ΕΙΝΑΙ ΣΩΣΤΟΣ ΗΓΕΤΗΣ Ο MANAGER ;

Η πλημμύρα των ξένης προέλευσης δοξασιών και μεθόδων γύρω από το Μάνατζμεντ, που έχει κατακλύσει τα τελευταία χρόνια την Ελλάδα στο χώρο της Διοίκησης του δημοσίου, κυρίως όμως του ιδιωτικού τομέα, ενσπείρει σύγχυση και θέτει διλήμματα για το ποιες πρακτικές είναι σκόπιμο να υιοθετηθούν, με στόχο να επέλθει επιτέλους και στη χώρα μας ο πολυπόθητος ουσιαστικός, και όχι μόνο ο καθηλωμένος σε κούφια λόγια, «γλυκερός», εκσυγχρονισμός / εξευρωπαϊσμός.

ΤΟΥ ΓΙΑΝΝΗ ΒΑΛΑΣΙΔΗ(*)

Μπροστά σε μια εισβολή ιδιόρρυθμου πνευματικού πλούτου, όπως είναι μεταξύ άλλων η περί Μάνατζμεντ διεθνής βιβλιογραφία, οφείλουμε να εναρμονίσουμε την ξένη γνώση και εμπειρία με τα καθ’ ημάς. Όπου τούτο είναι εφικτό, ας προσαρμόσουμε την ξένη πρακτική στην ελληνική παράδοση. Εκεί, όμως, που επιβάλλεται κάτι διαφορετικό, πρέπει να συμπεριφερθούμε ίσως και τελείως αντίθετα: να ανατρέψουμε δηλαδή το υπάρχον σκηνικό και με τη συμπαράσταση ξένων προτύπων που στην ουσία είναι και αυτά “δικά” μας αφού, κατά κανόνα, εκπορεύονται από πανάρχαιες ελληνικές ρίζες.

Το ερώτημα του τίτλου “Είναι ηγέτης ο μάνατζερ;”, μπορεί να διευρυνθεί και να πάμε στη ρίζα του ερωτήματος “τι είναι ηγέτης;”.

Κατά διαστήματα, δια μέσου της Ιστορίας, η έννοια του πάσης φύσεως ηγέτη άγγιζε τα όρια του πιο τραγελαφικού ναρκισσισμού, της πιο εξωφρενικής υπερεκτίμησης: “Η παγκόσμια ιστορία των επιτευγμάτων του ανθρώπου, είναι κατά βάθος η Ιστορία των μεγάλων ανδρών”, γράφει ο Θωμάς Καρλάιλ, γνωστός Άγγλος συγγραφέας και ιστορικός του 19ου αιώνα, που ως ένα σημείο επινόησε και εν συνεχεία ύμνησε υπέρμετρα τις αρετές του γεννημένου “χαρισματικού” ηγέτη. “Όσα πράγματα βλέπουμε να έχουν επιτευχθεί στον κόσμο μας, αποτελούν ουσιαστικά το εξωτερικό υλικό περίβλημα (αποτέλεσμα), την πραγμάτωση και ενσάρκωση των σκέψεων, που εμφωλεύουν σε μεγάλους άνδρες. (Ο μεγάλος άνδρας, ο ήρωας) είναι η ζωντανή φωτεινή πηγή… (είναι) το φως που καταυγάζει το έρεβος του κόσμου…”.

Σε αντίθεση με αυτές τις εξεζητημένες, ελιτίστικες, σχεδόν μεταφυσικές δοξασίες, οι σύγχρονες αντιλήψεις για τον ηγέτη στο χώρο του Μάνατζμεντ αναφέρονται σ’ έναν τύπο ανθρώπου που χωρίς να ναρκισσεύεται και να διεκδικεί τον τίτλο του “ήρωα”, προσπαθεί ν’ αναδείξει την προσωπικότητα των άλλων, π.χ. των υφισταμένων του, καλλιεργώντας ό,τι θετικό, εποικοδομητικό ή ακόμα και “ηρωικό” κρύβουν μέσα τους.

Κάτω από μια τέτοια σκοπιά, ο πιο κατάλληλος για ηγέτης είναι αυτός που:

• Διοικεί τους άλλους, με τελική επιδίωξη να τους μάθει να διοικούν τον εαυτό τους. Ένας τέτοιος ηγέτης αξιολογεί την επιτυχία του με βάση τη μέτρηση της επιτυχίας των συνεργατών του. Συνεπώς, η πραγματική δύναμη ενός ηγέτη εκπορεύεται από την ικανότητά του να μπορεί να διευκολύνει την αυτοδιοίκηση (“αυτοηγεσία”) των υφισταμένων και όχι από τη δεξιοτεχνία να υποτάσσει τη θέληση των άλλων στη δική του. Σαν κατακλείδα, οι καλύτεροι ηγέτες είναι εκείνοι που κάνουν τους άλλους να μην τους έχουν ανάγκη.

Η εισαγωγή μιας νέας νοοτροπίας στο ελληνικό Μάνατζμεντ, ειδικότερα στο χώρο της άσκησης επιρροής της ηγεσίας, έχει μεγάλη σημασία και επείγει. Πρέπει να γίνει γρήγορα. Γιατί είναι τεράστιο το κόστος της καθυστέρησης από τις αρνητικές δυνάμεις που αφθονούν, ενδημούν και συνακόλουθα δραστηριοποιούνται σε όλους τους τομείς της διοίκησης αυτού του τόπου, που γαντζώνονται από ξεπερασμένες δομές, για να διαιωνίσουν παράλογες, εθνοκτόνες ή και αυτοκαταστροφικές συνήθειες ή που συντηρούν σε μόνιμη βάση τερατώδεις ιδιοτέλειες.

Εδώ, κατά την άποψή μας, πρέπει να επιχειρηθεί μια επιλεκτική προσέγγιση και εν συνεχεία να μεθοδευτεί η προσπάθεια για να συζευχθεί, στο μέτρο του δυνατού, το παλιό με το καινούργιο, το ελληνικό με το ξένο. Είναι δηλαδή ανάγκη να πρυτανεύσει και σε μας ένα πνεύμα “εκλεκτικισμού”, ανάλογο προς εκείνο που ώθησε κάποτε τους Ρωμαίους της κλασικής περιόδου να περισυλλέξουν επιλεκτικά από την αρχαία ελληνική σοφία ό,τι θεώρησαν χρήσιμο, πρακτικό και εφικτό και να το μετουσιώσουν στο στέρεο εκείνο νομικό πλέγμα και διοικητικό σκεπτικό, που με τη βοήθειά τους έχτισαν τα θεμέλια μιας πανίσχυρης αυτοκρατορίας με δισχιλιετή, περίπου, διάρκεια. Επομένως, το πνεύμα του “εκλεκτικισμού” με τα δύο συγγενή παρακλάδια του: την επιλεκτική προδιάθεση αλλά και την πολυσυλλεκτικότητα, είναι ακριβώς αυτό που προσιδιάζει και στη σημερινή εποχή της παγκοσμιοποίησης, της ένταξης των κρατών του κόσμου σε συνεχώς διευρυνόμενα πολιτικά, οικονομικά και πολιτισμικά σχήματα.

Προσεγγίζοντας τώρα και εμείς, επιλεκτικά και πολυσυλλεκτικά, το χώρο της ηγεσίας, προτείνουμε, κατά τρόπο βέβαια τελείως ενδεικτικό, τα εξής:

Κατά το πρότυπο της γνωστής ανάπτυξης διοικητικών μεθόδων με το όνομα "Διοικητικό Πλέγμα", ("Managerial Grid" των Robert Blake και Jane Mouton), υιοθετείστε Γενικές Αρχές Ηγεσίας, που θα πλαισιώνουν και θα οριοθετούν το τι σχεδιάζετε να πράξετε αλλά και το τι και πώς το πράττετε.

Εδώ έχουμε δύο θέματα: τις Γενικές Αρχές Ηγεσίας και τη συμπεριφορά, δηλαδή τον τρόπο με τον οποίο εξωτερικεύεται και δραστηριοποιείται κάποιος.

Οι Γενικές Αρχές του κάθε μάνατζερ μένουν πάντα οι ίδιες, δεν εγκαταλείπονται, έστω κι αν αντιμετωπίζουμε νέες καταστάσεις. Αντίθετα, η συμπεριφορά και το "στυλ" του μάνατζερ αλλάζει ανάλογα με τη συγκεκριμένη περίσταση (βλέπε κατωτέρω).

Παράδειγμα: Η ανοιχτή επικοινωνία είναι ουσιαστική κατά την άσκηση των ατομικών και ομαδικών καθηκόντων, αποτελεί μια Γενική Αρχή Ηγεσίας του Διοικητικού Πλέγματος (του Managerial Grid). To τι είδους, όμως, επικοινωνία θα επιλέξω και ποια επικοινωνιακά μέσα θα χρησιμοποιήσω, συνιστά θέμα συμπεριφοράς που εξαρτάται από τις συνθήκες κάτω από τις οποίες τελώ.

Γνωρίστε το πρότυπο της "Αυτόνομης Εργασιακής Ομάδας" και κάντε τους συνεργάτες σας, όσο κάτι τέτοιο είναι εφικτό, άτομα αυτοδύναμα,αυτόνομα, ανεξάρτητα. Η τεχνική της δημιουργίας αυτής της ομάδας, που επινοήθηκε στις αρχές της δεκαετίας του ’70 από τη διοίκηση της σουηδικής αυτοκινητοβιομηχανίας Βόλβο, λοιδωρήθηκε αρχικά από τους Αμερικανούς, για να υιοθετηθεί αργότερα και μάλιστα με σημαντική επιτυχία από αμερικανικές επιχειρήσεις, όπως η General Motors και η Digital Equipment.

Η Αυτόνομη Εργασιακή Ομάδα δεν έχει άμεσο τυπικό προϊστάμενο, αλλά διοικείται έμμεσα με βάση λειτουργικές εντολές και οδηγίες από κεντρικές υπηρεσίες και με την ενεργοποίηση κατάλληλων συστημάτων σχεδιασμού και ελέγχου. Πρόκειται ουσιαστικά για μια ομάδα χωρίς προϊστάμενο, που διαλέγει ωστόσο αρχηγό στο εσωτερικό της, ανάμεσα στα ίδια τα μέλη της. Θεωρείται ότι ο εσωτερικά επιλεγμένος ηγέτης, χάρη στο γόητρο που ασκεί εξαιτίας είτε της εξειδίκευσής του, είτε κάποιας άλλης “ακτινοβολίας”, μπορεί να διοικήσει καλύτερα από έναν τυπικό προϊστάμενο.

Κατά το πρότυπο της Αυτόνομης Εργασιακής Ομάδας, λοιπόν, αλλά και κάθε αυτονομίας, που προτρέπει τον εργαζόμενο ν’ αυτοπροσδιορίζεται και ν’ αυτοδιοικείται στο χώρο της εργασίας, χρησιμοποιείστε ξανά το πασίγνωστο σύνθημα που επινόησαν κάποτε, πριν μερικές δεκαετίες, κατά τη χορήγηση αναπτυξιακής βοήθειας οι εκβιομηχανισμένες χώρες προς τις αναπτυσσόμενες: “Βοήθεια για Αυτοβοήθεια”.

Με τον ίδιο τρόπο ο ηγέτης υπάρχει και “λειτουργεί” για να βοηθά τους υφισταμένους του να γίνουν και αυτοί ηγέτες, κατ’ αρχήν του εαυτού τους και εν συνεχεία των άλλων, σε μια ατέρμονα προσπάθεια ανακύκλησης για συνεχή αναβάθμιση αξιών και ανθρώπων.

Προσέξτε κυρίως τις αξίες που θεμελιώνουν το όραμα και δίνουν ένα ξεχωριστό νόημα στην οργάνωσή σας. Τέτοιες αξίες θα μπορούσαν να είναι, περιγραφικά, μεταξύ άλλων οι ακόλουθες:

• Είμαστε οι καλύτεροι και δίνουμε το παράδειγμα!
• Προσέχουμε τις λεπτομέρειες κατά την εκτέλεση.
• Εκτιμούμε ιδιαίτερα όσους από τους συνεργάτες μας αποδεικνύονται καινοτόμοι.
• Πιστεύουμε στη σημασία των άτυπων σχέσεων γιατί προάγουν την επικοινωνία.
• Αν εργαζόμαστε σε επιχείρηση αναγνωρίζουμε απόλυτα την ανάγκη να αναπτύσσεται οικονομικά.
• Κάντε την εκπαίδευση/επιμόρφωση κομμάτι από τη λειτουργία της οργάνωσης, αλλά και μόνιμο συστατικό στοιχείο της ζωής των ανθρώπων σας.

Είναι γνωστό ότι έχει “στραβώσει”, γενικά, το κλίμα της εκπαίδευσης/επιμόρφωσης/κατάρτισης στον τόπο μας και ότι στον επαγγελματικό/επιχειρησιακό χώρο επικρατεί εν προκειμένω – με την ακούσια συμβολή του πακτωλού των σχετικών κονδυλίων Ντελόρ/Σαντέρ – οργανωτικό χάος και απερίγραπτη διαφθορά.

Παρ’ όλα αυτά, η καταλυτική συνεισφορά της εκπαίδευσης/επιμόρφωσης και της επαγγελματικής κατάρτισης στην παντός είδους ανάπτυξη, δεν επιτρέπεται να υποβαθμίζεται. Αντίθετα: είναι ανάγκη να γίνει κοινή συνείδηση πως η γνώση και η εμπειρία που προκύπτουν από συστηματική μάθηση αποτελούν τη μοναδική ελπίδα και την αναντικατάστατη οδό προς την ουσιαστική αναβάθμιση του ανθρώπινου δυναμικού στον τόπο μας.

Όλες οι ελληνικές επιχειρήσεις, μεγάλες ή μικρές, με το πακέτο Ντελόρ-Σαντέρ, ή χωρίς αυτό, με κρατική ενίσχυση ή και μόνες, οφείλουν να συνειδητοποιήσουν τον επενδυτικό χαρακτήρα της γενικής ή εξειδικευμένης μάθησης και να συμπεριφερθούν ανάλογα, εφόσον βέβαια σκέπτονται μακροπρόθεσμα.

Σημειωτέον ότι υπάρχει πια σήμερα μια απεριόριστη ποικιλία εκπαιδευτικών/επιμορφωτικών προγραμμάτων, “κομμένων και ραμμένων” στα μέτρα κάθε επιχείρησης.

• Δώστε στους συνεργάτες σας την ευκαιρία να εθιστούν πρακτικά στη συστημική σκέψη

Συστημική(και όχι συστηματική) είναι η σκέψη που συναρτάται με το σύστημα. Εξάλλου, η λέξη “σύστημα” συνιστά μια έννοια που έχει εισβάλει και παγιωθεί εδώ και πολλά χρόνια στο χώρο της Οικονομίας και του Μάνατζμεντ.

Ζούμε σ’ έναν κόσμο συστημάτων, δηλαδή σ’ έναν κόσμο συναρτήσεων, αλληλεξαρτήσεων, αλληλεπιδράσεων. Τίποτα δεν λειτουργεί αφ’ εαυτού και μόνο του σε όλη τη διάρκεια της ύπαρξής του. Το κάθε τι υπάρχει σε συνάρτηση με κάτι άλλο, με το οποίο αλληλοσυμπληρώνεται, που το επηρεάζει και επηρεάζεται από αυτό.

Επιπλέον, κάθε σύστημα αποτελείται από τα επί μέρους στοιχεία που το συνθέτουν. Κάποιο οικονομικό (υπο) σύστημα, π.χ., μπορεί ν’ αποτελείται από τα στοιχεία: ζήτηση, παραγγελίες προς τη βιομηχανία, παραγωγή, ανεργία. Αν διογκωθεί η ζήτηση πολλαπλασιάζονται οι παραγγελίες προς τη βιομηχανία, αυξάνεται η παραγωγή (και κατ’ επέκταση ο αριθμός των θέσεων εργασίας) και μειώνεται η ανεργία. Αντίθετα, αύξηση της ανεργίας σημαίνει κατά κανόνα ελάττωση του αριθμού των θέσεων εργασίας (λόγω πτώσης της παραγωγής), επειδή μειώθηκαν οι παραγγελίες προς τη βιομηχανία εξαιτίας συρρίκνωσης της ζήτησης. Ο σύγχρονος μάνατζερ πρέπει να είναι σε θέση να εντοπίζει τα στοιχεία που συγκροτούν το σύστημα, να προσδιορίζει τις σχέσεις μεταξύ των στοιχείων, ν’ αποκαλύπτει το νόημα αυτών των σχέσεων.

Τέλος, σύμφωνα μ’ ένα πάγιο κανόνα, τα συστήματα συνιστούν κάτι άλλο σε σχέση με τα καθέκαστα, επί μέρους, στοιχεία τους. Ενίοτε συνιστούν κάτι τελειότερο ή πληρέστερο, συνήθως όμως κάτι διαφορετικό. Ο μάνατζερ με συστημική σκέψη και εμπειρία μπορεί να διαγνώσει τη φύση και τις ιδιότητες του συστήματος και, προκαταλαμβάνοντας τη συμπεριφορά του, να προσδιορίσει ή ακόμα και να σχεδιάσει την πορεία του.

Από τα προαναφερθέντα συνάγεται, ως ένα σημείο, πως η συστημική σκέψη:

-αφενός μεν είναι απαραίτητη για την κατανόηση των φαινομένων και το χειρισμό των συστημάτων στο χώρο του Μάνατζμεντ ενώ,

-αφ’ ετέρου είναι δυνατόν να διδαχθεί και να αφομοιωθεί σαν οποιοδήποτε άλλο αντικείμενο μάθησης.

Δώστε λοιπόν στους συνεργάτες σας την ευκαιρία να αποκτήσουν εμπειρίες σε θέματα συστημικής σκέψης:

• με πρακτικές εφαρμογές, π.χ. ασκήσεις κλπ., στα πλαίσια των κατάλληλων εκπαιδευτικών προγραμμάτων,

• με τη χρησιμοποίηση διαφόρων τεχνικών, π.χ. παρακινητικών μεθόδων, όπως η “κυκλοτερής εργασία” (Job Rotation), όπου ο συνεργάτης βιώνει και κατ’ επέκταση κατανοεί τις ποικίλες όψεις, τα διάφορα επί μέρους στοιχεία που συγκροτούν το σύστημα της Οργάνωσης,

• με τη συμμετοχή στο σχεδιασμό και στην πραγμάτωση της Αλλαγής.

• Εξοβελίστε τον πατερναλισμό σαν διοικητική πρακτική και μέθοδο ηθικής καταξίωσης

Οι πανίσχυρες, σχεδόν ακαταμάχητες δυνάμεις του πατερναλισμού, που εμφωλεύουν κατά κανόνα σε οικονομικά βραδυπορούσες χώρες, με περισσότερο ή λιγότερο αυταρχικά συστήματα διακυβέρνησης, συναντιούνται επίσης συχνά και σε εκβιομηχανισμένα κράτη, είναι δε έντονα αισθητές στην Ελλάδα.

“Ο πατερναλιστής χειρίζεται τους υφισταμένους σαν μέλη της οικογένειας της εταιρείας λέγοντάς τους πώς να εκτελέσουν κάθε… δραστηριότητα. Οι υφιστάμενοι… μαθαίνουν γρήγορα ότι ο προϊστάμενος είναι ευχαριστημένος, μόνον όταν χειρίζονται τα προβλήματα με το δικό του τρόπο…

Σχεδιασμός:… προσπαθώ να κάνω τους άλλους να φτάσουν στο ίδιο συμπέρασμα με μένα.

Καθοδήγηση:…συζητώ το τι πρέπει να γίνει, μέχρις ότου (οι υφιστάμενοι) δουν τα πράγματα κάτω από τη δική μου σκοπιά.

Έλεγχος:… ανταμείβω αυτούς που βλέπουν τα πράγματα όπως εγώ και επιπλήττω αυτούς που αντιστέκονται..…”.

Δεν είναι επομένως παράξενο ότι οι συνεργάτες, έπειτα από μια τέτοια διοικητική πρακτική:

• ζουν κάτω από καθεστώς εξάρτησης,

• φοβούνται ν’ αναπτύξουν πρωτοβουλίες,

• στερούνται δημιουργικότητας,

• αποφεύγουν τις ευθύνες,

• περιμένουν οδηγίες,

• καθηλώνουν την παραγωγικότητά τους σε επίπεδα ρουτίνας, όπως άλλωστε τους ζητήθηκε,

• παρουσιάζουν ολοένα περισσότερα σημάδια ανωριμότητας,

• δεν ενδιαφέρονται ν’ αποκτήσουν αυτονομία/αυτοδυναμία.

Βάλτε στη ζωή σας τις Αρχές της Ολικής Ποιότητας

Οι πιο έγκυρες από τις προαναφερθείσες αρχές είναι οι θετικές και αρνητικές προτροπές του W. Edwards Deming, από τις οποίες παραθέτουμε μια χαρακτηριστική επιλογή.

-Δημιουργείστε σταθερότητα του σκοπού για διαρκή βελτίωση των προϊόντων και υπηρεσιών.

-Μην εξαρτάστε από την τελική επιθεώρηση για την επίτευξη ποιότητας.

-Θέστε τέρμα στην πρακτική της αγοράς προμηθειών με μοναδικό κριτήριο την τιμή.

-Διώξτε το φόβο.

-Γκρεμίστε τα εμπόδια ανάμεσα στα τμήματα και τους ανθρώπους.

-Καθορίστε μια μόνιμη δέσμευση της ανώτερης διοίκησης για ατέρμονα βελτίωση της ποιότητας και παραγωγικότητας.

-Μη δίνετε έμφαση στα βραχυπρόθεσμα οφέλη.

-Μη χρησιμοποιείτε ορατούς μόνο αριθμούς.

-Μην προσπαθείτε πάντα να ποσοτικοποιείτε τη βελτίωση.

-Μην αντιστέκεστε στην πρόκληση της ποιότητας με την υπεκφυγή ότι τα δικά σας προβλήματα είναι διαφορετικά.

-Μην επαναπαύεστε στην εγκαθίδρυση του παραδοσιακού μηχανισμού για “Έλεγχο Ποιότητας”.

-Μην πέφτετε στην πλάνη των “μηδέν ελαττωμάτων”.

Από το βιβλίο: “Πώς θα ξεφύγουμε από την Κρίση” (W. Edwards Deming: Out of the Crisis, Cambridge, Mass., M I T Press, 1986).

-Για το Πλέγμα του Μάνατζμεντ (Managerial Grid) την ελληνική έκδοση των Robert R. Blake και Jane S. Mouton: “Ιδανική διοίκηση με το κλειδί GRID”, εκδόσεις ΓΑΛΑΙΟΣ, 1985.

-“Για την Αυτόνομη Εργασιακή Ομάδα”: Gyllenhammer, P.G.: People at Work, Reading, Mass., 1977.

-Για τη Συστημική Σκέψη έχει ήδη σχηματισθεί μια απέραντη βιβλιογραφία, κατ’ αρχήν στην αγγλική, γαλλική και γερμανική γλώσσα. Στα ελληνικά, μια σύντομη εισαγωγή στο θέμα αποτελούν ορισμένα κείμενα του Γιάννη Βαλασίδη: :”Η εποχή της Συστημικής Σκέψης και κατ’ επέκταση της Αλλαγής [της συνειδητά επιζητούμενης μεταβολής] και της Ποιοτικής Αναβάθμισης”, Αθήνα, 1998.

(*) Σύμβουλος επιχειρήσεων