή κάποιος που βρίσκεται μέσα στο πνεύμα της αγοράς, μπορεί να βοηθήσει να ξεπεραστούν πολλές δυσκολίες κατά την περίοδο της διαπραγμάτευσης”, επισημαίνει ο κ. Βερόπουλος.

“Τις περισσότερες φορές η Ατλάντικ δεν χρησιμοποίησε συμβούλους, αν και δεν είμαι πολύ σίγουρος ότι είναι ο σωστός τρόπος”, αναφέρει ο κ. Αποστόλου. Στην περίπτωση της προσέγγισης της Γαληνός – Λαουτάρης, η συγχώνευση της οποίας με την Ατλάντικ θα έχει ολοκληρωθεί έως τα τέλη του έτους, παρά την προσωπική επαφή των δύο πλευρών, ζητήθηκε η συνδρομή συμβούλου και στη συνέχεια η συγχώνευση βασίστηκε στις συνεχείς συζητήσεις των δύο πλευρών.

Παλαιότερα, οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις που αναζητούσαν αγοραστή δεν προσέγγιζαν εύκολα μια εταιρεία συμβούλων. Πολλοί αρνούνταν να εκδηλώσουν την πρόθεσή τους, από φόβο ότι μια τέτοια φήμη στην αγορά θα “σπίλωνε” το όνομά τους. Αυτή η διστακτικότητα, όμως, έχει ανατραπεί, χάρη στην ανάπτυξη των αγορών αφενός, αλλά και στο ότι τα ηνία των επιχειρήσεων έχει αναλάβει μια νέα γενιά επιχειρηματιών αντιστρέφοντας την κατάσταση.

“Ο ρόλος του συμβούλου άλλωστε”, επισημαίνει ο κ. Πεζούλας, “δεν είναι να προτείνεις σε έναν επιχειρηματία που ανησυχεί για το μέλλον της επιχείρησής του την πώλησή της. Είναι να προτείνεις βιώσιμες λύσεις. Μπορεί κάλλιστα είτε να συνεργαστεί με κάποια άλλη σε τοπικό επίπεδο, είτε να αναπτυχθεί αυτόνομα τοπικά, ώστε να γίνει ο καλύτερος σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή, ώστε η είσοδος των “μεγάλων” σε αυτή να γίνει μόνο μέσω της επιχείρησής του. Ή ακόμη να κάνει οικονομικό ξεκαθάρισμα, να κλείσει δηλαδή το 15-20% των καταστημάτων του που δεν αποδίδουν και να συνεχίσει με τα “δυνατά”. Αυτή όμως είναι μια πρακτική που ακόμη αποτελεί “ταμπού”. Σε κάθε περίπτωση, όμως, αν αποφασίσει να πουλήσει την επιχείρησή του πρέπει να το κάνει όταν αυτή είναι στα “ψηλά”, αλλιώς θα χάσει την αξία της μέσα στον καταιγισμό των εξελίξεων”.

Η αποτίμηση είναι η “καρδιά” της εξαγοράς μιας επιχείρησης. Αποτελεί ένα από τα πιο κρίσιμα στάδια, αν όχι το πιο κρίσιμο, και έχει επιπρόσθετες δυσκολίες, διότι στη διαδικασία αυτή υπεισέρχεται ένας ακόμη καθοριστικός παράγοντας: η ψυχολογία του πωλητή που σπάνια συμπίπτει με αυτήν του αγοραστή. Σημαντικό στοιχείο είναι αυτό της μυστικότητας καθ’ όλη τη διάρκεια του οικονομικού ελέγχου της υπό εξαγορά εταιρείας, καθώς κανένας πωλητής δεν θέλει να κυκλοφορήσει στην αγορά η φήμη ότι “πουλιέται”.

Οι μέθοδοι αποτίμησης είναι ένα πραγματικό παζλ. Για τους επιχειρηματίες η πιο συνήθης μέθοδος είναι να καθορίζεται το τίμημα ως ποσοστό επί του τζίρου, “το οποίο στις πιο ακριβοπληρωμένες εταιρείες ανέρχεται σε 10–15% των ετήσιων πωλήσεων”, σύμφωνα με τον κ. Αποστόλου.

Από την πλευρά των συμβούλων αυτό είναι ένα ολέθριο λάθος. “Δεν μπορεί σε κάθε περίπτωση να μπαίνουν πολλαπλασιαστές τυχαίοι και αυθαίρετοι, καθώς δεν υπάρχει μια παγκόσμια σταθερά για τις αποτιμήσεις των εταιρειών, ενώ εξαρτώνται σαφώς από τις διακυμάνσεις των χρηματιστηρίων”, τονίζει ο κ. Καρακώστας. Από την πλευρά του, ο κ. Πεζούλας επισημαίνει ότι “επειδή πολύ λίγοι ισολογισμοί εταιρειών είναι κατά τη γνώμη μου σωστοί και αληθείς, τα τρία “κλειδιά” της σωστής αποτίμησης είναι: το ταμείο, τα αποθέματα και οι αποσβέσεις, γιατί εκεί αποτυπώνονται οι τυχόν “τρύπες” που έχουν οι περισσότερες επιχειρήσεις”.

Κατά συνέπεια, η πιο σωστή μέθοδος είναι να γίνεται αποτίμηση με τρεις ή τέσσερις διαφορετικές μεθόδους, οι οποίες στη συνέχεια σταθμίζονται. Ιδιαίτερα στο χώρο των σούπερ μάρκετ, καθοριστικός είναι ο έλεγχος των αποθεμάτων. Πρέπει ακόμη να γίνεται πλήρης έλεγχος όλων των οικονομικών αλλά και νομικών στοιχείων: τζίρος, μελλοντικές ροές, πάγια, ενδεχόμενες φορολογικές υποχρεώσεις για ανεξέλεγκτες χρήσεις –ένα κομμάτι που συχνά “ξεχνιέται” αλλά είναι σημαντικό- αποσβέσεις, απαιτήσεις και κατά πόσο αυτές είναι εισπράξιμες. Ένα business plan με ορίζοντα πενταετίας είναι καλοδεχούμενο, καθώς ακόμη κι αν δεν υλοποιηθεί ποτέ αποδεικνύει ότι η συγκεκριμένη επιχείρηση διαθέτει μάνατζμεντ με “ορίζοντα”. Ακόμη λογαριάζεται ο “αέρας”, η φήμη και η πελατεία της εταιρείας, εν ολίγοις το τι “όνομα” διαθέτει στην αγορά.

Πότε γίνονται όλοι αυτοί οι έλεγχοι; “Οπωσδήποτε μετά την υπογραφή προσυμφώνου ή memorandum of understanding”, επισημαίνει ο κ. Καρακώστας. “Δεν χρειάζεται να καταβληθεί κάποιο μέρος του τιμήματος κατά το προσύμφωνο, είναι απαραίτητοι όμως οι έλεγχοι από τους ελεγκτές του αγοραστή, οι οποίοι θα ελέγξουν την πραγματική κατάσταση της εταιρείας από την οικονομική και νομική άποψη, δεδομένου ότι οι δημοσιευμένοι ισολογισμοί πολλές φορές μπορεί να οδηγήσουν σε λανθασμένες απόψεις”.

Η διαδικασία δεν σταματάει εδώ. Όπως επεσήμανε ο κ. Βερόπουλος, “επισκεπτόμαστε τα καταστήματα ένα-ένα, ώστε να ξέρουμε από πρώτο χέρι σε τι κατάσταση είναι τα ακίνητα. Δεν έχει νόημα να αγοράζεις κάτι που πιθανολογείς ότι είναι καλό. Πρέπει να υπολογίσεις αν οι θέσεις των καταστημάτων ταιριάζουν με τα σχέδια επέκτασης της επιχείρησής σου. Αφού ελέγξεις την κτιριακή υποδομή, χρησιμοποιείς απλά μολύβι και χαρτί ώστε να δεις πώς μπορείς να συγχωνεύσεις την εταιρεία χωρίς να αυξήσεις το κόστος σου, τι επενδύσεις θα χρειαστείς, να υπολογίσεις τα οφέλη και τις οικονομίες κλίμακας”.

Οι επιχειρηματίες επαναλαμβάνουν και αυτοί από την πλευρά τους ότι η απογραφή είναι επιβεβλημένη. “Γι’ αυτό και χρειάζεται το προσύμφωνο”, υπογραμμίζει ο κ. Βερόπουλος, “καθώς δημιουργείται τέτοια αναστάτωση στο προσωπικό της εταιρείας που εξαγοράζεται που ό,τι γλιτώνεις από την απογραφή μπορεί να το ”πληρώσεις” σε θέματα προσωπικού”. Σχολιάζοντας τη διαδικασία και τη χρονική διάρκεια της απογραφής, ο κ. Βερόπουλος ανέφερε πως “δεν απαιτείτο κλείσιμο των καταστημάτων, κρατάει δυο-τρεις ημέρες και η διαχείρισή της απαιτεί περίπου ένα μήνα ή περισσότερο. Με την ολοκλήρωσή της είσαι σε θέση να γνωρίζεις κάποια μεγέθη”.

Σε κάθε περίπτωση το λάθος “παραμονεύει”. “Όταν μιλάμε για μια επιχείρηση, που είναι ένας ζωντανός οργανισμός, υπάρχει πάντα ένα περιθώριο λάθους που υπολογίζεται περίπου στο 2-3% επί του τζίρου, το οποίο προσπαθείς να μειώσεις όσο είναι δυνατό”, επισημαίνει ο κ. Καρακώστας.

Η διαδικασία προσέγγισης και συζητήσεων μπορεί να απαιτήσει από ένα μήνα έως και έξι μήνες, ενώ η μετέπειτα διαδικασία έως την πλήρη ενσωμάτωση της επιχείρησης στη μητρική απαιτεί το λιγότερο ένα χρόνο. Στο μεσοδιάστημα τίθεται και το θέμα του κόστους ενσωμάτωσης, που εξαρτάται πάρα πολύ από την υποδομή της μητρικής αλλά και το μέγεθος της εξαγοραζόμενης. “Υπάρχουν περιπτώσεις που το κόστος της ενσωμάτωσης μπορεί να φτάσει έως και το 50% του κόστους εξαγοράς”, αναφέρει ο κ. Αποστόλου.

Από την πλευρά του ο κ. Βερόπουλος αναφέρει ότι “το κόστος της συγχώνευσης δεν είναι τόσο “τραγικό”, ενώ αντίθετα αν η εταιρεία δεν ενταχθεί ομαλά το κόστος είναι πολύ μεγαλύτερο. Το ζητούμενο είναι με την υπάρχουσα υποδομή να καταφέρεις να ενσωματώσεις το νέο τζίρο στις μεικτές πωλήσεις της μητρικής εταιρείας. Μετράει επίσης το μέγεθος της υπό εξαγορά επιχείρησης, καθώς όσο πιο μεγάλη είναι τόσο δυσκολότερη είναι η ενσωμάτωση, η οποία όμως προσφέρει πολλαπλάσια οφέλη”.

Σημαντική παράμετρος της εξαγοράς και της μετέπειτα συγχώνευσης είναι το θέμα του προσωπικού. Χρειάζεται οπωσδήποτε εκπαίδευση, ώστε να μπορέσει να μπει στη φιλοσοφία της μητρικής, αλλά και εσωτερική επικοινωνία ώστε οι εργαζόμενοι να μη νιώσουν ότι κινούνται “στα τυφλά”. “Το θέμα αυτό”, επισημαίνει ο κ. Καρακώστας, “μπορεί να κάνει τη συγχώνευση από πολύ εύκολη έως αδύνατη. Επιπλέον, αν αποφασιστεί πριν την υλοποίηση της συμφωνίας ότι πρέπει να θυσιαστούν κάποιες θέσεις εργασίας για τη μείωση του λειτουργικού κόστους, οι κινήσεις πρέπει να γίνουν ταχύτατα, ώστε να μην επηρεαστεί αρνητικά η ψυχολογία όλων των εργαζόμενων. Η εμπειρία έχει δείξει ότι χρειάζεται πολύς χρόνος για να λάβεις μια απόφαση, αλλά από τη στιγμή που θα την πάρεις πρέπει να ενεργήσεις πολύ γρήγορα.

Ένα άλλο σημαντικό θέμα είναι εκείνο της διοικητικής δομής. Ιδιαίτερα στις συγχωνεύσεις είναι ένα θέμα που έχει οδηγήσει σε “ναυάγιο” συμφωνίες που στα “χαρτιά” φαίνονταν καλές. Θα συμμετάσχουν ή όχι κάποια μέλη της απελθούσας διοίκησης στο Δ.Σ. της νέας εταιρείας; “Συνήθως”, προσθέτει ο κ. Καρακώστας, “η γνώμη του βασικού μετόχου υπερισχύει, αλλά αν μπεις σε τέτοια λογική κινδυνεύεις να χαλάσεις το κλίμα μέσα στην εταιρεία σου”.

Εκ των προτέρων πρέπει ακόμη να έχει συμφωνηθεί συγκεκριμένο πλάνο για την “επόμενη ημέρα”, ώστε να μειώσεις τις πιθανότητες να πάει κάτι στραβά. Σε αυτό το σημείο οτιδήποτε κι αν πάει στραβά συνεπάγεται απώλεια χρημάτων.

Η ευελιξία είναι αντιστρόφως ανάλογη με το μέγεθος μιας επιχείρησης: όσο αυτή μεγαλώνει τόσο χάνει σε ευελιξία. Παλαιότερα οι εταιρείες ήταν πιο προσωποκεντρικές. Με τη μεγέθυνσή τους όμως χρειάζεται συγκεκριμένο στρατηγικό πλάνο, αυστηρή τήρηση διαδικασιών και ανάληψη πρωτοβουλιών σε επίπεδο μεσαίων και ανώτερων στελεχών. Όμως μια μεγάλη επιχείρηση είναι πιο καλά “θωρακισμένη”. Οι άνθρωποι του χώρου παραλληλίζουν τις επιχειρήσεις με τα καράβια. Όπως λένε χαρακτηριστικά, είναι αλήθεια ότι μια μικρή επιχείρηση διαθέτει τέτοια ευελιξία ώστε να κινείται πιο γρήγορα, από την άλλη πλευρά όμως δεν διαθέτει τη δύναμη να προστατευτεί στις μεγάλες “φουρτούνες”.

Η τάση των εξαγορών και συγχωνεύσεων στο λιανεμπόριο ξεκίνησε στο εξωτερικό από τις ΗΠΑ τη δεκαετία του ’70. “Η συγκεκριμένη αγορά”, τονίζει ο κ. Χ. Πεζούλας (Business Deals), “λόγω της ενιαίας εμπορικής πολιτικής και της τεράστιας πληθυσμιακής δύναμης ευνοούσε τη γιγάντωση του λιανεμπορίου. Έτσι δημιουργήθηκαν τεράστιες αλυσίδες, κάθε μια από τις οποίες διαθέτει 3.500-4.000 καταστήματα σε όλη την επικράτεια των Ηνωμένων Πολιτειών. Στη συνέχεια η αγορά σταθεροποιήθηκε και παράλληλα με τους μεγάλους παίκτες υπάρχουν και οι μικρομεσαίοι”.

Μια δεκαετία αργότερα, στις αρχές του ’80, η τάση των εξαγορών πέρασε στην άλλη πλευρά του Ατλαντικού, επιφέροντας τεράστιες αλλαγές στο ευρωπαϊκό λιανεμπόριο. Η Γερμανία, μια αγορά ιδιαίτερα ανταγωνιστική, η Γαλλία και η Μεγάλη Βρετανία –μια αγορά πιο ιδιόμορφη, που ευνόησε τη δημιουργία μεγάλων αλυσίδων λόγω της γεωγραφικής της θέσης- σηματοδότησαν την αρχή των εξελίξεων. “Σήμερα οι 10 πρώτες αλυσίδες της Ευρώπης”, προσθέτει ο κ. Πεζούλας, “ελέγχουν το 35-40% του συνολικού τζίρου. Εξακολουθούν να επεκτείνονται συνεχώς, όχι όμως μέσω της δημιουργίας καταστημάτων megastores, αλλά επενδύοντας σε κάθε κατηγορία του λιανεμπορίου. Έτσι διαθέτουν μεγάλα, μεσαία και μικρά καταστήματα, αλλά και discount stores, με τον ίδιο τρόπο που η Carrefour δραστηριοποιείται στην Ελλάδα. Άλλωστε, τα μεσαία και μικρά καταστήματα προτιμώνται από τον καταναλωτή με την προϋπόθεση ότι διαθέτουν ευχάριστο περιβάλλον και μια σχετική ποικιλία”.

Η τάση συγκέντρωσης του λιανεμπορίου έχει ήδη συντελεστεί σε άλλους κλάδους της Ευρώπης. “Θα πρέπει να λάβουμε υπόψη μας”, υπογραμμίζει ο κ. Κ. Καρακώστας (Marfin), “ότι η Ευρώπη τώρα γεννιέται με τη μορφή ομοσπονδιακού κράτους, γεγονός που ευνοεί τη συγκέντρωση, ιδιαίτερα στο λιανεμπόριο, που είναι πολύ διαφορετικός κλάδος από ό,τι για παράδειγμα η βιομηχανία. Η συγκέντρωση εξαρτάται άλλωστε άμεσα και από την κατάσταση που επικρατεί στις κεφαλαιαγορές: βλέπουμε ότι στη βιομηχανία σε καλές χρηματιστηριακές περιόδους ευνοείται η συγκέντρωση, ενώ σε κακές υπάρχει η τάση πώλησης κάποιων δραστηριοτήτων που δεν αποδίδουν τα προσδοκώμενα. Πιθανόν, αν δημιουργηθούν στο ευρωπαϊκό λιανεμπόριο τόσο τεράστια σχήματα να φτάσουμε εκεί. Αλλά σίγουρα δεν είμαστε ακόμη εκεί”.